Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Soelong Laoet Medan

(1)

ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN

REWARD TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. SOELONG LAOET MEDAN

TESIS

Oleh

MANGARISSAN SINAGA 067019057/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

(2)

ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN

REWARD TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. SOELONG LAOET MEDAN

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

MANGARISSAN SINAGA 067019057/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN REWARD TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. SOELOENG LAOET MEDAN.

Nama Mahasiswa : Mangarissan Sinaga Nomor Pokok : 067019057

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Dr. Rismayani, SE, MS ) (Drs. Syahyunan, M.Si)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur Sekolah Pascasarjana,

(Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 3 Maret 2008

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Dr, Rismayani, SE, MS Anggota : 1. Drs. Syahyunan, M.Si

2. Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si 3. Dr. Parulian Simanjuntak, MA 4. Drs. H.B Tarmazi, SU

(5)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul :

“ANALISIS PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN REWARD TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. SOELONG LAOET MEDAN”.

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya.

Sumber – sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.

Medan, Maret 2008 Yang Membuat Pernyataan

(6)

ABSTRAK

Manajemen sumber daya manusia merupakan elemen kunci dalam perencanaan strategis setiap bisnis. Manajemen sumber daya yang strategis berkenaan dengan perencanaan, pengawasan, evaluasi, dan pengembangan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan agar memperoleh sebanyak mungkin nilai tambah. Sejumlah kondisi yang harus dipenuhi untuk manajemen sumber daya manusia yang strategis agar berhasil dalam setiap perusahaan antara lain adalah budaya organisasi yang kuat yang memperkokoh manajemen sumber daya manusia, dan pemberian kompensasi atau penghargaan (reward) yang layak kepada para karyawan agar mendorong dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan organisasi.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sejauh mana pengaruh budaya organisasi dan reward terhadap kinerja karyawan PT Soeloeng Laoet Medan? Hipotesis yang diajukan adalah budaya organisasi dan reward

berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan.

Tujuan penelitian adalah a) untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi dan reward terhadap kinerja karyawan PT Soeloeng Laoet Medan, 2) untuk mengetahui variabel mana yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan PT Soeloeng Laoet Medan.Teori yang digunakan untuk mendukung pembahasan dalam penelitian ini adalah teori manajemen sumber daya manusia, khususnya yang berkaitan dengan budaya organisasi, reward, dan kinerja karyawan.

Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan staf di kantor pusat PT. Soeloeng Laoet yang berjumlah 70 orang. Penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 60 orang karyawan staf.

Metode pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, daftar pertanyaan, dan studi dokumentasi. Model analisis data yang digunakan adalah analisis regresi liner berganda. Pengujian hipotesis secara simultan maupun parsial dilakukan dengan menggunakan software SPSS versi 13.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi dan reward secara simultan maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan. Variabel yang dominan memiliki berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan adalah budaya organisasi.

Nilai koefisien determinasi (R Square) diperoleh sebesar 84,4%. Hal ini berarti bahwa variabel dependen yaitu kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel independen budaya organisasi, dan reward sebesar 84,4%. Sedangkan sisanya sebesar 15,6% dijelaskan oleh variabel independen lainnya yang ticlak dimasukkan dalam model penelitian ini.

(7)

ABSTRACT

Human resources management is the key element in a business strategic planning. Strategic human resources management is related to planning, monitoring/control, evaluation and development of human resources available in a company in order to help them have more values-added. A number of conditions to be met to make the strategic human resources management successful in each company, among other things, are strong corporate culture supporting the human resources management and providing the employees with proper compensation or reward to encourage and to motivate them to work more productively, more efficiently and more effectively in achieving the company's objective.

The problem formulated in this study is to what extent corporate culture and reward influences the performances of the employees of PT Soeloeng Laoet Medan. The hypothesis proposed is that corporate culture and reward has an influence on the performance of the employees of PT. Soeloeng Laoet Medan.

The purpose of this study is to examine and analyze the influence of corporate culture and reward on the performance of the employees of PT. Soeloeng Laoet Medan and to find out which variable that dominantly influence the performance of the employees of PT. Soeloeng Laoet Medan.

The theory used to support the discussion in this study is the human resources management theory, especially the one related to corporate culture, reward and employees' performances. The population of this study is all of (70) employees working in the main office of PT. Soeloeng Laoet and through Slovin's formula, 60 employees were selected as the samples in this study.

The data for this study were collected through interviews, questionnaire distribution and documentation study. The data obtained were analyzed through multiple linear regression analysis method. The hypothesis was simultaneously or partially tested by using SPSS version 13.

The result of study shows that corporate culture and reward simultaneously or partially have a significant influence on the performance of the employees of PT. Soeloeng Laoet Medan and corporate culture is the variable which significantly has a dominant influence on the employees' performance. With the value of determination coefficient (R Square) 84.4%, it means that the independent variable of corporate culture and reward can explain employees' performance as dependent variable for 84.4% while the remaining 15.6% is explained by the other independent variables which are not included in the this study model.

(8)

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur terhadap Tuhan yang Maha Esa yang telah memberikan berkah- Nya ke pada pe nuli s sehi ngga penulis da pat menyelesaikan penulisan tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah : "Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Soeloeng Laoet Medan".

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karma itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM & H., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir T. Chairun Nisa B., M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini.

4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si selaku Sekretaris Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus selaku

(9)

Anggota Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini.

5. Ibu Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si, Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, MA, dan Bapak Drs. H.B Tarmizi, SU selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan untuk perbaikan tesis ini.

6. Bapak dan Ibu Dosen serta pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Kedua orang tua penulis, yaitu Bapak B. sinaga (alm) dan Ibunda G. Rumahorbo (almh). Istri tercinta Sentina Nababan serta anak – anakku yang tersayang Santi Juliana Sinaga, Debora Purwita Sari Sinaga, Yenti Agustina Sinaga, dan Boris Agus Sinaga (alm) atas kesabaran, motivasi, dan do’a yang diberikan kepada penulis dalam menyelesaikan studi dan penulisan tesis ini.

8. Seluruh rekan – rekan mahasiswa Angkatan X di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerja sama selama penulis menempuh studi dan dalam penulisan tesis ini

Penulis menyadari tesis ini masih banyak memiliki kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Tuhan yang Maha Esa memberkati kita semua. Amin Medan, Maret 2008 Penulis,

(10)

RIWAYAT HIDUP

Mangarissan Sinaga, dilahirkan di Ambarita Kabupaten Samosir pada tanggal 12 Juni 1952, anak kedua dari enam bersaudara dari Ayahanda B. Sinaga (alm) dan Ibunda G. Rumahorbo (almh). Memiliki seorang istri yang bernama Sentina Nababan, dan dikaruniai empat orang anak, yaitu Santi Juliana Sinaga, Debora Purwita Sari Sinaga, Yenti Agustina Sinaga, dan Boris Agus Sinaga (alm).

Menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di SD Negeri 3 Indrapura Kabupaten Asahan pada tahun 1966, pendidikan sekolah menengah pertama di SMP Taman Pendidikan Masyarakat P. Siantar pada tahun 1969, pendidikan sekolah menengah umum di SMA Negeri IX Medan pada tahun 1972, dan melanjutkan studi di Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Sumatera Utara Medan tamat pada tahun 1987. Pada tahun 2006 melanjutkan studi di Program studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana USU.

Penulis saat ini bekerja di PT. Soeloeng Laoet Medan sebagai Kepala Tata Usaha (KTU) sejak tahun 1995.

