Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Mopoli Raya Medan

(1)

TESIS

Oleh

N. JAMALUDDIN 087019163/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

(2)

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. MOPOLI RAYA MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

N. JAMALUDDIN 087019163/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. MOPOLI RAYA MEDAN Nama Mahasiswa : N. Jamaluddin

Nomor Pokok : 087019163

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, SE., MS.) (Dr. Parulian Simanuntak, MA.) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS.) (Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE.)

(4)

Telah diuji pada:

Tanggal Januari 2011

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, SE., MS. Anggota : 1. Dr. Parulian Simanjuntak, MA. 2. Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec. 3. Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si. 4. Drs. Syahyunan, M.Si.

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis saya yang berjudul:

“Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelumnya.

Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, Januari 2011 Yang membuat pernyataan,

N. Jamaluddin

(6)

ABSTRAK

PT. Mopoli Raya Medan merupakan sebuah perusahaan swasta nasional yang bergerak dalam bidang perkebunan kelapa sawit dan karet. Sebagai upaya dalam rangka mempertahankan dan mengembangkan usahanya, maka perusahaan dituntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia dengan baik. Pengelolaan sumber daya manusia yang benar dapat mendukung tercapainya visi, misi dan sasaran strategis perusahaan. Oleh sebab itu, tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan dan mengetahui dan menganalisis pengaruh disiplin kerja, dan kreativitas terhadap budaya organisasi pada PT. Mopoli Raya Medan.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan tentang Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Kinerja.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan pendekatan survey. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitian adalah penelitian explanatory. Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan, dan studi dokumentasi. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan di PT. Mopoli Raya Medan yang berjumlah 76 orang karyawan. Penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin dengan menggunakan taraf kepercayaan sebesar 90 persen, maka jumlah sampel sebanyak 43 orang karyawan.

Hasil penelitian uji hipotesis pertama menunjukkan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi secara serempak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan. Dan secara parsial budaya organisasi lebih dominan dari pada kepemimpinan. Selanjutnya pengujian hipotesis kedua menunjukan bahwa, disiplin kerja dan kreativitas secara serempak berpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi pada PT. Mopoli Raya Medan, dan secara parsial kreativitas berpengaruh lebih dominan daripada disiplin kerja.

Kesimpulan penelitian adalah: (1) Pengujian hipotesis pertama, diperoleh hasil bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan, dan (2) Pengujian hipotesis kedua, diperoleh hasil bahwa disiplin kerja dan kreativitas secara bersama-sama berpengaruh dan signifikan terhadap budaya organisasi pada PT. Mopoli Raya Medan.

(7)

ABSTRACT

PT. Mopoli Raya Medan is a national private company engaged in oil palm and rubber plantations. As an effort in order to maintain and develop its business, the company is expected to manage human resources well. Human resource management is right to support the achievement of the vision, mission and strategic goals of the company. Therefore, the purpose of this study is to investigate and analyze the influence of leadership, and organizational culture on employee performance in PT. Mopoli Raya Medan and find out and analyze the influence of work discipline, and creativity of organizational culture on PT. Mopoli Raya Medan.

The theory used in this research is the theory of Human Resource Management, which deals on Leadership, Organizational Culture and Performance.

The method used in this study is to survey approach. The study was quantitative and descriptive nature of the research is explanatory research. Methods of data collection is done by interviews, questionnaires, and study documentation. Methods of data analysis used were multiple linear regression. The population in this study were all employees at PT. Mopoli Raya Medan, amounting to 76 employees. Determination of the number of samples in this study using the Slovin formula using 90 percent confidence level, then the sample size was 43 employees.

The results test the first hypothesis suggests that leadership and organizational culture are simultaneously significant effect on the performance of employees at PT. Mopoli Raya Medan. And partially dominant organizational culture of the leadership. Further testing showed that the second hypothesis, work discipline and creativity simultaneously significantly influence the organizational culture at PT. Mopoli Raya Medan, and the partial effect is more dominant than the creativity of work discipline.

The conclusion of research are: (1) test the first hypothesis, results showed that leadership and organizational cultures together significantly influence the performance of employees at PT. Mopoli Raya Medan, and (2) Testing the second hypothesis, the result that the discipline of work and creativity together influential and significant impact on organizational culture at the PT. Mopoli Raya Medan. Keywords: Leadership, Culture, Performance

(8)

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala berkat rahmat dan karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis dalam menuntut ilmu dan menyelesaikan hasil penelitian tesis ini. .

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang meneliti masalah dengan judul: “Analisis Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan”

Selama melakukan penulisan tesis penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc. (CTM), SpA(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS., selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera.

4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE., MS., selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam penulisan Tesis ini.

5. Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, MA., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan membantu menyelesaikan tesis ini.

(9)

6. Ibu Dr. Elisabeth Siahaan, M.Ec., Bapak Drs. Rahmad Sumanjaya, M.Si., dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Dosen Pembanding yang telah memberikan

masukan-masukan demi penyempurnaan tesis ini.

7. Seluruh Staf Pengajar dan Administrasi program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

8. Ayahanda dan Ibunda tercinta yang penuh kasih sayang dan selalu mendoakan penulis serta seluruh keluarga yang turut memberikan bantuan dan dukungan dalam menyelesaikan studi ini.

9. Bapak H. M. Jamil, SE., Ak., selaku Direktur Utama dan Bapak Darma Sucipto, SE., Ak., selaku Kabag Umum/Personalia PT. Mopoli Raya Medan yang telah banyak memberikan bantuan dalam menyelesaikan studi ini.

10. Istriku “Zaitun, S.Pd, M.Kes” dan anak-anakku “Lathifa Dinar”, “Fathimah Azzahra Dinar” dan “Aisyah Alqibtiya Dinar” yang telah menjadi inspirasi dan dorongan bagi penulis dalam menyelesaikan studi.

11. Rekan-rekan mahasiswa atas bantuan dan kerjasamanya sehingga penulis dapat melaksanakan dan menyelesaikan pendidikan dan penulisan tesis ini dengan baik.

Penulis menyadari bahwa tesis ini belum sempurna, namun diharapkan akan dapat berguna bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian dalam bidang Ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia.

Medan, Januari 2011 Penulis,

(10)

RIWAYAT HIDUP

N. Jamaluddin, lahir di Medan pada tanggal 05 Juli 1973, putera pertama dari delapan bersaudara dari pasangan Ayahanda Muhammad Zainy dan Ibunda Siti Baniah Saragih. Menikah pada tanggal 11 April 1998 dengan Zaitun, dan saat ini telah dikaruniai 3 (tiga) orang anak yang bernama Lathifa Dinar, Fathimah Azzahra Dinar dan Aisyah Alqibtiya Dinar.

Pendidikan dimulai pada tahun 1980 di Sekolah Dasar Negeri 064018 Medan, tamat dan lulus pada tahun 1986, Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri Sunggal Medan (saat ini SMP Negeri 09) tamat dan lulus pada tahun 1989 serta Sekolah Menengah Ekonomi Atas di SMEA Mayjend Sutoyo SM Medan tamat dan lulus pada tahun 1992. Menyelesaikan Pendidikan Strata-1 Sarjana Ekonomi Akuntansi (S1) di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusa Bangsa Medan tahun 2002. Pada tahun 2008 melanjutkan pendidikan Strata-2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan.

Sejak tahun 1997 sampai dengan saat ini bekerja sebagai karyawan di PT. Mopoli Raya Medan.

