Determinan Merger Dan Akuisisi : studi di perusahaan non-keuangan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia periode 2004-2013

PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA

DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

RIZKI WIBOWO

NIM: 1111081000069

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

i

PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA

DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

RIZKI WIBOWO

NIM: 1111081000069

Dibawah Bimbingan

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Suhendra, S.Ag., MM Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed NIP. 19711206 200312 1 001 NIP.19770608 201101 2 003

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Selasa 10 Maret 2015 telah dilakukan Ujian Komprehensif atas mahasiswa:

Nama : Rizki Wibowo

NIM : 1111081000069

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa

mahasiswa tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk

melanjutkan ke tahap ujian skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 10 Maret 2015

1. Arif Fitrijanto, M.Si ( )

NIP. 19711118 200501 1 003 Ketua

2. Drs. Slamet Riyadi, MM ( )

NIP. Sekretaris

3. Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed ( )

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Hari ini, Kamis, 28 Mei 2015, telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa:

Nama : Rizki Wibowo

NIM : 1111081000069

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa

tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan skripsi ini diterima sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 28 Mei 2015

4. Dr. Desmadi Saharuddin, Lc., MA ( )

NIP. 2011077201 Ketua

5. Titi Dewi Warninda, SE., M.Si ( )

NIP. 19731221 200501 2 002 Sekretaris

6. Hemmy Fauzan, SE., MM ( )

NIP. 19760822 2007011 014 Penguji Ahli

7. Dr. Suhendra, S.Ag., MM ( )

NIP. 19711206 200312 1 001 Pembimbing I

8. Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed ( )

LEMBAR PERNYATAAN

KEASLIAN KARYA ILMIAH

Yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : Rizki Wibowo

No. Induk Mahasiswa : 1111081000069

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Jurusan : Manajemen

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian ini, saya:

1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan mempertanggungjawabkan.

2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli atau tanpa izin pemilik karya.

4. Tidak melakukan pemanipulasian atau pemalsuan data.

5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini.

Jikalau kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui pembuktian yang dapat dipertanggungjawabkan, ternyata memang ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan diatas, maka saya siap untuk dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Jakarta, 5 Juni 2015 Yang menyatakan,

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

A. Identitas Pribadi

1. Nama : Rizki Wibowo

2. Tempat, tanggal lahir : Tegal, 11 Juli 1992 3. Jenis Kelamin : Laki-laki

4. Agama : Islam

5. Alamat : Jl. Pedongkelan RT 005 RW 05 No. 7 Kelurahan Cilincing, Kecamatan Cilincing, Jakarta Utara, 14120

6. No. Telepon : 089630903883

7. E-mail : rizkiwibowow@yahoo.com

B. Pendidikan

1. MI Miftakhul Ulum Kebandingan Tegal (Tahun 1998-2004)

2. SLTPN 143 Jakarta Utara (Tahun 2004-2007)

3. MAN 5 Marunda Jakarta Utara (Tahun 2007-2010)

4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta (Tahun 2011-2015)

C. Pengalaman Organisasi

1. 2007 – 2011 : Anggota RISMAZ (Remaja Islam Masjid Jami’ Masrotut Tanzih) Semper Timur – Jakarta Utara. 2. 2008 – 2009 : Anggota Ekskul Rohis MAN 5 Jakarta Utara. 3. 2008 – 2010 : Anggota Ekskul Futsal MAN 5 Jakarta Utara. 4. 2012 – 2013 : Anggota Divisi Kesenian dan Kebudayaan - HMJ

(Himpunan Mahasiswa Jurusan) FEB UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, WORKING

ENVIRONMENT AND EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

ON EMPLOYEES PERFORMANCE

(Case Study in PT. BPR Arthapuspa Mega)

By: Rizki Wibowo

ABSTRACT

The aim of this study is to see the influence of leadership, working environment and equal employment opportunity on employees performance in PT. BPR Arthapuspa Mega. The sample in this study amounted 56 employees. The analysis method used is multiple regression. Data were analyzed using SPSS 22.0 statistical software. The significant level (alpha) used in this study is 5%.

The results of this study showed F test that leadership, working environment and equal employment opportunity simultaneously affect employees performance with sig F 0,000 < alpha 0,05 and F count value of 27,014 > F tabel value of 2,78. Than the result of t test, leadership partially affect on employees performance with value of sig t 0,000 < alpha 0,05 and t count value of 5,515 > t tabel value of 1,675. Working environment partially affect on employees performance with value of sig t 0,036 < alpha 0,05 and t count value of 2,154 > t tabel value of 1,675. Equal employment opportunity partially affect on employees performance with value of sig t 0,026 < alpha 0,05 and t count value of 2,288 > t tabel value of 1,675. So it can be concluded that leadership, working environment and equal employment opportunity simultaneously or partially affect on employees performance in PT. BPR Arthapuspa Mega.

Keywords: Leadership, Working Environment, Equal Employment Opportunity and Employees Performance.

vii

PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA

DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY

TERHADAP KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)

Oleh: Rizki Wibowo

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan di PT. BPR Arthapuspa Mega. Sampel dalam penelitian ini berjumlah 56 karyawan. Metode analisis yang digunakan adalah Regeresi Linier Berganda (Multiple Regretion). Data dianalisis dengan menggunakan software statistik SPSS 22.0. Tingkat signifikansi (alpha) yang digunakan pada penelitian ini adalah 5%.

Hasil dari penelitian ini menunjukkan dalam uji F bahwa Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity secara simultan mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig F 0,000 < alpha 0,05 dan nilai Fhitung sebesar 27,014 > Ftabel sebesar 2,78. Kemudian hasil uji t, Kepemimpinan

secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,000 < alpha

0,05 dan nilai thitung sebesar 5,515 > ttabel 1,675. Lingkungan Kerja secara parsial

mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,036 < alpha 0,05 dan nilai thitung sebesar 2,154 > ttabel 1,675. Equal Employment Opportunity secara parsial

mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,026 < alpha 0,05 dan nilai thitung sebesar 2,288 > ttabel 1,675. Jadi dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan,

Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity mempengaruhi Kinerja Karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega baik secara simultan maupun secara parsial.

Kata Kunci: Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, Equal Employment Opportunity, Kinerja Karyawan

KATA PENGANTAR

Alhamdulillaah, segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi

yang berjudul “PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN

EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)” ini dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW yang telah

mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke zaman yang terang benderang.

Penulisan skripsi ini saya lakukan dalam rangka memenuhi salah satu

syarat untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Saya menyadari bahwa

penulisan skripsi ini tidak dapat terselesaikan tanpa do’a, bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak.

Dengan segala kerendahan hati, ucapan terima kasih saya berikan kepada:

1. Secara khusus saya mengucapkan terimakasih yang amat mendalam kepada

kedua orang tua tercinta, ibu Koridah dan bapak Daryoko yang senantiasa

mendidik, membimbing, memotivasi dan mendoakan saya dengan tulus agar

selalu sukses dalam segala hal. Keduanya adalah permata hati yang tak ternilai

harganya bagi saya.

2. Bapak Dr. Arief Mufraini Lc., M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan

ix

3. Ibu Dr. Muniaty Aisyah, Ir., MM selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

4. Ibu Titi Dewi Warninda, SE., M.Si selaku Sekretaris Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag., MM selaku Dosen Pembimbing Skripsi I yang

telah berkenan memberikan bimbingan, tambahan ilmu dan solusi pada setiap

permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini.

