Kajian Asas Praduga Tidak Bersalah Atau Presumption Of Innocence Terhadap Tembak Mati Di Tempat Tersangka Pelaku Tindak Pidana Terorisme

DAFTAR PUSTAKA

Atkinson, S. (2000). Introduction to psychology (13th Edition). Harcourt College Publisher

Azwar, S. (2000). Reliabilitas dan validitas. Yogyakarta : Pustaka Pelajar. ________ (2001). Penyusunan skala psikologi. Yogyakarta : Pustaka Pelajar. Buono, A. F. (2007). International encyclopedia of organization studies. Sage

Publications.

Campion, M., & Stevens, M. (1994). Carrer-related antecedents and the outcomes of job rotation. Academy of Management Journal, 37(6), 1518-1542.

Carlaw, Deming & Friedman (2003). Managing and motivating contact center employees. Singapore : Mc. Graw Hill Publishing Company.

Cheraskin, L., & Champion, M. A. (1996). Sudy clarifies job-rotation benefits. Personal Journal, 75(11), 31-36.

Cosgel, M.M., & Miceli, T.J. (1999). Job rotation : Cost and benefits. Journal of Institutional and Theoritical Economics, 155, 301-320.

Crossley, C. (2006). Encyclopedia of industrial and organizational psychology. Sage Publications.

Davis, K. (2000). Human behavior at work. New Delhi : Graw Hill Publishing Company Ltd.

Davis, K., & Werther,W. (1996). Human resources & personnel management. Singapore : Mc. Graw Hill.

Ekowati, T. (2009). Quality of work life : Upaya antisipasi stress di tempat kerja. [On-line]. Available FTP

tanggal

akses : 20 Februari 2010.

Ellis, T. (1999). Implementing job rotation. ProQuest Medical Library, 68(1), 82. Hadi, S. (2000). Metodologi research (jilid 1-4). Yogyakarta : Andi Offset. Halsey, G. (2003). Supervising people (terjemahan). Jakarta : Rineka Cipta.

Huang, H. J. (1999). Job rotation from the employees’ point of view. Research and Practice in Human Resource Management, 7(1), 75-85.

Kossen, S. (1987). The human site of organizations. New York : Harper & Row. ________ (1993). Aspek manusiawi dalam organisasi. Jakarta : Erlangga.

Kreitner, R. (1998). The effect of job rotation. ProQuest Medical Library, 46(3), 437-448.

Lahey, B. (2007). Psychology an Introduction : Minth Edition. New York: Mc. Grawhill.

Mangkuprawira, S. (2009). Pentingnya rotasi pekerjaan. [On-line]. Available FTP 2010.

Moeheriono (2009). Pengukuran kinerja berbasis kompetensi. Bogor : Ghalia Indonesia.

Muchlas, M. (2005). Perilaku organisasi. Yogyakarta : UGM Press.

Mukaffi, Z. (2010). Kualitas kehidupan kerja. [On-line]. Available FTP :

tanggal akses : 2 Februari 2010.

Munandar, A. S. (2001). Psikologi industri dan organisasi. Jakarta : UI Press. Nitisemito, A. S. (1982). Manajemen personalia. Jakarta : Ghalia Indonesia. Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright (2003). Human resource management :

Gaining a competitive advantage 4th edition. Illnois : Austen Press.

Ortega, J. (2001). Job rotation as a learning mechanism. ProQuest Psychology Journals, 47(10), 1361-1370.

Ortega, J., & Eriksson, T. (2006). The adoption of job rotation: Testing the theories. Industrial and Labor Relations Review, Vol. 59, No. 4.

Panggabean, M. S. (2004). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta : Ghalia Indonesia.

PT. Perkebunan Nusantara V. (2010). Laporan tahunan (Annual report) 2009. Pekanbaru.

__________________________ (2010). Program kerja kegiatan perusahaan 2010-2014. [On-line]. Available FTP : http:portal.bumn.go.id/ptpn5. Tanggal akses : 15 Desember 2010.

Rakhmat, J. (2000). Psikologi Komunikasi. Edisi Ketiga. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.

Sastrohadiwiryo, S. B. (2003). Manajemen tenaga kerja Indonesia. Jakarta : Bumi Aksara.

Spitzmuller, C., & Sady, K. (2006). Encyclopedia of industrial and organizational psychology. Sage Pubilcations.

Strauss & Sayles. (1999). Perilaku organisasi (Terjemahan Early Sundari). Jakarta : Salemba Empat.

Sumarsono, S. (2003). Ekonomi manajemen sumber daya manusia & ketenagakerjaan. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Triggs, D.D., & King, P. M. (2000). Job rotation: An administrative strategy for hazard control. Professional Safety, 45, 32-34.

BAB III

METODE PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian yang bersifat korelasional, yaitu penelitian yang digunakan untuk melihat hubungan antara variabel yang diprediksi memiliki hubungan.

A. IDENTIFIKASI VARIABEL PENELITIAN

Sesuai dengan sifat penelitian di atas, maka variabel yang terlibat dalam penelitian adalah sebagai berikut :

a. Variabel tergantung : Semangat kerja

b. Variabel bebas : Persepsi terhadap rotasi kerja

B. DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL PENELITIAN 1. Semangat kerja

Menurut Davis (2000) semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik, serta merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain secara optimal yang sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.

Semangat kerja diukur dengan menggunakan skala semangat kerja yang disusun berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Carlaw, Deming dan Friedman

(2003) melalui delapan ciri individu yang memiliki semangat kerja tinggi, yaitu : tersenyum dan tertawa, memiliki inisiatif, berpikir kreatif dan luas, menyenangi apa yang sedang dilakukan, tertarik dengan pekerjaannya, bertanggung jawab, memiliki kemauan bekerja sama dan berinteraksi secara informal dengan atasan. Total skor yang diperoleh pada skala semangat kerja menggambarkan tingkat semangat kerja karyawan. Semakin tinggi skor skala semangat kerja yang diperoleh pada karyawan, menunjukkan semakin tinggi tingkat semangat kerja karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor skala semangat kerja yang diperoleh karyawan menunjukkan semakin rendah tingkat semangat kerja karyawan.

2. Persepsi terhadap rotasi kerja

Persepsi terhadap rotasi kerja merupakan cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja yang dilaksanakan secara fleksibel oleh perusahaan untuk semua karyawan dan level pekerjaan apakah efektif atau tidak dalam mengembangkan keahlian serta pengalaman yang diperlukan karyawan untuk setiap penempatan pekerjaan. Persepsi terhadap rotasi kerja diukur dengan menggunakan skala persepsi terhadap rotasi kerja yang disusun berdasarkan karakteristik rotasi kerja yang dikemukakan oleh Noe dkk (2003), yaitu : pengembangan keahlian, karyawan memahami keahlian-keahlian khusus, berlaku pada semua level, berhubungan dengan proses manajemen karir, fleksibel, memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan. Total skor yang diperoleh pada skala persepsi terhadap rotasi kerja menggambarkan persepsi karyawan terhadap rotasi kerja. Semakin tinggi skor persepsi terhadap rotasi kerja yang

diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap rotasi kerja. Sebaliknya, semakin rendah skor skala persepsi terhadap rotasi kerja yang diperoleh, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap rotasi kerja yang terdapat dalam perusahaan mereka.

C. POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN 1. Populasi

Populasi adalah keseluruhan individu yang dimaksudkan untuk diteliti. Populasi dibatasi sebagai jumlah individu yang paling sedikit memiliki satu sifat yang sama atau ciri-ciri yang sama (Hadi, 2000). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.

Karakteristik populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan yang mengalami rotasi kerja maksimal dalam 3 (tiga) tahun terakhir. Hal ini didasarkan atas pendapat Huang (1999) bahwa dalam kurun waktu 3 tahun masa rotasi kerja, masih terdapat pengaruh persepsi karyawan terhadap rotasi kerja.

2. Sampel dan teknik pengambilan sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang dipilih dengan menggunakan prosedur tertentu sehingga diharapkan dapat mewakili populasi. Teknik pengambilan sampel adalah cara yang digunakan untuk mengambil sampel dari populasi dengan menggunakan prosedur tertentu dan memperhatikan sifat-sifat

serta penyebaran populasi agar diperoleh sampel yang benar-benar dapat mewakili populasi.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik total sampling yang berarti setiap individu dalam populasi dalam penelitian ini dijadikan sebagai sampel (Hadi, 2000).

Azwar (2000) menyatakan tidak ada angka yang dikatakan dengan pasti untuk jumlah sampel. Secara tradisional, statistik menganggap jumlah sampel lebih dari 60 orang sudah cukup banyak. Namun demikian, kekuatan tes statistik akan meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah sampel.

Berdasarkan uraian tersebut, maka jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 180 orang. Dengan perincian 100 subjek untuk uji coba dan 80 subjek untuk penelitian.

D. METODE PENGUMPULAN DATA

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode pengambilan data dengan skala psikologi yang berbentuk skala likert. Metode skala digunakan karena data yang ingin diukur berupa konstruk atau konsep psikologis yang dapat diungkap secara tidak langsung melalui indikator-indikator perilaku yang diterjemahkan dalam bentuk aitem-aitem pernyataan (Azwar, 2002). Ada dua buah skala yang digunakan yaitu skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap rotasi kerja.

1. Skala semangat kerja

Skala semangat kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala psikologis yang terdiri dari aitem pernyataan yang disusun oleh peneliti berdasarkan delapan ciri orang yang memiliki semangat kerja yang tinggi yang dikemukakan oleh Carlaw, Deming dan Friedman (2003) .

Skala yang digunakan adalah Skala model Likert, dengan 5 (lima) buah alternatif jawaban, yaitu: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Netral (N), Tidak Sesuai (TS) dan Sangat Tidak Sesuai (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan mendukung (favorable) dan tidak mendukung (unfavorable). Nilai setiap pilihan bergerak dari 1 sampai 5. Bobot penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 5, Sesuai (S) dinilai 4, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) dinilai 2 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 1, sedangkan bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 1, Sesuai (S) dinilai 2, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) dinilai 4 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 5.

Berdasarkan skor yang diperoleh melalui skala semangat kerja, semakin tinggi skor yang diperoleh individu pada skala tersebut maka semakin tinggi kecenderungan semangat kerja karyawan dalam bekerja. Blue print untuk skala semangat kerja dituangkan dalam tabel 1 berikut:

Tabel 1. Blue print skala semangat kerja

No .

Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi

Jenis Aitem

Jlh Mendukung Tidak

Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa

a.Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.

b.Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya

1, 33, 17 25, 9, 41 6

2. Memiliki inisiatif

a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan.

b.Bertindak melebihi yang dituntut atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.

2, 34, 18 26, 10, 42 6

3 Berpikir kreatif dan luas

a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.

b.Berupaya menemukan cara baru yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.

c. Menggunakan berbagai pendekatan dalam mengatasi persoalan.

3, 35, 19 27, 11, 43 6

4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan

a. Antusias untuk tetap meneruskan pekerjaannya.

b.Tidak mengalami kebosanan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

28, 12, 44 20, 36, 4 6

5. Tertarik dengan pekerjaannya

a. Menaruh minat pada pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.

b.Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki keinginan untuk mengundurkan diri atau pindah kerja.

6. Bertanggung jawab

a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

b.Memiliki keinginan untuk memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan.

c. Bersungguh-sungguh dalam menyelesaikan pekerjaan sampai selesai.

30, 14, 46 22, 38, 6 6

7. Memiliki kemauan bekerja sama

a. Bersedia untuk berinteraksi dan bekerjasama dengan pekerja lain untuk mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja.

b.Ikut berpartisipasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

7, 39, 23 31, 15, 47 6

8. Berinteraksi secara informal dengan atasan

a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.

b.Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan.

c. Mengadakan kegiatan bersama dengan atasan untuk menambah keakraban.

8, 40, 24 32, 16, 48 6

Jumlah 24 24 48

2. Skala persepsi terhadap rotasi kerja

Skala persepsi terhadap rotasi kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala psikologis yang terdiri dari aitem pernyataan yang disusun oleh peneliti berdasarkan karakteristik rotasi kerja yang dikemukakan oleh Noe dkk (2003).

Skala yang digunakan adalah Skala model Likert dengan 5 (lima) buah alternatif jawaban, yaitu: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Netral (N), Tidak Sesuai (TS) dan Sangat Tidak Sesuai (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan mendukung (favorable) dan tidak mendukung (unfavorable). Nilai setiap pilihan

bergerak dari 1 sampai 5. Bobot penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 5, Sesuai (S) dinilai 4, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) dinilai 2 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 1, sedangkan bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 1, Sesuai (S) dinilai 2, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) 4 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 5.

Untuk skala persepsi terhadap rotasi kerja dilakukan pengkategorian positif dan negatif. Karena hanya dua kategori yang digunakan, maka pemisahan kategori positif dan negatifnya dilakukan dengan menggunakan batas kisaran skor atau fluktuasi skor mean, yaitu dengan mencari standar eror skala dengan rumus:

Keterangan :

Se = standar eror Sx = standar deviasi Rxx’ = koefisien reliabilitas

Tabel 2. Blue print skala persepsi terhadap rotasi kerja

No .

Karakteristik rotasi kerja Jenis Aitem

Jlh Mendukung Tidak

Mendukung 1. Pengembangan keahlian

- Rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial

1, 25, 13 19, 7, 31 6

2. Karyawan memahami keahlian-keahlian khusus

- Karyawan memahami keahlian khusus yang akan berkembang dengan dilaksanakannya rotasi kerja

2, 26, 14 20, 8, 32 6 Se = Sx√ ( 1-rxx’ )

3 Berlaku pada semua level

- Karyawan merasa rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan berlaku untuk semua level pekerjaan

3, 9, 33 21, 27, 15 6

4. Berhubungan dengan proses manajemen karir

- Rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan

34, 10, 16 22, 28, 4 6

5. Fleksibel

- Pengaturan waktu pelaksanaan rotasi kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan karyawan

23, 29, 17 35, 11, 5 6

6. Memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan

- Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi kerja tanpa

memperhatikan kelompok demografi

24, 30, 18 36, 12, 6 6

Jumlah 18 18 36

E. UJI VALIDITAS, UJI DAYA BEDA AITEM DAN UJI RELIABILITAS 1. Validitasalat ukur

Menurut Azwar (2000) pengujian validitas diperlukan untuk mengetahui apakah skala penelitian ini mampu menghasilkan data akurat sesuai dengan tujuan ukurnya. Validitas alat ukur yang dipakai dalam penelitian ini adalah validitas isi yaitu validitas yang menunjukkan sejauh mana aitem dalam skala diungkap oleh tes tersebut. Hal ini berarti isi alat ukur tersebut harus komprehensif dan memuat isi yang relevan serta tidak keluar dari batasan alat ukur. Penilaian validitas isi tergantung pada penilaian subjektif individual. Hal ini dikarenakan estimasi

validitas isi tidak melibatkan perhitungan statistik apapun melainkan hanya analisis rasional. Untuk menegakkan validitas isi, peneliti berkonsultasi dengan dosen pembimbing selaku professional judgement dalam proses telaah aitem sehingga aitem-aitem yang telah dikembangkan memang mengukur apa yang dimaksudkan untuk diukur.

2. Uji daya beda aitem

Uji daya beda aitem dilakukan untuk melihat sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki atribut dengan yang tidak memiliki atribut yang akan diukur. Pengujian daya beda aitem menghendaki dilakukannya komputasi korelasi antara distribusi skor aitem dengan suatu kriteria yang relevan, yaitu distribusi skor skala itu sendiri. Komputasi ini akan menghasilkan koefisien korelasi aitem total (rix) yang dikenal dengan sebutan parameter daya beda. Teknik analisis korelasi yang digunakan adalah teknik korelasi pearson product moment. Penghitungan daya beda aitem dalam uji coba ini dilakukan dengan menggunakan program SPSS for windows 17.0 version.

3. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana suatu hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Pengujian reliabilitas pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan koefisien reliabilitas alpha cronbach. Teknik ini merupakan teknik yang sesuai untuk memeriksa konsistensi internal dalam sebuah tes karena

koefisien konsistensi internal adalah indeks homogenitas isi dan kualitas item (Azwar, 2000). Pengujian reliabilitas dilakukan dengan mengolah data-data pada program SPSS for windows 17.0 version.

F. HASIL UJI COBA ALAT UKUR

Uji coba skala persepsi terhadap rotasi kerja dan semangat kerja ini dilakukan terhadap 100 karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Untuk melihat daya beda aitem dilakukan analisis uji coba. Peneliti membandingkan nilai corrected item total-total correlation yang diperoleh dengan koefisien korelasi pearson product moment dengan interval kepercayaan 95% yang mempunyai harga kritis 0.3. Peneliti memakai kriteria pemilihan aitem berdasarkan koefisien korelasi sebesar 0.3 karena menurut Azwar (2000) semua aitem yang mencapai koefisien korelasi minimal 0.3, daya pembedanya dianggap memuaskan.

1. Hasil uji coba skala semangat kerja

Pada skala semangat kerja, jumlah aitem yang diujicobakan adalah 48 aitem dan diperoleh 34 aitem yang valid. Aitem-aitem yang valid inilah yang nantinya akan digunakan di dalam penelitian. Peneliti kemudian hanya menggunakan 30 aitem yang valid dengan nilai reliabilitas tertinggi dan mewakili masing-masing ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi. Hasil uji coba menunjukkan korelasi antar skor aitem dan skor total (rix) bergerak dari 0.333-0.686. Setelah dilakukan pengujian daya beda aitem, kemudian dilakukan perhitungan reliabilitas pada aitem-aitem yang valid. Hasil perhitungan reliabilitas

skala semangat kerja diperoleh nilai koefisien α = 0.936. Blue print setelah uji coba dapat dilihat pada tabel 3 berikut :

Tabel 3. Blue Print Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba

No .

Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi

Jenis Aitem

Jlh Mendukung Tidak

Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa

a. Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.

b.Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya

33, 17 9, 41 4

2. Memiliki inisiatif

a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan. b. Bertindak melebihi yang dituntut

atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.

18 10, 42 3

3 Berpikir kreatif dan luas

a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya. b.Berupaya menemukan cara baru

yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.

c. Menggunakan berbagai

pendekatan dalam mengatasi persoalan.

3, 19 27, 11, 43 4

4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan

a. Antusias untuk tetap meneruskan pekerjaannya.

b. Tidak mengalami kebosanan

dalam menyelesaikan pekerjaannya.

28, 12, 44 20, 36 4

5. Tertarik dengan pekerjaannya

a. Menaruh minat pada pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.

b. Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki keinginan untuk mengundurkan diri atau pindah kerja.

6. Bertanggung jawab

a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

b. Memiliki keinginan untuk memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan.

c. Bersungguh-sungguh dalam menyelesaikan pekerjaan sampai selesai.

30, 14, 46 38, 6 4

7. Memiliki kemauan bekerja sama a. Bersedia untuk berinteraksi dan

bekerjasama dengan pekerja lain untuk mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja. b. Ikut berpartisipasi untuk mencapai

tujuan perusahaan.

7, 39, 23 31 3

8. Berinteraksi secara informal dengan atasan

a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.

b. Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan. c. Mengadakan kegiatan bersama

dengan atasan untuk menambah keakraban.

40, 24 32, 16 4

Jumlah 19 17 34

Sebelum skala semangat kerja ini digunakan dalam penelitian, terlebih dahulu 30 aitem utama yang telah memenuhi daya beda dan reliabilitas disusun kembali, sehingga penyebaran aitemnya dapat dilihat pada tabel 4 berikut:

Tabel 4. Sebaran AitemSkala Semangat Kerja Setelah Uji Coba

No .

Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi

Jenis Aitem

Jlh Mendukung Tidak

Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa

a. Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.

b. Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya

1, 17 9, 24 4

2. Memiliki inisiatif

a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan. b. Bertindak melebihi yang dituntut

atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.

2 10, 25 3

3 Berpikir kreatif dan luas

a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.

b. Berupaya menemukan cara baru yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.

c. Menggunakan berbagai pendekatan dalam mengatasi persoalan.

18, 11 30, 3 4

4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan

a. Antusias untuk tetap meneruskan pekerjaannya.

b. Tidak mengalami kebosanan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

26, 12 19, 4 4

5. Tertarik dengan pekerjaannya

a. Menaruh minat pada pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.

b. Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki keinginan untuk mengundurkan diri atau pindah kerja.

6. Bertanggung jawab

a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

b. Memiliki keinginan untuk memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan.

c. Bersungguh-sungguh dalam menyelesaikan pekerjaan sampai

selesai.

6, 21 14, 28 4

7. Memiliki kemauan bekerja sama

a. Bersedia untuk berinteraksi dan bekerjasama dengan pekerja lain untuk mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja.

b. Ikut berpartisipasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

22, 15 7 3

8. Berinteraksi secara informal dengan atasan

a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.

b. Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan.

c. Mengadakan kegiatan bersama dengan atasan untuk menambah keakraban.

29, 16 23, 8 4

Jumlah 15 15 30

2. Hasil uji coba skala persepsi terhadap rotasi kerja

Pada skala persepsi terhadap rotasi kerja, jumlah aitem yang diujicobakan adalah 36 aitem dan diperoleh 28 aitem yang valid. Aitem-aitem yang valid inilah yang nantinya akan digunakan dalam penelitian. Peneliti kemudian hanya menggunakan 20 aitem yang valid dengan nilai reliabilitas tertinggi dan mewakili masing-masing karakteristik rotasi kerja. Hasil uji coba menunjukkan korelasi antar skor aitem dan skor total (rix) bergerak dari 0.310-0.681. Setelah dilakukan pengujian daya beda aitem, kemudian dilakukan perhitungan reliabilitas pada aitem-aitem yang valid. Hasil perhitungan reliabilitas skala persepsi terhadap

rotasi kerja diperoleh nilai koefisien α = 0.913. Blue print setelah uji coba dapat dilihat pada tabel 5 berikut :

Tabel 5. Blue Print Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba

No. Karakteristik rotasi kerja Jenis Aitem

Jlh Mendukung Tidak

Mendukung 1. Pengembangan keahlian

- Rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial

1, 25, 13 19, 7, 31 4

2. Karyawan memahami keahlian-keahlian khusus

- Karyawan memahami keahlian khusus yang akan berkembang dengan dilaksanakannya rotasi kerja

2, 26, 14 20, 8, 32 3

3 Berlaku pada semua level

- Karyawan merasa rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan berlaku untuk semua level pekerjaan

3 21, 27 3

4. Berhubungan dengan proses manajemen karir

- Rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan

34, 10, 16 22, 28, 4 4

5. Fleksibel

- Pengaturan waktu pelaksanaan rotasi kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan karyawan

23 35 2

6. Memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan

- Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi kerja tanpa memperhatikan kelompok demografi

24, 30, 18 36, 12 4

Sebelum skala persepsi terhadap rotasi kerja ini digunakan dalam penelitian, terlebih dahulu 20 aitem utama yang telah memenuhi daya beda dan reliabilitas disusun kembali, sehingga penyebaran aitemnya dapat dilihat pada tabel 6 berikut:

Tabel 6. Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba

No. Karakteristik rotasi kerja Jenis Aitem

Jlh Mendukung Tidak

Mendukung 1. Pengembangan keahlian

- Rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial

1, 11 7, 20 4

2. Karyawan memahami keahlian-keahlian khusus

- Karyawan memahami keahlian khusus yang akan berkembang dengan dilaksanakannya rotasi kerja

12 2, 8 3

3 Berlaku pada semua level

- Karyawan merasa rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan berlaku untuk semua level pekerjaan

3 13, 16 3

4. Berhubungan dengan proses manajemen karir

- Rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan

4, 9 14, 18 4

5. Fleksibel

- Pengaturan waktu pelaksanaan rotasi kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan karyawan

6. Memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan

- Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi kerja tanpa memperhatikan kelompok demografi

17, 10 6, 19 4

Jumlah 9 11 20

G. PROSEDUR PELAKSANAAN PENELITIAN

Dalam rangka pelaksanaan penelitian ini ada beberapa hal yang perlu dipersiapkan oleh peneliti, antara lain :

1. Pembuatan alat ukur

Pada tahapan ini peneliti mempersiapkan alat ukur yang berupa skala Likert. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala semangat kerja yang disusun berdasarkan 8 (delapan) ciri orang yang memiliki semangat kerja yang tinggi yang dikemukakan oleh Carlaw, Deming dan Friedman (2003) dan skala persepsi terhadap rotasi kerja yang disusun berdasarkan 6 (enam) karakteristik rotasi kerja yang dikemukakan oleh Noe dkk (2003). Kedua skala tersebut dibuat dalam bentuk lembaran menggunakan kertas HVS ukuran A4. Setiap skala ini terdiri dari lima alternatif jawaban yang disediakan disamping pernyataan sehingga memudahkan subjek dalam memberikan jawaban.

2. Permohonan izin

Pada tahap ini, peneliti mengurus beberapa persyaratan administrasi berupa surat izin penelitian yang diberikan kepada pihak PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru yaitu bagian Sumber Daya Manusia.

3. Uji coba alat ukur

Uji coba alat ukur dilakukan pada tanggal 5 Januari 2011 sampai 12 Januari 2011 dengan memberikan skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap rotasi kerja pada 100 karyawan di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Pemberian skala ini dilakukan dengan memberikan skala pada subjek yang sesuai dengan karakteristik populasi melalui bagian Sumber Daya Manusia.

4. Revisi Alat Ukur

Setelah peneliti melakukan uji coba, peneliti menguji validitas dan reliabilitas skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap rotasi kerja sehingga diketahui aitem-aitem mana saja yang memenuhi validitas dan reliabilitasnya. Peneliti mengambil beberapa aitem utama dari aitem yang memenuhi validitas dan reliabilitas tersebut untuk dijadikan skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap rotasi kerja. Skala inilah yang kemudian digunakan peneliti dalam mengambil data untuk penelitian.

5. Pelaksanaan penelitian

Pengambilan data penelitian dilaksanakan pada tanggal 17 Januari 2011 sampai dengan 25 Januari 2011 dengan memberikan skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap rotasi kerja pada 80 karyawan di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Pemberian skala ini dilakukan dengan memberikan skala pada subjek yang sesuai dengan karakteristik populasi melalui Bagian Sumber Daya Manusia.

6. Tahap pengolahan data

Setelah skala terkumpul, maka data hasil penelitian dari skor skala semangat kerja dan skala persepsi terhadap rotasi kerja kemudian diolah dan dianalisis dengan bantuan komputer program SPSS for windows 17.0 version.

H. METODE ANALISA DATA

Analisa data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisa statistik karena statistik dapat menunjukkan kesimpulan (generalisasi penelitian). Pertimbangan lain adalah statistik dapat bekerja dengan angka, bersifat objektif dan bersifat universal (Hadi, 2000).

Sebelum melakukan analisa data, penulis terlebih dahulu melakukan uji asumsi penelitian, yaitu (Hadi, 2000) :

1. Uji Normalitas

Uji normalitas sebaran dimaksudkan untuk menguji apakah data yang dianalisis sudah terdistribusi sesuai dengan prinsip-prinsip distribusi normal agar dapat digeneralisasikan terhadap populasi. Pada penelitian ini uji normalitas dilakukan dengan menggunakan uji kolmogorov-smirnov. Data dikatakan terdistribusi normal jika nilai p > 0,05.

2. Uji Linearitas

Uji linearitas digunakan untuk mengetahui apakah data distribusi penelitian, yaitu antara variabel bebas dan variabel tergantung memiliki hubungan linier. Asumsi ini menyatakan abhwa hubungan antara variabel yang akan dianalisis itu mengikuti garis lurus. Dengan demikian, peningkatan atau penurunan

kuantitas di satu variabel akan diikuti secara linear oleh peningkatan atau penurunan kuantitas variabel lainnya. Uji linieritas dilakukan dengan menggunakan analisis statistik uji Anova. Data penelitian dikatakan berkorelasi secara linear apabila p < 0.05 untuk linierity dan p > 0,05 untuk deviation from linierity.

Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah korelasi pearson product moment. Menurut Hadi (2000) korelasi pearson product moment dipakai untuk melukiskan hubungan antara dua gejala dengan skala interval. Seluruh pengolahan data penelitian akan dilakukan dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS for windows 17.0 version.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai keseluruhan hasil penelitian. Pembahasan akan dimulai dengan memberikan gambaran umum subjek penelitian, hasil utama dan hasil tambahan.

A. GAMBARAN UMUM SUBJEK PENELITIAN

Subjek penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru dan telah mengalami rotasi kerja maksimal dalam 3 (tiga) tahun terakhir. Jumlah subjek penelitian adalah 80 orang dan diperoleh gambaran subjek berdasarkan jenis kelamin, dan usia.

1. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan jenis kelamin subjek penelitian, maka penyebaran subjek penelitian dapat dilihat pada tabel 7 berikut ini.

Tabel 7. Gambaran Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase

Laki-Laki 60 75%

Perempuan 20 25%

Total 80 100%

Berdasarkan tabel 7, diperoleh gambaran bahwa subjek berjenis kelamin laki-laki sebanyak 60 orang (75%) sedangkan subjek berjenis kelamin perempuan sebanyak 20 orang (25%).

2. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia

Pengelompokan subjek berdasarkan usia dilakukan berdasarkan teori Super (1984) tentang perkembangan karier manusia. Pengelompokkan subjek berdasarkan usia ini terdiri atas 2 kategori, yaitu : fase pemantaban (establishment), antara usia 25-44 tahun, dan fase kemandirian (maintenance), antara usia 45-64 tahun, dengan gambaran penyebaran subjek seperti yang terlihat pada tabel 8 berikut ini.

Tabel 8. Gambaran Subjek Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persentase 25 – 44 tahun 56 70% 45 – 64 tahun 24 30%

Total 80 100%

Berdasarkan tabel 8, jumlah subjek yang berusia 25-44 tahun lebih banyak dibandingkan dengan subjek yang berusia 45–64 tahun. Subjek yang berusia 25-44 tahun berjumlah 56 orang (70%) sedangkan subjek yang berusia 45-64 tahun berjumlah 24 orang (30%).

B. HASIL PENELITIAN

Berikut ini akan dipaparkan hasil penelitian meliputi uji asumsi normalitas, linearitas, dan hasil utama yang telah diolah menggunakan aplikasi SPSS for windows 17.0 version.

Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan teknik statistik uji one sample kolmogorov-smirnov. Kaidah yang digunakan yaitu jika p > 0.05 maka sebaran data normal, sedangkan jika p < 0.05 maka sebaran tidak normal. Hasil uji normalitas dapat dilihat pada Tabel 9 berikut.

Tabel 9. Hasil Uji Normalitas

Variabel Z p Keterangan

Persepsi terhadap rotasi kerja 1.067 0.205 Normal Semangat kerja 0.819 0.514 Normal

Sebaran untuk skala semangat kerja diperoleh Z = 0.819 dengan p = 0.514, menunjukkan sebaran normal. Sebaran untuk skala persepsi terhadap rotasi kerja diperoleh Z = 1.067 dengan p = 0.205 menunjukkan sebaran normal.

2. Uji Linieritas Hubungan

Uji linearitas dilakukan dengan menggunakan test for linearity, yang menunjukkan bahwa data variabel bebas (persepsi terhadap rotasi kerja) berkorelasi secara linier terhadap data variabel tergantung (semangat kerja). Data penelitian dikatakan berkorelasi secara linear apabila p < 0.05 untuk linierity dan p > 0,05 untuk deviation from linearity. Hasil uji linieritas dapat dilihat pada tabel 10 berikut.

Tabel 10. Hasil uji linieritas

Variabel Linearity Deviation from linearity

Keterangan Persepsi terhadap

rotasi kerja * Semangat kerja

Berdasarkan tabel 10 diatas diperoleh bahwa nilai p = 0.000. Hasil ini menunjukkan nilai p < 0,05 yang berarti terdapat hubungan yang linear antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja.

Sesuai dengan hasil diatas, diperoleh bahwa penelitian ini terdistribusi normal dan linear, sehingga dapat dilakukan pengolahan data dengan menggunakan statistik parametrik. Metode analisis data yang digunakan untuk pengujian hipotesa dalam penelitian ini akan menggunakan korelasi pearson product moment.

3. Hasil Utama Penelitian

a. Hasil Perhitungan Korelasi Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja

Sesuai dengan tujuan penelitian ini yaitu untuk melihat hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja, serta kajian teoritis yang telah dilakukan, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah ”Ada hubungan positif antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan”. Hasil pengujian statistik yang telah dilakukan menggunakan uji pearson correlation dengan menggunakan bantuan komputer program SPSS for windows 17.0 version, didapat koefisien korelasi (r) sebesar 0.649 dan p = 0.000 untuk korelasi antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja. Sesuai dengan formula interpretasi harga r yang digunakan menurut Hadi (2000), hal ini menunjukkan bahwa persepsi terhadap rotasi kerja memiliki korelasi yang cukup dengan

semangat kerja. Perhitungan koefisien korelasi di atas dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 11. Korelasi Antara Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru

Persepsi terhadap

rotasi kerja Semangat kerja Persepsi terhadap

rotasi kerja

Pearson Correlation 1 .649**

Sig. (1-tailed) .000

N 80 80

Semangat kerja Pearson Correlation .649** 1 Sig. (1-tailed) .000

N 80 80

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Nilai r2 digunakan untuk mengukur seberapa jauh model korelasi sesuai dengan data, dimana dari hasil penelitian diperoleh r2 = 0.421. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja adalah sebesar 42,1%. Artinya, persepsi terhadap rotasi kerja memberikan sumbangan efektif sebesar 42,1%, sedangkan sisanya yang sebesar 57,9% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

b. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik

1) Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Persepsi terhadap Rotasi Kerja

Tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai persepsi terhadap rotasi kerja dari subjek penelitian, untuk itu peneliti menggunakan alat penelitian berupa skala persepsi terhadap rotasi kerja.

Setelah dilakukan uji reliabilitas didapat 20 item utama yang memenuhi persyaratan untuk kemudian dianalisa menjadi data penelitian dengan rentang 1-5 sehingga dihasilkan total skor minimum sebesar 20 dan skor maksimun sebesar 100.

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh total skor maksimum 99 dan skor minimum 56. Hasil perhitungan rata-rata empirik dan rata-rata hipotetik persepsi terhadap rotasi kerja dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 12. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Persepsi terhadap Rotasi Kerja

Variabel Skor Empirik Skor Hipotetik Min Max Mean SD Min Max Mean SD Persepsi

terhadap rotasi kerja

56 99 77.34 8.418 20 100 60 13.33 Berdasarkan tabel 12 diperoleh mean empirik untuk skala persepsi terhadap rotasi kerja sebesar 77.34 dengan SD empirik sebesar 8.418, sedangkan untuk mean hipotetiknya sebesar 60 dengan SD hipotetiknya sebesar 13.33. Hasil perbandingan antara skor mean empirik dengan skor mean hipotetik menunjukkan bahwa mean empirik lebih besar dari mean hipotetik. Hal ini berarti bahwa persepsi terhadap rotasi kerja subjek penelitian lebih positif dibandingkan dengan populasi yang diasumsikan.

2) Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Semangat Kerja

Salah satu tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran mengenai semangat kerja yang dimiliki oleh subjek penelitian, untuk itu peneliti menggunakan alat penelitian berupa skala semangat kerja.

Setelah dilakukan uji reliabilitas didapat 30 item utama yang memenuhi persyaratan untuk dianalisa menjadi data penelitian dengan rentang 1-5 sehingga dihasilkan total skor minimum sebesar 30 dan skor maksimun sebesar 150.

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh total skor maksimum 144 dan skor minimum 83. Hasil perhitungan rata-rata empirik dan rata-rata semangat kerja dapat dilihat pada tabel :

Tabel 13. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Semangat Kerja

Variabel Skor Empirik Skor Hipotetik

Min Max Mean SD Min Max Mean SD Semangat

kerja

83 144 119.84 11.254 30 150 90 20 Berdasarkan tabel 13 diatas, diperoleh mean empirik untuk skala semangat kerja sebesar 119.84 dengan SD empirik sebesar 11.254, sedangkan untuk mean hipotetiknya sebesar 90 dengan SD hipotetiknya sebesar 20. Hasil perbandingan antara skor mean empirik dengan skor mean hipotetik menunjukkan bahwa mean empirik lebih besar dari mean hipotetik. Hal ini berarti bahwa semangat kerja subjek penelitian lebih tinggi dari populasi yang diasumsikan.

c. Kategorisasi Data Penelitian

1) Kategorisasi Persepsi terhadap Rotasi Kerja

Peneliti mengkategorisasikan persepsi terhadap rotasi kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru dalam tingkatan-tingkatan yang disusun menurut norma tertentu. Subjek dikategorikan menjadi dua kategori yaitu persepsi positif dan negatif dengan mempertimbangkan standart eror of measurement

untuk mengatasi risiko pembagian persepsi terhadap rotasi kerja. Standart eror of measurement (Se) akan memberikan kecermatan hasil pengukuran.

Rumusan standar eror dalam pengukuran persepsi terhadap rotasi kerja (Azwar, 2007) yaitu:

Se = Sx √(1-rxx)

Se = standar eror dalam pengukuran Sx = standar deviasi skor

Rxx = koefisien korelasi

Berdasarkan pengolahan data persepsi terhadap rotasi kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru dengan bantuan SPSS for windows 17.0 version diperoleh rxx = 0.913 dan Sx = 13.643 sehingga standar eror dalam pengukuran ini adalah:

Se = 13.643√1-0.913 = 13.643 x 0.295 = 4.02

Mengetahui besarnya Se akan dapat mengestimasi fluktuasi skor skala persepsi terhadap rotasi kerja, yaitu:

X ± Z α/2 . (Se)

Dengan menggunakan taraf kepercayaan 95% berarti sama dengan taraf signifikansi 5% atau α = 0,05 sehingga α/2 = 0,025, maka diperoleh nilai Z (berdasarkan tabel distribusi normal) yaitu:

X ± (1,96) (4,02) X ± 7,9

Maka X + 7,9 = 60 + 7,9 = 67,9 X – 7,9 = 60 – 7,9 = 52,1

Dari perhitungan di atas maka kategorisasi pengelompokan persepsi terhadap rotasi kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru dapat dilihat pada tabel 14 berikut:

Tabel 14. Kategorisasi Data Persepsi terhadap Rotasi Kerja

Variabel Kategori Rentang Nilai Frekuensi Persentase Persepsi

terhadap Rotasi Kerja

Positif X ≥ 67,9 69 86,25%

Negatif X ≤ 52,1 0 0%

Tidak tergolongkan 52,1 < X < 67,9 11 13,75% Berdasarkan tabel 14 diatas, dapat diketahui sebanyak 86,25% (69 orang) subjek penelitian mempunyai persepsi terhadap rotasi kerja yang positif, sebanyak, 13,75% (11 orang) subjek penelitian memiliki persepsi terhadap rotasi kerja yang termasuk dalam kategori tidak tergolongkan, dan tidak terdapat subjek penelitian memiliki persepsi terhadap rotasi kerja yang negatif. Hal ini berarti sebagian besar subjek penelitian memiliki persepsi terhadap rotasi kerja yang positif.

2) Kategorisasi Semangat Kerja

Peneliti mengkategorisasikan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru dalam tingkatan-tingkatan yang disusun menurut norma tertentu. Subjek dikategorikan menjadi tiga kelompok dengan rumus (Azwar, 2000):

 Sedang = Mean – 1 (SD) ≤ X < Mean + 1 (SD)

 Rendah = X < Mean – 1 (SD)

Untuk kriteria variabel semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru dengan jumlah frekuensi dan persentase dapat dilihat pada tabel 15 berikut:

Tabel 15. Kategorisasi Data Semangat Kerja

Variabel Rentang Nilai Kategori Frekuensi Persentase Semangat

Kerja

X ≥ 110 Tinggi 68 85%

70 ≤ X < 110 Sedang 12 15%

X < 70 Rendah 0 0%

Berdasarkan kriteria kategorisasi pada tabel 15 menunjukkan bahwa 68 orang (85%) subjek penelitian memiliki semangat kerja yang tinggi, 12 orang (15%) subjek penelitian memiliki semangat kerja sedang, dan tidak terdapat subjek penelitian yang memiliki semangat kerja yang rendah. Hal ini dapat diartikan bahwa sebagian besar subjek penelitian memiliki semangat kerja yang tinggi.

C. PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Hasil pengujian korelasi antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja menunjukkan nilai korelasi positif (r) sebesar 0.649 dengan p = 0.000 (p<0.05). Hasil pengujian ini mendukung hipotesa penelitian yang menyatakan adanya hubungan positif antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru, yang berarti bahwa semakin positif persepsi terhadap rotasi kerja, maka semangat kerja

karyawan akan semakin tinggi. Demikan pula sebaliknya, semakin negatif persepsi terhadap rotasi kerja, maka semangat kerja akan semakin rendah.

Hal ini sesuai dengan pendapat Huang (1999) bahwa karyawan yang mempunyai persepsi yang positif terhadap rotasi kerja, cenderung memiliki kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

Menurut Campion dan Stevens (1994) rotasi kerja merupakan suatu mekanisme yang bertujuan untuk mengurangi kejenuhan para karyawan serta menjaga para karyawan agar tetap tertarik terhadap pekerjaannya. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ortega (2001) yang menunjukkan bahwa rotasi kerja terbukti efektif dalam meningkatkan produktifitas karyawan dalam hal mengurangi kejenuhan dan meningkatkan motivasi karyawan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Cheraskin dan Champion (1996) juga menunjukkan bahwa dengan dilaksanakannya rotasi kerja maka kepuasan kerja serta motivasi kerja para karyawan dapat meningkat.

Hasil kategorisasi persepsi terhadap rotasi kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru menunjukkan bahwa sebanyak 69 karyawan (86,25%) mempersepsikan rotasi kerja yang dilaksanakan perusahaan positif, dan tidak ada karyawan yang mempersepsikan rotasi kerja yang dilaksanakan perusahaan negatif. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara umum karyawan mempersepsikan secara positif rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan. Keadaan ini disebabkan karena karyawan menilai rotasi kerja yang dilaksanakan untuk semua karyawan dan level pekerjaan efektif dalam

mengembangkan keahlian serta pengalaman yang diperlukan karyawan untuk setiap penempatan kerja.

Cosgel dan Miceli (1999) menyatakan bahwa terdapat beberapa manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan rotasi kerja, antara lain : mengurangi kejenuhan, memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensi, membantu perusahaan untuk mengisi kekosongan karyawan, serta meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan.

Menurut Crossley (2006) semangat mengacu pada evaluasi sikap yang berkaitan dengan pekerjaan seperti komitmen organisasi, loyalitas karyawan, keterlibatan pekerjaan, keterlibatan karyawan dan kesejahteraan karyawan.

Hasil kategorisasi data semangat kerja menunjukkan bahwa sebanyak 68 karyawan (85%) memiliki semangat kerja tinggi, 12 karyawan (15%) memiliki semangat kerja sedang, dan tidak terdapat karyawan yang memiliki semangat kerja yang rendah. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan PT. Perkebunan Nusantara V memiliki semangat kerja yang tinggi. Semangat kerja yang tinggi merupakan hal yang penting karena karyawan yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi (Carlaw, Deming dan Friedman, 2003).

Berdasarkan kriteria interpretasi harga r menurut Hadi (2000), maka dapat dikatakan bahwa hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja dalam penelitian ini tergolong cukup, dengan nilai r2 = 0.421. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja adalah sebesar 42,1%. Artinya, persepsi terhadap rotasi kerja memberikan

sumbangan efektif sebesar 42,1%, sedangkan sisanya yang sebesar 57,9% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Halsey (2003) menyebutkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan, yaitu : karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan pribadinya, karyawan merasa bahwa usaha yang dilakukannya dihargai, merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan memiliki manfaat bagi dirinya dan organisasi, menaati aturan, memiliki jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan, memiliki kesempatan untuk maju, menghormati atasannya, dan menemukan pengalaman kemasyarakatan. Keterbatasan peneliti dalam mempertimbangkan faktor-faktor tersebut bisa saja menjadi hal-hal yang turut mempengaruhi hasil dari penelitian ini.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan diuraikan kesimpulan dan saran-saran sehubungan dengan hasil yang diperoleh dari penelitian ini. Pada bagian pertama akan dijabarkan kesimpulan dari penelitian ini dan pada bagian akhir akan dikemukakan saran-saran baik yang bersifat praktis maupun metodologis yang mungkin dapat berguna bagi penelitian yang akan datang dengan topik yang sama.

A. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis data yang telah dilakukan pada bagian sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan penelitian sebagai berikut:

1. Persepsi terhadap rotasi kerja terbukti memiliki hubungan positif dengan semangat kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (r = 0.649). Sesuai dengan formula interpretasi harga r yang digunakan Hadi (2000), maka dapat dikatakan bahwa persepsi terhadap rotasi kerja memiliki korelasi yang cukup dengan semangat kerja.

2. Sebagian besar karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (86,25%) memiliki persepsi yang positif terhadap rotasi kerja.

3. Sebagian besar karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (85%) memiliki semangat kerja yang tinggi.

B. SARAN

1. Saran Metodologis

Pada penelitian ini diperoleh nilai r2 sebesar 42,1%. Artinya, persepsi terhadap rotasi kerja memberikan sumbangan efektif sebesar 42,1%, selebihnya semangat kerja dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Sehubungan dengan hal ini, maka disarankan kepada peneliti selanjutnya untuk mengkaji variabel-variabel lain yang mungkin mempengaruhi semangat kerja, seperti : kompensasi, jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan serta budaya organisasi yang tidak dilihat peranannya dalam penelitian ini.

2. Saran Praktis

a. Hasil yang ditemukan dalam penelitian ini menunjukkan persepsi terhadap rotasi kerja memiliki hubungan yang positif dengan semangat kerja. Setiap perusahaan perlu memperhatikan persepsi karyawan terhadap rotasi kerja yang berlangsung dalam perusahaan karena variabel ini turut memberikan sumbangan bagi terbentuknya semangat kerja karyawan, dimana semangat kerja karyawan menjadi faktor yang menentukan keberhasilan suatu perusahaan. Peranan semangat kerja tentunya tidak diragukan lagi mengingat semangat kerja berkaitan dengan produktivitas kerja. Disamping itu semangat kerja yang dimiliki oleh karyawan dapat

mendorong mereka untuk selalu sukses dalam mengemban tugas dan tanggung jawabnya.

b. Hasil penelitian menunjukkan bahwa karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru umumnya memiliki semangat kerja yang tinggi. Hal ini dapat menjadi perhatian bagi perusahaan untuk mempertahankan hal-hal yang dapat memacu semangat kerja karyawan dengan tetap melaksanakan program-program pelatihan dan pengembangan karyawan secara berkesinambungan.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. SEMANGAT KERJA 1. Pengertian semangat kerja

Semangat kerja merupakan konsep multidimensional yang merefleksikan tingkat kesejahteraan fisik dan emosi yang dialami oleh individu atau kelompok kerja dalam kehidupan kerja mereka. Termasuk di dalamnya bagaimana perasaan individu terhadap pekerjaannya, peran kerja mereka, kelompok kerja atau organisasi yang mereka ikuti (Buono, 2007).

Crossley (2006) menyatakan bahwa semangat mengacu pada evaluasi sikap yang berkaitan dengan pekerjaan seperti komitmen organisasi, loyalitas karyawan, keterlibatan pekerjaan, keterlibatan karyawan dan kesejahteraan karyawan. Semangat diwujudkan dalam beberapa hal yaitu antusias, komitmen atau kesetiaan terhadap organisasi, kemauan untuk bekerja dan dedikasi untuk tujuan bersama. Dengan adanya semangat kerja yang tinggi maka motivasi karyawan untuk bekerja dapat meningkat.

Menurut Davis (2000) semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya

lingkungan, kerjasama dengan orang lain secara optimal yang sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.

Strauss dan Sayless (1999) menyebutkan semangat kerja sebagai sikap partisipasi pekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang harus dilakukan dengan dorongan yang kuat, antusias dan bertanggung jawab terhadap prestasi serta konsekuensi organisasi di masa sekarang dan yang akan datang.

Semangat kerja mengandung pengertian ketiadaan konflik, perasaan senang, penyesuaian pribadi secara baik, dan tingkat keterlibatan ego dalam pekerjaan (Winardi, 2004). Sementara menurut Kossen (1993) semangat kerja adalah suasana yang ditimbulkan oleh sikap kerja dari para anggota suatu organisasi.

Carlaw, Deming dan Friedman (2003) mengemukakan bahwa semangat kerja yang tinggi ditandai dengan karyawan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi.

Menurut Nitisemito (1982) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan semangat kerja adalah sikap individu dalam bekerja yang berpengaruh terhadap usaha untuk melakukan pekerjaan secara lebih giat dan antusias yang didasarkan atas rasa percaya diri, motivasi diri yang kuat, disertai perasaan tetap gembira.

2. Indikator turunnya semangat kerja

Menurut Nitisemito (1982), indikasi-indikasi turunnya semangat kerja antara lain adalah sebagai berikut :

1. rendahnya produktivitas kerja

menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda pekerjaan, dan sebagainya. Penurunan produktivitas dapat menjadi indikasi bahwa dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat kerja.

2. tingkat absensi yang naik atau tinggi

Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa malas untuk bekerja.

3. labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi

keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja, sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan lain yang lebih sesuai.

4. tingkat kerusakan yang meningkat

meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian dalam pekerjaan berkurang. Selain itu dapat juga terjadi kecerobohan dalam pekerjaan dan sebagainya. Dengan naiknya tingkat kerusakan merupakan indikasi yang cukup kuat bahwa semangat kerja telah menurun.

5. kegelisahan dimana-mana

kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organsasi itu sendiri.

6. tuntutan yang sering terjadi

tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, di mana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi harus mewaspadai tuntutan secara massal dari pihak karyawan. 7. pemogokan

pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya. Jika hal ini terus berlanjut maka akan berunjung ada munculnya tuntutan dan pemogokan.

3. Ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi

Carlaw, Deming dan Friedman (2003) menyebutkan ada 8 ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi, yaitu :

1. tersenyum dan tertawa

individu dalam melakukan pekerjaannya selalui diiringi dengan senyum dan tawa. Senyuman dan tawa mencerminkan kebahagiaan individu. Walaupun tersenyum dan tertawa tidak diungkapkan dalam bentuk perilaku, tetapi individu selalu diliputi perasaan tenang dan nyaman dalam pekerjaannya.

2. memiliki inisiatif

individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan terus bergerak untuk mencapai hal baru. Individu cepat mengambil tindakan agar tugas cepat selesai, namun selalu mematuhi aturan yang berlaku

3. berpikir kreatif dan luas

individu memiliki pemikiran yang kreatif, meneliti lingkungannya, dapat dengan leluasa dan tidak memiliki hambatan untuk menyalurkan ide-idenya. Individu juga memiliki pandangan yang luas terhadap hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan pekerjaannya.

4. menyenangi apa yang sedang dilakukan

individu lebih fokus terhadap pekerjaannya dan tertarik untuk mencari penyelesaian masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya daripada merusak atau meninggalkan pekerjaannya.

5. tertarik dengan pekerjaannya

individu ingin segera tiba di tempat kerja untuk menyelesaikan pekerjaannya.

6. bertanggung jawab

individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi selalu menghargai tugasnya, bersungguh-sungguh dan memiliki rasa tanggung jawab untuk memberikan hasil yang terbaik dalam bekerja.

7. memiliki kemauan bekerja sama

individu yang memiliki semangat kerja selalu memiliki kesediaan untuk bekerjasama dengan pekerja yang lain untuk mempermudah atau mempertahankan kualitas kerja.

8. berinteraksi secara informal dengan atasan

individu selalu berusaha untuk menjaga hubungan baik dengan atasan terutama atasan yang langsung berhubungan dengannya sehari-hari. Hal ini sangat membantu individu untuk dapat bertukar pikiran, informasi dan belajar dari pengalaman atasannya. Interaksi dengan atasan juga terjadi di luar jam kerja dan dilakukan dengan nyaman tanpa ada rasa takut atau tertekan.

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan

Halsey (2003) menyebutkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan, yaitu :

a) karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan pribadinya b) karyawan merasa bahwa usaha yang dilakukannya dihargai

c) merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan memiliki manfaat bagi dirinya dan organisasi

d) menaati aturan

e) memiliki jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan f) memiliki kesempatan untuk maju

h) menemukan pengalaman kemasyarakatan

Nitisemito (1982) juga menyebutkan beberapa faktor yang dapat meningkatkan semangat kerja karyawan, yaitu :

a) memberikan gaji yang cukup

b) menempatkan karyawan pada posisi yang tepat. c) menciptakan suasana santai.

d) memberikan insentif yang terarah.

e) memperhatikan kebutuhan rohani karyawan f) menyertakan karyawan untuk diajak berunding

g) memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang.

Dari kedua pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa semangat kerja karyawan dapat ditingkatkan dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang, yaitu kesempatan untuk mengembangkan keahlian-keahlian dan potensi yang ada dalam dirinya Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk mengembangkan karyawan yaitu dengan melakukan rotasi kerja (Panggabean, 2004).

B. PERSEPSI TERHADAP ROTASI KERJA 1. Pengertian persepsi

Lahey (2007) mendefinisikan persepsi sebagai pemberian arti stimulus yang berbeda dan mempunyai arti yang menimbulkan kesadaran, arti yang diberikan individu terhadap suatu stimulus berdasarkan cara orang tersebut mempolakannya. Persepsi juga dapat didefinisikan sebagai proses organisasi dan

interpretasi informasi yang diterima dari dunia luar. Rakhmat (2000) mengartikan persepsi sebagai pengalaman tentang objek, peristiwa atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkannya. Sementara itu, Atkinson (2000) menyebutkan persepsi sebagai proses pengorganisasian dan penafsiran stimulus dalam lingkungan dan menyangkut penilaian yang dilakukan individu baik positif maupun negatif terhadap suatu benda, manusia, atau situasi.

Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses pengorganisasian, penafsiran serta penilaian yang dilakukan individu baik positif maupun negatif terhadap stimulus yang ada dalam lingkungan.

2. Pengertian persepsi terhadap rotasi kerja

Rotasi kerja merupakan bagian dari sistem karir karyawan yang bertujuan untuk menciptakan variasi pekerjaan bagi karyawan agar para karyawan dapat memiliki gairah bekerja yang lebih tinggi (Kreitner, 1998). Menurut Panggabean (2004) rotasi kerja merupakan perpindahan karyawan dari satu jenis pekerjaan ke jenis lain dalam jangka waktu yang direncanakan.

Noe dkk (2003) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan proses perpindahan individu yang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu waktu. Penempatan pekerjaan dapat dilakukan dalam area yang berbeda-beda dalam suatu perusahaan atau perpindahan dapat dilakukan antar pekerjaan dalam suatu area atau departemen. Spitzmuller dan Sady (2006) menambahkan bahwa dengan adanya perpindahan yang sistematis pada karyawan

memungkinkan karyawan untuk terhindar dari kejenuhan dan meningkatkan keahliannya.

Menurut Campion dan Stevens (1994) rotasi kerja merupakan suatu mekanisme yang bertujuan untuk mengurangi kejenuhan para karyawan serta menjaga para karyawan agar tetap tertarik terhadap pekerjaannya. Cosgel dan Miceli (1999) menambahkan bahwa rotasi kerja merupakan cara yang efektif untuk mengembangkan keahlian dan potensi karyawan.

Menurut Huang (1999) persepsi rotasi kerja mengacu pada cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja yang ada di perusahaan tempat mereka bekerja. Adanya persepsi rotasi kerja yang positif mengindikasikan bahwa individu memiliki penilaian yang baik mengenai rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap rotasi kerja mengacu pada cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan apakah efektif atau tidak dalam mengurangi kejenuhan dan meningkatkan keahlian dan potensi karyawan.

3. Proses rotasi kerja

Menurut Ellis (1999) terdapat lima tahap dalam pelaksanaan rotasi kerja, yaitu:

a. tanyakan pada karyawan apakah mereka menginginkan rotasi pekerjaan tersebut.

seorang manajer harus menanyakan pada para karyawan terlebih dahulu apakah mereka bersedia untuk dirotasi. Apabila hal tersebut tidak dilakukan maka dapat memberi akibat yang buruk tidak hanya bagi para karyawan tetapi juga bagi perusahaan karena dapat mengakibatkan stress yang tinggi pada karyawan yang dipindahkan sehingga produktifitas karyawan menurun.

b. lakukan pengujian pada karyawan seperti pada saat ingin merekrut mereka. pengujian yang dilakukan dapat berupa tes psikologi dan wawancara dengan atasan. Hal tersebut penting untuk dilakukan untuk mengetahui kepribadian para karyawan secara langsung.

c. sediakan pelatihan bila diperlukan

pelatihan ini diperlukan para karyawan agar performansi kerjanya tetap baik terutama apabila karyawan akan dipindahkan ke jenis pekerjaan yang sangat berbeda dari jenis pekerjaan yang sebelumnya

d. pindahkan karyawan per”kelompok sahabat”

seorang karyawan dapat mengalami stress apabila di tempat kerja barunya tidak memiliki teman lain yang ia kenal sebelumnya. Tingkat stress kerja karyawan dapat lebih tinggi apabila karyawan tersebut masuk dalam sebuah kelompok kerja yang tergolong asing dan baru yang memiliki budaya jauh berbeda dari yang sebelumnya. Memindahkan karyawan bersama dengan temannya dapat mengurangi kecenderungan stress, selain itu juga dapat membuat hubungan sesama karyawan menjadi semakin erat satu sama lain.

e. awasi performa karyawan

performa karyawan harus terus diperhatikan agar perusahaan dapat melihat bagaimana perkembangan karyawan setelah dipindahkan ke jenis pekerjaan lain.

4. Manfaat rotasi kerja

Cosgel dan Miceli (1999) menjelaskan bahwa terdapat beberapa manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan rotasi kerja, antara lain :

a. mengurangi kejenuhan

rotasi kerja dapat membantu mengurangi kejenuhan para karyawan karena dengan rotasi kerja maka karyawan memperoleh pekerjaan yang bervariasi, tidak monoton dan juga memperoleh suasana kerja yang berbeda.

b. memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensi

rotasi kerja bersifat produktif karena saat bekerja karyawan juga belajar. Dengan demikian karyawan dapat memperoleh pengetahuan dan pengalaman baru dalam bekerja, secara tidak langsung karyawan telah mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya.

c. meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan

rotasi kerja dapat meningkatkan motivasi karyawan karena dengan rotasi maka job description juga akan berubah, sehingga karyawan memiliki ketertarikan pada pekerjaan dan motivasinya juga meningkat. Motivasi

karyawan yang meningkat akan berdampak pada meningkatnya semangat kerja karyawan.

d. membantu perusahaan untuk mengisi kekosongan karyawan

ketika seorang karyawan yang berkompeten keluar dari perusahaan maka perusahaan dapat menemukan pengganti untuk karyawan tersebut dengan adanya rotasi kerja.

5. Karakteristik rotasi kerja

Noe dkk (2003) menyatakan 6 karakteristik rotasi kerja : 1. pengembangan keahlian

rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk memberikan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial.

2. karyawan memahami keahlian-keahlian khusus

karyawan mengerti kemampuan khusus yang akan berkembang dengan rotasi.

3. berlaku pada semua level

rotasi kerja digunakan untuk semua level dan tipe karyawan. 4. berhubungan dengan proses manajemen karir

rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan.

5. fleksibel

keuntungan dari rotasi dapat maksimal dan biaya dapat diminimalkan dengan mengatur waktu dari rotasi kerja sehingga dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan mereka.

6. memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan

Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi kerja tanpa harus memperhatikan kelompok demografi mereka.

C. HUBUNGAN PERSEPSI TERHADAP ROTASI KERJA DENGAN SEMANGAT KERJA

Perkembangan perusahaan, perkembangan teknologi dan ilmu-ilmu sosial, perkembangan hubungan internasional di bidang sosial-politik-ekonomi, industri dan perdagangan mengakibatkan perlunya pelatihan dan pengembangan tenaga kerja secara terus-menerus agar perusahaannya mampu bersaing, di dalam maupun di luar negeri, dan mampu untuk terus berkembang (Munandar, 2001).

Pelatihan dan pengembangan penting dilaksanakan karena dapat meningkatkan pemahaman dan kemampuan kayawan dalam melaksanakan tugasnya. Pelatihan didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Pengembangan merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan

sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan (Panggabean, 2004).

Menurut Sikula (dalam Munandar, 2001) terdapat beberapa tujuan dari pelatihan dan pengembangan, yaitu : meningkatkan produktivitas, meningkatkan mutu, meningkatkan ketepatan dalam perencanaan sumber daya manusia, menarik dan menahan tenaga kerja yang baik, menjaga kesehatan dan keselamatan kerja, menghindari keusangan (obsolescence), menunjang pertumbuhan pribadi (personal growth), serta meningkatkan semangat kerja.

Menurut Munandar (2001) pelatihan dan pengembangan tenaga kerja dapat berlangsung di dalam dan di luar perusahaan. Di dalam perusahaan, pelatihan dan pengembangannya dapat berlangsung pada pekerjaan (on-the-job) dan dapat berlangsung di luar pekerjaannya.

Salah satu bentuk pelatihan yang berlangsung pada pekerjaan (on-the-job) adalah rotasi kerja. Rotasi kerja merupakan perpindahan karyawan dari satu jenis pekerjaan ke jenis lain dalam jangka waktu yang direncanakan (Panggabean, 2004). Noe dkk (2003) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan proses perpindahan individu yang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu waktu. Penempatan pekerjaan dapat dilakukan dalam area yang berbeda-beda dalam suatu perusahaan atau perpindahan dapat dilakukan antara suatu area pekerjaan atau departemen.

Cosgel dan Miceli (1999) menyatakan bahwa terdapat beberapa manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan rotasi kerja, antara lain : mengurangi kejenuhan, memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensi, meningkatkan motivasi

dan semangat kerja karyawan, membantu perusahaan untuk mengisi kekosongan karyawan.

Ortega, J. dan Eriksson, T. (2006) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan cara yang efektif untuk mengembangkan kemampuan karyawan, rotasi kerja membantu pemimpin perusahaan untuk mengenali kemampuan karyawan dimana informasi ini dapat digunakan dalam menetapkan keputusan promosi pada karyawan, rotasi kerja juga membantu mengurangi kebosanan karyawan dalam berkerja karena karyawan akan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan yang lain dalam periode waktu tertentu. Hal ini akan membuat karyawan terhindar dari rasa kejenuhan dan tetap memiliki semangat kerja.

Semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan (Davis, 2000).

Nitisemito (1982) berpendapat bahwa apabila suatu perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja maka mereka akan memperoleh banyak keuntungan. Peningkatan semangat kerja membuat pekerjaan akan lebih cepat terselesaikan, kerusakan akan dapat dikurangi, absensi akan dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin.

Berdasarkan uraian di atas dapat diperoleh sebuah kerangka pemahaman bahwa rotasi kerja yang efektif di perusahaan merupakan suatu sarana pengembangan diri, peningkatan keahlian dan pengalaman kerja bagi karyawan. Persepsi terhadap rotasi kerja akan sangat menentukan semangat kerja karyawan karena berkaitan dengan salah satu faktor yang dapat meningkatkan semangat kerja yaitu adanya kesempatan untuk berkembang.

D. HIPOTESIS

Dalam penelitian ini rumusan hipotesis yang akan diuji kebenarannya adalah “Ada hubungan positif antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan.” Karyawan yang memiliki persepsi positif terhadap rotasi kerja akan memiliki semangat kerja yang tinggi. Sebaliknya, karyawan yang memiliki persepsi negatif terhadap rotasi kerja akan memiliki semangat kerja yang rendah.

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Organisasi terdiri dari sejumlah anggota yang masing-masing berkontribusi dan berupaya untuk mencapai tujuan organisasi melalui kedudukan dan peran mereka dalam organisasi. Suatu organisasi dapat terbentuk melalui usaha perorangan atau sekelompok orang yang kemudian berkembang seiring perkembangan organisasi (Munandar, 2001).

Dengan industrialisasi dan penerapan teknologi dalam industri, tumbuh berbagai macam pekerjaan yang memerlukan pengetahuan dan keterampilan yang sangat beragam, dari pengetahuan dan keterampilan yang sederhana sampai pengetahuan dan keterampilan yang sangat kompleks, yang memerlukan pendidikan dan pelatihan khusus (Munandar, 2001).

Kondisi tersebut menuntut perusahaan sebagai organisasi untuk menyiapkan sumber daya manusia yang unggul karena sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting bagi sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Peranan di sini diartikan sebagai bentuk kemampuan secara maksimal yang mencakup seluruh aktifitas yang ada dalam organisasi, mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan, sampai pada evaluasi hasil kegiatan (Mukaffi, 2010).

Sumber daya manusia menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja. Mampu bekerja berarti mampu melakukan

kegiatan yang mempunyai nilai ekonomis, yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang dan atau jasa untuk memenuhi kebutuhan manusia (Sumarsono, 2003).

Menurut Muchlas (2005) perusahaan harus dapat mengatur dan memanfaatkan potensi yang dimiliki oleh karyawannya yang berupa akal budi, motivasi, perasaan dan keinginan-keinginan karyawan untuk menggerakkan sumber daya yang ada sesuai dengan batas kemampuannya untuk mencapai tujuan produksi. Moeheriono (2009) menambahkan bahwa salah satu faktor yang paling penting dan mampu menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi adalah faktor sumber daya manusia. Dengan kata lain, bagaimana perusahaan mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimiliki secara tepat (Sastrohadiwiryo, 2003).

Menurut Kossen (1993) faktor manusia memegang peranan penting dalam keberhasilan proses kerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, salah satunya yaitu semangat atau gairah kerja. Nitisemito (1982) menambahkan bahwa seorang karyawan tidak akan terlepas dari semangat dan kegairahan kerja dalam melaksanakan kegiatan kerjanya, dengan demikian karyawan tersebut akan mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik.

Semangat kerja adalah dorongan yang menyebabkan individu melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Sedangkan yang dimaksud dengan kegairahan kerja adalah kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan. Semangat dan kegairahan kerja

sangat diperlukan untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan (Nitisemito, 1982).

Peningkatan produktivitas kerja akan tercapai apabila karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi. Karyawan yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan bekerja dengan energik, antusias, dan penuh dengan kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan yang memiliki semangat kerja yang rendah akan merasakan kebosanan dan malas dalam bekerja, sehingga mereka tidak bergairah untuk menyelesaikan pekerjaannya (Carlaw, Deming dan Friedman, 2003).

Menurut Halsey (2003) dan Nitisemito (1982) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan, salah satunya yaitu adanya kesempatan yang diberikan perusahaan kepada para karyawan untuk berkembang. Dengan kata lain karyawan mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan keahlian.

Menurut Nitisemito (1982) setiap perusahaan harus selalu berusaha agar para karyawannya mempunyai semangat dan kegairahan kerja yang tinggi, sebab apabila perusahaan mampu meningkatkan semangat dan kegairahan kerja maka akan diperoleh banyak keuntungan, pekerjaan akan lebih cepat diselesaikan, kerusakan dapat dikurangi, absensi dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin, sehingga produktivitas dan kinerja karyawan dapat ditingkatkan.

Kinerja karyawan dapat mengalami fluktuasi. Kondisi ini dihubungkan dengan terlalu lamanya seseorang dalam periode kerja di satu unit atau di satu

pekerjaan saja. Hal ini mengakibatkan timbulnya kebosanan dan bahkan kejenuhan di kalangan para karyawan. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia kondisi seperti itu tidak sehat (Mangkuprawira, 2009).

Departemen sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat penting dalam membangun dan meningkatkan nilai sumber daya manusia, dengan demikian perlu dikembangkan program yang mampu mengkaitkan kontribusi karyawan dengan kesuksesan organisasi sehingga tercipta integrasi yang kuat antara karyawan dan organisasi. Program yang dilaksanakan diharapkan mampu menciptakan kualitas kehidupan kerja yang mendorong semangat kerja karyawan sehingga dapat memaksimalkan kontribusinya dalam pencapaian sasaran organisasi (Ekowati, 2009).

Walton (dalam Kossen, 1993) mendefinisikan kualitas kehidupan bekerja sebagai persepsi karyawan terhadap suasana dan pengalaman pekerja di tempat kerja mereka. Suasana pekerjaan yang dimaksudkan berdasarkan pada delapan kriteria, yaitu : kompensasi yang mencukupi dan adil, kondisi-kondisi kerja yang aman dan sehat, kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia, peluang untuk pertumbuhan dan mendapatkan jaminan, integrasi sosial dalam organisasi pekerjaan, hak-hak karyawan, pekerja dan ruang hidup secara keseluruhan, dan tanggung jawab sosial organisasi.

Upaya untuk mengembangan sumber daya manusia dapat berlangsung di dalam dan di luar perusahaan. Terdapat beberapa bentuk pengembangan yang dilaksanakan di dalam perusahaan, salah satunya adalah rotasi kerja (Panggabean, 2004). Menurut Kossen (1987) rotasi kerja merupakan perpindahan individu ke

pekerjaan yang berbeda pada level organisasi yang sama untuk satu periode waktu.

Menurut Noe dkk (2003) rotasi kerja merupakan proses perpindahan individu yang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu waktu. Penempatan atau perpindahan pekerjaan dapat dilakukan dalam area yang berbeda-beda dalam suatu perusahaan, atau dapat juga dilakukan dalam satu area pekerjaan atau departemen. Spitzmuller dan Sady (2006) menambahkan bahwa dengan adanya perpindahan yang sistematis pada karyawan memungkinkan karyawan untuk terhindar dari kejenuhan dan meningkatkan keahliannya.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ortega (2001) menunjukkan bahwa rotasi kerja terbukti efektif dalam meningkatkan produktifitas karyawan dalam hal mengurangi kejenuhan dan meningkatkan motivasi karyawan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Cheraskin dan Champion (1996) juga menunjukkan bahwa dengan dilaksanakannya rotasi kerja maka kepuasan kerja serta motivasi kerja para karyawan dapat meningkat.

Ortega dan Eriksson (2006) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan cara yang efektif untuk mengembangkan kemampuan karyawan, rotasi kerja membantu pemimpin perusahaan untuk mengenali kemampuan karyawan dimana informasi ini dapat digunakan dalam menetapkan keputusan promosi pada karyawan, rotasi kerja juga membantu mengurangi kebosanan karyawan dalam berkerja karena karyawan akan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan yang lain dalam periode waktu tertentu. Hal ini akan membuat karyawan terhindar dari rasa kejenuhan dan tetap memiliki semangat kerja.

Salah satu perusahaan yang menerapkan rotasi kerja adalah PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru merupakan salah satu BUMN perkebunan yang terus menerus berupaya untuk meningkatkan daya saing melalui keunggulan sumber daya manusia dan teknologi karena pengembangan sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan perusahaan dalam penguasaan teknologi dan peningkatan daya saing. Upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia baik pengetahuan maupun keterampilan dilaksanakan oleh PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru melalui berbagai program pengembangan sumber daya manusia kepada para karyawan dalam in-house training (pelatihan internal) dan public training (workshop, lokakarya, seminar, dan lainnya), serta mengikutsertakan karyawannya dalam berbagai kursus jabatan yang diadakan oleh LPP Kampus Medan dan Kampus Yogya sesuai dengan jenjang kursus jabatan yang diikuti oleh karyawan yang bersangkutan (PT. Perkebunan Nusantara V, 2010).

Dalam situs resmi PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (portal.bumn.go.id/ptpn5) rotasi kerja termasuk ke dalam salah satu program kegiatan sumber daya manusia dan organisasi yang telah dilaksanakan secara rutin oleh perusahaan. PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru melaksanakan rotasi kerja untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia yang ideal.

Menurut Mangkuprawira (2009) kebijakan rotasi kerja yang dilakukan oleh perusahaan ada kalanya tidak selalu berjalan dengan mulus atau lancar dan bisa saja menimbulkan protes dari para karyawan yang merasa dirinya sudah

nyaman dan mapan dengan posisinya yang sekarang, sehingga karyawan memiliki anggapan bahwa rotasi kerja ini tidak efektif.

Kesuksesan atau keefektifan sistem rotasi kerja tergantung bagaimana karyawan tersebut menanggapi dan mengamatinya, atau dengan kata lain bagaimana mereka mempersepsikannya. Artinya sistem rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan untuk mengatasi kejenuhan dan meningkatan keahlian tiap karyawan belum tentu karyawan mempersepsikannya demikian. Huang (1999) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi yang positif terhadap rotasi kerja, cenderung memiliki kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

Pentingnya masalah persepsi terhadap rotasi kerja dalam hubungannya dengan semangat kerja karyawan, membuat peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian mengenai sejauhmana hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : Apakah ada hubungan antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan PT. Perkebunana Nusantara V Pekanbaru?

C. TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi terhadap rotasi kerja dan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.

D. MANFAAT PENELITIAN

Hasil penelitian ini mempunyai beberapa manfaat, antara lain: 1. Manfaat secara teoritis

a. Memperkaya kajian empiris mengenai persepsi terhadap rotasi kerja dalam kaitannya dengan semangat kerja.

b. Dapat dijadikan kajian bagi penelitian selanjutnya yang menaruh perhatian yang sama yaitu mengenai hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan.

2. Manfaat secara praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru untuk lebih memahami keadaan karyawan dan melihat sejauhmana rotasi kerja yang diterapkan perusahaan diterima oleh karyawan.

E. SISTEMATIKA PENULISAN

Penelitian ini disusun berdasarkan suatu sistematika penulisan ilmiah yang teratur sehingga memudahkan pembaca untuk membaca dan memahaminya. Laporan penelitian ini terdiri atas lima bab, yaitu :

DAFTAR ISI

LEMBAR PERNYATAAN ... ii

ABSTRAK ... iii

ABSTRACT ... iv

KATA PENGANTAR ... v

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Rumusan Masalah ... 7

C. Tujuan Penelitian ... 8

D. Manfaat Penelitian ... 8

E. Sistematika Penelitian ... 8

BAB II. LANDASAN TEORI ... 10

A. Semangat Kerja ... 10

1. Pengertian Semangat Kerja ... 10

2. Indikator Turunnya Semangat Kerja ... 12

3. Ciri-ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Yang Tinggi ... 13

4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja ... 15

1. Pengertian Persepsi ... 16

2. Pengertian Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 17

3. Proses Rotasi Kerja ... 18

4. Manfaat Rotasi Kerja ... 20

5. Karakteristik Rotasi Kerja ... 21

C. Hubungan Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja ... 22

D. Hipotesis ... 25

BAB III. METODE PENELITIAN ... 26

A. Identifikasi Variabel Penelitian ... 26

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 26

1. Semangat Kerja ... 26

2. Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 27

C. Populasi dan Sampel Penelitian ... 28

1. Populasi ... 28

2. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel ... 28

D. Metode Pengumpulan Data ... 29

1. Skala Semangat Kerja ... 30

2. Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 32

E. Uji Validitas, Uji Daya Beda Aitem dan Uji Reliabilitas ... 34

1. Validitas alat ukur ... 34

2. Uji Daya Beda Aitem ... 35

F. Hasil Uji Coba Alat Ukur ... 36

1. Hasil Uji Coba Skala Semangat Kerja ... 36

2. Hasil Uji Coba Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 40

G. Prosedur Pelaksanaan Penelitian ... 43

1. Pembuatan Alat Ukur ... 43

2. Permohonan Izin ... 43

3. Uji Coba Alat ukur ... 44

4. Revisi Alat Ukur ... 44

5. Pelaksanaan Penelitian ... 44

6. Tahap Pengolahan Data ... 45

H. Metode Analisa Data ... 45

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47

A.Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 47

1. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ... 47

2. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia ... 48

B. Hasil Penelitian ... 48

1.Uji Normalitas Sebaran ... 48

2.Uji Linearitas Hubungan ... 49

3. Hasil Utama Penelitian ... 50

a. Hasil Perhitungan Korelasi Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja ... 50

b. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik ... 51

C. Pembahasan Hasil Penelitian ... 56

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 60

A.Kesimpulan ... 60

B. Saran ... 61

a.Saran Metodologis ... 61

b.Saran Praktis ... 61

DAFTAR PUSTAKA ... 63

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1. Blue Print Skala Semangat Kerja ...31

Tabel 2. Blue Print Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja ...33

Tabel 3. Blue Print Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba ...37

Tabel 4. Sebaran Aitem Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba ...39

Tabel 5. Blue Print Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba ...41

Tabel 6. Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba ...42

Tabel 7. Gambaran Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin ...47

Tabel 8. Gambaran Subjek Berdasarkan Usia ...48

Tabel 9. Hasil Uji Normalitas ...49

Tabel 10. Hasil Uji Linieritas ...49

Tabel 11. Korelasi antara Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru ...51

Tabel 12. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Persepsi terhadap Rotasi Kerja ....52

Tabel 13. Nilai Empirik dan NIlai Hipotetik Semangat Kerja ...53

Tabel 14. Kategorisasi Data Persepsi terhadap Rotasi Kerja ...55

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran A Data Mentah dan Hasil Reliabilitas Try Out ... 66

Lampiran B Skala Try Out dan Skala Penelitian ... 87

Lampiran C Data Mentah Penelitian ...104

Lampiran D Hasil Uji Normalitas, Linieritas dan Korelasi ...114