Medan, Januari 2011

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 5

I.4. Manfaat Penelitian ... 5

I.5. Kerangka Berpikir... 6

I.6. Hipotesis... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 10

II.1. Penelitian Terdahulu ... 10

II.2. Teori tentang Kepemimpinan... 11

II.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 11

II.2.2. Teori-teori Kepemimpinan... 13

(12)

II.2.4. Sumber Kekuasaan Pemimpin ... 22

II.3. Teori tentang Budaya Organisasi ... 25

II.3.1. Pengertian Budaya Organisasi ... 25

II.3.2. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi ... 28

II.3.3. Terbentuknya Budaya Organisasi ... 29

II.3.4. Tipe - tipe Budaya Organisasi... 31

II.4. Teori tentang Kinerja... ... 34

II.4.1. Pengertian Kinerja... 34

II.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan... 35

II.4.3. Penilaian Kinerja... 39

II.4.4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ... 41

II.5. Teori tentang Disiplin Kerja... ... 45

II.5.1. Pengertian Disiplin Kerja... 45

II.5.2. Manfaat dan Tujuan Disiplin Kerja... 45

II.5.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja ... 46

II.5.4. Ukuran Disiplin Kerja ... 47

II.6. Teori tentang Kreativitas... 48

II.6.1. Pengertian Kreativitas ... 48

II.6.2. Dimensi Kreativitas... 48

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 49

(13)

III.2. Metode Penelitian ... 49

III.2.1. PendekatanPenelitian ... 49

III.2.2. JenisPenelitian... 49

III.2.3. SifatPenelitian ... 50

III.3. Populasi dan Sampel ... 50

III.4. Teknik Pengumpulan Data... 52

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 52

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel... 52

III.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama ... 52

III.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 55

III.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 57

III.7.1. Uji Validitas ... 57

III.7.1.1. Uji validitas instrumen kepemimpinan ... 58

III.7.1.2. Uji validitas instrumen budaya organisasi ... 59

III.7.1.3. Uji validitas instrumen kinerja karyawan ... 60

III.7.1.4. Uji validitas instrumen disiplin kerja ... 61

III.7.1.5. Uji validitas instrumen kreativitas ... 62

III.7.2. Uji Reliabilitas ... 63

III.8. Model Analisis Data... 64

III.8.1. Model Analisis DataHipotesis Pertama ... 64

(14)

III.9. Pengujian Asumsi Klasik ... 68

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 70

IV.1. Hasil Penelitian ... 70

IV.1.1. Gambaran Umum PT. Mopoli Raya Medan ... 70

IV.1.2. Visi dan Misi PT. Mopoli Raya Medan ... 72

IV.1.2.1. Visi PT. Mopoli Raya Medan ... 72

IV.1.2.2. Misi PT. Mopoli Raya Medan... 72

IV.1.3. Struktur Organisasi PT. Mopoli Raya Medan... 73

IV.1.4. Karakteristik Responden ... 75

IV.1.4.1. Karakteristik responden berdasarkan usia... 75

IV.1.4.2. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin... 76

IV.1.4.3. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja... 77

IV.1.4.4. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan ... 78

IV.1.5. Penjelasan Atas Variabel Penelitian Hipotesis Pertama... 78

IV.1.5.1. Penjelasan responden atas variabel kepemimpinan (X1) ... 78

IV.1.5.2. Penjelasan responden atas variabel budaya organisasi (X2) ... 80

IV.1.5.3. Penjelasan responden atas variabel kinerja karyawan (Y) ... 81

(15)

IV.1.6. Penjelasan Atas Variabel Penelitian Hipotesis Kedua .. 82

IV.1.6.1. Penjelasan responden atas variabel disiplin kerja (X1)... 82

IV.1.6.2. Penjelasan responden atas variabel kreativitas(X2) ... 83

IV.1.7. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 84

IV.1.7.1. Hasil uji normalitas hipotesis pertama ... 84

IV.1.7.2. Hasil uji multikolinieritas hipotesis pertama... 86

IV.1.7.3. Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis pertama... 86

IV.1.7.4. Hasil uji normalitas hipotesis kedua ... 87

IV.1.7.5. Hasil uji multikolinieritas hipotesis kedua.... 89

IV.1.7.6. Hasil uji heteroskedastisitas hipotesis kedua ... 90

IV.2. Pembahasan... 91

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama... 91

IV.2.1.1. Analisis persamaan regresi berganda ... 91

IV.2.1.2. Koefisien determinasi (R2)... 92

IV.2.1.3. Uji secara serempak (Uji F) ... 92

IV.2.1.4. Uji secara parsial (Uji t) ... 94

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua ... 96

IV.2.2.1. Analisis persamaan regresi berganda ... 96

(16)

IV.2.2.3. Uji secara serempak (Uji F) ... 97

IV.2.2.4. Uji secara parsial (Uji t) ... 98

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 101

V.1. Kesimpulan ... 101

V.2. Saran... 102

(17)

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

III.1. Pengambilan Sampel Proporsional pada Masing-masing Bagian... 51

III.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 54

III.3. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 56

III.4. Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan ... 58

III.5. Hasil Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi... 59

III.6. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan... 60

III.7. Hasil Uji Validitas Variabel Disiplin Kerja ... 61

III.8. Hasil Uji Validitas Variabel Kreativitas ... 62

III.9. Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 64

IV.1. Karateristik Responden Berdasarkan Usia... 75

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 76

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 77

IV.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 78

IV.5. Penjelasan Responden atas Variabel Kepemimpinan ... 79

IV.6. Penjelasan Responden atas Variabel Budaya Organisasi... 80

IV.7. Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja Karyawan ... 81

IV.8. Penjelasan Responden atas Variabel Disiplin Kerja ... 82

IV.9. Penjelasan Responden atas Variabel Kreativitas ... 83

(18)

IV.11. Hasil Uji MultikolinieritasHipotesis Pertama ... 86

IV.12. Hasil Uji Kolmogorov – Smirnov (K-S)Hipotesis Kedua ... 89

IV.13. Hasil Uji MultikolinieritasHipotesis Kedua... 89

IV.14. Hasil Uji Koefisien Regresi BergandaHipotesis Pertama... 91

IV.15. Koefisien Determinasi Hipotesis Pertama ... 92

IV.16. Hasil Uji F Hipotesis Pertama... 93

IV.17. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama ... 94

IV.18. Hasil Uji Koefisien Regresi BergandaHipotesis Kedua... 96

IV.19. Koefisien Determinasi Hipotesis Kedua ... 97

IV.20. Hasil Uji F Hipotesis Kedua ... 97

IV.21. Hasil Uji Parsial Hipotesis Kedua... 98

(19)

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama... 7

I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua ... 9

II.1. Dimensi-dimensi Budaya Organisasi... 27

II.2. Terbentuknya Budaya Perusahaan ... 30

IV.1. Struktur Organisasi PT. Mopoli Raya Medan... 74

IV.2. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama ... 84

IV.3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama ... 87

IV.4. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua... 88

(20)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman 1. Tabulasi Skor Jawaban Responden untuk Uji Validitas dan Reliabilitas . 106

2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas... 111

3. Deskriptif Variabel... 112

4. Uji Kolmogorov-Smirnov ... 124

5. Uji Glesjer... 125

6. Regresi Berganda ... 127

(21)

ABSTRAK

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia, yang berkaitan tentang Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Kinerja.

(22)

ABSTRACT

The theory used in this research is the theory of Human Resource Management, which deals on Leadership, Organizational Culture and Performance.

(23)

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Setiap kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan senantiasa membutuhkan berbagai sumber daya, seperti modal, material, dan mesin. Sumber daya yang ada tidak akan berarti apabila tidak dikelola dengan baik. Untuk mengelolanya dibutuhkan sumber daya lain, yakni sumber daya manusia. Sumber daya manusia mempunyai peranan penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan perusahaan.

Mengingat pentingnya peran sumber daya manusia dalam perusahaan agar tetap bertahan dalam iklim persaingan bebas tanpa batas, maka peran manajemen sumber daya manusia tidak lagi hanya menjadi tangung jawab para karyawan, akan tetapi merupakan tanggung jawab pimpinan perusahaan. Pengelolaan manajemen sumber daya manusia tentu saja harus dilaksanakan oleh pemimpin yang profesional. Oleh seorang pimpinan, pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia bisnis untuk mencapai tujuan perusahaan secara terpadu.

Pencapaian tujuan perusahaan akan berhasil apabila didukung dengan budaya organisasi yang kuat di lingkungan perusahaan. Budaya organisasi merupakan kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-hari dan membuat keputusan untuk karyawan dan mengarahkan tindakan mereka untuk mencapai tujuan

(24)

perusahaan. Budaya harus sejalan dengan tindakan perusahaan pada bagian lain seperti perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian.

PT. Mopoli Raya Medan merupakan salah satu perusahaan swasta nasional yang bergerak dalam bidang perkebunan kelapa sawit dan karet. Sebagai upaya perusahaan dalam rangka mempertahankan dan mengembangkan usahanya, maka perusahaan dituntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia dengan baik. Pengelolaan sumber daya manusia yang benar dapat mendukung tercapainya visi, misi dan sasaran strategis perusahaan.

Seperti halnya perusahaan lain, PT. Mopoli Raya Medan memerlukan kepemimpinan yang efektif agar proses mengendalikan karyawan untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan dapat terlaksana dengan baik. Kepemimpinan yang efektif adalah pemimpin yang dapat memenuhi segala kepentingan dalam perusahaan.