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK………... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP………. v

DAFTAR ISI ………. vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 3

1.3 Tujuan Penelitian ... 3

1.4 Manfaat Penelitian ... 4

1.5 Kerangka Berpikir... 4

1.6 Hipotesis ... 7

BAB I I TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1 Penelitian Terdahulu ... 8

2.2 Teori Tentang Budaya Organisasi ... 9

2.2.1. Pengertian dan Fungsi-fungsi Budaya Organisasi ... 9

2.2.2. Tingkat Dasar Budaya Organisasi... 12

2.2.3. Membangun Budaya Organisasi yang Efektif ... 14

2.3 Teori Tentang Reward... 16

(12)

2.3.2. Kelayakan Sistem Reward ... 18

2.4 Teori Tentang Kinerja ... 20

2.4.1. Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan ... 20

2.4.2. Syarat-syarat dari Sistem Penilaian Kinerja ... 22

2.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 22

2.4.4. Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja Karyawan... 23

BAB I I I METODOLOGI PENELI TIAN... 25

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ... 25

3.2 Metode Penelitian ... 25

3.3 Populasi dan Sampel ... 25

3.4 Metode Pengumpulan Data ... 26

3.5 Jenis dan Sumber Data ... 27

3.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 27

3.7 Model Analisis Data ... 29

3.8 Pengujian Hipotesis... 30

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 31

3.9.1 Uji Validitas Instrumen ... 32

3.9.2 Uji Reliabilitas Instrumen ... 32

3.10 Pengujian Asumsi Klasik ... 33

3.10.1...Uji Normalitas ... 33

3.10.2...Uji Multikolinieritas... 33

3.10.3...Uji Heteroskedastisitas... 34

(13)

4.1 Hasil Penelitian ... 35

4.1.1 Sejarah Singkat PT Soelong Laoet ... 35

4.1.2 Struktur Organisasi PT. Soelong Laoet ... 36

4.2 Karakteristik Responden ... 37

4.2.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 37

4.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 37

4.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan ... 38

4.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 39

4.2.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 40

4.3 Pengujian Validitas dan Reabilitas Instrumen ... 40

4.3.1 Uji Validitas Instrumen ... 40

4.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen ... 44

4.4 Analisis Deskripsi Variabel ... 45

4.4.1 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi ... 45

4.4.2 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Reward ... 47

4.4.3 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan ... 48

4.5 Pengujian Asumsi Klasik... 50

4.5.1 Uji Normalitas... ... 50

4.5.2 Uji Multikolinearitas... 51

4.5.3 Uji Heteroskedastisitas... 52

4.6 Pembahasan ... 54

4.6.1 Pengujian Hipotesis Secara Serempak ... 54

(14)

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 60 5.1 Kesimpulan ... 60 5.2 Saran ... 60

(15)

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

3.1 Identifikasi, Definisi Operasional dan Indikator Variabel ... 28

4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 37

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 38

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan ... 38

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 39

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 40

4.6 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi ... 41

4.7 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Reward ... 42

4.8 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan ... 43

4.9 Uji Reliabilitas Instrumen ... 44

4.10 Penjelasan responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi ... 46

4.11 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Reward ... 48

4.12 Penjelasan Responden Terhadap Kinerja Karyawan... 49

4.13 Hasil Uji Multikolonieritas ... 52

4.14 Hasil Pengujian Hipotesis Secara Serempak ... 54

4.15 Nilai Koefisien Determinasi... ... 55

(16)

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

1.1 Kerangka Berpikir ... 7

2.1 Level Budaya Menurut Schein ... 14

4.1 Struktur Organisasi PT. Soeloeng Laoet ... 36

4.2 Hasil Uji Normalitas ... 51

(17)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman 1. Daftar Pertanyaan ... 64 2. Regression... 73

(18)

BAB I PENDAHULUAN

1.1Latar Belakang

Setiap perusahaan harus mampu menghadapi tantangan bagaimana mengana- sis, memanfaatkan dan mengembangkan keterampilan dan kemampuan karyawan untuk menjamin bahwa tujuan perusahaan dapat tercapai. Di samping itu, perusahaan juga harus menjamin bahwa karyawan yang terlibat didalamnya dapat memperoleh kepuasan terhadap pekerjaannya sekaligus dapat membuat kontribusi yang efektif.

Manajemen sumberdaya manusia merupakan elemen kunci dalam perencanaan strategis setiap bisnis. Manajemen sumberdaya yang strategis berkeneen dengan perencanaan, pengawasan, evaluasi, dan pengembangan sumberdaya manusia yang ada dalam perusaan agar memperoleh sebanyak mungkin nilai tambah.

Sejumlah kondisi yang harus dipenuhi untuk manajemen sumberdaya manusia yang strategis agar berhasil dalam setiap perusahaan antara lain adalah budaya organisasi yang kuat yang memperkokoh manajemen sumberdaya manusia, dan pemberian kompensasi atau penghargaan (reward) yang layak kepada para karyawan agar mendorong dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan organisasi, serta tidak pindah keperusahaan lain.

Hubungan antara budaya organisasi dengan sukses atau gagalnya kinerja suatu organisasi diyakini oleh pa raa ilmuwan perilaku organisasi dan manajemen serta sejumlah peneliti sangat erat. Budaya organisasi diyakini merupakan factor penentu

(19)

utama terhadap kesuksesan kinerja organisasi. Keberhasilan suatu organisasi untuk mengimplementasikan aspek-aspek atau nilai-nilai (values) budaya organisasinya dapat mendorong organisasi tersebut tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan.

Namun sayangnya, peran strategis budaya organisasi tersebut kurang disadari dan dipahami oleh kebanyakan pelaku organisasi di Indonesia, terutama pemilik perusahaan dapat dan pihak manajemen yang dapat dipercaya untuk mengelola organisasi. Masalah-masalah ketenagakerjaan yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir, seperti konflik pengusaha dengan karyawan, aksi unjuk rasa, demontrasi, pemogokan kerja yang dilakukan karyawan, serta pemutusan hubungan kerja (PHK) yang dilakukan pihak manajemen, menunjukkan bahwa kesadaran manajemen terhadap peran strategis dan implementasi budaya organisasi dalam perusahaan masih sangat lemah dan mengkuatirkan.

Hal yang tak kalah pentingnya yang perlu menjadi perhatian perusahaan adalah mengenai pemberian konpensasi atau penghargaan (reward) kepada karyawannya. Pemberian kompensasi atau penghargaan (reward) merupakan salah satu pelaksanaan fungsi manajemen sumberdaya manusia yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Pemberian konpensasi atau penghargaan (reward) kepada karyawan harus dikelola dengan baik karena akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, kinerja karyawan akan menurun, melakukan mogok kerja, melakukan tindakan-tindakan fisik dan pada akhirnya karyawan tersebut mungkin akan meninggalkan perusahaan.

(20)

PT.Soeloeng laoet merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang perkebunan kelapa sawit yang berlokasi di desa Sinah Kasih Kecamatan Sei Rampah Kabupaten Serdang Bedagai. Perusahaan tersebut memiliki lahan seluas 2.849 hektar dan mempekerjakan karyawan di kebun sebanyak 510 orang. Dalam pengelolaannya perusahan tersebut selama ini telah menerapkan budaya organisasi melalui top-down, dimana manajemen perusahaan mengambil inisiatif dan bertindak sesuai keinginan pemilik perusahaan. Hal ini dapat dilihat jika pemilik perusahaan dalam menentukan promosi promosi bagi karyawannya lebih melihat kepada senioritas karyawan tersebut walaupun karyawan yang bersangkutan tidak memiliki latar belakang pendidikan, keterampilan dan pengalaman kerja untuk bidang tersebut.

Disamping itu, berkaitan dengan reward atau kompensasi yang berlaku di PT. Soeloeng Laoet menunjukkan selama ini perusahaan tersebut tidak pernah memberikan penghargaan kepada karyawan yang telah mempunyai kinerja yang baik.

1.2Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Sejauh mana pengaruh budaya organisasi dan reward

terhadap kinerja karyawan PT.Soeloeng Laoet Medan?

1.3Tujuan Penelitian

Tujuan dilaksanakannya penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi danreward

(21)

2. Untuk mengetahui variable mana yang dominant mempengaruhi kinerja karyawan PT.Soeloeng Laoet Medan.

1.4Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Sebagai bahan masukan bagi pemilik dan manajemen perusahaan PT.Soeloeng Laoet Medan dalam mengelola budaya organisasi, kebijakan pemberian kompensasi atau penghargaan (reward), dan kinerja karyawannya.

2. Sebagai menambah khasanah dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, khususnya di Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Sebagai tambahan pengetahuan dan wawasan bagi peneliti dalam bidang ilmu manajemen sumberdaya manusia, khususnya mengenai pengaruh budaya organisasi dan reward terhadap kinerja karyawan.

4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang ingin mengkaji masalah yang sama dimasa mendatang.

1.5 Kerangka Berpikir

Budaya organisasi memiliki makna yang luas. Menurut Mas’ud (2004) bahwa budaya organisasi adalah system makna, nilai-nilai, dan kepercayaan yang dianut ber-sama dalam suatu organisasi yang menjadi rujukan untuk bertindak dan membedakan organisasi satu dengan organisasi lain. Budaya organisasi selanjutnya menjadi identitas atau karakter utama organisasi yang dipelihara dan dipertahankan.

(22)

Wirawan (2007) menyatakan bahwa “Budaya organisasi merupakan norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi dan sebagainya yang dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pemimpin, dan anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi dalam mempengaruhi pola pikir, sikap, dan prilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani para konsumen, dan mencapai tujuan organisasi”.

