alternatif atas laporan keuangan dan atas arus kas serta menentukan alternatif terbaik. Kebutuhan akan kas harus senantiasa dijaga, karena banyak perusahaan yang tidak dapat
mempertahankan prinsip going concern karena permasalahan ketiadaan kas yang cukup untuk membiayai operasi perusahaan.
Untuk memastikan bahwa semua pegawai perusahaan berperan aktif dalam pencapaian sasaran korporat yang telah ditetapkan, manajemen menerapkan pe-rangkat
tools pengelolaan kinerja performance management. Manajemen juga perlu menentukan dan senantiasa mengomunikasikan budaya organisasi agar pegawai dapat melakukan kegiatan
bisnisnya sesuai dengan budaya organisasi tersebut, bukan dengan menghalalkan segala cara untuk mendapatkan keuntungan. Manajemen juga akan menentukan sistem informasi
akuntansi seperti apa yang akan digunakan oleh perusahaan seiring dengan perkembangan bisnis. Manajemen akan mengoordinasikan kegiatan tim sedemikian rupa agar target korporat
dapat dicapai. Para manajemen perusahaan akan duduk bersama secara berkala misalnya bulanan,
untuk mengevaluasi pencapaian target yang telah disepakati yang di dalam konsep balanced scorecard disebut sebagaikey performance indicator KPI. Jika ditemukan kegagalan,
penyebab kegagalan akan ditelusuri dan dibenahi sesegera mungkin. Jadi kualitas kepemimpinan dari manajemen suatu organisasi sangat mendominasi kualitas kinerja
perusahaan. Eisenhardt 2013 yang melakukan penelitian perihal tim pimpinan puncak dan kinerja perusahaan menyimpulkan bahwa tim pimpinan puncak dapat sangat mempengaruhi
kinerja perusahaan.
2.1.3 Sistem Manajemen Strategis
Dess 2005 menyatakan “strategic management consists of the analysis, decisions, and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive
advantages.”Manajemen strategis terdiri dari analisa, keputusan, dan kegiatan suatu organisasi yang dilakukan untuk menciptakan dan memelihara daya saing. Niven 2002
menyatakan “Balanced Scorecard as three things: strategic management system, measurement system, and communication tool.”Balanced scorecard sebagai tiga hal: sistem
manajemen strategis, sistem pengukuran, dan perangkat komunikasi. Balanced scorecard sebagai suatu sistemmanajemen strategisakan memberikan
keseimbangan antara data keuangan historis dan driver kinerja untuk mencapai sukses di masa depan, serta menuntun organisasi dalam menerapkan stra-tegi. Strategi merupakan
critical success factors yang harus dicapai supaya organi-sasi berhasil. Niatan untuk mencapai critical success factors ini yang disebut niatan strategis atau strategic intents.
Balanced scorecardjuga merupakan suatu metodo-logi untuk mentranslasi setiap strategi menjadi sasaran kinerja atau performance objective atau strategic objective, ukuran kinerja
atau performance measures, target yang akan dicapai, dan inisiatif atau program kerja yang akan dilakukan untuk mencapai sasaran atau target yang telah ditetapkan. Program kerja
tersebut dibuatkan untuk tiap perspektif yaitu keuangan Financial, pelanggan Customer and Market, proses bisnis internal Internal Business Process, serta tenaga kerja dan
pembelajaran Employee Learning and Growth. Strategi untuk perspektif ter-tentu dapat mempengaruhi strategi untuk perspektif lainnya. Keberhasilan strategi di satu perspektif akan
menyebabkan keberhasilan strategi di perspektif lainnya. Diagram saling mempengaruhi ini disebut strategy map. Contoh strategy map:
Gambar 2.1 Strategy Map
Sumber: Blocher, Edward J., Stout, David E., dan Cokins, Gary, 2010. Cost Management A Strategic Emphasis, McGrawHillIrwin, New York.