Berdasarkan studi pendahuluan yang dilakukan di PT. Mopoli Raya Medan, diketahui ada permasalahan yang berkaitan dengan kepemimpinan. Kepemimpinan yang ada saat ini lebih berorientasi pada tugas daripada berorientasi pada karyawan. Setiap karyawan dibebani oleh target yang tinggi dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu, tanpa melihat kemampuan masing-masing karyawan yang diberikan pekerjaan. Dampaknya adalah tidak tercapainya beberapa target yang telah ditetapkan pemimpin. Sebagian karyawan menilai bahwa pemimpin tidak peka terhadap kebutuhan karyawan. Pemimpin masih kurang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan diri dan menggali potensi yang dimiliki karyawannya. Pemimpin belum menyadari bahwa kesempatan yang diberikan pada

(25)

karyawan untuk meningkatkan kemampuan mereka akan dapat memberikan pengaruh positif terhadap kinerja masing-masing karyawan. Hal inilah yang perlu menjadi pertimbangan seorang pemimpin dalam upaya perbaikan kinerja perusahaan.

Faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan berasal dari segi budaya organisasi. Hal ini terlihat dari kurangnya kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Kondisi ini terjadi karena berbagai nilai, norma, dan aturan yang menjadi bagian dari budaya organisasi belum dapat menjadi pedoman bagi karyawan dalam bersikap dan berperilaku saat bekerja, serta belum dapat memberikan suatu keyakinan akan terpenuhinya berbagai harapan dan kepentingan karyawan pada saat tujuan perusahaan tercapai.

Salah satu permasalahan yang berkaitan dengan budaya organisasi ini adalah kebiasaan mayoritas karyawan mangkir dari pekerjaannya. Hal ini terlihat dari banyaknya tugas-tugas yang tidak terselesaikan tepat pada waktu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Selain itu, beberapa peraturan yang ada masih belum ditaati sepenuhnya oleh sebagian karyawan. Kurangnya tindakan tegas dari PT. Mopoli Raya Medan menjadikan hal ini sebagai kebiasaan yang kemudian berangsur menjadi budaya lemah yang akan terbentuk di lingkungan karyawan.

Menurunnya disiplin kerja di PT. Mopoli Raya Medan merupakan salah satu indikasi dari terbentuknya budaya lemah di suatu perusahaan. Disiplin kerja merupakan suatu kondisi yang tercipta dan terbentuk melalui proses dari serangkaian perilaku yang menunjukkan nilai-nilai ketaatan, kepatuhan, kesetiaan, keteraturan dan atau ketertiban. Sikap dan perilaku yang memiliki disiplin kerja dapat tercipta melalui

(26)

proses binaan keluarga, pendidikan dan pengalaman, atau pengenalan serta keteladanan dari lingkungannya. Disiplin akan membuat seseorang dapat membedakan hal-hal apa saja yang seharusnya dilakukan, yang wajib dilakukan, yang boleh dilakukan dan yang tidak seharusnya dilakukan (karena merupakan hal-hal yang dilarang). Permasalahan mendasar yang berkaitan dengan disiplin kerja di PT. Mopoli Raya Medan adalah masih tingginya tingkat keterlambatan karyawan pada jam kantor yang telah ditetapkan. Selain itu, masih banyak karyawan yang memanfaatkan waktu istirahat melebihi waktu yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Budaya lain yang terbentuk di PT. Mopoli Raya Medan berkaitan dengan kurangnya inisiatif dari karyawan untuk memulai suatu pekerjaan. Setiap karyawan harus menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan ketentuan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan. Sebagian besar karyawan menilai bahwa karyawan tidak diberi kebebasan untuk berinovasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Dalam jangka panjang, hal ini akan mengakibatkan terhambatnya kreativitas karyawan yang memiliki kemampuan dan potensi untuk mengembangkan diri agar dapat bekerja lebih baik.

Beberapa permasalahan yang dihadapi PT. Mopoli Raya Medan secara perlahan dapat menurunkan kinerja karyawan. Belum adanya pengambilan tindakan berkaitan dengan pemecahan masalah ini dikhawatirkan dapat mempengaruhi kinerja karyawan lain yang memiliki keinginan untuk bekerja dengan baik dan sungguh-sungguh.

(27)

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, dirumuskan masalah sebagai berikut: 1. Sejauhmana pengaruh kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap kinerja

karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan?

2. Sejauhmana pengaruh disiplin kerja, dan kreativitas terhadap budaya organisasi pada PT. Mopoli Raya Medan?

I.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk:

1. Mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan, dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Mopoli Raya Medan.

2. Mengetahui dan menganalisis pengaruh disiplin kerja, dan kreativitas terhadap budaya organisasi pada PT. Mopoli Raya Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Sebagai bahan masukan bagi PT. Mopoli Raya Medan dalam hal pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi terhadap kinerja karyawan.

2. Memberikan masukan kepada khasanah dunia pendidikan seperti Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan khususnya bagi Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Sebagai memberikan wawasan tambahan bagi penulis dan melatih diri berpikir secara ilmiah pada bidang manajemen sumber daya manusia, khususnya

(28)

berhubungan dengan masalah kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja karyawan.

4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi penelitian pada masalah yang sama di masa yang akan datang.

I.5. Kerangka Berpikir

Kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain agar mau melaksanakan sesuatu pekerjaan sesuai dengan keinginannya. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan memerintah dan mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Herujito (2001) menyatakan bahwa ”Kepemimpinan adalah seni kemampuan untuk mengendalikan orang-orang dalam organisasi agar perilaku mereka sesuai dengan perilaku yang diinginkan oleh pimpinan”. Sedangkan Hasibuan (2005) menyatakan: “Kepemimpinan adalah cara seorang mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi”.

David (2004) menyatakan bahwa ”Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa”. Susanto dalam Soedjono (2005) memberikan definisi ”Budaya organisasi sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam

(29)

perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku”.

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000). Selain itu, kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu.

Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa, kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: (1) kuantitas output, (2) kualitas output, (3) jangka waktu

output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.

Gambar I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Pertama

Disiplin adalah merupakan suatu bentuk pelaksanaan yang berusaha memperbaiki dan membentuk pengetahuan, sikap dan perilaku karyawan tersebut secara sukarela berusaha bekerja secara kooperatif dengan karyawan yang lain serta mampu meningkatkan kinerja. Siagian (2002) menyatakan bahwa: "Pendisiplinan

Kinerja karyawan Kepemimpinan

(30)

karyawan adalah suatu bentuk pelatihan yang berusaha memperbaiki dan membentuk pengetahuan, sikap dan perilaku karyawan sehingga para karyawan tersebut secara sukarela berusaha bekerja secara kooperatif dengan para karyawan lain serta meningkatkan kinerjanya".

Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan bahwa "Disiplin adalah suatu sikap menghormati, menghargai, patuh dan taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku, baik yang tertulis maupun tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima sanksi-sanksinya apabila ia melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya".

Kreativitas pada intinya merupakan kemampuan seseorang untuk melahirkan sesuatu yang baru, baik berupa gagasan maupun karya nyata, baik dalam bentuk ciri-ciri aptitude maupun non aptitude, baik dalam karya baru maupun kombinasi dengan hal-hal yang sudah ada, yang semuanya itu relatif berbeda dengan apa yang telah ada sebelumnya.

Munandar (2002) menyatakan bahwa "Kreativitas adalah sebuah proses atau kemampuan yang mencerminkan kelancaran, keluwesan (fleksibilitas) dan orisinilitas dalam berpikir serta kemampuan untuk mengelaborasi (mengembangkan, memperkaya, memperinci) suatu gagasan".

Menurut Munandar (2002) bahwa, sebenarnya tidaklah sulit untuk membuat hubungan antara kreativitas dan budaya, karena apa yang dipahami sebagai kreativitas adalah keterlibatan dalam suatu proses menjalankan berbagai aktivitas menurut bidang dan kawasan kehidupan yang diminati. Sedangkan, apa yang

(31)

dipahami sebagai budaya adalah hasil ciptaan dan temuan yang dilakukan dengan memanfaatkan berbagai komponen yang terdapat dalam lingkungan sosial.

Untuk memperjelas hubungan variabel-variabel tersebut, dapat digambarkan model hubungan tersebut sebagai berikut:

Gambar I.2. Kerangka Berpikir Hipotesis Kedua

I.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka dihipotesiskan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan, dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan

pada PT. Mopoli Raya Medan.

2. Disiplin kerja, dan kreativitas berpengaruh terhadap budaya organisasi pada PT. Mopoli Raya Medan.

Budaya Organisasi Disiplin Kerja

(32)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Penggalian dari wacana penelitian terdahulu dilakukan sebagai upaya memperjelas tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, sekaligus untuk membedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya. Umumnya kajian yang dilakukan oleh peneliti-peneliti dari kalangan akademis dan telah mempublikasikannya pada beberapa jurnal cetakan dan jurnal online (internet). Penelitian mengenai kepemimpinan dan budaya organisasi yang dilakukan peneliti terdahulu antara lain: Sinaga (2008) dan Rosita (2005).