Budaya organisasi merupakan pola kepercayaan dan harapan yang dianut oleh anggota organisasi. Kepercayaan dan harapan tersebut menghasilkan nilai-nilai yang dengan kuat membentuk perilaku para individu dan kelompok-kelompok anggota organisasi. Budaya organisasi mempengaruhi sikap perilaku anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja anggota dan organisasi (Schwartz dan Davis dalam Wirawan, 2007).

Kotter dan Hesket (2000) dari hasil riset empirisnya menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki kekuatan dan dapat meningkatkan kinerja karyawan dan pada umumnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Hasil survey tersebut juga menyimpulkan bahwa : 1) budaya organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan, 2) budaya organisasi menjadi faktor yang yang lebih menentukan dalam sukses atau gagalnya perusahaan pada dekade selanjutnya, 3) budaya organisasi dapat mendorong peningkatan kinerja perusahaan dalam jangka panjang jika di dalam perusahaan terdiri atas orang-orang yang layak dan cerdas, dan 4) budaya organisasi dibentuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Pemberian kompensasi atau penghargaan (reward) yang layak kepada karyawan dapat mendorong dan memotivasi para karyawan perusahaan untuk bekerja

(23)

lebih produktif, efisien dan efektif untuk mencapai tujuan (goals) dan sasaran-sasaran (objectives) organisasi.

Lako (2004) menyatakan bahwa : “Kompensasi atau penghargaan (reward) yang diberikan kepada karyawan perusahaan secara umum dapat dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu intrinsic rewards dan extrinsic rewards. Intrinsic rewards yaitu penghargaan yang diberikan dalam bentuk seperti job enrichment, pemberian tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan upaya-upaya lain untuk meningkatkan kepercayaan para karyawan dan mendorong mereka untuk lebih unggul. Sementara extrinsic rewards yaitu penghargaan yang diberikan kepada para karyawan dalam bentuk direct compensations, indirect compensations dan

nonfinancial reward’.

Hakikat atau arti penting kompensasi atau penghargaan (reward) yang diberikan perusahaan kepada karyawannya dari perspektif manajerial adalah : 1) sebagai penghargaan atau balas jasa kepada para karyawan atas pengorbanan sumber daya (waktu, tenaga, dan pikiran) atau kompetensi (pengetahuan, keahlian, dan kemampuan) yang telah mereka berikan pada perusahaan selama periode waktu tertentu, 2) sebagai alat manajemen untuk mendorong dan memotivasi para karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dan untuk mencapai tujuan-tujuan (goals),

sasaran-sasaran (objectives), dan target-target yang telah diterapkan perusahaan, dan 3) sebagai pelaporan dan pertanggungjawaban pihak manajemen atas pencapaian hasil usaha bersama selama periode tertentu.

(24)

Budaya Organisasi

Kinerja Karyawan Reward

Gambar 1.1 Kerangka Berpikir

1.6Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir, maka dapat dihipotesiskan sebagai berikut : budaya organisasi dan reward berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan.

(25)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitian Terdahulu

Rahayuningsih (2006) meneliti dengan judul “Analisis Budaya Organisasi, Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Motivasi, Gender dan Latar Belakang Pendidikan Dalam Produktivitas Kerja Staf Akunting”. Pemilihan sampel dilakukan dengan

purposive random sampling method dengan menggunakan kriteria staf akunting yang bekerja pada perusahaan skala menengah ke bawah di beberapa daerah Jakarta dan Tangerang sejumlah 135 responden.

Pengujian hipotesis pada penelitian tersebut menggunakan Model Persamaan Struktural (Structural Equation Modelling) dengan aplikasi Analysis of Moment Structure. Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi berhubungan dengan kepuasan kerja, motivasi dan kepuasan gaji. Kepuasan kerja juga berhubungan dengan motivasi dan produktivitas kerja. Sedangkan kepuasan gaji berhubungan dengan motivasi dan produktivitas kerja serta motivasi berhubungan dengan produktivitas kerja. Selanjutnya, latar belakang pendidikan juga berhubungan dengan budaya organisasi dan kepuasan kerja serta gender berhubungan dengan kepuasan gaji. Namun, hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa gender tidak berhubungan dengan motivasi.

Rosita (2005) meneliti dengan judul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Karyawan Pada PT. Tolan Tiga Indonesia”.

(26)

Populasi dalam penelitian tersebut adalah 103 orang karyawan staf yang bekerja di kantor pusat PT. Tolan Tiga Indonesia, dan penentuan sampel dilakukan secara acak dengan menggunakan rumus Slovin sehingga jumlah sampel dalam penelitian itu adalah sebanyak 81 orang karyawan staf perusahaan.

Metode analisis data menggunakan Metode Persamaan Struktural (Structural Equation Modelling). Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap budaya organisasi, terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap kepuasan karyawan, terdapat pengaruh positif dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kepuasan karyawan, dan terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap kepuasan karyawan.

2.2 Teori Tentang Budaya Organisasi

2.2.1 Pengertian Budaya dan Fungsi-fungsi Budaya Organisasi

Budaya organisasi mempunyai kedudukan yang cukup signifikan, karena mempelajari bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan sehingga dapat meningkatkan komitmen organisasi serta konsistensi dari perilaku anggotanya.

Sarplin dalam Lako (2004) menyatakan bahwa : “Budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi”.

Kotter dan Heskett dalam Soetjipto (2002) berpendapat bahwa budaya organisasi pada dasarnya merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku di dalam organisasi, contohnya: kesigapan dalam memberikan pelayanan kepada para

(27)

pelanggan, sedangkan nilai mencerminkan keyakinan atau kepercayaan mereka akan hal-hal tertentu yang mampu mendatangkan kesuksesan, contohnya: perhatian yang besar pada kepuasan para pelanggan. Jika keduanya dibandingkan, norma relatif lebih kasat mata dan lebih mudah untuk dirubah.

Menurut Robbins dalam Ghozali dan Cahyono (2002), Budaya organisasi merupakan persepsi bersama yang dianut oleh anggota organisasi; suatu sistem dan makna bersama. Implikasi yang lebih penting dari budaya organisasi berkaitan dengan keputusan seleksi sehingga mempekerjakan individu yang tidak sesuai dengan aturan organisasi akan menghasilkan karyawan yang kurang motivasi.

Sedangkan Hodge et al. (1996) mendefinisikan budaya organisasi sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik, yaitu karakteristik organisasi yang kelihatan (observable) dan yang tidak kelihatan (unobservable). Pada level observable, budaya organisasi mencakup beberapa aspek organisasi seperti arsitektur, seragam, pola perilaku, peraturan, bahasa, dan seremoni yang dilakukan perusahaan. Sementara pada level unobservable, budaya organisasi mencakup shared value, norma-norma, kepercayaan, asumsi-asumsi para anggota organisasi untuk mengelola masalah dan keadaan-keadaan sekitarnya.

Implementasi dalam praktek bisnis, melalui budaya yang terbentu dalam organisasi muncul sikap berupa komitmen yang kuat dari para karyawan terhadap perusahaan. Komitmen ini dibangun melalui pembentukan nilai-nilai seperti menghargai orang lain, kerja keras, solidaritas sosial yang tinggi yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi.

(28)

Harrison dalam Alwi (2001) menyatakan bahwa empat kultur tipe budaya organisasi, yaitu :

1. Budaya Kekuasaan (Power Culture)

Budaya kekuasaaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersumber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. Pendekatan top-down lebih dominan daripada pendekatan bottom-up.

2. Budaya Peran (Role Culture)

Budaya peran meletakkan perhatian terhadap prosedur birokrasi yang bertumpu pada aturan, peraturan-peraturan (regulations) sebagai cara untuk menjaga stabilitas organisasi.

3. Budaya Dukungan (Support Culture)

Budaya dukungan menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi sehingga rasa kebersamaan, saling menolong lebih menonjol dalam kegiatan organisasi. 4. Budaya Prestasi (Achievement Culture)

Budaya prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan.

Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memerlukan budaya dukungan (support culture) dan budaya prestasi (achievement culture) sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. Budaya organisasi yang efektif adalah budaya organisasi yang mengakar kuat dan dalam. Di perusahaan yang berbudaya demikian, hampir semua individunya menganut nilai-nilai yang seragam dan konsisten.

(29)

Menurut Rivai (2004), budaya melakukan sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu :

1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.

2. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi.

3. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas pada kepentingan individu.

4. Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.

5. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta membentuk sikap dan perilaku karyawan.

Dari keterangan di atas, maka disimpulkan bahwa budaya bernilai untuk organisasi atau karyawan, budaya meningkatkan komitmen organisasi dan konsisten serta perilaku karyawan.

2.2.2 Tingkat Dasar Budaya Organisasi

Menurut Schein dalam Lako (2004), budaya organisasi berada pada tiga tingkat, yaitu :

1. Artifact

Pada tingkat artifact, budaya organisasi memiliki ciri yaitu semua struktur dan proses organisasional dapat kelihatan. Dijelaskan bahwa seorang anggota baru memasuki suatu organisasi yang telah memiliki proses dan struktur organisasi

(30)

yang visible dan menghadpi suatu kelompok baru dengan suatu budaya baru yang asing baginya. Oleh karen itu, pendatang baru perlu belajar memberikan perhatian yang khusus kepada budaya organisasi tersebut.

2. Espoused values

Pada tingkat kedua, yaitu espoused values, para anggota organisasi mempertanyakan “apa yang seharusnya dapat mereka berikan untuk organisasi”. Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi membutuhkan tuntunan strategi, tujuan, dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bertindak. Menurut Schein, kebanyakan budaya organisasi dapat menelusuri kembali

espoused values mereka ke para pembentuk budaya organisasi terdahulu (founders of the cultures). Pendatang baru dapat belajar dari espoused values ini, dan mempelajari maknanya dalam konteks organisasi.

3. Basic underlying assumptions

Pada tingkat basic underlying assumptions, berisi sejumlah kepercayaan atau keyakinan (beliefs) bahwa anggota organisasi mendapat jaminan (taken for granted) bahwa mereka diterima secara baik untuk melakukan sesuatu secara efisien dan efektif. Asumsi-asumsi dasar ini mempengaruhi perasaan, pemikiran, persepsi, kepercayaan dan pikiran bawah sadar anggota organisasi.

(31)

Artifacts

Espoused Values

Basic Underlying Assumptions

Sumber : Schein dalam Lako (2004)

Gambar 2.1 Level Budaya Menurut Schein

2.2.3 Membangun Budaya Organisasi Yang Efektif

Pertanyaan yang sering muncul di kalangan usahawan adalah : Budaya organisasi macam apakah yang sebaiknya dibangun untuk menciptakan iklim organisasi yang harmonis untuk mendorong kesuksesan kinerja bisnis berkelanjutan (sustainable business)? Dan bagaimanakah membangun budaya organisasi seperti itu?

Jawaban yang pasti atas dua pertanyaan tersebut memang tidak mudah. Dari sejumlah literatur yang membahas budaya organisasi, tidak ada kesamaan pandangan dan bahkan tidak ada satu penulis pun yang secara komprehensif mengungkapkan suatu model budaya organisasi yang cocok bagi suatu organisasi. Pada umumnya, hanya dikatakan bahwa model dan strategi untuk membangun suatu budaya

(32)

organisasi sangat situasional dan tergantung pada keinginan dan komitmen pelaku organisasi (pemilik, manajemen dan karyawan) yang mengelola perusahaan.

Menurut Schein dalam Lako (2004), inisiatif dan dorongan untuk membentuk atau membangun suatu budaya organisasi seharusnya berasal dari pemimpin (leaders) karena mereka memiliki potensi terbesar untuk melekatkan dan memperkuat aspek-aspek budaya melalui lima mekanisme utama, yaitu :

1. Attention, yaitu pemimpin dapat mengkomunikasikan prioritas-prioritas, nilai-nilai dan fokus perhatian mereka melalui pilihan terhadap sesuatu yang dapat ditanyakan, diukur, dikomentari, dipuji dan dikritik. Kebanyakan komunikasi tersebut terjadi selama aktivitas monitoring dan perencanaan.

2. Reaction to crisis, dimana krisis memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku organisasi karena emosinalitas terhadap krisis tersebut dapat meningkatkan potensi untuk belajar tentang nilai-nilai dan asumsi-asumsi dasar organisasi.

3. Role modeling, di mana pemimpin dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui tindakan-tindakan mereka sendiri.

4. Allocation of rewards, yaitu kriteria yang digunakan untuk mengalokasikan rewards, seperti kenaikan pembayaran atau promosi tentang apa yang dinilai oleh pemimpin dan organisasi.

5. Criteria for selection and dismissal, di mana pemimpin dapat mempengaruhi budaya dengan merekrut orang-orang yang memiliki values, skills, atau sifat-sifat tertentu, atau mempromosikannya ke posisi-posisi yang memiliki autoritas.

(33)

Sedangkan menurut Lako (2004), model budaya organisasi yang ideal untuk suatu organisasi adalah yang memiliki paling sedikit dua sifat, yaitu :

1. Kuat (strong), artinya budaya organisasi yang dibangun atau dikembangkan harus mampu mengikat dan mempengaruhi perilaku para individu pelaku organisasi (pemilik, manajemen dan karyawan) untuk menyelaraskan (goals congruence) antara tujuan individu dan tujuan kelompok mereka dengan tujuan organisasi. 2. Dinamis dan adaptif (dynamic and adaptive), artinya budaya organisasi yang

dibangun harus fleksibel dan responsif terhadap dinamika lingkungan internal dan eksternal organisasi seperti, tuntutan dari stakeholders eksternal dan perubahan dalam lingkungan hukum, ekonomi, politik, sosial, teknologi informasi, dan lain-lain.

2.3 Teori Tentang Reward

2.3.1 Pengertian dan Bentuk-bentuk Reward

Reward atau kompensasi merupakan masalah yang penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, juga mempunyai pengaruh yang besar terhadap semangat dan kegairahan kerja. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan atau bahkan menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

(34)

Rivai (2006) menyatakan bahwa : “Rewards atau kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian”.

Menurut Rivai (2006), bentuk-bentuk rewards atau kompensasi dapat dibedakan atas :

1. Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Gaji dapat juga diartikan sebagai bayaran tetap diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.

2. Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran (output) yang dihasilkan oleh karyawan.

3. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerja melebihi standar yang ditentukan perusahaan. Insentif merupakan bentuk

(35)

lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan). 4. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)

Kompensasi tidak langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa fasilitas-fasilitas, seperti asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.

2.3.2 Kelayakan Sistem Reward

Menurut Patten dalam Lako (2004), agar suatu pemberian reward efektif, maka ada tujuh kriteria yang harus dipenuhi, yaitu :

1. Mencukupi, artinya sistem reward tersebut harus memenuhi ketentuan minimum pemerintah.

2. Adil, artinya setiap orang yang diberi reward hendaknya disesuaikan atau selaras dengan usaha dan kemampuan yang diberikan kepada perusahaan.

3. Seimbang , artinya jumlah gaji, tunjangan ,bonus dan lainya yang diberikan harus seimbang.

4. Efektif dari sisi pembiayaan, artinya gaji yang diberikan harus sepadan dengan kemampuan finansial perusahaan.

5. Memenuhi kebutuhan hidup karyawan .

6. Dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif dan meningkatkan kinerjanya

(36)

7. Dapat dipahami oleh seluruh karyawan

Sedangkan Menurut Merchant dalam Lako (2004), suatu sistem rewards ( Kompensasi ) yang layak harus dapat dievaluasi dan memenuhi kriteria-kriteria sebagai berikut :

1. Harus dapat dinilai dengan tolok ukur yang relevan, jelas, akurat, valid, netral dan handal, serta dapat diterima oleh semua pihak (manajemen, pemilik, dan karyawan).

2. Harus dapat memberikan dampak yang positif terhadap perubahan perilaku dan motivasi karyawan.

3. Harus dapat dipahami (understandable), artinya para karyawan harus dapat memahami alasan-alasan pemberian rewards tersebut dengan besarnya nilai

rewards yang diterimanya.

4. Harus dapat diberikan tepat waktu (timely) yaitu rewards harus diberikan segera setelah kelayakan kinerja perusahaan dan kinerja karyawan dinilai berdasarkan kesepakatan bersama yang telah ditetapkan.

5. Pengaruh rewards yang diberikan harus bertahan lama (durable), artinya rewards

dalam bentuk nilai uang atau jaminan lainnya dapat diberikan dalam jumlah yang lebih besar sehingga menimbulkan perasaan senang (good feelings) dalam jangka panjang yaitu jika karyawan mampu mengingatnya.