6. Ibu Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed selaku Dosen Pembimbing Skripsi II yang juga

telah berkenan memberikan bimbingan, tambahan ilmu dan solusi pada setiap

permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini.

7. Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pengetahuan yang sangat

bermanfaat selama masa perkuliahan.

8. Adik-adikku tercinta, Nia dan Rizki serta seluruh keluarga besar dan

saudara-saudara saya yang senantiasa mendoakan, memberikan motivasi dan semangat

dalam penyusunan skripsi ini.

9. Sahabat-sahabat “PEJANTAN KOSTAN” tercinta; Novian Adhi, Agung Setiawan, Abdul Karim, Subhan, Mulki, Eka Januar, Rizky Wijaya, Tri Roger,

Willian, Heri, dan Fahrudin, yang selalu mengisi hari-hari saya menjadi sangat

menyenangkan dan berkesan selama masa perkuliahan dan juga menjadi

sahabat yang selalu memberikan dukungan dan motivasi dalam segala hal.

10.Untuk Nisa, Nia, Lila, Tasya, Monik, Ina, Ela, Tika, Nca, Syifa, Weni, Tio,

Angkatan 2011 khususnya Manajemen C yang juga telah memberikan

motivasi dan kisah-kisah yang tak terlupakan.

11.Untuk Marwan dan Ahya, sahabat yang telah menemani, memberikan

dukungan dan do’a dalam segala hal.

12.Untuk teman-teman KKN GREAT 2014 yang telah memotivasi dan

mendukung saya.

13.Ka Aris Setiawan, dan para senior-senior yang lain yang memberikan arahan

dan semangat dalam menyelesaikan skripsi dan membantu saya dalam hal-hal

tentang perkuliahan.

14.Seluruh staf dan karyawan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah

Jakarta yang telah memberikan bantuan kepada saya.

15.Seluruh pihak yang turut mendo'akan, mendukung dan membantu dalam

pembuatan skripsi ini, namun tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

Saya menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan

terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang saya miliki. Oleh karena itu, saya

mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun

dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan

semua pihak khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

Jakarta, 5 Juni 2015

Penulis,

xi

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ... i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... v

ABSTRACT ... vi

ABSTRAK ... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... xi

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR LAMPIRAN ... xvi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang ... 1

B. Rumusan Masalah... 8

C. Tujuan Penelitian ... 8

D. Batasan Masalah ... 9

E. Manfaat Penelitian ... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

A. Landasan Teori ... 11

2. Kinerja ... 18

3. Kepemimpinan... 26

4. Lingkungan Kerja ... 34

5. Equal Employment Opportunity ... 39

B. Penelitian Terdahulu ... 44

C. Kerangka Pemikiran ... 46

D. Hipotesis ... 47

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 48

A. Ruang Lingkup Penelitian ... 48

B. Metode Penentuan Sampel ... 48

C. Metode Pengumpulan Data ... 49

D. Metode Analisis Data ... 51

E. Operasional Variabel Penelitian ... 59

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 62

A. Gambaran Umum Objek Penelitian ... 62

1. Sekilas Mengenai PT. BPR Arthapuspa Mega ... 62

2. Visi dan Misi PT. BPR Arthapuspa Mega ... 63

3. Falsafah Kerja PT. BPR Arthapuspa Mega ... 63

4. Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega ... 65

5. Tingkat Pengembalian Kuesioner ... 66

6. Deskriptif Demografi Responden ... 66

B. Pembahasan Hasil Kuesioner ... 68

xiii

a. Uji Validitas ... 68

b. Uji Reliabilitas ... 71

2. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 72

a. Uji Normalitas ... 72

b. Uji Multikolinieritas ... 74

c. Uji Heteroskedastisitas ... 75

d. Uji Autokorelasi ... 77

3. Hasil Uji Hipotesis ... 77

a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ... 77

b. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) ... 79

4. Koefisien Determinasi (R2) ... 83

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 84

A. Kesimpulan ... 84

B. Implikasi ... 85

C. Saran ... 86

1. Saran Bagi PT. BPR Arthapuspa Mega ... 86

2. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya ... 88

DAFTAR PUSTAKA ... 89

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

1.1 Perkembangan Jumlah BPR di Seluruh Indonesia ... 2

1.2 Jumlah Nasabah PT. BPR Arthapuspa Mega ... 4

2.1 Penelitian Terdahulu ... 44

3.1 Operasional Variabel Penelitian ... 60

4.1 Tingkat Pengembalian Kuesioner ... 66

4.2 Deskriptif Demografi Responden ... 66

4.3 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan ... 68

4.4 Hasil Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja ... 69

4.5 Hasil Uji Validitas Variabel Equal Employment Opportunity ... 70

4.6 Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan... 70

4.7 Hasil Uji Reliabilitas ... 71

4.8 Uji Multikolinieritas ... 74

4.9 Uji Heteroskedastisitas Metode Glejser ... 76

4.10 Uji Autokorelasi ... 77

4.11 Uji F ... 78

4.12 Uji t ... 79

xv

DAFTAR GAMBAR

Nomor Keterangan Halaman

2.1 Kerangka Pemikiran ... 46

4.1 Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega ... 65

4.2 Histogram (Uji Normalitas) ... 73

4.3 Normal P-P Plot (Uji Normalitas) ... 73

DAFTAR LAMPIRAN

No. Keterangan Halaman

1. Kuesioner ... 93

2. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kepemimpinan ... 98

3. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Lingkungan Kerja ... 100

4. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel EEO ... 102

5. Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja Karyawan... 104

6. Output SPSS Uji Validitas Variabel Kepemimpinan ... 106

7. Output SPSS Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja ... 107

8. Output SPSS Uji Validitas Variabel EEO ... 108

9. Output SPSS Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ... 109

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan ... 110

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Lingkungan Kerja ... 110

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel EEO ... 110

10. Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan ... 110

11. Output SPSS Uji Normalitas ... 111

11. Output SPSS Uji Multikolinieritas ... 112

11. Output SPSS Uji Heteroskedastisitas ... 112

11. Output SPSS Uji Autokorelasi ... 113

12. Output SPSS Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ... 114

12. Output SPSS Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) ... 114

12. Output SPSS Koefisien Determinasi (R2) ... 114

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Bank merupakan suatu lembaga keuangan yang menghimpun dana

masyarakat dan menyalurkannya kepada pihak yang membutuhkan dan

memiliki peranan yang sangat penting dalam sistem perekonomian suatu

negara termasuk Indonesia. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 Tahun

1998, Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat

dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam

bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan

taraf hidup rakyat banyak.

Salah satu jenis Bank yang ada di Indonesia adalah Bank Perkreditan

Rakyat (BPR). Menurut Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998, Bank

Perkreditan Rakyat adalah Bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara

konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak

memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Dalam kerangka perbankan

nasional, Bank Perkreditan Rakyat (BPR) diharapkan untuk berperan serta

dalam mendorong pembangunan sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

(UMKM) dengan memberikan akses finansial kepada mereka. Peran Bank

Perkreditan Rakyat (BPR) ini menjadi penting karena sejalan dengan program

pemerintah untuk mendukung dan mengembangkan sektor UMKM

kinerja BPR menjadi sangat penting karena akan berpengaruh pada

pertumbuhan sektor UMKM. Dalam tujuh tahun terakhir (2007-2013) jumlah

Bank Perkreditan Rakyat mengalami penurunan, namun pada tahun 2014

mengalami peningkatan meskipun hanya meningkat sejumlah dua BPR dari

tahun sebelumnya, seperti yang terlihat pada tabel 1.1 berikut ini:

Tabel 1.1

Perkembangan Jumlah BPR di seluruh Indonesia

Tahun Jumlah BPR

2007 1.817

2008 1.771

2009 1.733

2010 1.706

2011 1669

2012 1.663

2013 1.634

2014 1.636

(Sumber: Statistik Perbankan Indonesia, diolah kembali)

Kinerja Bank Perkreditan Rakyat secara umum sangat bergantung pada

kualitas penyediaan dana pada aktiva produktif. Kondisi penyediaan dana

pada aktiva produktif yang buruk akan mengakibatkan memburuknya kinerja

bank dan dapat mempengaruhi kelangsungan usaha BPR tersebut. Namun

karena sumber dana Bank Perkreditan Rakyat yang dipinjamkan kepada

masyarakat dalam bentuk kredit tersebut bukan hanya dana milik bank sendiri,

melainkan merupakan dana-dana masyarakat yang disimpan pada Bank

Perkreditan Rakyat, sehingga Bank Perkreditan Rakyat berusaha dan

berlomba-lomba menarik nasabah untuk menabung dan menggunakan layanan

3

kinerja karyawannya dalam menarik nasabah dan juga dalam memberikan

suatu pelayanan yang baik dan memuaskan kepada para nasabahnya, sehingga

banyak nasabah yang menggunakan layanan di suatu Bank Perkreditan Rakyat

tersebut. Dengan demikian, peran Sumber Daya Manusia dalam suatu

perusahaan khususnya Bank Perkreditan Rakyat sangat penting karena kinerja

suatu perusahaan secara umum sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan yang

dimilikinya. Pengelolaan Sumber Daya Manusia yang baik pada suatu

perusahaan adalah cara yang sangat tepat untuk meningkatkan kinerja

karyawan yang akan sangat berdampak terhadap tujuan perusahaan secara

umum. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus dikelola dengan

sebaik-baiknya untuk membantu tercapainya tujuan perusahaan secara umum.

PT. BPR Arthapuspa Mega merupakan salah satu Bank Perkreditan

Rakyat yang beralamat di Jalan Raya Selatan No. 21 Adiwerna, Tegal. Dari

hasil laporan yang dibuat oleh PT. BPR Arthapuspa Mega tentang jumlah

nasabah, diketahui adanya perkembangan jumlah nasabah yang tidak stabil

dalam beberapa tahun terakhir. Berikut ini adalah tabel 1.2 yang menunjukkan

Tabel 1.2

Jumlah Nasabah PT. BPR Arthapuspa Mega

TAHUN JUMLAH NASABAH

2010 1.596

2011 1.648

2012 1.386

2013 1.194

2014 1.129

(Sumber: PT. BPR Arthapuspa Mega)

Data jumlah nasabah yang tidak stabil bahkan cenderung menurun

tersebut dimungkinkan karena faktor kinerja para karyawan yang kurang baik.

Kinerja para karyawan tentunya dipengaruhi oleh bagaimana para

pemimpinnya memberikan arahan, motivasi dan bimbingan terhadap

pekerjaan yang diberikan terhadap para karyawannya tersebut. Seperti

menurut Artana (2012) yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang baik

dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kinerja para karyawan.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan

setuju tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat

dilakukan secara efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan

kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Hasibuan, 2007). Kepemimpinan

merupakan faktor penting dalam usaha meningkatkan kinerja karyawan,

dimana pemimpin yang baik dan dibutuhkan adalah pemimpin yang bukan

hanya memerintah namun juga dapat memberikan teladan dan bersedia

memberikan arahan yang baik terhadap kesulitan yang dialami para

5

Dalam dunia bisnis, kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap

jalannya organisasi dan kelangsungan hidup organisasi tersebut. Peran

pemimpin dalam suatu perusahaan sangat diharapkan dalam menciptakan rasa

keadilan bagi karyawan. Karakteristik pemimpin akan berpengaruh terhadap

iklim kerja dalam suatu perusahaan. Seorang pemimpin akan berusaha

mempengaruhi karyawannya agar dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan

kebijakan yang telah ditetapkan, diantaranya dengan memberikan arahan,

bimbingan, pujian, memberikan hadiah dan penghargaan tertentu atas prestasi

karyawannya, melakukan tindakan korektif, dan lain sebagainya.

Selain kepemimpinan, lingkungan kerja di perusahaan juga dapat

mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh karyawan. Seperti yang

dikemukakan oleh Potu (2013), bahwa Lingkungan kerja yang nyaman, aman

dan menyenangkan, akan membentuk budaya kerja yang harmonis dan

produktif sehingga setiap anggota selalu termotivasi untuk memberikan

performa terbaiknya untuk menyelesaikan semua tugas-tugasnya sesuai

dengan peran mereka, dengan demikian maka akan meningkatkan kinerja

karyawan.

Menurut Nitisemito dalam Hasibuan (2007), lingkungan kerja adalah

segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi

dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja

ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan karyawan

sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha peningkatan kinerja karyawan.

layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan dan semangat

karyawan dalam melakukan tugasnya. Sama pentingnya dengan lingkungan

kerja fisik, lingkungan kerja nonfisik yang meliputi komunikasi kerja atasan

dengan bawahan, keramahan sikap antara para karyawan, sikap saling

menghargai diwaktu berbeda pendapat, dan lain sebagainya juga adalah salah

satu cara untuk terus meningkatkan kenyamanan dan semangat kerja karyawan

sehingga kinerja karyawan pun akan meningkat.

Dalam suatu perusahaan, karyawan juga harus mendapatkan perlakuan

yang sama dalam pekerjaannya, dengan kata lain tidak ada diskriminasi dalam

semua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan atau yang biasa disebut

dengan Equal Employment Opportunity (EEO). Bangun (2012) mengemukakan Equal Employment Epportunity (EEO) adalah suatu tindakan yang dilakukan pemberi kerja atas pemberian kesempatan dan perlakuan sama

dalam semua aspek pekerjaan kepada setiap insan di dunia. Equal Employment Opportunity merupakan sesuatu yang didambakan oleh setiap orang yang bekerja di suatu organisasi. Oleh karena itu, program kesempatan dan

perlakuan sama atas pekerjaan sangat penting dilakukan dalam suatu

organisasi untuk menghilangkan diskriminasi dalam pekerjaan atas dasar ras,

warna kulit, jenis kelamin, agama, kepercayaan, politik, status sosial dan

lain-lain.

Prinsip-prinsip non-diskriminasi dan kesetaraan telah menjadi amanat

Konstitusi Indonesia yaitu dalam UUD 1945, dan secara khusus prinsip

7

Tahun 2003 Pasal 5 dan 6 tentang Ketenagakerjaan. Pasal 5 menyatakan

bahwa “setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan”, kemudian pasal 6 menyatakan

bahwa: “setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa

diskriminasi dari pengusaha”.