Sinaga (2008) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Soeloeng Laoet Medan”. Perusahaan ini merupakan perusahaan perkebunan swasta nasional. Kesamaan dalam penelitian tersebut adalah pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner dan model analisis data adalah regresi linier berganda. Sedangkan perbedannya adalah variabel bebas yang diteliti ada 2 (dua) yaitu budaya organisasi dan reward sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah kepemimpinan dan budaya organisasi. Hasil penelitian menunjukan bahwa secara serempak budaya organisasi dan reward berpengaruh high signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan dan secara parsial budaya organisasi dan reward berpengaruh high signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan. Variabel yang

(33)

dominan berpengaruh terhadap kinerja karyawan adalah variabel budaya organisasi. Hal ini berarti budaya organisasi yang berlaku di PT. Soeloeng Laoet Medan memiliki peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Rosita (2005) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Tolan Tiga Indonesia”. Perusahaan ini merupakan perusahaan perkebunan swasta multinasional. Kesamaan dalam penelitian tersebut adalah pengumpulan data dilakukan dengan kuesioner dan model analisis data adalah regresi linier berganda. Sedangkan perbedannya adalah variabel bebas yang diteliti ada 2 (dua) yaitu gaya kepemimpinan dan budaya organisasi sedangkan dalam penelitian ini variabel bebasnya adalah kepemimpinan dan budaya organisasi. Hasil penelitian menunjukan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi, terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan dan terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara budaya organisais terhadap kepuasan karyawan serta terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi organisasi terhadap kepuasan karyawan.

II.2. Teori tentang Kepemimpinan II.2.1. Pengertian Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat luas dan menyangkut bidang yang sangat luas dan memainkan peran yang sangat penting dalam bidang

(34)

pemasaran, pendidikan, industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Dalam setiap masyarakat timbul dua kelompok yang berbeda peranan sosialnya, yaitu yang memimpin sebagai golongan kecil yang terpilih dan kelompok yang dipimpin adalah orang kebanyakan. Tanpa adanya seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang dibuat tidak akan ada artinya karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai kepentingan yang ada.

Jika melihat perkembangan berbagai teori mengenai kepemimpinan yang ada, maka timbul suatu kesadaran bahwa perkembangan teori kepemimpinan telah berkembang sedemikian pesat sejalan dengan perkembangan kehidupan yang ada. Kepemimpinan tidak lagi dipandang sebagai penunjuk jalan namun sebagai partner yang bersama-sama dengan anggota lain berusaha mencapai tujuan.

Kepemimpinan adalah merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain agar mau melaksanakan sesuatu pekerjaan sesuai dengan keinginannya. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan memerintah dan mempengaruhi orang lain untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Seorang pemimpin harus dapat merubah keinginan seseorang untuk melaksanakan sesuatu hal dan menunjukkan arah yang harus ditempuh dan membina anggota-anggota kelompok ke arah penyelesaian hasil pekerjaan kelompok tersebut.

Selanjutnya Hasibuan (2005) menyatakan: “Kepemimpinan adalah cara seorang mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.” Gibson et.al (1999) menyatakan: “Kepemimpinan adalah suatu usaha mempengaruhi orang antar perseorangan

(35)

(interpersonal) lewat proses komunikasi, untuk mencapai sesuatu atau berberapa tujuan.” Pandji Anoraga (2004) menyatakan : “Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi aktivitas orang lain melalui komunikasi, baik individual maupun kelompok ke arah pencapaian tujuan.”

Sedangkan Winardi (2000) menyatakan: “Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin yang tergantung dari macam-macam faktor baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern.”

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi dan mengarahkan perilaku orang lain, baik individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam kepemimpinan terdapat unsur-unsur seperti pimpinan, kelompok yang dipimpin, sasaran, aktivitas, interaksi dan kekuatan.

II.2.2. Teori-teori Kepemimpinan

Terry dalam Winardi (2000) mengemukakan 8 (delapan) buah teori kepemimpinan sebagai berikut:

1. Teori Otokratis

Kepemimpinan menurut teori ini didasarkan atas perintah-perintah, pemaksaan dan tindakan yang agak arbitrer dalam hubungan antara pemimpin dengan pihak bawahan. Pemimpin di sini cenderung mencurahkan perhatian sepenuhnya pada pekerjaan; ia melaksanakan pengawasan seketat mungkin dengan maksud agar pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana. Pemimpin otokratis menggunakan

(36)

perintah-perintah yang biasanya diperkuat oleh adanya sanksi-sanksi di antara mana, disiplin adalah faktor yang terpenting.

2. Teori Psikologis

Pendekatan ini terhadap kepemimpinan menyatakan bahwa fungsi seorang pemimpin adalah mengembangkan sistem motivasi terbaik. Pemimpin memberikan semangat kepada bawahannya untuk bekerja ke arah pencapaian sasaran-sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi tujuan-tujuan pribadi mereka. Kepemimpinan yang memotivasi sangat memperhatikan hal-hal seperti misalnya pengakuan (recognizing), kepastian emosional, dan kesempatan untuk memperhatikan keinginan dan kebutuhannya.

3. Teori Sosiologis

Pihak lain menganggap bahwa kepemimpinan terdiri dari usaha-usaha yang melancarkan aktivitas para pemimpin dan yang berusaha untuk menyelesaikan setiap konflik organisatoris antara para pengikut. Pemimpin menetapkan tujuan-tujuan dengan mengikutsertakan para pengikut dalam pengambilan keputusan terakhir.

Identifikasi tujuan kerapkali memberikan petunjuk yang diperlakukan oleh para pengikut. Mereka mengetahui hasil-hasil apa, kepercayaan apa, dan kelakuan apa diharapkan dari mereka. Tetapi, usaha-usaha untuk mencapai tujuan mempengaruhi interaksi-interaksi antara para pengikut, kadang-kadang hingga tingkat timbulnya konflik yang merusak di dalam atau di antara kelompok-kelompok. Dalam situasi demikian, pemimpin diharapkan untuk mengambil

(37)

tindakan-tindakan korektif, menjalankan pengaruh kepemimpinannya dan mengembalikan harmoni dan usaha-usaha kooperatif antara para pengikutnya. 4. Teori Suportif

Di sini, pihak pemimpin beranggapan bahwa para pengikutnya ingin berusaha sebaik-baiknya dan bahwa ia dapat memimpin dengan sebaiknya melalui tindakan membantu usaha-usaha mereka. Untuk maksud itu, pihak pemimpin menciptakan suatu lingkungan kerja yang membantu mempertebal keinginan pada setiap pengikut untuk melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin, bekerjasama dengan pihak lain, serta mengembangkan skillnya serta keinginannya sendiri.

Saran-saran mengenai bagaimana melaksanakan pekerjaan lebih baik, perbaikan-perbaikan apa dapat dicapai pada kondisi-kondisi kerja, dan ide-ide baru apa harus dicoba, perlu dikembangkan. Adakalanya teori “suportif” dinyatakan orang sebagai “Teori Partisipatif” (Participative Theory). Ada juga yang menamakannya “Democratic Theory Of Leadership”.

5. Teori “Laissez Faire”

Berdasarkan teori ini, seorang pemimpin memberikan kebebasan seluas-luasnya kepada para pengikutnya dalam hal menentukan aktivitas mereka. Ia tidak berpartisipasi, atau apabila hal itu dilakukannya, maka partisipasi tersebut hampir tidak berarti. Pendekatan ini merupakan kebalikan langsung dari teori otokratis. Kita dapat berbicara tentang non partisipasi sama sekali dari pihak pimpinan. Kelompok-kelompok “Laissez-Faire” cenderung membentuk pemimpin-pemimpin informal.

(38)

6. Teori Perilaku Pribadi

Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan kualitas-kualitas pribadi ataupun pola-pola kelakuan para pemimpin. Pendekatan ini melakukan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam hal pemimpin. Salah satu sumbangsih penting teori ini menyatakan bahwa seorang pemimpin tidak berkelakuan sama ataupun melakukan tindakan-tindakan identik dalam setiap situasi yang dihadapi olehnya. Hingga tingkat tertentu ia bersifat fleksibel, karena ia beranggapan bahwa ia perlu mengambil langkah-langkah yang paling tepat untuk menghadapi sesuatu problem tertentu. Hal ini memberikan gambaran tentang sebuah “kontinuum” di mana tindakan-tindakan pihak pemimpin dan jumlah otoritas yang digunakan dihubungkan dengan kebebasan pembuatan keputusan atau partisipasi yang terbuka bagi pihak bawahan.