(37)

7. Harus mencerminkan costs efficient, artinya dengan besaran rewards yang minimal atau seefisien mungkin, sehingga para karyawan termotivasi dan berprestasi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

2.4 Teori Tentang Kinerja

2.4.1 Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan

Kinerja adalah suatu konstruk multidimensional yang sangat kompleks, dengan bayak perbedaan dalam arti tergantung pada siapa yang sedang mengevaluasi, bagaimana dievaluasi dan aspek apa yang dievaluasi. Perusahaan harus senantiasa berubah untuk mengembangkan efektivitasnya. Perubahan tersebut ditunjukan untuk menemukan atau mengembangkan cara menggunakan sumber daya yang ada dan kapabilitas untuk meninggkatkan kemampuan menciptakan nilai dan meningkatkan kinerja ( Jones dalam Lako,2004 ).

Rivai (2005) menyatakan bahwa : “Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan”. Menurut Soeprihanto (2001), kinerja adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai standar target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Sedangkan menurut Mathis dan Jakson (2002), kinerja adalah apa yang dilakukan karyawan, sehingga ada yang mempengaruhi kombinasi karyawan organisasi antara lain :

1. Kuantitas out put

(38)

3. Jangka waktu out put

4. Kehadiran ditempat kerja 5. Sikap koperatif

Jadi kinerja mempunyai pengertian yang cukup luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan taktik manajemen yaitu suatu filosofi dan sikap mental yang timbul dan motivasi yang kuat dari lingkungan kerja secara terus menerus. Dari pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kualitas dan kuantitas pekerjaan hari ini harus lebih baik dari pada hari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.

Masalah penilaian kinerja seringkali menjadi masalah yang membingungkan bagi manajer dan supervisor. Di satu sisi, penilaian kinerja merupakan tugas yang paling penting dan dibutuhkan untuk proses evaluasi, namun di sisi lain masih banyak manajer yang gagal menerapkan dengan baik.

Penilaian kinerja dapat juga berfungsi sebagai upaya mengumpulkan informasi tentang penetapan kompensasi dan kemungkinan promosi serta pelatihan dan pengembangan karyawan. Penilaian kinerja yang efektif dapat mempengaruhi dua hal, yaitu kuantitas dan kualitas kerja.

Hal yang lebih penting dari tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemampuan setiap karyawan yang rutin. 2. Sebagai penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan kuantitas dan kualitas kerja. 3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin. 4. Mendorong terciptanya hubungan harmonis antara atasan dan bawahan.

(39)

5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi kerja karyawan.

2.4.2 Syarat-syarat dari Sistem Penilaian Kinerja

Dalam pelaksanaan pengukuran atau penilaian terhadap pelaksanaan kerja atau prestasi kerja dibutuhkan suatu sistem penilaian yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Secara sepintas memang dengan mudah dapat menilai suatu pekerjaan, tetapi dalam kondisi apapun sebaiknya disusun dan ditentukan kriteria-kriteria penentunya. Menurut Cascio (1992) syarat-syarat dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut : 1. Relevance, harus ada kesesuain antara faktor penilaian dengan tujuan sistem

penilaian.

2. Acceptability, dapat diterima atau disepakati karyawan.

3. Reability, faktor penilaian harus dapat dipercaya dan diukur karyawan. 4. Sensitivity, dapat membedakan kinerja yang baik dan yang buruk. 5. Practicality, mudah dipahami dan diterapkan.

2.4.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Davis dalam Karyantoro (2004), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Secara psikologis, kemampuan karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality ( knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan ketrampilan dalam

(40)

mengerjakan pekerjaan, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan.

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja (Mc Cleland, 1987). Motif berperestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja yang tinggi. Selain ditentukan oleh kemampuan dan motivasi.

Robbin (2001) menambahkan dimensi baru yang menentukan kinerja seseorang yaitu kesempatan. Menurutnya, meskipun seseorang bersedia (motivasi) dan mampu (kemampuan). Mungkin ada rintangan yang menjadi kendala kinerja seseorang yaitu kesempatan yang ada, mungkin berupalingkungan kerja tidak mendukung, peralatan, pasokan bahan, rekan kerja yang tidak mendukung prosedur yang tidak jelas dan sebagainya.

2.4.4 Mengindentifikasi dan Mengukur Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalam hal ini, karyawan bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi, seperti komentar-komentar yang baik dari mitra kerja. Namun demikian, penilaian kinerja mengacu pada sistem formal dan terstruktur

(41)

yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat kehadiran. Beberapa faktor-faktor penilaian yang digunakan perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Mutu hasil kerja 2. Volume hasil kerja

3. Pengetahuan/keterampilan teknis 4. Kemampuan mengorganisasi pekerjaan 5. Kehadiran tepat waktu

6. Kepemimpinan 7. Kerjasama 8. Inisiatif

(42)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT. Soeloeng Laoet yang beralamat di Jl. HOS Cokroaminoto No. 16 Medan. Penelitian ini dilakukan mulai bulan Nopember 2007 sampai dengan Februari 2008.

3.2 Metode Penelitian

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif dan jenis penelitian adalah studi kasus yang didukung oleh survei dengan mengumpulkan data melalui wawancara dan pemberian daftar pertanyaan (questionaire) kepada responden. Adapun sifat penelitian ini adalah penelitian penjelasan (explanatory), yaitu suatu penelitian yang mencoba menjelaskan fenomena yang terjadi di objek penelitian.

3.3 Populasi dan Sampel

Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan staf di kantor pusat PT. Soeloeng Laoet yang berjumlah 70 orang. Penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin. Rumus tersebut dituliskan sebagai berikut (Sevilla, dkk. (1993) :

( )

_e 2

N 1

N n

+ =

(43)

Dimana :

n = Jumlah sampel N = Jumlah populasi e = Tingkat Kesalahan

Populasi (N) sebanyak 70 orang karyawan staf dengan asumsi taraf kesalahan (e) sebesar 5%, maka jumlah sampel (n) adalah :

(

005

)

5957 60orang

70 1

70 n

2 = ≈

= ,

Dengan demikian jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 60 orang karyawan staf yang bekerja di kantor pusat PT. Soeloeng Laoet Medan.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Wawancara (interview) yang dilakukan dengan pihak yang berkompeten atau yang

berwenang untuk memberikan informasi dan keterangan sesuai yang dibutuhkan peneliti.

2. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada karyawan di kantor pusat PT. Soeloeng Laoet Medan.

3. Studi dokumentasi yaitu dengan melakukan pengumpulan dokumen-dokumen pendukung yang diperoleh secara langsung dari PT. Soeloeng Laoet Medan, berupa sejarah singkat berdirinya perusahaan, struktur organisasi perusahaan, dan jumlah karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut.

(44)

3.5 Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer adalah data yang diperoleh melalui wawancara langsung dengan pihak yang berkompeten atau yang berwenang untuk memberikan informasi dan keterangan sesuai yang dibutuhkan peneliti dan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Soeloeng Laoet Medan.

2. Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui pengumpulan dokumen-dokumen dari kantor pusat PT. Soeloeng Laoet Medan.

3.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel yang diteliti dalam penelitian ini terdiri dari 2 variabel independen yang terdiri dari : Budaya Organisasi (X1), dan Reward (X2), sedangkan variabel dependen, yaitu Kinerja Karyawan (Y).

Definisi operasional dari masing-masing variabel tersebut di atas adalah : 1. Budaya Organisasi (X1)

Budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.

(45)

2. Reward (X2)

Reward merupakan penghargaan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawannya dalam bentuk moneter (gaji dan insentif) maupun nonmoneter (pujian, pengakuan, dan penghargaan) selama periode waktu tertentu.

Tabel 3.1 Identifikasi, Definisi Operasional dan Indikator Variabel Penelitian

No. Variabel Definisi Operasional Indikator Pengukuran

1. Budaya Organisasi (X1)

Suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebi-asaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya untuk menghasil kan norma-norma perilaku organisasi.

1. Interaksi antar karyawan 2. Standar-standar

perilaku yang

ditetapkan perusahaan 3. Nilai-nilai yang

dianjurkan dan diharapkan perusahaan 4. Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan perusahaan 5. Pedoman-pedoman yang ditentukan perusahaan Skala Likert

2. Reward (X2) Penghargaan atau balas jasa yang diberikan

perusahaan kepada karyawannya dalam bentuk moneter (gaji dan insentif) maupun nonmone-ter (pujian, pengakuan, dan promosi jabatan) selama periode waktu tertentu.

1. Gaji yang layak 2. Pujian

3. Penghargaan 4. Promosi jabatan 5. Fasilitas

liburan/rekreasi

Skala Likert

3. Kinerja Karyawan (Y)

Hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan

1. kualitas kerja 2. tanggung jawap

terhadap pekerjaan 3. kerjasama dengan

rekan kerja 4. motivasi kerja 5. inisatif karyawan

(46)

3. Kinerja Karyawan (Y)

Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan.

3.7 Model Analisis Data

Model analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi linier berganda. Analisis regresi linier berganda digunakan untuk menganalisis pengaruh variabel independen yang terdiri dari: Budaya Organisasi (X1), Reward (X2), Kinerja Karyawan (Y).

Persamaan regresi linier berganda dalam penelitian ini dapat ditulis sebagai berikut :

Y = a + b1 X1 + b2 X2 + e Dimana :

Y = Kinerja karyawan X1 = Budaya organisasi X2 = Reward

a = Konstanta

b1,b2 = Koefisien regresi variabel X1 dan X2 e = Variabel yang tidak diteliti

(47)

3.8 Pengujian Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah budaya organisasi dan

reward berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soelong Laoet Medan. Pengujian hipotesis tersebut dilakukan secara bersama-sama (simultan) dan secara parsial.

Pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen diuji dengan tingkat kepercayaan (confidence interval) 95% atau α = 5%. Kriteria pengujian hipotesis untuk uji secara simultan adalah sebagai berikut :

H0 : b1, b2 = 0 (budaya organisasi dan reward secara simultan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soelong Laoet Medan).

Ha : b1, b2≠ 0 (budaya organisasi dan reward secara simultan berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan).

Untuk menguji apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan statistik F (F test). Rumus yang digunakan untuk menghitung statistik F (F test) adalah sebagai berikut :

Error Square Mean

gression e

R Square Mean

Jika F hitung < F tabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak, dan jika F hitung > F tabel, maka

H0 ditolak dan Ha diterima.

Kriteria pengujian hipotesia secara parsial adalah sebagai berikut :

H0 : bi = 0 (budaya organisasi dan reward secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan).

(48)

Ha: bi≠ 0 (budaya organisasi dan reward secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Soeloeng Laoet Medan).

Untuk menguji hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan statistik t (t test). Rumus yang digunakan untuk menghitung statistik t (t test) adalah sebagai berikut :

bi i

S b

di mana :

bi = nilai koefisien variabel independen (Xi)

Sbi = nilai standard error dari variabel independen (Xi)

Jika t hitung < t tabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak, dan jika t hitung > t tabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima.

Pengujian hipotesis baik secara simultan maupun parsial dilakukan dengan menggunakan software pengolahan data Statistical Package for Social Sciences

(SPSS) dengan versi 13.0.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Uji validitas dan reliabilitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan pada 30 orang responden yang tidak termasuk dalam sampel penelitian.

(49)

3.9.1. Uji Validitas Instrumen

Validitas data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat. Suatu instrumen pengukur dikatakan valid jika instrumen tersebut mengukur apa yang seharusnya diukur. Dengan perkataan lain, instrumen tersebut dapat mengukur

construct sesuai dengan yang diharapkan peneliti.

Pengujian validitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan dengan cara membandingkan nilai CorrelatedItem-Total Correlation pada setiap butir pertanyaan dengan nilai r tabel. Jika nilai CorrelatedItem-Total Correlation ( r hitung ) > nilai r tabel dan nilainya positif, maka butir pertanyaan pada setiap variabel penelitian dinyatakan valid ( Ghozali, 2005).

3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen

Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten.

Pengujian reliabilitas instrument dalam penelitian ini menggunakan one shot

atau pengukuran sekali saja dan untuk pengujian reliabilitasnya digunakan uji statistik

Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha >0,60 ( Ghozali, 2005).

(50)

3.10 Pengujian Asumsi Klasik 3.10.1. Uji Normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Dalam uji t dan uji F diasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Ghozali (2005) menyatakan bahwa, ada dua cara untuk mendeteksi apakah residual berdistribusi normal atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan uji statistik.

Untuk melihat normalitas residual dilakukan dengan melihat normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dari distribusi normal. Distribusi normal akan membentuk satu garis lurus diagonal, dan ploting data residual akan dibandingkan dengan garis diagonal. Jika distribusi data residual normal, maka garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonalnya.

3.10.2. Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen. Menurut Ghozali (2005) bahwa ; jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel ini tidak ortogonal. Variabel ortogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolinieritas di dalam model regresi dapat dilihat dari nilai tolerance dan

(51)

Variance Inflation Factor (VIF) Variance Inflation Factor (VIF), jika nilai tolerance

< 0,10 atau nilai VIF > 10 berarti terdapat multikolinieritas.

3.10.3. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika

variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas.

Untuk uji Heteroskedastisitas pada penelitaian ini dengan melihat grafik plot antara nilai prediksi variabel dependen dengan risidualnya, dengan dasar analisis sebagai berikut :

1. Jika ada pola tertentu seperti titik-titik yang ada membentuk pola tertentu yang teratur ( bergelombang, melebar, kemudian menyempit), maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas

2. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

(52)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Penelitian

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Soeloeng Laoet

PT.Soeloeng Laoet merupakan salah satu perusahaan penanaman modal

dalam negeri (PMDN) yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit. PT. Soeloeng Laut didirikan pada tanggal 2 Oktober 1911, sesuai akte notaris Djaidir,

SH dengan Nomor 141 tertanggal 30 Maret 1990, dan pada tahun 1997 kepemilikan perusahaan dialihkan kepada Swandi Khongsi yang berkedudukan di Jakarta dengan modal perseroan Rp. 2.000.000,- terbagi atas 2.000 lembar saham masing-masing dengan harga nominal Rp. 1.000,- per lembar.

PT. Soeloeng Laoet berlokasi di Desa Sinah Kasih Kecamatan Sei Rampah Kabupaten Serdang Bedagai, dan kantor pusat beralamat di Jl. HOS Cokroaminoto No. 16 Medan. Perusahaan tersebut memiliki lahan seluas 2.849 hektar dan memperkerjakan karyawan di kebun sebanyak 510 orang. Sedangkan karyawan yang bekerja di kantor pusat Medan sebanyak 70 orang.

Susunan kepengurusan PT. Soeloeng Laoet sesuai akte notaris Nomor 141 tertanggal 1990 adalah sebagai berikut :

Direktur Utama : Swandi Khongsi

Komisaris : Kosatria

Komisaris : Kurniadi

(53)

4.1.2 Struktur Organisasi PT. Soeloeng Laoet

Struktur organisasi PT. Soeloeng Laoet dapat dilihat pada Gambar 4.1 di bawah ini.

Komisaris

Direktur Utama

Wakil Direktur

Kepala Tata Usaha

Humas Pembukuan Keuangan Administrasi Keamanan

K a r y a w a n

Sumber : PT. Soeloeng Laoet

(54)

4.2 Karakteristik Responden

4.2.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Tabel 4.1 di bawah ini.

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

No. Usia

(tahun)

Jumlah (orang)

(%)

1. 2. 3.

21 – 30 31 – 40 41 – 50

16 39 5

26,7 65,0 8,3 Jumlah 60 100

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia responden yang paling dominan adalah yang berusia 31 tahun sampai dengan 40 tahun yang berjumlah 39 orang (65%). Responden yang berusia 21 tahun sampai dengan 30 tahun berjumlah 16 orang (26,7%), sedangkan responden yang berusia 41 tahun sampai dengan 50 tahun hanya berjumlah 5 orang (8,3%). Berdasarkan usia responden tersebut di atas memberikan gambaran bahwa karyawan yang bekerja di PT. Soeloeng Laoet Medan relatif berusia dewasa.

4.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut ini.

(55)

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No. Jenis Kelamin Jumlah

(orang) Persentase (%) 1. 2. Pria Wanita 34 26 56,7 43,3 Jumlah 60 100 Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa responden yang berjenis kelamin laki-laki berjumlah 34 orang (56,7%) dan yang berjenis kelamin wanita berjumlah 26 orang (43,3%). Hal ini menunjukkan PT. Soeloeng Laoet Medan lebih banyak menerima karyawan yang berjenis kelamin laki-laki dibandingkan dengan wanita.

4.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan

Karakteristik responden berdasarkan status pernikahan dapat dilihat pada Tabel 4.3 di bawah ini.

Tabel 4.3 Karekteristik Responden Berdasarkan Status Pernikahan

No. Status Jumlah

(orang) Persentase (%) 1. 2. Menikah Belum Menikah 31 29 51,7 48,3 Jumlah 60 100

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.3 menunjukkan bahwa responden yang telah menikah sejumlah 31 orang (51,7%), sedangkan responden yang belum menikah sejumlah 29 orang (48,3%). Hal ini menunjukkan bahwa jumlah karyawan yang telah menikah dan yang belum menikah di PT. Soeloeng Laoet Medan cukup berimbang.

(56)

4.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 4.4 berikut ini.

Tabel 4.4 Karekteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

No. Tingkat Pendidikan Jumlah (orang) Persentase (%) 1. 2. 3. 4. SMP SMU

Diploma – III Strata – 1

17 26 12 5 28,3 43,3 20,0 8,3 Jumlah 60 100

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.4 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan karyawan di PT. Soeloeng Laoet Medan lebih dominan yang memiliki tingkat pendidikan SMU sebanyak 26 orang (43,3%), karyawan yang memiliki tingkat pendidikan SMP berjumlah 17 orang (28,3%), yang berpendidikan Diploma III sebanyak 12 orang (20%). Sedangkan karyawan yang memiliki tingkat pendidikan tertinggi, yaitu S-1 hanya berjumlah 5 orang (8,3%). Hal ini mengindikasikan bahwa PT. Soeloeng Laoet Medan dalam menerima pelamar yang akan bekerja di perusahaan tersebut menetapkan persyaratan pendidikan minimal yang harus dimiliki pelamar adalah Sekolah Lanjutan Pertama (SMP).

(57)

4.2.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat Pada Tabel 4.5 di bawah ini.

Tabel 4.5 Karekteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

No. Masa kerja (tahun) Jumlah (orang) Persentase (%) 1. 2. 3.

1 – 5 6 – 10 11 – 15

14 29 17 23,3 48,3 28,4 Jumlah 60 100

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.5 di atas menunjukkan bahwa berdasarkan masa kerja karyawan di PT. Soeloeng Laoet Medan sejumlah 14 orang (23,3%) karyawan memiliki masa kerja di perusahaan tersebut berkisar 1 tahun sampai dengan 5 tahun. Karyawan yang memiliki masa kerja 6 tahun sampai dengan 10 tahun berjumlah 29 orang (48,3 %). Sedangkan karyawan yang memiliki masa kerja 11 tahun hingga 15 tahun sejumlah sejumlah 17 orang (28,4%).

4.3 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen 4.3.1 Uji Validitasi Instrumen

Validitasi data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat. Suatu instrumen pengukuran dikatakan valid jika instrumen tersebut mengukur apa yang harus diukur. Dengan perkataan lain, instrumen tersebut dapat mengukur

(58)

Tabel 4.6 Uji Validitas Instrumen Budaya Organisasi

No Pertanyaan Corrected Item-Total

Correlation

Keterangan

1. Kerjasama antar karyawan untuk mencapai keberhasilan suatu pekerja

0,636 Valid 2. Kerjasama antara bagian yang ada dalam

perusahaan

0,595 Valid 3. Perusahaan menuntut karyawan untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan akurat dan teliti

0,734 Valid 4. Perusahaan selalu menjaga keamanan,

kenyamanan,dan ketenangan kerja bagi para karyawanya

0,529 Valid

5. Pekerjaan yang dilakukan berkaitan dengan pengetahuan, kemampuan, risiko, fisik, dan faktor lainnya

0,745 Valid

6. Pimpinan selalu memotivasi para karyawannya agar mempunyai inisiatif dan kreatifitas dalam bekerja

0,685 Valid

7. Peraturan yang akan diberlakukan oleh perusahaan disosialisasikan terlebih dahulu kepada karyawan.

0,755 Valid

8. Perusahaan selalu memberikan penghargaan atau hukuman bagi karyawan untuk meninggkatkan kinerja karyawannya

0,569 Valid

9. Perusahaan hanya memperhatikan hasil suatu pekerjaan tanpa perlu memperoses untuk melaksanakan pekerjaan tersebut

0,641 Valid

10. Keputusan yang diambil pimpinan perusahaan selalu berdasarkan pertimbangan

0,549 Valid Sumber: Hasil Penelitian,2008 ( Data diolah )

Dari Tabel 4.6 menunjukan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation ( r hitung) pada setiap butir pertanyaan untuk budaya organisasi. Nilai Correlated Item-Total Correlation ( r hitung ) > nilai r tabel ( 0,361) untuk degree of Freedom (df) = 28, dan alpha ( ) = 5 %. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa setiap butir dari budaya dari organisasi adalah valid.

(59)

Tabel 4.7 Uji Validitas Instrumen Reward

Pertanyaan

Corrected Item-Total Correlation

Keterangan

1. Perusahaan telah membayar gaji sesuai tingkat

kebutuhan karyawan 0,575 Valid

2. Perusahaan telah membayar gaji sesuai dengan

prestasi kerja, dan tanggung jawab karyawan 0,450 Valid 3. Perusahaan memberikan bonus kepada karyawan

jika mampu bekerja melebihi standar yang ditentu kan perusahaan

0,673 Valid 4. Perusahaan memberikan pujian dan penghargaan

(kado atau hadiah) kepada karyawan yang berprestasi

0,426 Valid 5. Perusahaan memberikan kesempatan yang sama

bagi karyawan untuk berprestasi 0,654 Valid

6. Perusahaan memberikan promosi jabatan kepada

karyawan yang berprestasi 0,709 Valid

7. Perusahaan mengikutsertakan setiap karyawan

dalam asuransi kesehatan 0,607 Valid

8. Perusahaan memberikan Fasilitas liburan/rekreasi

bagi karyawan yang berprestasi 0,523 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (data diolah)

Dari Tabel 4.7 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation

(r hitung) pada setiap butir pertanyaan untuk reward. Nilai Correlated Item-Total Correlation (r hitung) > nilai r tabel 90,3610 untuk degree of freedom (df) = 28, dan alpha ( ) = 5%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa setiap butir pertanyaan dari reward adalah valid.

(60)

Tabel 4.8 Uji Validitas Instrumen Kinerja Karyawan

No _Pertanyaan Corrected

Item-Total Correlation

Keterangan

1. Menyelesaikan pekerjasan tepat waktu dan tidak

membuat kesalahan 0,537 Valid

2. Menyesaikan pekerjaan sesuai dengan standar kerja

yang ditentukan perusahaan 0,822 Valid

3. Berusaha dengan serius menyelesaikan pekerjaan

sampai tuntas 0,528 Valid

4. Bersedia bekerja melewati batas waktu normal

(lembur) jika pekerjaan belum selesai 0,608 valid 5. Tidak mengalami kesulitan untuk bekerjasama

dengan rekan kerja 0,560 Valid

6. Bersedia membantu rekan kerja yang

membutuhkan bantuan 0,718 Valid

7. Menunjukkan semangat atau berusaha memberikan

hasil kerja yang terbaik 0,813 Valid

8. Tidak suka menunda-nunda pekerjaanyang harus

diselesaikan 0,534 Valid

9. Bersedia melakukan pekerjaan tanpa diperintah

atasan 0,695

Valid 10. Dalam situasi mendesak berse4dia melakukan

pekerjaan yang bukan tugasnya demi kelancaran Operasiopnal perusahaan

0,839 Valid Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.8 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation (r hitung) pada setiap butir pertanyaan untuk kinerja karyawan. Nilai Correlated Item-Total Correlation (r hitung) > nilai r tabel (0,361) untuk degree of freedom (df) = 28, dan alpha ( ) = 5%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa setiap butir pertanyaan dari kinerja karyawan adalah valid.

(61)

4.3.2 Uji Reliabilitas Instrumen

Suatu Kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu kewaktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten. Pengujian reliabilitas instrumen dalam penelitian ini menggunakan one shot atau pengukuran sekali saja dan untuk pengujian reliabilitasnya digunakan uji statistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60 (Ghozali 2005).

Hasil pengujian reliabilitas instrumen ditunjukkan pada tabel 4.9 dibawah ini. Tabel 4.9 Uji Reliabilitas Instrumen

Instrumen Variabel Nilai Cronbach Alpha

Keterangan

Budaya organisasi 0,892 Reliabel

reward 0,856 Reliabel

Kinerja Karyawan 0,863 Reliabel

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

Dari Tabel 4.9 diatas menunjukkan bahwa nilai Cronbach Alphadari setiap instrumen variabel pada penelitian memiliki nilai > 0,60. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa setiap instrumen variabel budaya organisasi, reward, dan kinerja karyawan adalah reliabel.