Balanced scorecard sebagai sistem pengukuranmemiliki perbedaan khusus apabila dibandingkan dengan sistem pengukuran
lainnya, karena balanced scorecard menghubungkan sebab dan akibat dalam proses pengukurannya. Mak-sudnya adalah ukuran
untuk perspektif yang satu dihubungkan dengan ukuran yang dibuat untuk perspektif yang lain. Misalnya, ukuran yang hendak dicapai untuk meningkatkan kemampuan tenaga kerja
akan memberikan pengaruh kepada ukuran yang akan dicapai untuk perspektif keuangan. Balanced scorecardmenggunakan dua jenis ukuran kinerja yaitu lag performance measures
dan lead performance measures. Lag performance measures berfokus pada hasil diakhir periode, biasanya berupa kinerja historis. Misalnya penjualan, pangsa pasar, dan kepuasan
STRATEGY M AP
Le a
rn in
g G
ro w
th In
te rn
a l
B u
si n
es s
P ro
ce ss
C u
st o
m er
M a
rke t
Fi n
a n
ci a
l
Return On Investment
Improve Customer
Satisfaction
Improve Quality
Enhance Product
Innovation
Enhance employee skills
Improve use of technology
Communicate Strategy
Improve Productivity
Revenue Growth
Reduce Cost
Improve Customer
Profitability Reduce
Order Filling Time
pegawai.Lead performance measures sebagai driver yang akan menuntun tercapainya lag performance measures. Misalnya jumlah jam yang digunakan bersama pelanggan, brand
awareness, dan absensi. Ukuran kinerja lag dan leadakan dibuat untuk keempat perspektif yaitu keuangan
tiga atau empat ukuran, pelanggan lima sampai delapan ukuran, pro-ses bisnis internal lima sampai sepuluh ukuran, serta tenaga kerja dan pembela-jaran tiga sampai enam
ukuran. Sehubungan dengan sistem pengukuran ini, hal-hal yang perlu dipertanyakan adalah: Mengapa Anda memilih kinerja itu untuk diukur? Apakah ukuran kinerja itu signifikan untuk
mendukung strategi?Bagaimana Anda mengukur kinerja itu? Siapa yang bertanggung jawab atas hasil pengukuran kinerja itu?Merupakan hal yang penting bagi suatu perusahaan untuk
membuat suatu sistem pengukuran kinerja agar dapat mengevaluasi kinerja pegawai baik yang bersifat keuangan maupun non keuangan.
Chenhall 2005 menyatakan “strategic performance measurement system SPMS provide a way to translate and measure the financial and non financial performance. Sistem
pengukuran kinerja strategis menyediakan suatu cara untuk mentranslasikan dan mengukur kinerja keuangan dan non keuangan.Kaplan dan Norton 1992 menyatakan bahwa balanced
scorecard merupakan perangkat SPMS yang paling penting dewasa ini. Balanced scorecardsebagai alat komunikasi yang baik dengan menying-kapkan
kepada pegawai arah tujuan organisasi dan bagaimana tiap individu berkon-tribusi dalam setiap kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut. Alat komunikasi ini juga bisa digunakan
untuk meneruskan scorecard korporat menjadi bahan mentah untuk membuat scorecard organisasi di level yang dibawahnya. Demikian selanjut-nya sehingga menjadi scorecard di
level individu. Dengan demikian akan terlihat bahwa semua elemen organisasi turut berpartisipasi dalam pencapaian scorecard korporat.Translasi strategi menjadi sasaran
kinerja, ukuran kinerja, dan target yang akan dicapai untuk tiap perspektif merupakan kunci
efektivitas pembuatan balancedscorecard. Secara ringkas, tahapan yang harus dilalui dalam pembuatan balancedscorecard adalah sebagai berikut:
Sumber: Hasil Olahan Peneliti Gambar 2.2
Tahapan Balanced Scorecard
Penelitian ini ingin mengetahui apakah sistem manajemen strategis berperan dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan.Studi literatur atas beberapa karya ilmiah
menunjukkan bahwa sistem manajemen strategis memiliki peranan yang kuat dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan.
Ahmad et al. 2014 meneliti pengaruh atas manajemen strategis atas kinerja bisnis organisasi di Jordanian Pharmaceutical Manufacturing JPM. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa ada hubungan yang tinggi antara sesama variabel balanced scorecard dan antara variabel balanced scorecard dan kinerja bisnis organisasi JPM. Umar 2005 menyelidiki
pengaruh manajemen strategi sebagai perangkat untuk mencapai merger dan akuisisi yang efektif dan efisien atas Nestle and Lever Brothers PLC.Penelitian tersebut menyimpulkan
bahwa manajemen strategis memainkan peranan penting untuk kesuksesan, pertumbuhan, dan kelangsungan perusahaan, khususnya sehubungan dengan merger. Singh 2005 meneliti
A n a l y si s o f M a cr o En v i r o n m e n t ,
I n d u st r y En v i r o n m e n t ,
Fi n a n ci a l , Cu st o m e r ,
I n t e r n a l Bu si n e ss Pr o ce ss
, a n d Le a r n i n g Gr o w t h
p e r sp e ct i v e s SW OT
A n a l y si s
Co r p o r a t e Po r t f o l i o
A n a l y si s St r a t e g y
I d e n t i f i ca t i o n , Ev a l u a t i o n ,
a n d Se l e ct i o n St r a t e g i c
I n i t i a t i v e s f o r e a ch
p e r sp e ct i v e s w i t h Bu d g e t ,
KPI , a n d PI C
Pr o g r e ss St a t u s Su cce ss Vi si o n
5 y r s De st i n a t i o n
Va l u e s Co r p o r a t e
Cu l t u r e M i ssi o n
Pe r f o r m a n ce Ob j e ct i v e s,
M e a su r e s a n d T a r g e t s
pengaruh proses perencanaan strategis atas superioritas kinerja organisasi di organisasi pelayanan kemanusiaan nirlaba. Temuan utama penelitian ini adalah bahwa perencanaan
strategis sangat berhubungan dengan superioritas kinerja organisasi.
2.1.4 Process Improvement