Pemimpin macam ini memberikan banyak kebebasan kepada pihak bawahannya. Seorang pemimpin otokratis yang bijaksan (The Autocratic Leader Who Is

Benevolent). Tipe macam ini memang terdapat dalam kenyataan orang ini

memiliki banyak kekuasaan dan prestise. Ia banyak menaruh minat terhadap kesejateraan bawahannya; ia sangat bersedia memecahkan problem mereka dan biasanya ia dapat bertindak cepat dalam setiap keadaan.

7. Teori Sosial/Sifat

Sudah banyak usaha dilakukan orang untuk mengidentifikasi sifat-sifat pemimpin yang dipergunakan untuk menerangkan dan meramalkan kesuksesan dalam

(39)

bidang pemimpin. Di antara sifat-sifat yang dianggap harus dimiliki oleh seorang pemimpin dapat disebut:

a. Intelegensi.

Orang umumnya beranggapan bahwa tingkat intelegensi seorang individu memberikan petunjuk tentang kemungkinan-kemungkinan baginya untuk berhasil sebagai seorang pemimpin (hingga suatu tingkat intelegensi tertentu). Di atas tingkat tersebut yang bersifat relatif tinggi, sukses tidak begitu pasti. Hal tersebut kiranya dapat diterangkan berdasarkan fakta bahwa individu-individu yang memiliki tingkat-tingkat intelegensi sangat tinggi menganggap bahwa aktivitas-aktivitas kepemimpinan dan tantangan-tantangan tidak cukup bagi mereka; mereka lebih senang dengan ide-ide abstrak dan pekerjaan riset dasar.

b. Inisiatif.

Hal ini terdiri dari dua bagian:

1) Kemampuan untuk bertindak sendiri dan mengatur tindakan-tindakan. 2) Kemampuan untuk “melihat” arah tindakan yang tidak “terlihat” oleh pihak

lain. Sifat ini sangat diinginkan pada setiap calon manajer. 3) Energi atau Rangsangan.

Banyak orang berpendapat bahwa salah satu di antara ciri pemimpin yang menonjol adalah bahwa ia adalah lebih energik dalam usaha mencapai

(40)

tujuan dibandingkan dengan seorang bukan pemimpin. Energi mental dan fisik diperlukan.

4) Kedewasaan Emosional

Di dalam sifat ini tercakup : dapat diandalkan (dependability) persistensi dan objektivitas. Seorang pemimpin dapat diandalkan janji-janjinya mengenai apa yang akan dilaksanakannya. Ia bersedia bekerja lama dan menyebarluaskan sikap “enthusiasme” di antara para pengikutnya. Ia mengetahui apa yang ingin dicapainya hari ini, tahun depan atau 5 tahun yang akan datang.

5) Persuasif

Tidak terdapat adanya kepemimpinan tanpa persetujuan pihak yang akan dipimpin. Untuk memperoleh persetujuan tersebut, seorang pemimpin biasanya harus menggunakan persuasi.

6) Skill Komunikatif

Seorang pemimpin pandai berbicara dan dapat menulis dengan jelas serta tegas. Ia memiliki kemampuan untuk mengemukakan secara singkat pendapat-pendapat orang lain dan mengambil inti-sari dari pernyataan pihak lain. Seorang pemimpin menggunakan komunikasi dengan tepat untuk tujuan-tujuan persuasif, informatif serta stimulatif.

(41)

7) Kepercayaan Pada Diri Sendiri

Hal tersebut dapat dinyatakan sebagai kepercayaan dalam skill

kepemimpinannya. Seorang pemimpin adalah seorang yang cukup matang dan ia tidak banyak memiliki sifat-sifat berhasil, kebanyakan situasi yang dihadapinya.

8) Perseptif

Sifat ini berhubungan dengan kemampuan untuk mendalami ciri-ciri dan kelakuan orang-orang lain, dan terutama pihak bawahannya. Hal tersebut juga mencakup kemampuan untuk memproyeksi diri sendiri secara mental dan emosional ke dalam posisi orang lain.

9) Kreativitas

Kapasitas untuk bersifat orisinal, untuk memikirkan cara-cara baru merintis jalan baru sama sekali, guna memecahkan sebuah problem merupakan sifat yang sangat didambakan pada sorang pemimpin.

10)Partisipasi Sosial

Seorang pemimpin “mengerti” manusia dan ia mengetahui pula kekuatan serta kelemahan mereka. Ia menyesuaikan diri dengan berbagai kelompok dan ia memiliki kemampuan untuk berhadapan dengan orang-orang dari kalangan manapun juga dan ia pula berkemampuan untuk melakukan konversiasi tentang macam-macam subjek. Orang-orang bekerjasama secara sukarela dengannya. Ia dapat didekati, ia seorang yang ramah dan

(42)

suka menolong orang lain. Teori tentang sifat, memiliki banyak kekurangan dalam hal mencapai pengertian mengenai kepemimpinan.

8. Teori Situasi.

Pendekatan ini untuk menerangkan kepemimpinan menyatakan bahwa harus terdapat cukup banyak fleksibilitas dalam kepemimpinan untuk menyesuaikan diri dengan berbagai macam situasi. Kepemimpinan bersifat “Multidimensi”. Pada teori ini, dianggap bahwa kepemimpinan terdiri dari tiga macam elemen yakni: Pemimpin – Pengikut – Situasi. Situasi dianggap sebagai elemen yang terpenting karena ia memiliki paling banyak variabel.

II.2.3. Gaya-gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan (leadership style) seorang pemimpin akan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan pencapaian tujuan perusahaan. Pemilihan gaya kepemimpinan yang benar dan tepat dapat mengarahkan pencapaian tujuan perseorangan maupun organisasi dan perusahaan. Dengan gaya kepemimpinan yang tidak sesuai dapat mengakibatkan pencapaian tujuan perusahaan akan terabaikan dan pengarahan terhadap karyawan akan menjadi tidak jelas, dimana hal ini dapat mengakibatkan ketidakpuasan pada anggota atau karyawan.

Edwin Ghizeli dalam Handoko (2003) dalam penelitian ilmiahnya menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif adalah: kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas, kebutuhan akan prestasi, kecerdasan, ketegasan, kepercayaan diri, dan inisiatif.”

(43)

Menurut Siagian dalam Herujito (2001) gaya-gaya kepemimpinan digolongkan kedalam lima (5) tipe yaitu; otokratis, militeristis, paternalistis, karismatis, dan demokratis. Sedangkan Hasibuan (2005) menyatakan gaya kepemimpinan terdiri dari kepemimpinan otoriter, kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan delegatif.

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan (wewenang) sebagian besar

mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut siatem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan– kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran-saran, ide-ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

Kepemimpinan partisipatif ialah bila seorang pemimpin dalam melaksanakan

kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahannya. Pemimpin memotivasi para bawahan, agar merasa ikut memiliki perusahaan.

Kepemimpinan delegatif, bila seorang pemimpin mendelegasikan wewenang

kepada bawahan dengan lengkap, sehingga bawahan tersebut dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanaan pekerjaannya, Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan, dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan itu. Pada prinsipnya pemimpin bersikap, menyerahkan dan menyatakan kepada bawahan, “Inilah pekerjaan yang harus saudara kerjakan, saya tidak peduli, terserah

(44)

saudara bagaimana mengerjakannya asal pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik”.

Dengan bermacam-macam bentuk gaya kepemimpinan dalam mencapai tujuan perusahaan, cukup wajar bila dianggap bahwa seseorang mempunyai cukup kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam usaha mencapai tujuan dan mempunyai interaksi antara personal yang baik dan memiliki kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan situasi atau keadaan, meskipun tidak ada sifat yang mutlak yang dapat didefinisikan.

II.2.4. Sumber Kekuasaan Pemimpin

Julitriarsa dan Suprihanto (1998) menyatakan: “Kekuasaan/power adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain sehingga perilaku orang tersebut sesuai dengan yang diharapkan oleh orang yang mempunyai power tersebut.” Lebih lanjut Julitrirsa dan Suprihanto menyatakan ada lima (5) power atau wewenang tersebut, yaitu : Legitimate power, Referent power, Expert power, Coercive power

dan Reward power.

Thoha (2004) menyatakan, dari sekian banyak studi untuk membagi sumber kekuasaan pemimpin, usaha yang dilakukan oleh French dan Paven nampaknya merupakan hasil usaha yang bisa diterima secara luas, mereka membagi atas lima kekuasaan sumber kekuasaan, yakni kekuasaan paksaan (Coercive Power), kekuasaan keahlian (Expert Power), kekuasaan legimitasi (Legitimate Power), kekuasaan referensi (Referent Power) dan kekuasaan penghargaan (Reward Power).

(45)

Pada berikutnya Paven bekerja sama dengan Kruglanski, menambahkan kekuasaan ke enam, yakni kekuasaan infromasi (Information Power). Pada tahun 1979, Hersey dan Goldsmith mengusulkan kekuasaan yang ke tujuh, yakni kekuasaan hubungan

(Connection Power).

Kekuasaan Paksaan (Coercive Power), kekuasaan ini berdasarkan atas rasa

takut. Dengan demikian sumber kekuasaan diperoleh dari rasa takut. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan jenis ini mempunyai kemampuan untuk mengenakan hukuman, atau pemecatan. Dalam kehidupan manusia pada umumnya, orang mempunyai kekuasaan ini selalu dihubungkan dengan penggunaan kekerasan pisik atau bahkan diwujudkan dalam benturan senjata seperti perang.

Kekuasaan Keahlian (Expert Power), kekuasaan ini bersumber dari keahlian,

kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki seorang pemimpin yang di wujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan keahliannya untuk memberikan fasilitas terhadap perilaku kerja orang lain.

Kekuasaan Legimitasi (Legitimate Power), kekuasaan ini bersumber pada

jabatan yang dipegang oleh pemimpin secara normal, semakin tinggi posisi seorang pemimpin, maka semakin besar kekuasaan legitimasinya mempunyai kecendrungan untuk mempengaruhi orang lain, karena pemimpin tersebut merasakan bahwa ia mempunyai hak atau wewenang yang di peroleh dari jabatan dalam organisasinya.

Kekuasaan Referensi (Referent Power), kekuasaan ini bersumber pada sifat–

(46)

umumnya disenangi oleh orang lain karena kepribadiannya yang mampu menarik para bawahan atau pengikutnya, kesenangan daya tarik, kekanguman para bawahan dapat memberikan identifikasi tersendiri terhadap pengaruh pimpinannya.

Kekuasaan Penghargaan (Reward Power), kekuasaan ini bersumber atas

kemampuan untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain, seperti misalnya gaji, promosi, atau penghargaan jasa. Dengan demikian kekuasaan ini sangat bergantung pada seseorang yang mempunyai sumber untuk menghargai memberikan hadiah tersebut. Tujuan dari kekuasaan ini dapat diper kirakan secara jelas, yakni harus di nilai dengan hadiah–hadiah tersebut.

Kekuasaan Informasi (Information Power), kekuasaan ini bersumber karena

adanya akses informasi yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya. Sebagai seorang pemimpin, maka memiliki akses atas semua informasi yang datang dari luar organisasi. Dengan demikian pimpinan merupakan sumber informasi.

Kekuasaan hubungan (Connection Power), kekuasaan ini bersumber pada

hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di luar atau di dalam organisasi. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasan hubungannya ini cenderung meminta saran-saran dari orang-orang lain, karena mereka membantu mendapatkan hal yang menyenangkan dan menghilangkan hal-hal yang tidak menyenangkan dari kekuasaan hubungan ini.

(47)

II.3. Teori tentang Budaya Organisasi II.3.1. Pengertian Budaya Organisasi

Seperti halnya pengertian kepemimpinan, pengertian budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi yang pada hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya. Robbins (2001) menyatakan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Lebih lanjut, Robbins (2001) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi.

Moeljono (2005) menyatakan bahwa budaya organisasi: Sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengertiannya, bahwa budaya perusahaan adalah nilai yang menentukan arah perilaku dari anggota di dalam organisasi. Jika value tadi menjadi

shared value, maka terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan perilaku yang sesuai

dengan karakter organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

David (2004) menyatakan bahwa: Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi

(48)

masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.

Riduwan (2005) menyatakan bahwa ada 10 (sepuluh) dimensi budaya organisasi yaitu inisiatif individu, toleransi terhadap tindakan, pengarahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi konflik dan pola komunikasi. Robbins (2001) menyatakan riset paling baru mengemukakan 7 (tujuh) karakteristik primer yang bersama-sama menangkap hakikat dari suatu budaya suatu organisasi yaitu:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian ke rincian. Sejauh mana karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokuskan pada hasil, bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

(49)

6. Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku.

Sumber: Tunggal (2004)

Gambar II.1. Dimensi-dimensi Budaya Organisasi

Budaya Organisasi

Perhatian pada Detail

Orientasi Hasil

Orientasi Manusia

Orientasi Tim Agresivitas

Stabilitas

Inovasi dan mengambil

(50)

II.3.2. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) budaya organisasi mempunyai 4 (empat) fungsi yaitu:

1. Memberikan identitas kepada karyawannya 2. Memudahkan komitmen kolektif

3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial

4. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya.

Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (2001) sebagai berikut:

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lainnya.

2. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi. Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi.

3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu. Nilai-nilai yang sudah disepakati bersama, akan dijadikan tolak ukur tindakan dari setiap individu, dan akan mengesampingkan kepentingannya sendiri.

4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi organisasi relatif stabil.

Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat membentuk perilaku dan tindakan karyawan dalam menjalankan aktivitasnya di

(51)

dalam organisasi, sehingga nilai-nilai yang ada dalam budaya organisasi perlu ditanamkan sejak dini pada setiap individu.

II.3.3. Terbentuknya Budaya Organisasi

Budaya organisasi tidak terbentuk dengan sendirinya. Budaya organisasi ada di dalam suatu organisasi karena adanya campur tangan manusia yang ada di dalamnya. Budaya merupakan fenomena yang melingkupi kehidupan manusia sepanjang waktu karena secara konstan diperankan dan dibentuk oleh manusia. Pemimpin organisasi memiliki peran besar dalam pembentukan budaya organisasi. Hal ini karena pemimpin adalah orang yang paling berpengaruh untuk menentukan aktifitas dan kebijakan yang harus dijalankan oleh anggota atau karyawan. Keberadaan seorang pemimpin di dalam lingkungan organisasi merupakan faktor yang sangat menentukan bagi maju mundurnya organisasi.

Menurut Robbins (2001) budaya asli diturunkan dari filsafat pendirinya, selanjutnya budaya ini akan sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam memperkerjakan karyawan. Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak baik.

(52)

Sumber : Robbins (2001)

Gambar II.2. Terbentuknya Budaya Perusahaan

Dari Gambar II.2 terlihat jelas filsafat organisasi di mana pendiri memiliki asumsi, persepsi, dan nilai-nilai, yang harus diseleksi terlebih dahulu. Seleksi yang dilakukan oleh tim ini bertujuan untuk menentukan kriteria yang sesuai. Hasil seleksi tersebut akan dimunculkan ke permukaan yang nantinya akan menjadi karateristik budaya perusahaan. Pembentukan tim seleksi bertujuan agar kriteria-kriteria yang telah ada (persepsi, asumsi, dan nilai-nilai) tidak dipilih secara subyektif, tetapi di saring terlebih dahulu dari beberapa sumber yang ada pada sumber daya manusia di dalam organisasi. Setelah ditemukan butir-butir penting yang akan dijadikan budaya perusahaan tersebut, manajemen puncak akan menentukan mana yang sesuai untuk dijalankan dan mana yang harus digugurkan.

Filsafat Pendiri Perusahaan

Kriteria Seleksi

Manajemen Puncak

Sosialisasi

Budaya Organisasi

(53)

II.3.4. Tipe - tipe Budaya Organisasi

Para peneliti telah berusaha mengidentifikasi dan mengukur beberapa tipe budaya organisasi dalam rangka mempelajari hubungan antara tipe efektivitas dan organisasi. Pencarian ini didorong oleh kemungkinan bahwa budaya tertentu lebih efektif dibandingkan dengan yang lain.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) bahwa secara umum terdapat 3 (tiga) tipe budaya organisasi yaitu:

1. Budaya konstruktif

Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Tipe budaya ini mendukung keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi dan persatuan.

2. Budaya pasif-defensif

Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerja sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghidupan.

(54)

3. Budaya agresif -defensif

Budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan kerja keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif dan perfeksionis.

Sonnenfeld dalam Sunarto (2004) dari Universitas Emory telah mengembangkan suatu bagan label yang dapat membantu kita melihat perbedaan antara budaya-budaya organisasi dan pentingnya mencocokkan orang-orang pada budaya itu secara tepat. Dari telaah organisasinya, ia telah mengenali empat (4) tipe budaya yaitu: akademi, kelab, tim bisbol dan benteng.