(62)

4.4 Analisis Deskripsi Variabel

4.4.1 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma-norma informal yang mengendalikan bagaimana individu-individu dan kelompok-kelompok didalam organisasi saling berinteraksi satu sama lain dalam mencapai tujuan perusahaan.

Penjelasan responden tentang budaya organisasi yang ada di PT. Soelong Laoet Medan adalah 6,3% responden menjawab sangat setuju sekali, 41,4% responden menjawab sangat setuju, 52,3% menjawab setuju tentang budaya organisasi yang diterapkan oleh pendiri atau pemilik perusahaan. Inisiatif dan dorongan untuk membentuk atau membangun budaya organisasi di PT. Soelong Laoet berasal dari pendiri atau pemilik perusahaan karena mereka memiliki potensi terbesar untuk melekatkan dan memperkuat aspek-aspek budaya di perusahaan tersebut.

(63)

Tabel 4.10 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi

Kategori (%)

No. Indikator Sangat

Setuju Sekali

Sangat

Setuju Setuju

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Total

1. Penting kerjasama karyawan untuk mencapai keberhasilan suatu pekerjaan

- 41,7 58,3 - - 100

2. Penting kerjasama antar bagian yang ada dalam perusahaan

6,7 68,3 25,0 - - 100

3. Perusahaan menuntut karya-wan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan akurat dan teliti

5,0 35,0 60,0 - - 100

4. Perusahaan selalu menjaga keamanan, kenyamanan, dan ketenangan kerja bagi para karyawannya

18,3 36,7 45,0 - - 100

5. Pekerjaan yang dilakukan berkaitan dengan

pengetahuan, kemampuan, risiko, fisik, dan faktor lainnya

5,0 46,7 48,3 - - 100

6. Pimpinan selalu memotivasi para karyawannya agar

mempunyai inisiatif dan kreatifitas dalam bekerja

- 45,0 55,0 - - 100

7. Peraturan yang akan

diberlakukan oleh perusahaan disosialisakan terlebih dahulu kepada para karyawan

6,7 25,0 68,3 - - 100

8. Perusahaan selalu memberikan penghargaan atau hukuman bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawannya

- 48,3 51,7 - - 100

9. Perusahaan hanya memper-hatikan hasil suatu pekerjaan tanpa perlu melihat proses untuk melaksanakan pekerjaan tersebut

8,3 26,7 65,0 - - 100

10. Keputusan yang diambil pimpinan perusahaan selalu berdasarkan pertimbangan

13,3 41,7 45,0 - - 100

Rata-rata 6,3 41,4 52,3 - - 100

(64)

4.4.2 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Reward

Reward merupakan penghargaan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawannya dalam bentuk moneter (gaji dan insentif) maupun nonmoneter (pujian, penghargaan, promosi jabatan, dan fasilitas rekreasi/liburan) selama periode waktu tertentu. Penjelasan responden terhadap variabel reward dapat dilihat pada Tabel 4.11 berikut ini.

Dari Tabel 4.11 menunjukkan bahwa penjelasan responden mengenai reward

yang diberikan PT. Soelong Laoet Medan kepada karyawan yang telah bekerja dan telah mencapai kinerja sesuai dengan yang diharapkan perusahaan adalah 5,2% dari responden menjawab sangat setuju sekali, responden yang menjawab sangat setuju 44,0%, dan responden yang menjawab setuju 50,6%. Sedangkan responden yang menjawab tidak setuju hanya sebesar 0,2%.

Hal ini mengindikasikan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut menginginkan bahwa perusahaan harus lebih memperhatikan pemberian reward terhadap karyawan yang telah menunjukkan kinerja yang baik dalam bekerja di perusahaan tersebut.

(65)

Tabel 4.11Penjelasan Responden Terhadap Reward

Kategori (%)

No. Indikator Sangat

Setuju Sekali

Sangat

Setuju Setuju

Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Total 1. Perusahaan telah membayar

gaji sesuai tingkat kebutuhan karyawan

1,7 48,3 50 - - 100

2. Perusahaan telah membayar gaji sesuai dengan prestasi kerja, dan tanggung jawab karyawan

10,0 51,7 38,3 - - 100

3. Perusahaan memberikan bonus kepada karyawan jika mampu bekerja melebihi standar yang ditentukan perusahaan

3,3 53,3 43,4 - - 100

4. Perusahaan memberikan pujian dan penghargaan (kado atau hadiah) kepada karyawan yang berprestasi

10,0 51,7 38,3 - - 100

5. Perusahaan memberikan kesempatan yang sama bagi karyawan untuk berprestasi

1,7 38,3 60,0 - - 100

6. Perusahaan memberikan promosi jabatan kepada karyawan yang berprestasi

8,3 35,0 56,7 - - 100

7. Perusahaan mengikutsertakan setiap karyawan dalam

asuransi kesehatan

5,0 35,0 60,0 - - 100

8. Perusahaan memberikan fasilitas liburan/rekreasi bagi setiap karyawan yang berprestasi

1,7 38,3 58,3 1,7 - 100

Rata-rata 5,2 44,0 50,6 0,2 - 100

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah)

4.4.3 Penjelasan Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan.

(66)

Dari Tabel 4.12 menunjukkan bahwa penjelasan responden mengenai kinerja karyawan. Penjelasan responden terhadap kinerja karyawan adalah 11,8% dari responden menjawab sangat setuju sekali, responden yang menjawab sangat setuju sebesar 52,8%, responden yang menjawab setuju sebesar 35,1%. Sedangkan responden yang menjawab tidak setuju hanya sebesar 0,3%

Tabel 4.12 Penjelasan Responden Terhadap Kinerja Karyawan

Kategori (%)

No. Indikator Sangat

Setuju Sekali Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Total 1. Menyelesaikan pekerjaan tepat

waktu dan tidak membuat kesalahan

8,3 65,0 26,7 - - 100

2. Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar kerja yang ditentukan perusahaan

20,0 33,3 46,7 - - 100

3. Berusaha dengan serius menyelesaikan pekerjaan sampai tuntas

13,3 55,0 31,7 - - 100

4. Bersedia bekerja melewati batas waktu normal (lembur) jika pekerjaan belum selesai

20,0 56,7 23,3 - - 100

5. Tidak mengalami kesulitan untuk bekerja sama dengan rekan kerja

10,0 65,0 25,0 - - 100

6. Bersedia membantu rekan kerja yang membutuhkan bantuan

8,4 48,3 43,3 - - 100

7. Menunjukkan semangat atau berusaha memberikan hasil kerja yang terbaik

18,3 50,0 31,7 - - 100

8. Tidak suka menunda-nunda pekerjaan yang harus diselesaikan

11,7 85,0 3,3 - - 100

9. Bersedia melakukan pekerjaan

tanpa diperintah atasan 8,3 38,3 51,7 1,7 - 100

10. Dalam situasi mendesak bersedia melakukan pekerjaan yang bukan tugasnya demi kelancaran operasional perusahaan

- 31,7 66,7 1,6 - 100

Rata-rata 11,8 52,8 35,1 0,3 - 100

(67)

Hal ini mengindikasikan bahwa sebagian besar karyawan yang bekerja di PT. Soelong Laoet Medan telah mampu bekerja dengan baik sesuai yang diinginkan perusahaan tersebut.

4.5 Pengujian Asumsi Klasik 4.5.1 Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi linier berganda, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Untuk mendeteksi apakah variabel pengganggu atau residual berdistribusi normal atau tidak dilakukan dengan analisis grafik.

Uji normalitas dengan menggunakan analisis grafik dilakukan dengan melihat normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dari distribusi normal. Dengan melihat tampilan grafik normal plot dapat terlihat bahwa data atau titik-titik menyebar disekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka dapat dinyatakan bahwa model regresi memenuhi asumsi normalitas. Hasil uji normalitas dengan menggunakan analisis grafik dapat dilihat pada Gambar 4.2 di bawah ini.

(68)

Observed Cum Prob

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

Expe

cte

Cum

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Sumber : Hasil Penelitian, 2008 (Data diolah) Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas

4.5.2 Uji Multikolonieritas

Uji multikolonieritas dilakukan untuk melihat apakah pada model regresi linier berganda ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi multikolonieritas. Untuk uji multikolonieritas pada penelitian ini adalah dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF).

Menurut Ghozali (2005) nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah Tolerance < 0,10 atau sama dengan nilai VIF > 10.

(1)