Equal Employment Opportunity yang baik pada suatu perusahaan akan mempengaruhi kenyamanan serta semangat kerja karyawan sehingga

berdampak terhadap kinerja karyawan. Seperti yang dikemukakan oleh Aisyah

dan Azzuhri (2014), bahwa kinerja karyawan akan meningkat seiring semakin

baiknya penerapan Equal Employment Opportunity dalam semua aspek yang berkaitan dengan pekerjaan dalam suatu perusahaan, dimana semua karyawan

mendapatkan kesempatan yang sama tanpa adanya diskriminasi. Penghapusan

diskriminasi pada semua elemen dalam perusahaan akan membuat karyawan

nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya dan memiliki loyalitas kepada

perusahaan tersebut karena semua karyawan mendapat kesempatan yang sama

untuk terus mengembangkan potensi dirinya dan memberikan inovasi-inovasi

yang baik untuk perusahaan sehingga akan membuat kinerjanya meningkat.

Dari latar belakang di atas maka penulis akan mengadakan penelitian

dengan judul “PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA

DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA KARYAWAN(Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)”.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka

dirumuskan permasalahan sebagai berikut:

1. Apakah kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan? 2. Apakah kepemimpinan berpengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan?

3. Apakah lingkungan kerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan?

4. Apakah Equal Employment Opportunity berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan?

C. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini diantaranya adalah:

1. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity secara simultan terhadap kinerja karyawan. 2. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan secara parsial terhadap

kinerja karyawan.

3. Untuk menganalisis pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap

kinerja karyawan.

4. Untuk menganalisis pengaruh Equal Employment Opportunity secara parsial terhadap kinerja karyawan.

9 D. Batasan Masalah

Agar pembahasan hasil penelitian ini tidak terlalu luas, maka perlu

adanya pembatasan masalah. Penulis dalam hal ini membatasi masalah kinerja

karyawan yang berhubungan dengan kepemimpinan, lingkungan kerja dan

Equal Employment Opportunity yang ada di perusahaan. Sehingga masalah yang diteliti hanya sekitar pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan

Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan di suatu perusahaan, dalam hal ini adalah PT. BPR Arthapuspa Mega.

E. Manfaat Penelitian 1. Bagi Penulis

Penelitian ini merupakan lanjutan dari proses belajar mengajar dalam

rangka mencoba menerapkan ilmu yang pernah penulis terima dengan

keadaan yang ada dilapangan, sehingga penulis harapkan dengan

penelitian ini dapat menjadi pengalaman praktis dan mengetahui sejauh

mana kemampuan teoritis tersebut dapat diterapkan dalam praktik

sehari-hari.

2. Bagi Perguruan Tinggi

Melalui penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan terhadap

perkembangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam ilmu manajemen

sumber daya manusia dalam kaitannya pengaruh kepemimpinan,

lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan.

3. Bagi Perusahaan (PT. BPR Arthapuspa Mega)

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi PT. BPR

Arthapuspa Mega khususnya bagi para pimpinan PT. BPR Arthapuspa

Mega dalam mengambil kebijakan-kebijakan di waktu mendatang.

4. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2007), manajemen sumber daya manusia

(MSDM) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga

kerja agar efektif dan efisien untuk membantu terwujudnya tujuan

perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Peranan MSDM diakui sangat

menentukan bagi terwujudnya tujuan perusahaan, sehingga perusahaan

harus memiliki MSDM yang baik jika ingin mencapai

tujuan-tujuannya.

Sedangkan menurut Mondy (2008), manajemen sumber daya

manusia adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai

tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap

tingkat harus melibatkan diri mereka dengan MSDM. Pada dasarnya,

semua manajer membuat segala sesuatunya terselesaikan melalui

upaya-upaya orang lain, sehingga memerlukan MSDM yang efektif.

Para individu yang berurusan dengan masalah-masalah sumber daya

manusia menghadapi sejumlah besar tantangan, mulai dari tenaga kerja

yang berubah secara terus menerus hingga peraturan-peraturan

pentingnya isu-isu manajemen sumber daya manusia, masalah-masalah

tersebut harus mendapat perhatian besar dari manajemen tingkat atas.

Mangkunegara (2001) mengatakan bahwa manajemen sumber

daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, dan

pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas

jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam

rangka mencapai tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia

dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaaan dan

pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai),

pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara

maksimal didalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan

pengembangan individu pegawai.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan

bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni untuk

mengatur sumber daya manusia secara efektif dan efisien didalam

suatu organisasi sehingga tercapai tujuan bersama yang diinginkan.

Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk

meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap

organisasi. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi

dalam mencapai tujuannya bergantung kepada manusia-manusia yang

mengelola organisasi itu. Oleh karena itu karyawan tersebut harus

dikelola dengan baik sehingga dapat membantu organisasi dalam

13 b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2007), fungsi manajemen sumber daya

manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,

pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.

1) Perencanaan

Perencanaan (Human Resources Planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai

dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya

tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program

kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengembangan, kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian

karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu

tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2) Pengorganisasian

Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian

kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan

koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi

yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta

efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan

dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan

menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan

baik.

4) Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan

bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan

atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan

rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan,

perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi

lingkungan pekerjaan.

5) Pengadaan

Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan

yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik

15

6) Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan

melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang

diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini

maupun masa depan.

7) Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada

perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil

diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat

memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah

minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal

konsistensi.

8) Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,

agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.

Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi

kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal

yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua

9) Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas

karyawan agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.

Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan

yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta

berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.

10)Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan

kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit

terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan

kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan

norma-norma sosial.

11)Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini

disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan,

17

Kemudian menurut Mondy (2008), ada 5 area fungsional yang

terasosiasi dengan keefektifan sumber daya manusia yakni:

1) Susunan Kepegawaian

Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi

yang memastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah

karyawan dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan

organisasi.

2) Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen

sumber daya manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan

dan pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan

pengembangan organisasi, manajemen kinerja dan penilaian.

3) Kompensasi

Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang

diberikan kepada karyawan atas jasa pelayanannya. Penghargaan

yang diberikan berupa salah satu atau kombinasi dari:

a) Kompensasi keuangan langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan

b) Kompensasi keuangan tidak langsung

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan

dalam bentuk tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur,

jaminan kesehatan dan lain sebagainya.

4) Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Keselamatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari

kecelakaan kerja. Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi

karyawan dari penyakit fisik dan emosional. Aspek ini penting

karena karyawan yang bekerja di dalam lingkungan yang aman dan

menikmati hidup yang sehat dapat menjadi lebih produktif dan

memberikan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan.

5) Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan

Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain ini dahulu

dianggap sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan

perusahaan akan lebih menginginkan sebuah lingkungan yang

mempunyai hubungan kuat.

2. Kinerja

a. Pengertian Kinerja

Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi kerja

(performance). Sebagaimana dikemukakan oleh Mangkunegara (2001), bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance atau

actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang

19

dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Lebih lanjut,

Mangkunegara menyatakan bahwa pada umumnya kinerja dibedakan

menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja

individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun

kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan

kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dengan

kinerja kelompok.

Menurut Wibowo (2007), Pengertian performance sering diartikan sebagai kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja

mempunyai makna lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil

kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja adalah

tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan

tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana

cara mengerjakannya.

Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan

keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator

suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Suatu

pekerjaan atau profesi mempunyai sejumlah fungsi atau indikator yang

dapat digunakan untuk mengukur hasil pekerjaan tersebut. Misalnya

indikator pekerjaan seorang manajer adalah merencanakan pekerjaan,

mengorganisasi pekerjaan, memimpin pelaksanaan pekerjaan dan

kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor-faktor

yang terdiri dari faktor lingkungan organisasi, faktor lingkungan

eksternal dan faktor internal pegawai atau karyawan.

Dari beberapa pengertian mengenai kinerja diatas dapat

disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang telah dicapai

karyawan baik secara kualitas maupun kuantitas, dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh

perusahaan dimana ia bekerja.

Kinerja karyawan sangat menentukan keberhasilan suatu

instansi perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena kinerja

karyawan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan secara umum.

Apabila kinerja para karyawannya tinggi, kinerja perusahaan secara

umum pun akan meningkat begitu juga sebaliknya jika kinerja para

karyawannya rendah, kinerja perusahaan secara umum pun akan

menurun. Untuk itu setiap perusahaan harus mengoptimalkan kinerja

para karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut.

Karena tanpa adanya karyawan yang kompetitif, mustahil suatu

perusahaan dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien.

b. Dimensi Kinerja

Menurut Wibowo (2007), terdapat tujuh dimensi kinerja, dua di

antaranya mempunyai peran sangat penting, yaitu tujuan dan motif.

Kinerja ditentukan oleh tujuan organisasi yang hendak dicapai dan

21

untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan berjalan. Namun, kinerja

memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar

dan umpan balik. Berikut ini adalah penjelasan mengenai tujuh

dimensi kinerja tersebut (Wibowo, 2007):

1) Tujuan (Goal)

Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari

oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian

tersebut mengandung makna bahwa tujuan bukanlah persyaratan,

juga bukan merupakan sebuah keinginan. Tujuan merupakan suatu

keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai oleh organisasi di masa

yang akan datang. Dengan demikian tujuan menunjukkan arah

kemana kinerja harus dilakukan.

2) Standar (Standart)

Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan

dapat dicapai. Tanpa standar, tidak akan dapat diketahui kapan

suatu tujuan tercapai. Standar menjawab pertanyaan tentang kapan

sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila

mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama

antara atasan dan bawahan.

3) Umpan Balik (Feedback)

Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk

Umpan balik dilakukan sebagai evaluasi terhadap kinerja dan

sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja.

4) Alat atau Sarana (Mean)

Alat atau sarana merupakan sumberdaya yang dapat dipergunakan

untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat dan

sarana akan berguna sebagai pendukung kelancaran pencapaian

tujuan. Tanpa alat dan sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat

dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana

seharusnya.

5) Kompetensi (Competence)

Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang

untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan

baik. Orang harus melakukan lebih dari sekedar belajar tentang

sesuatu, orang harus dapat melakukan pekerjaannya dengan baik.

Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang

berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai

tujuan.

6) Motif (Motive)

Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk

melakukan sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada

karyawan dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan,

menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau,

23

pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan

sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang

mengakibatkan disintensif.

7) Peluang (Opportunity)

Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan

prestasi kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada

adanya kekurangan kesempatan untuk berprestasi yaitu

ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat.

Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian lebih

banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja dihindari

karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau kepuasan

konsumen, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan

memenuhi syarat untuk berprestasi.

Menurut Wirawan (2009), dimensi kinerja dapat

dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan

sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan.

1) Hasil kerja

Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa

yang dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya.

2) Perilaku kerja

Ketika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan mempunyai

3) Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan

Yaitu sifat pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan

pekerjaannya.

Kemudian Bernadin (2001) dalam Sudarmanto (2009),

mengatakan bahwa ada 6 kriteria dasar atau dimensi untuk mengukur

kinerja yaitu:

1) Quality (Kualitas), terkait dengan prestasi kerja dan proses atau hasil mendekati sempurna/ideal dalam memenuhi maksud atau

tujuan.

2) Quantity (Kuantitas), satuan jumlah atau kuantitas pekerjaan yang dihasilkan, terkait dengan beban kerja.

3) Timeliness (Waktu) terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas dan ketepatan waktu atau kedisiplinan

dalam bertugas.

4) Cost-Effectiveness (Kefektifan Biaya) terkait dengan penggunaan sumber-sumber organisasi (orang, uang, material, teknologi sistem

informasi) dalam mendapatkan atau memperoleh hasil atau

pengurangan pemborosan dalam penggunaan sumber-sumber

organisasi.

5) Need for supervision (Kemampuan tanpa pengawasan) terkait dengan kemampuan individu dapat menyelesaikan pekerjaan atau

fungsi-fungsi pekerjaan tanpa asistensi pimpinan atau intervensi

25

6) Interpersonal impact (Perilaku individu) terkait dengan kompetensi dan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri,

keinginan baik, motivasi dan kerjasama antara rekan kerja dan

anak buah.

c. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2001), faktor yang mempengaruhi

pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).

1) Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge +

skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil

dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih

mudah mencapai prestasi kerja yang diharapkan. Oleh karena itu,

pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan

keahliannya (the right man on the right place, the right man on the right job).

2) Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi

situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri

pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan

diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara

maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang

siap secara psikofisik (sikap secara mental, fisik, tujuan dan

situasi). Artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara

fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai

serta mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2007),

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu sebagai berikut:

1) Personal factor, ditunjukan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

2) Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

3) Team factor, ditunjukan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.

4) System factor, ditunjukan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi.

5) Contextual/situational factor, ditunjukan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

3. Kepemimpinan

a. Pengertian Kepemimpinan

Menurut Hasibuan (2007) kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa

27

efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan kelompok untuk

mencapai tujuan bersama. Sedangkan Robbins (2003) mengemukakan

bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok ke arah tercapainya tujuan. Sumber dari pengaruh ini bisa

formal, seperti misalnya yang disajikan oleh pemilikan peringkat

manajerial dalam suatu organisasi. Karena posisi manajemen muncul

bersama suatu tingkat wewenang yang dirancang secara formal,

seseorang dapat menjalankan suatu peran kepemimpinan semata-mata

karena kedudukannya dalam organisasi tersebut.

Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan

manajemen yang baik untuk efektivitas yang optimum. Dalam dunia

yang dinamis dewasa ini, organisasi membutuhkan pemimpin untuk

menciptakan visi tentang masa depan, dan menginspirasi para anggota

organisasi agar mau mencapai visi itu. Suatu organisasi juga

membutuhkan para manajer untuk merumuskan rencana rinci,

menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi operasi

organisasi setiap harinya.

Kemudian menurut Armstrong (1990), kepemimpinan adalah

mengerjakan segala sesuatu melalui orang lain – jika ada sasaran untuk dicapai, jika suatu tugas harus dilaksanakan dan jika lebih dari satu

orang diperlukan untuk melakukannya. Armstrong juga mengatakan

bahwa semua manajer adalah pemimpin, dalam arti bahwa mereka

dengan dukungan kelompoknya, yang harus tergerak atau dibujuk

untuk mengikuti mereka. Karena itu, kepemimpinan adalah sesuatu

mengenai mendorong dan membangkitkan individu dan kelompok

untuk berusaha sebaik-baiknya demi mencapai hasil yang diinginkan.

Kepemimpinan memainkan peranan penting dalam manajemen sumber

daya manusia. Pencapaian keunggulan dalam usaha dan manajemen

sangat tergantung kepada kemampuan pimpinan untuk menyampaikan

pandanganngannya (visi), antusiasme, dan rasa memiliki tujuan kepada

kelompoknya.

Hersey dan Blanchard (1982), mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas individu atau

sekelompok orang dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi

tertentu. Hersey & Blanchard juga menyatakan bahwa studi-studi

empirik cenderung menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan

normatif atau terbaik. Pemimpin yang efektif mengadaptasi perilaku

mereka untuk memenuhi kebutuhan pengikut mereka dan lingkungan.

Berdasarkan beberapa pengertian menurut para ahli diatas,

dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses

dimana seseorang mempengaruhi orang lain atau suatu kelompok

dalam organisasi agar bersedia melakukan kegiatan atau bekerja untuk

mencapai tujuan bersama yang diinginkan. Kepemimpinan disini dapat

dipandang sebagai suatu sarana untuk mempengaruhi sekelompok

29

dengan rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.

Seorang pemimpin harus mempunyai jiwa kepemimpinan dan

sifat-sifat kepribadian yang baik, agar menjadi teladan bagi yang dipimpin.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat

penting dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan

kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam

organisasi tersebut. Setiap pemimpin dituntut untuk menampilkan

kepribadian yang menyatu dalam ucapan, sikap dan prilakunya

sehingga apapun tugas yang dibebankan kepada bawahannya akan

diselesaikan dengan rela dan penuh semangat. Setiap pimpinan yang

memberikan motivasi secara tepat dan terarah akan berpengaruh

terhadap perubahan tingkah laku bawahannya. Mereka akan bersedia

menjalankan tugasnya dengan ikhlas dan sadar punya tanggung jawab

serta tidak merasa terpaksa.

b. Gaya Kepemimpinan

Dalam memimpin perusahaan, seorang pemimpin tidak bisa

lepas dari gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan itu timbul

berdasarkan cara bertindak atau bertingkah laku dari pimpinan yang

bersangkutan. Seorang pemimpin dapat meningkatkan efektifitas

kepemimpinannya dengan menggunakan gaya yang berbeda

tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang dihadapinya. Berbagai

tipe dan gaya kepemimpinan banyak dijumpai dalam kehidupan

motivasi kepada bawahannya, berbagai cara dapat dilakukan oleh

seorang pemimpin yakni dengan melakukan tindakan-tindakan yang

selalu terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Cara atau teknik

seseorang dalam menjalankan kepemimpinan disebut gaya

kepemimpinan.

Menurut Hasibuan (2007), terdapat 3 gaya kepemimpinan

yaitu:

1) Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang,

sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau

pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan

keputusan dari kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh

pimpinan, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran,

ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

2) Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang

serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahan.

Pimpinan memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki

31

3) Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif adalah dimana seorang pemimpin

mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan cukup

lengkap, dengan demikian bawahan dapat mengambil keputusan

dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan

pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil

keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan

kepada bawahan.

Sedangkan macam-macam gaya kepemimpinan menurut

Robbins (2011) terdiri dari:

1) Gaya Otokratis

Gaya otokratis menggambarkan pemimpin yang biasanya

cenderung memusatkan wewenang, mendiktekan metode kerja,

membuat keputusan unilateral, dan membatasi partisipasi

karyawan.

2) Gaya Demokratis

Gaya demokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung

melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan,

mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam

memutuskan metode dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan

3) Gaya Laissez Faire

Dalam gaya laisezz faire, pemimpin umumnya memberi kelompok kebebasan penuh untuk membuat keputusan dan menyelesaikan

pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai.

c. Model-Model Kepemimpinan Situasional

Pendekatan situasional atau pendekatan kontingensi merupakan

suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang

mengatakan adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat

universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi

adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus

dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu. Dari berbagai teori yang

berkembang, berikut ini adalah beberapa model kepemimpinan

situasional:

1) Model Kepemimpinan Hersey-Blanchard

Model kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard ini

dikemukakan oleh Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard. Model

kepemimpinan situasional Harsey-Blanchard didasarkan atas

perilaku tugas dan perilaku hubungan yang diberikan oleh

pimpinan kepada para bawahannya. Perilaku tugas adalah suatu

perilaku seorang pemimpin untuk menetapkan tujuan yang perlu

dicapai, mengorganisasi situasi kerja yang kondusif, menetapkan

batas waktu yang wajar dan memberikan arahan spesifik bagi

33

dengan baik. Perilaku hubungan adalah perilaku seorang pemimpin

yang ingin memelihara hubungan-hubungan pribadi diantara

dirinya dengan para karyawan atau bawahannya dengan berbagai

jalan seperti memberi dukungan dan dorongan kepada karyawan

agar semangat dalam bekerja, memberikan kesempatan untuk

berpendapat, membantu mengatasi permasalahan yang dihadapi

karyawan, serta memberikan penghargaan bagi karyawan yang

berprestasi dalam bekerja (Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard,

1982).

2) Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler

Model kepemimpinan kontingensi Fiedler dikemukakan

oleh Fred E. Fiedler. Model ini menjelaskan bahwa pemimpin akan

berhasil menjalankan kepemimpinannya apabila menerapkan gaya

kepemimpinan yang berbeda dalam menghadapi situasi yang

berbeda. Tidak ada pemimpin yang berhasil dengan hanya

menerapkan satu macam gaya untuk segala situasi. Terdapat tiga

sifat situasi yang berpengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan,

yaitu:

a) Hubungan antara pemimpin dan anggota, merupakan variabel

yang sangat kritis dalam menentukan situasi yang

menguntungkan.

b) Derajat susunan tugas, merupakan masukan kedua yang sangat

c) Kedudukan kekuasaan pemimpin yang diperoleh melaui

wewenang formal, adalah dimensi sangat kritis yang ketiga dari

situasi.

3) Model Kepemimpinan Jalur Tujuan (Path-Goal)

Model kepemimpinan jalur tujuan ini dikemukakan oleh

Evans dan House. Pendekatan model kepemimpinan jalur tujuan

berdasarkan pada model pengharapan yang menyatakan bahwa

motivasi individu berdasarkan pada pengharapannya atas imbalan

yang menarik. Pendekatan ini menitikberatkan pada pemimpin

sebagai sumber imbalan dan mencoba memprediksi bagaimana

perbedaan tipe imbalan dan perbedaan gaya kepemimpinan

mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan bawahan. Model

ini dianggap sebagai “path-goal” karena terfokus pada bagaimana

pemimpin mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan

pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan

untuk mencapai tujuan

4. Lingkungan Kerja

a. Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan termasuk salah satu

hal yang penting untuk diperhatikan. Meskipun lingkungan kerja tidak

melaksanakan proses produksi secara langsung dalam suatu

perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung

35

Lingkungan kerja yang kondusif dan memuaskan bagi karyawannya

akan membuat karyawan tersebut nyaman dan semangat dalam bekerja

sehingga kinerjanya pun meningkat. Sebaliknya lingkungan kerja yang

tidak memadai akan membuat karyawan tidak nyaman dan tidak

semangat dalam bekerja sehingga akan menurunkan kinerjanya.