1. Akademi

Suatu akademi adalah tempat untuk memanjat ajek (steady) yang ingin menguasai benar-benar tiap pekerjaan baru yang diterimanya. Perusahaan ini suka merekrut para lulusan muda universitas, memberi mereka banyak pelatihan istimewa, dan kemudian dengan seksama mengemudikan mereka melewati ribuan pekerjaan terkhusus di dalam suatu fungsi tertentu. Menurut Sonnenfeld, IBM merupakan sebuah akademi yang klasik. Demikian pula Coca-Cola, Procter and Gamble dan General Motors.

2. Kelab

Menurut Sonnenfeld, kelab menaruh nilai tinggi pada kecocokan dalam sistem, kesetiaan, dan pada komitmen. Senioritas merupakan kunci pada kelab-kelab.

(55)

Usia dan pengalaman diperhitungkan. Kontras dengan akademi, kelab menumbuhkan manajer sebagai generalis. Contoh adalah United Parcel Service, Delta Airlines, perusahaan operasi Bell, Badan Pemerintah dan Militer.

3. Tim Bisbol

Organisasi ini adalah pelabuhan yang berorientasi wiraswasta bagi para pengambil risiko dan inovator. Tim bisbol mencari orang-orang berbakat dari segala usia dan pengalaman, kemudian mengimbali mereka untuk apa yang mereka produksikan. Karena mereka menawarkan insentif finansial yang sangat besar dan kebebasan besar bagi mereka yang sangat berprestasi, loncatan pekerjaan diantara organisasi-organisasi ini merupakan hal yang biasa. Organisasi yang cocok dengan gambaran tim bisbol ini biasa didapat dalam bidang akuntansi, hukum, perbankan investasi, dan konsultasi, agen periklanan, pengembang perangkat lunak, dan perusahaan riset hayati.

4. Benteng

Sementara tim bisbol menghargai keinventifan, benteng sibuk dengan upaya bertahan hidup (survival). Banyak yang dulunya akademi, kelab atau tim bisbol, tetapi terperosok ke dalam masa-masa sulit dan sekarang berupaya membalikkan nasibnya yang merosot. Benteng tidak banyak menawarkan keamanan pekerjaan, namun perusahaan semacam ini dapat merupakan tempat yang mengasikkan untuk bekerja bagi mereka yang menyukai tantangan dari suatu perubahan haluan. Organisasi benteng meliputi pengecer besar, perusahaan hasil hutan, dan perusahaan eksplorasi gas alam.

(56)

Sonnenfeld dalam Sunarto (2004) menemukan bahwa banyak organisasi tidak dapat dengan rapi dikategorikan dalam salah satu dari empat kategori karena mereka memiliki suatu paduan budaya atau karena mereka dalam masa peralihan.

II.4. Teori tentang Kinerja II.4.1. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja ini adalah gabungan dari tiga faktor penting yaitu kemampuan dan minat seseorang bekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja karyawan bersangkutan.

Menurut Mangkunegara (2001) bahwa, kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Jadi dengan demikian kinerja (performance) adalah suatu hasil yang telah dikerjakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang dilaksanakan secara legal, tidak melanggar hukum serta sesuai dengan moral dan tanggung jawab yang

dibebankan kepadanya.

Menurut Dharma (2003) bahwa kinerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan dan diberikan oleh seseorang atau sekelompok orang.

(57)

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan hasil yang dicapai karyawan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas melalui prosedur yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai serta dengan terpenuhinya standard pelaksanaan.

II.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan

Kinerja yang dicapai karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam menjamin kelangsungan hidup organisasi. Dalam mencapai kinerja yang tinggi ada beberapa faktor yang mempengaruhi untuk menjadi pemicu apakah kinerja karyawan tinggi atau rendah. Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja yang baik, menurut Mathis dan Jackson (2001) diantaranya adalah : “Kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi.

(58)

Sedangkan menurut Mangkunegara (2000) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:

1. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge+ skill). Artinya, karyawan yang

memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh sebab itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

Selanjutnya Stern dalam Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu adalah faktor-faktor individu dan faktor-faktor lingkungan kerja organisasi.

1. Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka inidividu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama

(59)

individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain, tanpa adanya konsentrasi yang baik dari individu dalam bekerja, maka mimpi pimpinan mengharapkan mereka dapat bekerja produktif dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu kecerdasan pikiran/Intelegensi Quotiont (IQ) dan kecerdasan emosi/Emotional

Quotiont (EQ).

2. Faktor Lingkungan Organisasi

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang mendukung, maka bagi individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran memadai dengan kecerdasan emosi baik, sebenaranya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya serta merupakan pemacu (pemotivator), tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya.

(60)

Timple dalam Mangkunegara (2006) menyatakan faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan eksternal.

1. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya.

2. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.

Dari beberapa kutipan di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh individu (internal) dan faktor yang ada di lingkungan kerja karyawan (faktor eksteral). Kinerja yang optimal selain didorong oleh motivasi seseorang dan tingkat kemampuan yang memadai, oleh adanya kesempatan yang diberikan, dan lingkungan yang kondusif. Meskipun seorang individu bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang jadi penghambat.

(61)

II.4.3. Penilaian Kinerja

Untuk mengetahui tinggi-rendahnya kinerja seseorang, perlu dilakukan penilaian kinerja. Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan bahwa: “Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun. Menurut Hasibuan (2005) bahwa: “Penilaian kinerja adalah menilai hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan. Menempatkan kebijaksanaan berarti, apakah karyawan akan dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikkan.”

Berdasarkan pendapat di atas, penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Masalah penilaian kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting, karena penilaian kinerja mempunyai banyak manfaat, baik bagi karyawan maupun perusahaan. Penilaian kinerja sangat perlu diperhatikan karyawan untuk pengembangan karier karyawan tersebut lebih lanjut.

Menurut Mangkunegara (2000) unsur-unsur yang dinilai dari kinerja adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan dan sikap. Kualitas kerja terdiri dari

(62)

ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. Keandalan terdiri dari mengikuti instruksi, inisiatif, kehati-hatian, kerajinan. Sedangkan sikap terdiri dari sikap terhadap perusahaan, karyawan lain dan pekerjaan serta kerjasama. Sedangkan Sastrohadiwiryo (2002) menyatakan unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja antara lain : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa dan kepemimpinan.

Bernardin dan Russel dalam Rosyidi (2007) menyebutkan adanya enam kriteria untuk mengukur kinerja seorang karyawan, yaitu:

1. Quality, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan kualitas standar

yang ditetapkan perusahaan.

2. Quantity, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan jumlah standar

yang ditetapkan perusahaan.

3. Timeleness, tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang

dikehendaki dengan memperhatikan koodinasi out put lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

4. Cost of effectiveness, sejauh mana tingkat penerapan sumberdaya manusia,

keuangan, teknologi, dan material yang mampu dioptimalkan.

5. Need of supervision, sejauh mana tingkatan seorang karyawan untuk bekerja

(63)

6. Interpersonal input, sejauh mana tingkatan seorang karyawan dalam pemeliharaan harga diri, nama baik dan kerjasama, diantara rekan kerja dan bawahan.

Keseluruhan unsur/komponen penilaian kinerja di atas harus ada dalam pelaksanaan penilaian agar hasil penilaian dapat mencerminkan kinerja dari para karyawan. Secara umum, penilaian kinerja bertujuan untuk memberikan feedback

kepada karyawan dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktifitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan, seperti tujuan promosi (pengembangan karier), kenaikan gaji, pendidikan dan pelatihan.

II.4.4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Agar tercapainya tujuan perusahaan, maka diharapkan terjadinya hubungan yang harmonis pada pihak atasan dan bawahan. Dengan adanya penilaian kinerja karyawan dan pimpinan akan melakukan tugasnya seperti dalam hal berjalannya promosi jabatan terhadap karyawan, begitu pula sebaliknya. Tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Hasibuan (2005), sebagai berikut:

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penempatan besarnya balas jasa.

2. Untuk mengukur kinerja yaitu sejauh mana karyawan dapat sukses dalam pekerjaannya.

(64)

3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dari dalam pekerjaannya.

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja dan peralatan kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.

5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada didalam organisasi.

6. Sebagai alat untuk mendapatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.

7. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan dan kelebihan dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

8. Sebagai kriteria didalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. 9. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan. 10.Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan.

Sedangkan menurut Sastrohadiwirjo (2002) penilaian kinerja dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :

1. Sumber data untuk perencanaan ketenaga kerjaan dan kegiatan pengembangan jangka panjang bagi perusahaan yang bersangkutan.

2. Nasihat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan. 3. Alat untuk memberikan umpan balik yang mendorong kearah kemajuan dan

(1)

Model Summaryb

.701a _.492 _.466 _1.38357

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), Kreativitas, Disiplin Kerja a.

Dependent Variable: Budaya Organisasi b.

ANOVAb

74.080 2 37.040 19.350 .000a

76.571 40 1.914

150.651 42

Regression Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Kreativitas, Disiplin Kerja a.

Dependent Variable: Budaya Organisasi b.

Coefficientsa

10.618 4.627 2.295 .027

.361 .150 .364 2.402 .021 .552 1.811

.439 .165 .403 2.656 .011 .552 1.811

(Constant) Disiplin Kerja Kreativitas Model

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig. Tolerance VIF Collinearity Statistics

Dependent Variable: Budaya Organisasi a.

Coefficient Correlationsa

1.000 -.669

-.669 1.000

.027 -.017

-.017 .023

Kreativitas Disiplin Kerja Kreativitas Disiplin Kerja Correlations

Covariances Model

Kreativitas Disiplin Kerja

Dependent Variable: Budaya Organisasi a.

(2)

-3 -2 -1 0 1 2 Regression Standardized Residual 0

2 4 6 8 10 12 14

Frequ

ency

Mean = -1.51E-16 Std. Dev. = 0.976 N = 43

Dependent Variable: Budaya Organisasi Histogram

Collinearity Diagnostics a

2.998 1.000 .00 .00 .00

.001 45.670 .92 .32 .05

.001 60.655 .08 .68 .95

Dimension 1 2 3 Model 1

Eigenvalue

Condition

Index (Constant) Disiplin Kerja Kreativitas

Variance Proportions

Dependent Variable: Budaya Organisasi a.

Residuals Statistics a

35.8578 43.0580 39.2791 1.32809 43

-2.576 2.845 .000 1.000 43

.215 .799 .340 .137 43

35.8245 43.3987 39.3089 1.36277 43

-3.73958 2.69975 .00000 1.35023 43

-2.703 1.951 .000 .976 43

-2.841 2.116 -.010 1.027 43

-4.13115 3.17425 -.02981 1.50260 43

-3.140 2.217 -.013 1.064 43

.038 13.017 1.953 2.695 43

.000 .530 .041 .098 43

.001 .310 .047 .064 43

Predicted Value Std. Predicted Value Standard Error of Predicted Value

Adjusted Predicted Value Residual

Std. Residual Stud. Residual Deleted Residual Stud. Deleted Residual Mahal. Distance Cook's Distance

Centered Leverage Value

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: Budaya Organisasi a.

(3)

-3 -2 -1 0 1 2 3 Regression Standardized Predicted Value

-3 -2 -1 0 1 2 3

Regression Studenti

sidual

Dependent Variable: Budaya Organisasi Scatterplot

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

ted

Cum

Dependent Variable: Budaya Organisasi

(4)

Lampiran 7: t tabel dan R tabel

TABEL NILAI-NILAI DALAM DISTRIBUSI t

α untuk uji dua pihak (two tail test)

0,50 0,20 0,10 0,05 0,02 0,01

α untuk uji satu pihak (one tail test)

Dk 0,25 0,10 0,05 0,025 0.01 0.005

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 60 120 ∝ 1,000 0,816 0,765 0,741 0,727 0,718 0,711 0,706 0,703 0,700 0,697 0,695 0,692 0,691 0,690 0,689 0,688 0,688 0,687 0,687 0,686 0,686 0,685 0,685 0,684 0,684 0,684 0,683 0,683 0,683 0,681 0,679 0,677 0,674 3,078 1,886 1,638 1,533 1,486 1,440 1,415 1,397 1,383 1,372 1,363 1,356 1,350 1,345 1,341 1,337 1,333 1,330 1,328 1,325 1,323 1,321 1,319 1,318 1,316 1,315 1,314 1,313 1,311 1,310 1,306 1,296 1,289 1,282 6,314 2,920 2,353 2,132 2,015 1,943 1,895 1,860 1,833 1,812 1,796 1,782 1,771 1,761 1,753 1,746 1,740 1,733 1,729 1,725 1,721 1,717 1,714 1,711 1,708 1,706 1,703 1,701 1,699 1,697 1,684 1,671 1,658 1,645 12,706 4,303 3,182 2,776 2,571 2,447 2,365 2,306 2,262 2,228 2,201 2,178 2,160 2,145 2,132 2,120 2,110 2,101 2,093 2,086 2,080 2,074 2,069 2,064 2,060 2,056 2,052 2,048 2,045 2,042 2,021 2,000 1,980 1,960 31,821 6,965 4,541 3,747 3,365 3,143 2,998 2,896 2,821 2,764 2,718 2,681 2,650 2,624 2,623 2,583 2,567 2,552 2,539 2,528 2,518 2,508 2,500 2,492 2,485 2,479 2,473 2,467 2,462 2,457 2,423 2,390 2,358 2,326 63,657 9,925 5,841 4,604 4,032 3,707 3,499 3,355 3,250 3,165 3,108 3,056 3,012 2,977 2,947 2,921 2,898 2,878 2,861 2,845 2,831 2,819 2,807 2,797 2,787 2,779 2,771 2,763 2,756 2,750 2,704 2,660 2,617 2,576

(5)

TABEL NILAI – NILAI r PRODUCT MOMENT

Taraf Signifikan Taraf Signifikan

N 5% 1%` N 5% 1%

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 0,997 0,950 0,878 0,811 0,754 0,707 0,666 0,632 0,602 0,576 0,553 0,532 0,514 0,497 0,482 0,468 0,454 0,444 0,433 0,423 0,413 0,404 0,396 0,388 0,382 0,374 0,367 0,361 0,355 0,449 0,344 0,339 0,334 0,329 0,325 0,999 0,990 0,959 0,917 0,874 0,834 0,798 0,765 0,735 0,708 0,684 0,661 0,641 0,623 0,606 0,590 0,575 0,561 0,549 0,537 0,526 0,515 0.505 0,496 0,487 0,478 0,470 0,463 0,456 0,449 0,442 0,436 0,430 0,424 0,418 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 125 150 175 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 0,320 0,316 0,312 0,308 0,304 0,301 0,297 0,294 0,291 0,288 0,284 0,281 0,270 0,266 0,254 0,244 0,235 0,227 0,220 0,213 0,207 0,202 0,195 0,176 0,159 0,148 0,138 0,113 0,098 0,088 0,080 0,074 0,070 0,065 0,062 0,413 0,408 0,403 0,398 0,393 0,389 0,384 0,380 0,376 0,372 0,368 0,364 0,361 0,345 0,330 0,317 0,306 0,296 0,286 0,278 0,270 0,263 0,256 0,230 0,210 0,194 0,181 0,148 0,128 0,115 0,105 0,097 0,091 0,086 0,081

(6)

Untuk Dk = 43 –2 = 41

(43 – 40) : (60 – 40) = (x – 2,021) : ( 2,000- 2,021) 1 : 20 = (x – 2,021): (2,000 – 2,021) 20 (x – 2,021) = 1 (-0,021)

10 x – 40,42 = - 0,021 20 x = - 0,021 + 40,42

40,315 x =

Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Mopoli Raya Medan

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. MOPOLI RAYA MEDAN

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

Analisis Hubungan Pengawasan Terhadap Efisiensi Kerja Karyawan Pada PT. Mopoli Raya Medan

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Soelong Laoet Medan

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PELABUHAN INDONESIA I (PERSERO) MEDAN.

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT Coca-Cola Distribution Surakarta.

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. BPR Kusuma Danaraja).

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Tiga Serangkai Surakarta.

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Tiga Serangkai Surakarta.

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

Dukungan

Links

Analisis Pengaruh Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Mopoli Raya Medan

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

ANALISIS PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. MOPOLI RAYA MEDAN

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

Analisis Hubungan Pengawasan Terhadap Efisiensi Kerja Karyawan Pada PT. Mopoli Raya Medan

Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Soelong Laoet Medan

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PELABUHAN INDONESIA I (PERSERO) MEDAN.

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan PT Coca-Cola Distribution Surakarta.

PENGARUH MOTIVASI KERJA, KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Pada PT. BPR Kusuma Danaraja).

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Tiga Serangkai Surakarta.

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Tiga Serangkai Surakarta.

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi dan Kinerja Karyawan PT. Telkom Medan

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan