KERANGKA TEORITIS

2.2.8 Rekanan Kunci

Osterwalder & Pigneur (2010) mendefinisikan bahwa rekanan maupun pemasok yang memungkinkan perusahaan dapat menjalankan model bisnisnya dengan baik. Tim PPM Manajemen (2012) menyatakan bahwa istilah rekanan berasal dari kata rekan yang artinya seseorang yang mengambil bagian dalam usaha dengan pihak lain. Dalam konteks perusahaan, rekanan berarti berbagi resiko dan keuntungan. Selama beberapa dekade, banyak literatur menekankan pentingnya bermitra dan beraliansi.

Osterwalder (2014) mensitesiskan definisi rekanan, uaitu kesepakatan kerja sama yang diprakarsai secara sukarela antara dua atau lebih perusahaan yang independen untuk menyelesaikan proyerk tertentu atau aktivitas bersama-sama secara spesifik dengan mengkoordinasikan kemampuan, sumber daya, dan/atau kegiatan yang diperlukan. Dari definisi tersebut, dapat diketahui bahwa rekanan: (1) melibatkan dua atau lebih pihak; (2) suatu bentuk kesepakatan dan (3) kesepakatan dalam bentuk kegiatan dan sumber daya.

Perusahaan membentuk kemitraan dengan berbagai alasan, dan kemitraan menjadi landasan dari berbagai model bisnis, mengurangi resiko atau memperoleh sumber daya mereka. Terdapat empat jenis kemitraan yang berbeda (Osterwalder & Pigneur, 2010):

a. Aliansi strategis antara non-pesaing

b. Cooperation: kemitraan strategis antar pesaing

c. Usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru

d. Hubungan pembeli pemasok untuk menjamin yang dapat diandalkan. Dalam konteks kanvas model bisnis, rekanan utama memiliki kaitan erat dengan elemen-elemen lain. Ketika organisasi dalam model bisnisnya telah menetapkan proporsi nilai, maka pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana membuat agar proporsi nilai tersebut dapat diwujudkan. Jawabannya tentu saja ada pada aktivitas kunci dan sumber daya kunci. Dalam kaitannya dengan aktivitas kunci dan sumber daya kunci, perusahaan dapat memutuskan untuk mengadakan sendiri atau mempercayakan kepada d. Hubungan pembeli pemasok untuk menjamin yang dapat diandalkan. Dalam konteks kanvas model bisnis, rekanan utama memiliki kaitan erat dengan elemen-elemen lain. Ketika organisasi dalam model bisnisnya telah menetapkan proporsi nilai, maka pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana membuat agar proporsi nilai tersebut dapat diwujudkan. Jawabannya tentu saja ada pada aktivitas kunci dan sumber daya kunci. Dalam kaitannya dengan aktivitas kunci dan sumber daya kunci, perusahaan dapat memutuskan untuk mengadakan sendiri atau mempercayakan kepada

2.2.9 Struktur Biaya

Tim PPM Manajemen (2012) mendefinisikan bahwa dalam penyusunan kanvas model bisnis, elemen struktur biaya di rancang pada tahap paling akhir. Alasannya sederhana, semua bisnis yang beroperasi di bawah suatu model bisnis pasti membutuhkan biaya. Menciptakan dan memberikan nilai (proporsi nilai dan saluran) kepada pelanggan, menjaga hubungan baik dengan pelanggan (hubungan pelanggan), upaya memperoleh pendapatan (arus pendapatan), menjalankan aktivitas bisnis (aktivitas kunci), mendapatkan dan mengelola sumber daya (sumber daya utama) serta bekerja sama dengan rekanan (rekanan utama) semua membutuhkan biaya.

Struktur biaya akan lebih mudah dirancang apabila semua elemen tersebut sudah dirancang. Proporsi nilai menjadi penghubung antara konsep manfaat dan konsep efisiesi dalam kanvas. Nilai yang ditawarkan menentukan aktivitas utama, dan sumber daya utama dan ketiganya menentukan seperti apa rancangan struktur biaya perusahaan tersebut.

Meskipun demikian, terkadang rendahnya biaya lebih penting bagi satu jenis model bisnis, ketimbang bisnis model lainnya. Sebagai contoh, maskapai “tanpa embel-embel” membangun model bisnis dengan struktur biaya rendah. Setiap model bisnis selalu berusaha untuk meminimalkan biaya akan tetapi ada juga model bisnis yang lebih mengutamakan nilai.

Oleh karena itu, akan sangat berguna bila struktur biaya model bisnis dibedakan dalam dua kelas, yaitu yang terpacu biaya (cost driven) dan terpacu-nilai (value driven) banyak model bisnis yang berada diantara kedua titik ekstrim ini (Oesterwalder & Pigneur, 2010).

a. Terpacu-biaya Model bisnis terpacu biaya terfokus pada peminimalan biaya. Pendekatan ini bertujuan untuk menciptakan dan mempertahankan struktur biaya seramping mungkin, menggunakan proporsi nilai dengan harga rendah, otomatisasi maksimum dan outsourcing secara ekstensif.

b. Terpacu-nilai Beberapa perusahaan tidak terlalu fokus pada biaya, namun lebih menitik beratkan kepada kualitas dan penciptaan nilai. Proporsi nilai premium dan layanan pribadi tingkat tinggi biasanya menjadi ciri model bisnis yang terpacu nilai.

Menurut Osterwalder & Pigneur (2010) struktur biaya dapat memiliki karakteristik sebagai berikut:

a. Biaya tetap Biaya-biaya yang tetap sama meskipun jumlah barang atau jasa yang dihasilkan berbeda-beda. Contohnya : gaji, uang sewa, dan biaya fasilitas fisik pabrik. Beberapa bisnis, misalkan perusahaan pabrikan, memiliki ciri proporsi biaya tetap yang tinggi.

b. Biaya tidak tetap Biaya-biaya yang bervariasi secara proporsional dengan jumlah barang atau jasa yang dihasilkan.

c. Skala ekonomi Keunggulan biaya yang dinikmati suatu bisnis ketika produksi berkembang. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar, misalnya, mendapat manfaat dari rata- rata harga pembelian yang lebih rendah karena membeli dalam jumlah besar. Hal ini dan faktor-faktor lain menyebabkan turunnya biaya rata-rata per unit ketika produksi meningkat.

d. Lingkup ekonomi Keunggulan biaya yang dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yang lebih besar. Dalam perusahaan besar, misalnya, aktivitas pemasaran dan saluran distribusi yang sama dapat mendukup beberapa produk sekaligus.

2.3 Kanvas Model Bisnis

Osterwalder & Pigneur (2010) dalam bukunya Business Model Generation menciptakan sebuah kerangka kerja yang sederhana dan mudah dimengerti untuk menggambarkan model bisnis, yaitu kanvas model bisnis. Kanvas model bisnis adalah suatu alat yang digunakan untuk membantu memberikan gambaran mengenai usaha yang sedang atau akan dijalankan oleh perusahaan.

Melalui kanvas model bisnis ini, perusahaan dapat lebih mudah melihat secara rinci elemen-elemen kunci yang terkait dengan bisnisnya. Sehingga, hal ini Melalui kanvas model bisnis ini, perusahaan dapat lebih mudah melihat secara rinci elemen-elemen kunci yang terkait dengan bisnisnya. Sehingga, hal ini

Dalam kanvas model bisnis yang digambarkan oleh Osterwalder & Pigneur (2010) terdapat sembilan blok bangunanan yang merepresentasikan elemen-elemen kunci yang secara umum akan ada pada semua model bisnis. Adapun kanvas model bisnis yang digambarkan oleh Osterwalder & Pigneur (2010) tersaji dalam gambar 2.1. dibawah ini.

Aktivitas

Hubungan Kunci

Kunci Segmen

Pelanggan

Struktur Arus Pendapatan

Biaya

Sumber Daya Utama

Saluran

Gambar 2.1. Kanvas Model Bisnis

2.4 Peta Empati

Pengembangan produk yang baik adalah pengembangan produk yang didalamnya melibatkjan perspektif pelanggan. Ada beberapa cara yang dapat digunakan oleh orang yang mengembangkan produk untuk mengetahui apa yang ada dalam pikiran pelanggan, salah satunya yang akan digunakan dalam tesis ini adalah peta empati seperti yang tersaji dalam gambar 2.2. dibawah ini.

Apa yang dipikirkan dan dirasakan?

Apa yang Apa yang

didengar? dilihat?

Apa yang

dikatakan dan

dilakukan ?

Apa yang Apa yang tidak disukai? diinginkan?

Gambar 2.2. Peta Empati

Peta empati adalah suatu alat yang dapat membantu pembuat rancangan model bisnis dalam merangkum pengamatan yang telah dilakukan dan menarik keluar ide dan Peta empati adalah suatu alat yang dapat membantu pembuat rancangan model bisnis dalam merangkum pengamatan yang telah dilakukan dan menarik keluar ide dan

1. Apa yang pelanggan pikir dan rasakan?

2. Apa yang pelanggan lihat?

3. Apa yang pelanggan ucapkan dan lakukan?

4. Apa yang pelanggan dengar?

5. Apa yang pelanggan paling takutkan?

6. Apa yang pelanggan inginkan? Yang perlu dicatat adalah pikiran, keyakinan, perasaan dan emosi sulit untuk didapatkan dalam observasi yang dilakukan, namun dapat dilakukan dengan cara memperhatikan petunjuk-petunjuk yang diperlihatkan pelanggan. Desainer harus memperhatikan dengan cermat bahasa tubuh, intonasi dan pilihan bahasa yang digunakan pelanggan. Tujuan akhir peta empati adalah memahami dengan lebih baik produk seperti apa yang benar-benar bersedia dibayar pelanggan.

Meskipun perusahaan tidak serta merta dapat menuruti semua kemauan pelanggan, pelanggan cukup mengambil garis besar yang mencakup sebagian besar gagasan dan ide pelanggan. Perusahaan harus dapat mewujudkan kebutuhan dan keinginan pelanggan dengan tetap melihat sumber daya yang tersedia.