Menurut Sedarmayanti (2011), lingkungan kerja adalah

keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan

sekitarnya dimana seseorang bekerja, serta pengaturan kerjanya baik

sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Kondisi lingkungan

kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan

pekerjaannya secara optimal, sehat, aman dan nyaman.

Nitisemito dalam Hasibuan (2007), mengungkapkan bahwa

lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja

yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas

yang dibebankan. Kemudian Nitisemito juga menambahkan bahwa

perusahan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung

kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki

status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang hendaknya

diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik dan

pengendalian diri.

Berdasarkan beberapa definisi menurut para ahli diatas dapat

disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di

fisik yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaannya. Baik

lingkungan fisik maupun non fisik, keduanya harus diperhatikan oleh

perusahaan karena akan mempengaruhi kenyamanan dan semangat

kerja para karyawannya sehingga berdampak pada kinerjanya.

b. Jenis-Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2011) menyatakan bahwa secara garis besar,

jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu :

1) Lingkungan Kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan yang berbentuk fisik

yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi

karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung.

Adapun menurut Sedarmayanti, yang termasuk lingkungan fisik

dalam perusahaan antara lain adalah sebagai berikut:

a) Penerangan/Cahaya

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi

karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja.

Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya)

yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang

jelas, mengakibatkan penglihatan kurang jelas, sehingga

pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan tentu

saja pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam

melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit

37

b) Tata Warna

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan

dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak

dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat

dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap

perasaan. Sifat dan pengaruh warna terkadang menimbulkan

rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena didalam sifat itu

sendiri dapat merangsang perasaan manusia.

c) Ventilasi/Pengaturan Udara

Pegawai akan sulit dapat bekerja dengan baik, senang dan

efisien, apabila mereka bekerja di ruangan yang udaranya

panas, pengap sehingga sulit bernafas. Ruangan pekerjaan

dengan suhu udara yang dianggap baik adalah berkisar 13-24

derajat Celcius. Oleh karena itu perlu diusahakan adanya

ventilasi cukup, yang dapat membantu pertukaran udara dengan

lancar, sehingga para pegawai di ruang kerjanya tetap

mendapat udara segar dan nyaman.

d) Dekorasi

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik,

karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hiasan

ruangan kerja saja tetapi juga harus diperhatikan cara mengatur

tata letak, susunan, dan tata warna perlengkapan yang akan

e) Suara Bising

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk

mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak

dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama

dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu

ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan

kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan

yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan

membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya

dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan

dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

f) Keamanan

Perlu diingat bahwa didalam merencanakan tata ruang kerja

hendaknya selalu diperhatikan adanya keamanan dalam

bekerja, oleh karena itu faktor keamanan perlu betul-betul

dipertimbangkan secara hati-hati dan teliti.

2) Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi

yang berkaitan dengan lingkungan kerja, baik hubungan dengan

atasan, hubungan dengan sesama rekan kerja, ataupun hubungan

dengan bawahan. Lingkungan kerja non fisik ini tidak bisa

39 5. Equal Employment Opportunity (EEO)

Menurut Mathis dan Jackson (2001) Equal Employment Epportunity merupakan konsep yang luas yang menunjukkan bahwa setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang

berhubungan dengan pekerjaan. Setiap orang yang berada dibawah

undang-undang kesetaraan kesempatan bekerja dilindungi dari perlakuan

diskriminasi yang menentang hukum yang muncul pada saat orang-orang

yang memiliki karakteristik umum mendapat perlakuan diskriminasi

berdasar karakteristik itu.

Berbagai undang-undang telah dilalui untuk melindungi orang

dengan berbagai karakteristik tertentu, seperti ras, usia, jenis kelamin,

agama dan lain-lain. Mereka memiliki karakteristik yang sudah dirancang

dan diarahkan sebagai kelompok yang dilindungi. Kelompok yang

dilindungi terdiri dari kumpulan orang yang ada pada suatu kelompok

yang diidentifikasikan untuk perlindungan dibawah undang-undang

kesetaraan kesempatan bekerja. Banyak dari kelompok ini secara historis

telah mengalami diskriminasi yang bertentangan dengan hukum.

Pemerintah pada berbagai Negara telah menciptakan berbagai

undang-undang dan peraturan-peraturan untuk mewujudkan program

kesempatan sama atas pekerjaan. Di Indonesia, prinsip-prinsip

non-diskriminasi dan kesetaraan telah menjadi amanat Konstitusi yaitu dalam

UUD 1945, dan secara khusus prinsip non-diskriminasi di tempat kerja

tentang Ketenagakerjaan. Pasal 5 menyatakan bahwa “setiap tenaga kerja

memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh

pekerjaan”, kemudian pasal 6 menyatakan bahwa: “setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa diskriminasi dari

pengusaha”.

Bangun (2012) mengemukakan pendapat yang memiliki maksud

atau inti yang sama dari pendapat Mathis dan Jackson mengenai Equal Employment Epportunity diatas, yaitu suatu tindakan yang dilakukan pemberi kerja atas pemberian kesempatan dan perlakuan sama dalam

semua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan kepada setiap insan di

dunia. Equal Employment Epportunity dilakukan untuk mengurangi atau menghapuskan diskriminasi dalam organisasi. Melalui Equal Employment Epportunity ini pula kesenjangan satu golongan dengan golongan lain akan terkikis secara perlahan, sehingga ketidakadilan yang dirasakan setiap

karyawan akan hilang dengan sendirinya. Equal Employment Epportunity

akan berakibat pada peningkatan produktivitas, kinerja, juga berdampak

pada pemerataan dan peningkatan pendapatan para karyawan.

Equal Employment Epportunity merupakan salah satu faktor penting untuk pencapaian tujuan perusahaan secara berkelanjutan.

Penghapusan diskriminasi pada semua elemen dalam organisasi akan

membantu peningkatan kinerja dan produktivitas para karyawan melalui

peningkatan keterampilan pada semua karyawan tersebut. Pelaksanaan

41

dasar manajemen sumber daya manusia, seperti rekrutmen, seleksi dan

penempatan, pelatihan, penilaian kinerja, dan pemberian kompensasi.

Kemudian menurut Bangun pula, setiap fungsi dalam manajemen

sumber daya manusia yang dilaksanakan berdasarkan Equal Employment Epportunity tersebut memiliki beberapa sifat dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas, diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Terbuka

Informasi tentang pekerjaan harus disampaikan secara jelas kepada

setiap pencari kerja sesuai dengan jenis dan persyaratan pekerjaan,

waktu dan tempat pendaftaran, serta upah. Hal ini dilakukan untuk

mencegah terjadinya perselisihan jika calon karyawan itu diterima

sebagai karyawan. Dalam melaksanakan kegiatan rekrutmen,

diinformasikan kepada setiap orang secara jelas dengan tidak

membedakan golongan dan diperlakukan sama.

b. Bebas

Para pencari kerja bebas memilih pekerjaan sesuai dengan kemampuan

yang dimiliki. Demikian pula, pemberi kerja bebas memilih pekerja

yang terbaik sesuai dengan kriteria yang diinginkan. Dalam hal ini

kedua belah pihak, baik pekerja maupun pemberi kerja, tidak dipaksa

untuk menentukan pilihannya. Seleksi dilaksanakan dengan

menerapkan prinsip EEO yaitu secara bebas, berarti pemberi kerja

secara bebas menentukan metode seleksi dengan maksud memperoleh

memenuhi syarat mempunyai kesempatan sama untuk mengikuti

seleksi dan diterima sebagai pekerja.

c. Merata

Untuk meningkatkan kinerja, setiap pekerja harus mempunyai

kesempatan yang sama untuk mengikuti pelatihan. Pelatihan

merupakan kesempatan yang diinginkan oleh setiap pekerja untuk

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan atas pekerjaannya

sebagai persyaratan untuk menduduki posisi lain, baik untuk

kepentingan promosi maupun perpindahan ke pekerjaan lain yang

setara (mutasi pekerjaan). Oleh karena itu, para penentu kebijakan

harus memberikan kesempatan kepada setiap pekerja dalam pelatihan.

d. Objektif

Pemberi kerja dan orang yang memiliki wewenang melakukan

penilaian kinerja agar melaksanakan tugasnya secara objektif.

Penilaian dilakukan sesuai dengan indikator-indikator penilaian yang

berlaku pada perusahaan itu. Hasil pekerjaan yang dicapai

dibandingkan dengan standar pekerjaan yang telah ditetapkan, atas

dasar itu dapat ditentukan tingkatan kinerja setiap pemangku

pekerjaan.

e. Adil

Setiap pekerja yang memiliki kontribusi besar atas pekerjaannya, tentu

harus diberikan penghargaan yang setimpal pula. Pemberian

43

sumbangkan atas pekerjaannya. Selain itu, setiap pekerja

membutuhkan perlakuan adil dalam segala aktivitas yang mereka

lakukan dalam organisasi. Perlakuan adil dapat juga dalam bentuk

pemberian kesempatan untuk promosi jabatan, pelatihan dan

pengembangan, serta kegiatan-kegiatan lainnya dalam organisasi.

f. Peduli

Manusia sebagai pekerja adalah aset yang paling berharga dan

memiliki kontribusi besar dalam pencapaian tujuan perusahaan. Oleh

karena itu, perlu diperhatikan keselamatan dan kesehatan setiap

karyawan. Dengan demikian karyawan akan nyaman dan memiliki

loyalitas pada perusahaan karena merasa dilindungi oleh perusahaan

B. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

NO NAMA

PENELITI

JUDUL DAN TAHUN PENELITIAN

METODE

ANALISIS HASIL

1. Nazma

Amalia

Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, serta Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai

Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan

dan Aset

Kabupaten Barito Timur (2014) Analisis Regresi Linier Berganda Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan Kerja secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai.

2. Diana

Khairani Sofyan

Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja

Kerja Pegawai BAPPEDA. (2013) Analisis Regresi Sederhana Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai.

3. Aggri Hapsari Nur Aisyah

dan Misbahuddin

Azzuhri

Pengaruh Persepsi Equal Employement Opportunity

terhadap Kinerja Karyawan Melalui Proses

Rekrutmen dan Proses Seleksi pada PT. Enciety

Binakarya Cemerlang. (2014)

Analisis Jalur Equal Employment Opportunity (EEO) memiliki pengaruh terhadap Kinerja

Karyawan.

4. Imran et al. How to Boost Employee Performance:Investigating

the Influence of Transformational Leadership and Work

Environment in a Pakistani Perspective. (2012) Analisis Regresi Linier Berganda dan Korelasi Matriks Hasil menunjukkan bahwa Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan

dan positif terhadap Kinerja Karyawan.

45

NO NAMA

PENELITI

JUDUL DAN TAHUN PENELITIAN

METODE

ANALISIS HASIL

5. Aurelia Potu Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja Pengaruhnya terhadap Kinerja Karyawan pada Kanwil Ditjen Kekayaan

Negara Suluttenggo dan Maluku Utara di Manado.

(2013) Analisis Regresi Linier Berganda Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan Kerja berpengaruh Positif dan Signifikan terhadap Kinerja Karyawan.

6. I Wayan Arta Artana

Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi, dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Studi Kasus Di Maya Ubud Resort & Spa

(2012) Analisis Regresi Linier Berganda Kepemimpinan, Kompensasi dan Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan secara simultan maupun parsial terhadap Kinerja Karyawan Maya Ubud

Resort & Spa. 7. Munparidi Pengaruh Kepemimpinan,

Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan Kerja

terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air

Minum Tirta Musi Kota Palembang. (2012)

Analisis Regresi Linier

Berganda

Variabel Pelatihan dan Lingkungan Kerja secara signifikan

berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan, sedangkan Variabel Kepemimpinan dan Motivasi tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

C. Kerangka Pemikiran

Berikut ini adalah kerangka pemikiran dari penelitian ini, yaitu

mengenai pengaruh kepemimpian, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega:

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

PT. BPR ARTHAPUSPA MEGA

KEPEMIMPINAN EQUAL EMPLOYMENT

OPPORTUNITY

LINGKUNGAN KERJA

KINERJA KARYAWAN

UJI KUALITAS DATA

UJI ASUMSI KLASIK

UJI HIPOTESIS

UJI R2 UJI t UJI F

PEMBAHASAN

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

UJI VALIDITAS UJI RELIABILITAS

47 D. Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka hipotesis dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. H01: Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

tidak mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja

karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha1: Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity

mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan PT.

BPR Arthapuspa Mega.

2. H02: Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap

kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha2: Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

3. H03: Lingkungan kerja tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap

kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha3: Lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja

karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

4. H04: Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara

parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.

Ha4: Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara parsial

110

Lampiran 10

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan (X1)

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.854 8

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Lingkungan Kerja (X2)

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.789 7

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel

Equal Employment Opportunity

(X3)

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.713 6

Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Kinerja (Y)

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

Lampiran 11

Output SPSS Uji Asumsi Klasik

a.

Output Spss Uji Normalitas

112

b.

Output Spss Uji Multikolinieritas

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1(Constant) 1.909 3.803 .502 .618

Kepemimpinan .487 .088 .521 5.515 .000 .841 1.188

Lingkungan_Kerja .239 .111 .234 2.154 .036 .635 1.575

Equal_Employment

_Opportunity .346 .151 .238 2.288 .026 .693 1.444

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

c.

Output Spss Uji Heteroskedastisitas

Uji Glejser Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) -.824 2.231 -.369 .714

Kepemimpinan .022 .052 .062 .415 .680

Lingkungan_Kerja .009 .065 .023 .134 .894

Equal_Employment_Opportunity .053 .089 .099 .599 .552

d.

Output Spss Uji Autokorelasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .780a .609 .587 1.962 1.718

a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja

114

Lampiran 12

Output SPSS Uji Hipotesis

a.

Output Spss Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 311.870 3 103.957 27.014 .000b

Residual 200.112 52 3.848

Total 511.982 55

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

b. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja

b.

Output Spss Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t)

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.909 3.803 .502 .618

Kepemimpinan .487 .088 .521 5.515 .000 .841 1.188

Lingkungan_Kerja .239 .111 .234 2.154 .036 .635 1.575

Equal_Employment

_Opportunity .346 .151 .238 2.288 .026 .693 1.444

a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Output Spss Koefisien Determinasi (R

2

)

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .780a .609 .587 1.962 1.718

a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja