Perumusan strategi PT Bank Agris

(1)

PERUMUSAN STRATEGI PT BANK AGRIS

Oleh

LINDA SEPTRIANA

H 24086026

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

(2)

RINGKASAN

LINDA SEPTRIANA. H24086026. Perumusan Strategi PT Bank AGRIS. Di bawah bimbingan JONO M. MUNANDAR.

Bank yang merubah pangsa pasarnya dari corporate menjadi retail dan berfokus pada sektor agribisnis ini memiliki produk simpanan. Salah satunya Tabungan Agris yang menopang dana pihak ketiga (DPK) hanya sebesar 2,4 persen. Manajemen Bank Agris harus mencari strategi yang baik agar dapat meningkatkan porsi tabungan tersebut. Bank akan mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif, dalam hal ini persaingan untuk menghimpun dana dari masyarakat, apabila Bank tersebut mampu melakukan penerapan strategi yang tepat. Oleh karena itu, Bank Agris dituntut untuk menentukan strategi-strategi yang tepat, aktif dan rasional untuk mencapai tujuan perusahaan, mengimplementasikan visi dan misi perusahaan dan siap menghadapi persaingan yang kompetitif.

Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh Tabungan Agris,

menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh Tabungan Agris danmerumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif bagi Tabungan Agris. Penelitian ini dilakukan di PT Bank Agris Pusat. Data yang diperlukan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data ini didapat melalui wawancara langsung dengan pihak manajemen, laporan, data-data penunjang perusahaan dan studi literature. Metode analisis yang digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), IE Matrix, TOWS Matrix dan QSP Matrix.

Hasil perhitungan matriks IFE dan EFE masing-masing diperoleh total skor sebesar 2,24 dan 2,47 yang memposisikan Bank Agris pada sel V dalam matriks IE. Strategi yang paling baik dikelola pada sel ini adalah strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks IE ini disesuaikan pada matriks TOWS ke dalam empat kemungkinan alternatif strategi. Berdasarkan hasil perhitungan melalui QSPM, strategi penetrasi pasar memiliki TAS tertinggi sebesar 5,55, sehingga strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Strategi penetrasi pasar yaitu meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi penjualan yang efektif dan menambah tenaga marketing.

(3)

PERUMUSAN STRATEGI PT BANK AGRIS

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

LINDA SEPTRIANA

H 24086026

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

(4)

Judul Skripsi : Perumusan Strategi PT Bank Agris Nama : Linda Septriana

NIM : H 24086026

Menyetujui

Dosen Pembimbing,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002

Mengetahui

Ketua Departemen,

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002

(5)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 15 September 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari empat bersaudara pasangan Bpk. Syahrial dan Ibu Nurmina.

Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Pengadilan IV Bogor, lalu melanjutkan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 6 Bogor dan masuk dalam program IPS pada tahun 2003. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor Program Diploma 3 Manajemen Bisnis dan Koperasi di Departemen Sosial Ekonomi, Fakultas Pertanian. Tahun 2008, penulis melanjutkan program S1 di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama menyelesaikan jenjang S1 penulis bekerja sebagai Teller di Bank Panin Bogor hingga tahun 2009. Lalu pada tahun 2010, penulis bekerja sebagai

(6)

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum, Wr. Wb.

Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan Rahmat, Hidayah dan Inayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Perumusan Strategi PT Bank AGRIS dengan lancar. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisan ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi penyempurnaannya di masa mendatang.

Bogor, Januari 2011

(7)

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan serta bimbingan oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Ibunda tercinta dan tersayang yang menjadi inspirasi utama dan tujuan hidup penulis yang senantiasa setia memberikan doa, semangat, masukan dan kasih sayang yang melimpah.

2. Ayahanda tercinta dan tersayang, terima kasih telah memberikan suntikan nasehat, semangat serta dana sehingga penulis tetap bisa menyelesaikan penulisan skripsi ini.

3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc, sebagai pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi, tips dan pengarahan kepada penulis di tengah kesibukannya.

4. Staf dan Karyawan PT Bank AGRIS yang telah banyak membantu dalam pembuatan skripsi ini.

5. Saudara-saudara ku, Dewi dan Nely serta adik ku Putra yang selalu mewarnai kehidupan penulis.

6. Teman-teman seperjuangan yang selalu memberikan informasi dan mengisi waktu bersama pada waktu menunggu dosen.

7. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Alih jenis Manajemen, Departemen Manajemen, FEM IPB.

8. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.

(8)

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Ruang Lingkup ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Bank ... 5

2.2. Manajemen Strategis ... 6

2.3. Lingkungan Internal ... 7

2.4. Lingkungan Eksternal ... 14

2.4.1 Lingkungan Makro ... 14

2.4.2 Lingkungan Industri ... 15

2.5. Metode Analisis Data ... 17

2.6. Penelitian Terdahulu ... 19

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian ... 22

3.2. Pengumpulan Data ... 22

3.3. Pengolahan dan Analisis Data ... 23

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 30

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Bank Agris ... 30

4.1.2 Filosofi Logo Bank Agris ... 32

4.1.3 Produk Simpanan Bank Agris ... 33

4.2. Analisis Lingkungan Internal PT Bank Agris ... 34

4.2.1 Struktur Organisasi ... 34

4.2.2 Keuangan ... 34

4.2.3 Pemasaran ... 35

4.2.4 Produksi/Operasi ... 41

4.2.5 Sumber Daya Manusia ... 42

4.2.6 Sistem Informasi Manajemen ... 43

(9)

4.3. Analisis Lingkungan Eksternal PT Bank Agris ... 47

4.3.1 Lingkungan Makro ... 47

4.3.2 Lingkungan Industri ... 48

4.3.3 Identifikasi Peluang dan Ancaman... 50

4.4. Formulasi Alternatif Perumusan Strategi ... 51

4.4.1 Tahap Masukan ... 52

4.4.2 Tahap Pencocokan ... 54

4.4.3 Tahap Keputusan ... 60

4.4.4 Implikasi Manajerial ... 61

KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 66

B. Saran ... 67

DAFTAR PUSTAKA. ... 68

(10)

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Jumlah bank di Indonesia dari tahun 2001-2010 ... 2

2. Bank yang mengembangkan E-Channel ... 2

3. Penilaian bobot faktor strategi internal/eksternal perusahaan ... 24

4. Matriks IFE ... 25

5. Matriks EFE ... 26

6. Matriks TOWS ... 28

7. Matriks QSP ... 29

8. Pertumbuhan laba bersih Bank Agris tahun 2004-2009 ... 35

9. Tabungan Agris vs tabungan Agris Plus ... 37

10.Pertumbuhan rekening dan nominal tabungan Agris ... 42

11.Matriks IFE tabungan Agris ... 53

12.Matriks EFE tabungan Agris ... 54

(11)

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Konsep Competitive Strategy Porter ... 15

2. Kerangka penelitian ... 22

3. Matriks IE ... 27

4. Logo Bank Agris ... 32

5. Leaflet tabungan Agris ... 39

6. Buku tabungan Agris ... 40

7. Jumlah karyawan berdasarkan jenjang pendidikan ... 42

(12)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Pertanyaan wawancara kepada PT Bank Agris ... 70

2. Kuesioner penelitian... 72

3. Penentuan QSPM ... 77

4. Struktur organisasi Bank Agris ... 79

5. Penilaian rating faktor strategi internal dan eksternal ... 80

6 Hasil pembobotan faktor internal dan eksternal oleh responden ... 81

7. Matriks SWOT ... 84

8. Hasil pengisian kuesioner QSPM pada strategi 1 ... 85

9. Hasil pengisian kuesioner QSPM pada strategi 2 ... 86

(13)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di Indonesia saat ini terdapat beberapa jenis perbankan seperti bank umum dan bank perkreditan. Namun kegiatan utama atau pokok bank sebagai lembaga keuangan yang menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkan dana tidak berbeda satu dengan yang lainnya, bahkan bertambah dan berkembang. Selain itu, bank juga dapat menentukan harga jual dan harga beli, dengan kata lain cara mencari keuntungan.

Semua perusahaan termasuk bank memiliki tujuan untuk mendapatkan keuntungan yang terus menerus meningkat. Keuntungan utama bank didapat dari selisih bunga simpanan dan bunga pinjaman. Apabila bunga simpanan lebih tinggi dari bunga pinjaman, maka bank akan mengalami kerugian. Selain itu, keuntungan bank didapat juga dari jasa keuangan lainnya seperti: transfer, pembayaran tagihan, kegiatan valas dan lain-lain. Penting bagi manajemen perbankan untuk mengelola kegiatan

funding dan lending secara profesional agar tercapainya tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan maksimum.

Langkah awal yang dapat dilakukan oleh manajemen perbankan adalah mengelola kegiatan funding atau kegiatan menghimpun dana dari masyarakat. Penghimpunan dana ini penting bagi bank sebagai dana yang berasal dari pihak ketiga (DPK) untuk menjalankan usahanya dan sebagai dana yang siap dijual kembali kepada masyarakat yang membutuhkan dana. Produk-produk yang dapat ditawarkan oleh bank untuk menghimpun dana ini yaitu, produk tabungan, simpanan giro dan simpanan deposito.

Penopang utama kenaikan dana perbankan berasal dari tabungan dan giro, karena kedua bentuk simpanan ini lebih memiliki motif untuk transaksi dan berjaga-jaga, sehingga tidak terlalu mendapatkan persaingan dari instrumen-instrumen pasar keuangan lainnya, seperti reksadana, obligasi dan saham. Persaingan yang lebih ketat di antara bank-bank akan terjadi dalam memperebutkan pasar tabungan. Pada tahun 2010 jumlah bank di Indonesia sebanyak 121 bank. Jumlah bank setiap tahunnya mengalami

(14)

penurunan akibat dilikuidasi ataupun merger. Perkembangan jumlah bank di Indonesia dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2010 dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Jumlah Bank di Indonesia dari Tahun 2001-2010

Tahun Jumlah Bank Jumlah kantor

2001 151 6509

2002 145 6765

2003 141 7001

2004 138 7367

2005 133 7939

2006 131 8236

2007 130 9110

2008 130 9265

2009 122 9562

2010 121 9612

Sumber : www.bi.go.id (2010), diolah

Saat ini pemerintah telah membuat program Tabunganku yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat Indonesia untuk menabung. Bank-bank umum telah mengembangkan produk bank dengan menambah e-channel seperti internet banking, phone banking dan m-banking. Hal ini dilakukan untuk merangsang minat pasar agar menggunakan produk bank tersebut. Bank-bank yang telah mengembangkan

e-channel pada produknya dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Bank yang Mengembangkan E-Channel

No. Nama Bank

1. Bank Saudara

2. Bank Sinarmas

3. Bank Maspion

4. Bank BNP

5. Bank Agro

6. Bank Mayora

Sumber: www.infobank.com (2010), diolah

Salah satu bank umum di Indonesia yang mengeluarkan produk simpanan adalah Bank Agris. Bank yang merubah pangsa pasarnya dari

corporate menjadi retail dan berfokus pada sektor agribisnis ini memiliki produk simpanan yang bernama Tabungan Agris. Tabungan Agris menopang dana pihak ketiga (DPK) sebesar 2,4 persen. Manajemen Bank

(15)

Agris harus mencari strategi yang baik agar dapat meningkatkan porsi tabungan tersebut.

Bank Agris akan mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif, apabila manajemen perusahaan tersebut mampu melakukan penerapan strategi yang tepat. Oleh karena itu, setiap bisnis dituntut untuk menentukan strategi-strategi yang tepat, aktif dan rasional untuk mencapai tujuan perusahaan, mengimplementasikan visi dan misi perusahaan dan siap menghadapi persaingan yang kompetitif.

1.2. Perumusan Masalah

Tingginya tingkat persaingan dalam industri perbankan, maka Bank Agris akan semakin ketat bersaing dengan produk-produk simpanan dari bank-bank pesaing. Baik dari bank-bank besar yang telah banyak keunggulan produknya maupun dari bank yang masih satu kelas. Perkembangan pesat produk-produk perbankan tersebut seiring dengan lompatan teknologi yang mendukung dan juga tuntutan nasabah yang menginginkan kemudahan dan kenyamanan dalam bertransaksi, membuat Bank Agris harus semakin siap menghadapi persaingan. Oleh karena itu, manajemen harus memiliki strategi yang cocok dengan kondisi perusahaan, agar dapat mencapai target dan dapat bersaing dengan produk dari bank lainnya. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :

1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan Bank Agris?

2. Faktor-faktor eksternal apakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi Bank Agris?

3. Bagaimana rumusan strategi yang dapat dilakukan bagi Bank Agris ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah :

(16)

1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) yang dimiliki oleh Bank Agris.

2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh Bank Agris.

3. Merumuskan alternatif strategi bagi Bank Agris.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan (PT Bank Agris) maupun bagi diri penulis. Adapun manfaatnya adalah:

1. Bagi penulis merupakan pengalaman praktis dan wadah pengaplikasian teori yang telah didapatkan selama kuliah dalam mengamati, mengidentifikasi dan menganalisis manajemen strategis.

2. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan menjadi salah satu pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategi yang sesuai dengan kondisi Bank Agris.

1.5. Ruang Lingkup

Penelitian ini dilakukan pada PT Bank Agris di Jakarta. Dilakukan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal untuk mendapatkan strategi pada Bank Agris. Responden ditentukan secara sengaja (purposive sampling) yaitu orang-orang yang berada dalam perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE), Internal External Matrix (IE), Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strenghts (TOWS), dan Quantitative Strategic PlanningMatrix (QSPM).

(17)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Bank

Pengertian bank menurut Undang-undang RI nomor 10 tahun 1998 tanggal 10 November 1998 tentang perbankan dalam Kasmir (2008) adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak.

Pengertian menghimpun dana maksudnya adalah mengumpulkan atau mencari dana (uang) dengan cara membeli dari masyarakat luas dalam bentuk simpanan giro, tabungan dan deposito. Pembelian dana dari masyarakat ini dilakukan oleh bank dengan cara memasang berbagai strategi agar masyarakat mau menanamkan dananya. Kegiatan menghimpun dana ini sering disebut dengan istilah funding. Strategi bank dalam menghimpun dana adalah dengan memberikan rangsangan berupa balas jasa yang menarik dan menguntungkan. Balas jasa tersebut berupa bunga simpanan, kemudian rangsangan lain dapat berupa cendera mata, hadiah, pelayanan, atau balas jasa lainnya. Semakin beragam dan menguntungkan balas jasa yang diberikan, akan menambah minat masyarakat untuk menggunakan produk bank tersebut. Oleh karena itu pihak perbankan harus memberikan berbagai rangsangan dan kepercayaan sehingga masyarakat berminat untuk menanamkan dananya di bank (Kasmir, 2010).

Perbankan yang berprinsip konvensional keuntungan utama diperoleh dari selisih bunga simpanan yang diberikan kepada penyimpan, dengan bunga pinjaman atau kredit yang disalurkan. Keuntungan dari selisih bunga ini dikenal dengan istilah spread based. Jika suatu bank mengalami suatu kerugian dari selisih bunga, dimana suku bunga simpanan lebih besar dari suku bunga pinjaman, maka istilah ini lebih dikenal dengan nama

(18)

2.2. Manajemen Strategis

Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya. Disamping itu, strategi juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak selama lima tahun. Oleh karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan (David, 2004).

Perumusan strategi menurut David (2004) mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Teknik-teknik perumusan strategi ini dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, yaitu tahap masukan (Input Stage), tahap penyesuaian (Matching Stage), dan tahap keputusan (Decision Stage).

Strategi menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2009) merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Dari beberapa definisi strategi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

(19)

2.3. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan yang terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan. Perusahaan dapat menghindari ancaman yang berasal dari faktor eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dari faktor eksternalnya. Aspek-aspek yang ditinjau menurut Sukristono dalam Umar (2005), secara garis besar aspek-aspek internal industri perbankan dibagi menjadi enam. Aspek-aspek tersebut meliputi: organisasi, keuangan, pemasaran, produksi/operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Aspek-aspek ini saling mempengaruhi satu sama lain dan saling mendukung dalam aktivitas perbankan.

1. Organisasi

Menurut Channon, seperti dikutip oleh Sukristono dalam Umar (2005), secara garis besar struktur organisasi bank dapat dibagi atas empat macam, yaitu:

a. Struktur atas dasar eceran/cabang komersial b. Struktur atas dasar pelayanan

c. Struktur atas dasar nasabah, dan

d. Struktur atas dasar divisi internasional yang terpusat.

Dari keempat macam struktur diatas, apa pun yang dipilih perlu dianalisis aspek organisasinya. Ini dimaksudkan untuk mendapatkan informasi mengenai kelemahan dan keunggulan dalam rangka menganalisis aspek internalnya.

2. Keuangan

Kondisi keuangan dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif (David, 2004).

(20)

3.Pemasaran

Dalam pemasaran ini dibahas mengenai segmentasi, target dan posisi pasar, serta bauran pemasaran.

a. Segmentasi, Target dan Posisi Pasar

Menurut Umar (2005), pasar terdiri dari begitu banyak pembeli dengan beberapa perbedaan. Perbedaan tersebut misalnya adalah keinginan, kemampuan keuangan, lokasi, sikap pembelian, dan praktek pembeliannya. Berdasarkan perbedaan ini dapat dilakukan segmentasi pasar. Segmentasi pasar dilakukan dengan berbagai cara, tidak ada yang disebut satu-satunya cara. Manajemen dapat mengkombinasikan beberapa variabel yang paling pas dalam segmentasi pasarnya. Beberapa variabel utama untuk mensegmentasikan pasar adalah geografis, demografis, psikografis, dan perilaku.

Setelah segmen-segmen pasar diketahui, selanjutnya perusahaan melakukan evaluasi lalu memutuskan beberapa segmen pasar yang akan dicakup dan memilih segmen mana yang akan dilayani. Evaluasi dilakukan dengan menelaah tiga faktor, yaitu ukuran dan pertumbuhan segmen, kemenarikan struktural segmen, serta sasaran dan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Menurut Kartajaya (2009), Targetting

adalah proses menempatkan dengan tepat perusahaan ke dalam segmen target market yang sudah dipilih sebelumnya.

Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan pula posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut. Menurut Kartajaya (2009),

Positioning merupakan proses menempatkan keberadaan perusahaan di benak pelanggan. Pengertian tersebut memiliki arti bahwa perusahaan harus memiliki kredibilitas agar positioning perusahaan dapat mudah melekat di benak pelanggan.

b. Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Menurut Kotler dan Amstrong dalam Kartajaya (2009),

(21)

tactical marketing yang dapat dikontrol, dimana komponennya meliputi produk, harga, tempat (lokasi), dan promosi. Perusahaan menyediakan suatu respons terhadap kebutuhan masyarakat. Kebutuhan-kebutuhan yang harus terpenuhi dari sasaran pasar.

Pendekatan pemasaran 4P tradisional sering berhasil untuk barang, tetapi berbagai elemen tambahan perlu diperhatikan dalam bisnis jasa. Booms dan Bitner dalam Kotler (2000) menyarankan 3P tambahan dalam pemasaran jasa: orang (people), bukti fisik (physical evidence), dan proses (process).

1) Produk

Kotler (2000) mendefinisikan produk sebagai sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian untuk dibeli, untuk digunakan atau dikonsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Produk terdiri dari dua jenis, yaitu benda berwujud dan tidak berwujud. Produk yang tidak berwujud biasanya disebut jasa.

Salah satu perusahaan yang menjual jasa adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang perbankan. Bank merupakan perusahaan yang menyediakan jasa keuangan bagi seluruh lapisan masyarakat (Kasmir, 2010). Ciri-ciri dan karakteristik jasa adalah sebagai berikut:

a) Tidak berwujud, artinya tidak dapat dirasakan atau dinikmati sebelum jasa tersebut dibeli.

b) Tidak terpisahkan, artinya antara si pembeli jasa dengan si penjual jasa saling berkaitan.

c) Beraneka ragam, artinya jasa dapat diperjualbelikan dalam berbagai bentuk.

d) Tidak tahan lama, artinya jasa tidak dapat disimpan. Begitu jasa dibeli maka akan segera dikonsumsi, atau saat membeli dan mengkonsumsi jasa dapat dilakukan pada waktu yang bersamaan.

(22)

Tabungan didefinisikan oleh UU Perbankan nomor 10 tahun 1998 sebagai simpanan yang penarikannya hanya dapat dilakukan menurut syarat-syarat tertentu yang disepakati, tetapi tidak dapat ditarik dengan cek, bilyet giro dan atau alat lainnya yang dapat dipersamakan dengan itu.

Menurut Kotler (2000) terdapat lima level produk, yaitu manfaat inti, produk dasar, produk yang diharapkan, produk yang ditingkatkan, dan produk potensial. Pemasar biasanya mengklasifikasikan produk berdasarkan karakteristik produk: daya tahan, keberwujudan dan penggunaan (konsumen atau industri). Menurut daya tahan dan keberwujudan, produk dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok , yaitu barang yang tidak tahan lama, barang tahan lama dan jasa. Sedangkan barang konsumen dibagi menjadi barang kenyamanan (convinience), belanjaan (shopping), khusus (speciality) dan barang yang dalam kondisi normal tidak dicari (unsought).

2) Harga

Menurut Kasmir (2010), bagi perbankan yang berdasarkan prinsip konvensional, harga adalah bunga, biaya administrasi, biaya provisi dan komisi, biaya kirim, biaya tagih, biaya sewa, biaya iuran dan biaya-biaya lainnya. Dalam dunia perbankan terdapat 3 macam harga, yaitu harga beli, harga jual dan biaya yang dibebankan pada nasabahnya.

Bunga bank selain dapat diartikan sebagai balas jasa, dapat juga diartikan sebagai harga yang harus dibayar kepada nasabah (yang memiliki simpanan) dan harga yang harus dibayar oleh nasabah kepada bank (nasabah yang memperoleh pinjaman). Bunga simpanan (rekening) merupakan harga beli yang harus dibayar bank kepada nasabah pemilik simpanan. Bunga ini diberikan sebagai rangsangan atau balas jasa kepada nasabah yang menyimpan uangnya di bank. Sebagai contoh jasa giro, bunga tabungan dan bunga deposito. Faktor-faktor utama yang

(23)

mempengaruhi besar kecilnya suku bunga adalah kebutuhan dana, persaingan, kebijakan pemerintah, target laba yang diinginkan, jangka waktu, kualitas jaminan, reputasi perusahaan, produk yang kompetitif, hubungan baik dan jaminan pihak ketiga.

3) Promosi

Menurut Kasmir (2010), promosi merupakan sarana yang paling ampuh untuk menarik dan mempertahankan nasabahnya. Salah satu tujuan promosi adalah menginformasikan segala jenis produk yang ditawarkan dan berusaha menarik calon nasabah yang baru. Selain itu, promosi juga berfungsi mengingatkan nasabah akan produk, serta promosi juga ikut mempengaruhi nasabah untuk membeli dan akhirnya meningkatkan citra bank di mata para nasabahnya.

Umar (2005) mengatakan di dalam manajemen pemasaran, kebijakan promosi biasanya dipecah menjadi empat cara, yaitu: Periklanan (Advertising), Kehumasan (Public Relation), Promosi Penjualan (Sales Promotion), dan Penjualan Perseorangan (Personal Selling). Untuk perbankan, kebijakan Public Relation

dapat ditempuh antara lain dengan menyediakan brosur, memberikan penjelasan atau keterangan, dan mengambil peran sebagai sponsor. Untuk kebijakan periklanan dapat dilakukan misalnya dengan pemasangan iklan di media massa. Promosi Penjualan misalnya dapat dilaksanakan dengan fee atau menghilangkan biaya-biaya tertentu. Sedangkan untuk kebijakan

Personal selling biasanya dilakukan terhadap nasabah-nasabah utama. Komunikasi ini dilakukan secara langsung antara petugas bank dengan nasabah.

4) Tempat

Penentuan lokasi bagi industri perbankan lebih ditekankan kepada lokasi cabang. Penentuan lokasi kantor cabang bank dilakukan untuk cabang utama, cabang pembantu, atau kantor kas. Penentuan lokasi kantor beserta sarana dan prasarana pendukung

(24)

menjadi sangatlah penting, hal ini disebabkan agar nasabah mudah menjangkau setiap lokasi bank yang ada. Demikian pula sarana dan prasarana harus memberikan rasa aman dan nyaman kepada seluruh nasabah yang berhubungan dengan bank (Kasmir, 2010).

5) Orang

People (orang), yaitu semua orang yang terlibat aktif dalam pelayanan dan memengaruhi persepsi pembeli, nama, pribadi pelanggan, dan pelanggan-pelanggan lain yang ada dalam lingkungan pelayanan. People meliputi kegiatan untuk karyawan, seperti kegiatan rekrutmen, pendidikan dan pelatihan, motivasi, balas jasa, dan kerja sama, serta pelanggan yang menjadi nasabah atau calon nasabah (Kasmir, 2008).

6) Physical Evidence (Bukti Fisik)

Terdiri dari adanya logo atau simbol perusahaan, moto, fasilitas yang dimiliki, seragam karyawan, laporan, kartu nama, dan jaminan perusahaan (Kasmir, 2008).

7) Process (Proses)

Proses merupakan keterlibatan pelanggan dalam pelayanan jasa, proses aktivitas, standar pelayanan, kesederhanaan atau kompleksitas prosedur kerja yang ada di bank yang bersangkutan (Kasmir, 2008).

4.Produksi/Operasi

Umar (2005) beranggapan bahwa aspek produksi dan operasi pada sektor perbankan lebih tertuju kepada produk-produk bank dan sistem penyampaian. Dengan demikian, hal-hal pokok yang perlu diperhatikan dipaparkan berikut ini.

a. Produk bank

Produk bank merupakan hasil kegiatan operasional bank yang berkaitan erat dengan pengelolaan portofolio bank. Pada dasarnya, jenis produk bank yang utama adalah deposito (dalam arti simpanan-simpanan) dan kredit (dalam arti pinjaman-pinjaman). b. Sistem penyampaian (Delivery System)

(25)

Sistem penyampaian produk dan jasa bank sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi. Semakin maju teknologi, seperti teknologi sistem informasi yang berbasis komputer dan telekomunikasi, semakin berkembang pula sistem penyampaian itu.

5.Sumber Daya Manusia

Kualitas, sikap dan perilaku SDM perbankan sangat dipengaruhi oleh perkembangan sosial, politik, kebudayaan, dan lain-lain. oleh karena itu, kebijakan SDM terpengaruh oleh faktor-faktor eksternal, antara lain berupa perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan sosial, perburuhan, adat, agama, budaya, dan sistem nilai masyarakat lainnya. Sedangkan faktor-faktor internal SDM akan dipengaruhi oleh manajemen SDM itu sendiri (Umar, 2005).

6.Sistem Informasi Manajemen

Menurut Umar (2005) sistem informasi perbankan dibutuhkan khususnya dalam hal pengambilan keputusan manajemen. Tiga dari beberapa subsistem informasi perbankan utama yang perlu diimplementasikan dengan baik diantaranya adalah:

a. Subsistem Kepuasan Pelanggan

Informasi pelanggan mengenai kepuasan mereka atas layanan dan produk bank menjadi hal yang penting bagi manajemen. Dengan informasi ini manajemen dapat mempertahankan bahkan meningkatkan hal-hal yang sudah bagus, memperbaiki hal-hal yang belum bagus, dan memperkecil atau bahkan membuang hal-hal yang tidak perlu.

b. Subsistem Informasi Nasabah

Data nasabah yang lengkap dan mudah diakses hendaknya dimanfaatkan sebagai informasi, misalnya informasi mengenai segmen pasar dan perilaku nasabah.

c. Subsistem Informasi Persaingan

Informasi mengenai pesaing bermanfaat dalam rangka mengetahui kondisi persaingan bank. Data pesaing yang diperlukan misalnya adalah data mengenai kualitas produk dan layanan, pemasaran, latar

(26)

belakang personalia, khususnya para pengambil keputusan dan karakteristik proyek-proyek yang ditangani.

2.4. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal meliputi variabel peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. Audit eksternal terfokus pada upaya mengidentifikasi dan menilai trend, serta peristiwa di luar kendali suatu perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari (David, 2004).

1. Lingkungan Makro

Kasmir (2008) mengungkapkan bahwa lingkungan makro merupakan kekuatan yang lebih luas dari lingkungan mikro dan juga memengaruhi pemasaran bank. Sering juga diartikan lingkungan makro merupakan lingkungan jauh dari dunia perbankan. Lingkungan makro juga memiliki komponen-komponen sebagai berikut:

a. Lingkungan Demografis

Lingkungan demografis merupakan lingkungan yang menyangkut masalah kependudukan, seperti: jumlah penduduk, lokasi penduduk, usia, jenis kelamin, pendidikan, dan pergeseran penduduk dari suatu wilayah ke wilayah lain.

b. Lingkungan Ekonomis

Lingkungan ekonomis merupakan faktor-faktor yang memengaruhi daya beli dan pola pembelanjaan konsumen.

c.Lingkungan Teknologi

Lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan inovasi baru melalui pengembangan produk baru, serta mampu menangkap peluang-peluang yang ada.

d.Lingkungan Politik dan Undang-Undang

Maksudnya adalah lembaga yang mengawasi perusahaan, seperti badan pemerintah, kelompok penekan yang mempengaruhi dan

(27)

membatasi ruang gerak organisasi dan individu dalam suatu masyarakat.

e.Lingkungan Kultural

Merupakan lembaga-lembaga atau kekuatan lain yang mempengaruhi nilai di masyarakat, seperti persepsi, preferensi, dan perilaku masyarakat terhadap produk atau jasa yang dihasilkan oleh suatu perusahaan.

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Michael E. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. R.E. Freeman yang dikutip Wheelen merekomendasikan aspek yang keenam untuk melengkapinya ( Umar, 2005). Secara lengkap keenam aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategis bersaing tersebut yang dipaparkan di atas dapat dilihat pada Gambar 1.

Threat

of New Entrants Relative Power of Unions,

Governments, etc Bargaining

Power of Buyers

Bargaining Power Threath of Of Suppliers Substitute Products or

Services

Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Porter (Umar, 2005)

Potensial Entrants

Industry Competitors

Rivalry Among Existing

Firms

Substitutes Suppliers

Buyers Other

(28)

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan Hambatan masuk. Faktor-faktor Hambatan Masuk yang dimaksud adalah : Skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah.

b. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower

termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter dalam Umar (2005), tingkat persaingan itu dipengaruhi beberapa faktor, yaitu : jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar. c. Ancaman dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

(29)

d. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Buyers)

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.

e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Suppliers)

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi: 1) Jumlah pemasok sedikit.

2) Produk/servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan

switching cost yang besar. 3) Tidak tersedia produk substitusi.

4) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya

Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.

2.5. Metode Analisis Data 1. Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Sedangkan Matriks EFE (External Factor Evaluation) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan (David, 2004).

(30)

2. Matriks IE

Matriks IE ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu:

1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE

Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004).

Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran lebih intensif atau maksimal. Strategi pengembangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada.

Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke belakang adalah strategi pengendalian dan pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing.

3. Matriks TOWS

Matriks Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths

(TOWS) merupakan perangkat pencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat strategi: Strategi SO

(31)

(Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats) dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sedangkan strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal (David, 2004).

4. Matriks QSP

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dijalankan (David, 2004).

2.6. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang dilakukan oleh Damayanti (2008) adalah mengenai Analisis Strategi Pemasaran Asuransi BumiPutera Cabang Yogyakarta dalam Menghadapi Persaingan. Metode pengolahan dan analisis data diawali dengan mengidentifikasi peta persaingan, lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan yang selanjutnya dinyatakan dalam matriks

Eksternal Factor Evaluation (EFE), Internal Factor Evaluation (IFE),

Strengths,Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks EFE yang mengacu pada peta persaingan menunjukkan bahwa keseluruhan faktor strategis eksternal menghasilkan skor 3,141 yang merupakan jumlah dari skor peluang (0,916) dan skor ancaman (2,225). Hal ini menunjukkan tingkat persaingan yang tinggi. Berdasarkan analisis matriks QSP, strategi WT memiliki total nilai yang paling besar (7,29), sehingga strategi WT

(32)

merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan kondisi persaingan industri asuransi. Strategi WT yaitu meningkatkan teknologi informasi untuk mengantisipasi persaingan, melakukan kegiatan promosi yang intensif dan efektif untuk mematahkan brand image pesaing, menambah fasilitas perusahaan untuk menghadapi persaingan, memberi kemudahan pengajuan klaim untuk meminimalisir keraguan masyarakat akan asuransi dan meningkatkan mutu melalui pelatihan.

Penelitian lain yang dilakukan oleh Prameswari (2005) adalah mengenai Analisis Strategi Pemasaran BNI Taplus dalam Menghadapi Persaingan. Analisis data diawali dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal BNI Taplus. Setelah itu data ini diproses dalam dua tahap yaitu tahap masukan (input stage) dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matrix External Factor Evaluation (EFE), serta tahap kedua adalah tahap penyesuaian (matching stage) dengan menggunakan

Internal External (IE) matrix dan TOWS Matrix. Hasil penelitian menunjukkan pertumbuhan tabungan dalam industri perbankan yang cepat (18%), menyebabkan bank-bank saling bersaing dalam melakukan inovasi produknya dan merebut pangsa pasar. Total nilai yang didapatkan dari Matriks IFE dan EFE masing-masing adalah 2,364 dan 2,958, yang memposisikan BNI Taplus pada sel V dalam Matriks IE. Strategi yang paling baik dikelola pada sel ini adalah strategi-strategi pertahankan dan pelihara, yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

(33)

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Langkah awal dalam menetapkan strategi adalah mengidentifikasi visi dan misi perusahaan (PT Bank Agris). Kemudian dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Tabungan Agris dalam upaya menetapkan strategi yang tepat bagi Tabungan Agris. Analisis lingkungan internal ini meliputi analisis terhadap kondisi organisasi, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sistem informasi manajemen dan sumber daya manusia. Sedangkan analisis mengenai kondisi lingkungan eksternal dimulai dengan menganalisis kondisi lingkungan makro yang terdiri dari aspek demografis, ekonomis, alam, teknologi, politik, dan kultural serta menganalisis lingkungan industri dengan menggunakan lima kekuatan Porter dan R.E. Freeman yang terdiri dari persaingan yang terjadi dalam industri, pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ancaman produk substitusi dan kekuatan Stakeholder yang berpengaruh terhadap strategi Bank Agris.

Setelah menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal Tabungan Agris, maka dilakukan perumusan strategi, yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision stage). Pada tahap masukan digunakan Matriks IFE untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan internal Bank Agris, serta Matriks EFE untuk menganalisis peluang dan ancaman eksternal Tabungan Agris. Selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan Matriks IE dan Matriks TOWS sebagai strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. Lalu dimasukkan pada Matriks QSP maka dilakukan tahap keputusan. Hasil dari tahap keputusan menghasilkan alternatif strategi yang tepat bagi Bank Agris dan diharapkan dapat diimplementasikan oleh perusahaan (PT Bank Agris). Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 2.

(34)

Gambar 2. Kerangka Penelitian

3.2. Pengumpulan Data

Data yang dihasilkan dari penelitian ini berupa data kualitatif dan data kuantitatif, yang didapatkan dari perusahaan (internal), maupun dari luar perusahaan (eksternal). Data kuantitatif berupa jumlah nasabah, jumlah

Bank Agris

Visi dan Misi Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

1. Organisasi 2. Pemasaran 3. Keuangan

4. Produksi/Operasi

5. Sistem Informasi Manajemen 6. Sumberdaya Manusia

Analisis Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Makro Demografis, ekonomis, teknologi, politik, dan kultural 2. Lingkungan Industri

Lima Kekuatan Bersaing Porter dan tambahan ke enam R.E. Freeman

Matriks IFE Matriks EFE

Alternatif Strategi Bank Agris Matriks IE dan Matriks TOWS

QSPM

(35)

dana, jumlah kantor cabang, pertumbuhan dana dan rekening Tabungan Agris. Data kualitatif berupa gambaran umum perusahaan, fitur dan fasilitas Bank Agris, kualitas pelayanan, kebijakan pemerintah.

Data yang didapatkan ini berbentuk data primer atau data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke perusahaan, wawancara dengan berbagai pihak yang terkait dan penyebaran kuesioner. Kuesioner yang diberikan adalah kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal perusahaan. Pertanyaan wawancara dan kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1, 2 dan 3. Teknik pengambilan contoh untuk pihak manajemen bank adalah metode judgement sampling, yaitu sampel yang dinilai dapat memberikan informasi paling lengkap. Responden yang dipilih adalah orang-orang ahli dan berperan penting dalam pengambilan keputusan strategi Tabungan Agris. Responden yang saat ini menjabat sebagai branch banking, head marketing dan head of cash office.

Data sekunder sebagai data pelengkap merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik, diagram, gambar dan sebagainya, sehingga lebih informatif. Data sekunder dikumpulkan dengan cara studi pustaka, jurnal dan laporan internal perusahaan, data dari instansi atau lembaga lain yang terkait seperti Biro riset Infobank, pencarian data melalui situs-situs di internet, serta sumber-sumber lain yang mendukung.

3.3. Pengolahan dan Analisis Data

Data dan informasi yang diperoleh, akan diolah dan dianalisis. Analisis diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pada Bank Agris, baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Pada penelitian ini perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap masukan (Input Stage) dengan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix dan

(36)

tahap kedua adalah tahap penyesuaian (Matching Stage) IE Matrix dan

TOWS Matrix. Terakhir tahap ketiga tahap keputusan (Decision Stage) menggunakan Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM).

1. Tahap masukan (Matriks IFE dan EFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan-kelemahan Bank Agris. Sedangkan Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Bank Agris.

Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk Matriks IFE dan EFE yaitu :

a. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan ) Tabungan Agris, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.

b. Menentukan bobot dari setiap faktor-faktor tersebut. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan, dengan menggunakan metode Pairwise Comparison. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian bobot adalah sebagai berikut : 1: Jika faktor horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2: Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal. 3: Jika faktor horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal/Eksternal Perusahaan

Sumber: Kinnear dan Taylor dalam Prameswari (2005)

Faktor Strategi

Eksternal/Internal A B C D ... n Total Bobot A ∑XA ∑XA/∑Xtot

B ∑XB ∑XB/∑Xtot

C ∑XC ∑XC/∑Xtot

D ∑XD ∑XD/∑Xtot

... ... ... n ∑Xn ∑Xn/∑Xtot

(37)

Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua Matriks EFE dan IFE (lihat Tabel 3 dan Tabel 4).

c. Pada kolom 3 diberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses kritikal tersebut. Dalam matriks EFE rating ini menunjukkan bagaimana efektivitas organisasi menggunakan strategi dalam merespon faktor-faktor tersebut, jika 4 = responnya sangat tinggi, 3 = tinggi, 2 = rendah, 1 = sangat rendah. Sedangkan untuk matriks IFE, 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor, 4 = kekuatan utama.

d. Mengkalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing pembobotan.

e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4, dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE, jika total skor jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Contoh dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Matriks IFE Faktor-faktor Strategi Internal

Bobot (a)

Rating (b)

Nilai yang dibobot

Kekuatan

1. 2.

Kelemahan

1. 2.

Total 1,00

Sumber : David, 2004.

Berapa pun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan

(38)

merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan baik. Sedangkan yang terendah 1,0 berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang dan tidak mampu menghindari ancaman yang datang. Contoh dari Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks EFE

Sumber : David, 2004

2. Tahap Penyesuaian

Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan.

Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu : a. Dimensi X : total skor dari matriks IFE b. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE

IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a) Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan

Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market Development, dan Product Development) atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Development).

Faktor-faktor Strategi Eksternal

Bobot Rating Nilai yang dibobot

(a) (b) (axb)

Peluang

Ancaman

(39)

b) Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai adalah Strategi-strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Produk Development).

c) Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau

Divesture (Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan pada Gambar 3.

TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT

Tumbuh dan Kuat Rata-rata Lemah membangun 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi 3,0-4,0

3,0

Sedang 2,0-2,99

2,0

Rendah 1,0-1,99

1,0

Pertahankan dan pelihara Panen atau Divestasi

Gambar 3. Matriks IE (David, 2004)

Melakukan analisis dengan matriks TOWS untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Matriks TOWS menghasilkan empat alternatif strategi, yaitu :

a. Strategi SO (Strength-Opportunity) adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

(40)

b. Strategi ST (Strength-Threat) adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO (Weakness-Opportunity) merupakan strategi yang

diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.

d. Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.

Tabel 6. Matriks TOWS IFE EFE Strengths (S) Daftar Kekuatan Weaknesses (W) Daftar Kelemahan Opportunities (O) Daftar Peluang Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Threats (T) Daftar Ancaman Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, 2004.

Langkah-langkah dalam menyusun matriks TOWS adalah : 1) Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.

2) Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3) Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4) Membuat daftar kelemahan internal perusahaan.

5) Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi SO.

6) Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WO.

7) Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi ST.

8) Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WT.

(41)

3. Tahap Keputusan

Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM menurut David (2004).

a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE.

b. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis

SWOT. Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.

d. Menetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai Attractiveness Score adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.

e. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS).

f. Menghitung jumlah seluruh Total Alternativeness Score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapatkan, nilai TAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama.

Tabel 7. Matriks QSP

Faktor-faktor Sukses Kritis

Bobot

Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Jumlah Total Nilai Daya Tarik

(42)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah dan Perkembangan Bank Agris

Bank Agris dulu lebih dikenal dengan nama Bank Finconesia. Kepemilikan saham Bank Finconesia terdiri dari Commerzbank Aktiengesellschaft, JP Morgan International Inc. dan PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Pada tanggal 1 Agustus 2007 PT Dian Intan Perkasa (DIP) mengakuisisi 51 persen kepemilikan saham Commerzbank Aktiengesellschaft, kemudian pada tanggal 17 Januari 2008, PT DIP kembali mengakuisisi 48,51 persen kepemilikan saham PT BNI Tbk., sehingga jumlah kepemilikan saham PT DIP meningkat menjadi 99,51 persen.

PT Dian Intan Perkasa ini terkait dengan Charoen Pokhpand Group di Indonesia. Perusahaan ini didirikan berdasarkan akta notaris No.14 tanggal 15 September 2003 dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia pada tanggal 9 Oktober 2003. Perusahaan ini bergerak di bidang perdagangan, pembangunan, jasa, pengangkutan darat, pertanian, pertambangan, real estate dan perindustrian.

Pada tanggal 17 Januari 2008, Bank Finconesia berubah nama menjadi Bank Agris. Dimana Bank Finconesia merupakan bank

corporate yang hanya melayani nasabah perusahaan. Pada saat berganti nama dan kepemilikan saham menjadi Bank Agris, pangsa pasar yang dituju perusahaan menjadi bank retail. Bank Agris sebagai bank umum yang lebih berfokus pada sektor agribisnis.

Tahun 2009 merupakan tahun yang sangat berarti bagi perkembangan jaringan kantor Bank Agris. Bank Agris berhasil membuka 7 kantor baru secara bersamaan yang terdiri dari 3 Kantor Cabang Baru (Medan, Solo, dan Surabaya) dan 4 Kantor Kas Baru (Karawaci, Mampang, Ancol dan Bogor). Tahun 2010 ini Bank Agris membuka 2 Kantor Kas Baru yang berada di Lampung dan Indocemen

(43)

Jakarta. Pembukaan kantor cabang dan kantor kas ini diharapkan akan menjadi salah satu pendorong bagi pertumbuhan kegiatan usaha Bank Agris di tahun mendatang.

Pada awal tahun 2009, kondisi ekonomi Indonesia masih dibayangi oleh krisis ekonomi global yang terjadi pada tahun sebelumnya. Namun demikian, secara umum kondisi ekonomi Indonesia masih menunjukkan daya tahan yang cukup kuat ditengah krisis ekonomi global tersebut, dimana Indonesia berhasil mencatatkan pertumbuhan ekonomi sebesar 4,5 persen pada tahun 2009. Seiring dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia tersebut, Bank Agris membukukan kenaikan jumlah aktiva sebesar 5,83 persen yaitu dari Rp 701,89 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 742,84 miliar pada tahun 2009 dan membukukan kenaikan laba bersih sebesar 3,75 persen yaitu dari Rp 12,52 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 12,99 miliar pada tahun 2009.

Pada tahun 2010 pengakuan independen terhadap kinerja keuangan Bank Agris dapat dilihat dengan diberikannya penghargaan

Infobank Awards oleh Majalah Infobank. Dimana Bank Agris diberikan predikat ”Sangat Bagus” atas kinerja keuangan tahun 2009 yang diserahkan oleh pimpinan redaksi di Bali tanggal 16 Juli 2010.

Visi Bank Agris adalah bank yang berfokus pada sektor agribisnis. Misi dari Bank Agris adalah :

1. Menjadi bank yang memberikan kontribusi besar terhadap pembangunan ekonomi pedesaan dan kemakmuran di wilayah layanan kami.

2. Menjadi bank yang terpercaya dimana para stakeholder bangga berada didalamnya.

Sejalan dengan visi dan misi, Bank akan terus berupaya untuk meningkatkan penyaluran kredit ke sektor agribisnis dengan melakukan kunjungan ke pusat-pusat peternakan ayam, pertambakan udang dan pusat-pusat kegiatan agribisnis lainnya dibeberapa wilayah utama di Indonesia. Hal ini diharapkan agar para peternak, petani, agen penjual

(44)

dan pihak-pihak lainnya yang terkait dapat mengenal Bank Agris lebih jauh yang pada akhirnya diharapkan akan menjadi faktor pendorong pertumbuhan kredit di sektor agribisnis di tahun 2010.

4.1.2 Filosofi Logo Bank Agris

1. Identitas Bank Agris – Dasar Pembuatan Desain

Identitas Bank Agris merupakan hasil desain untuk menciptakan suatu identitas yang tampak dinamis dan menggambarkan posisi dan arah tujuan perusahaan. Identitas tersebut merupakan brand yang tersusun dari simbol “ ” dan kata “Agris” yang selanjutnya dikombinasikan dalam suatu bentuk logo Bank Agris.

Gambar 4. Logo Bank Agris (Dokumen Bank Agris, 2010)

2. Huruf Agris

Huruf “agris” dibuat dalam warna coklat muda, untuk mencerminkan citra yang lebih modern, pertumbuhan, dan exciting.

Huruf tersebut dibuat secara khusus yang memiliki nilai-nilai yaitu : a. A : Aman d I : Integritas

b. G : Gotong Royong e. S : Sejahtera c. R : Ramah

3. Simbol “ ”

Simbol tersebut merupakan gambar “farmer’s happy face” , dimana Bank Agris merupakan bank yang berfokus pada sektor agribisnis yang ingin mewujudkan para petani Indonesia hidup sejahtera. Gambar tersebut memiliki warna coklat, hijau dan biru yang mengartikan bahwa petani pada sektor perikanan, tambak, peternakan, pertanian, dan semua yang bergerak dalam agribisnis mampu meningkatkan taraf perekonomiannya dengan mitra Bank Agris.

(45)

Logo “ ” dan “agris” mencerminkan tampilan yang saling berhubungan, modern dan dinamis. Sedangkan penggunaan warna perusahaan memperkuat identitas Bank Agris. Hal ini akan membantu Bank Agris melakukan diferensiasi di pasar perbankan di Indonesia melalui identitas yang unik sehingga mampu menarik konsumen lebih banyak.

4.1.3 Produk Simpanan Bank Agris

1. Giro

Giro merupakan salah satu bentuk simpanan yang dapat ditarik setiap saat. Penarikannya dapat dilakukan dengan menggunakan cek dab bilyet giro, surat perintah pembayaran atau pemindahbukuan. Jenis giro yang terdapat di Bank Agris adalah dalam bentuk rupiah dan valuta asing (USD).

2.Tabungan

a. Tabungan Agris

Tabungan Bank Agris merupakan tabungan perorangan dalam mata uang rupiah dengan bunga menarik dan biaya administrasi ringan serta setoran awal yang ringan pula.

b. Tabungan Agris Plus

Tabungan harian dalam mata uang rupiah dengan suku bunga yang tinggi untuk diversifikasi pilihan investasi dalam jangka pendek yang fleksibel bagi individu.

3. Rekening Deposito

Deposito berjangka Bank Agris merupakan sarana investasi yang aman dan terpercaya bagi nasabah perorangan atau perusahaan yang tersedia dalam mata uang rupiah dan valuta asing dengan suku bunga yang menarik dan kompetitif untuk mengoptimalkan pertumbuhan investasi. Deposito Bank Agris memiliki jangka waktu 1, 3, 6 atau 12 bulan dengan fasilitas Automatic Roll Over

(46)

4.2. Analisis Lingkungan Internal PT Bank Agris

Analisis lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus terhadap perkembangan Bank Agris. Analisis lingkungan internal ini akan menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan di dalam Bank Agris. Lingkungan internal yang dianalisis dalam penelitian ini adalah organisasi, keuangan, pemasaran, produksi/operasi, sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen.

4.2.1 Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan suatu wadah yang menunjukkan kewajiban, tugas, wewenang dan tanggung jawab bagi setiap anggota organisasi dalam menjalankan fungsinya masing-masing, sehingga dapat menciptakan suatu kerjasama yang baik antara sesama departemen. Struktur organisasi Bank Agris dibagi menjadi 5 divisi, yaitu Divisi Credit Marketing & Treasury, Divisi IT, Operational &

Branch Banking, Divisi Human Resource & General Affair serta Divisi

Compliance & Risk Management. Struktur organisasi yang terdapat pada Bank Agris adalah struktur atas dasar divisi yang terpusat. Semua cabang yang tersebar di seluruh Indonesia dibawah struktur organisasi dari pusat. Hal ini dapat dilihat dari perekrutan karyawan dilakukan oleh divisi HR & GA pusat. Untuk lebih jelasnya Struktur Organisasi Bank Agris dapat dilihat pada Lampiran 4.

4.2.2 Keuangan

Pada tahun 2009, Bank membukukan pendapatan bunga bersih sebesar Rp 41,89 miliar atau mengalami penurunan sebesar 12,52 persen bila dibandingkan dengan tahun 2008 sebesar Rp 47,89 miliar. Hal ini disebabkan karena turunnya jumlah penyaluran kredit dari Rp 591,03 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 441,47 miliar pada tahun 2009. Laba bersih tahun 2009 merupakan laba terbesar dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Perbandingan laba bersih dari tahun 2004 sampai dengan 2009 dapat dilihat pada Tabel 8.

(47)

Tabel 8. Pertumbuhan Laba Bersih Bank Agris Tahun 2004-2009

Tahun Laba Bersih

2004 11.673.000.000,00 2005 12.450.000.000,00 2006 (9.895.000.000,00) 2007 7.550.000.000,00 2008 12.517.000.000,00 2009 12.995.000.000,00 Sumber : PT Bank Agris (2010)

Bank berhasil meningkatkan penghimpunan dana masyarakat dimana jumlah Dana Pihak Ketiga (DPK) mencatat pertumbuhan sebesar 23,54 persen dari Rp 315,35 miliar pada tahun 2008 menjadi Rp 389,59 miliar pada tahun 2009. Komposisi DPK juga mengalami perubahan yang membaik. Pada tahun 2008 kontribusi deposito mencapai 91,85 persen dari jumlah DPK maka pada tahun 2009 kontribusi deposito hanya mencapai 48,06 persen sedangkan 49,52 persen dalam bentuk giro dan sisanya 2,42 persen tabungan.

4.2.3 Pemasaran

Dalam pemasaran ini dibahas mengenai segmentasi, target, dan posisi pasar, serta bauran pemasaran.

1. Segmentasi

Segmentasi akan menentukan segmen mana yang dapat dilayani paling baik dan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif terbesar, sehingga akan memudahkan perusahaan agar fokus dalam merancang produk yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Segmentasi di bagi dalam beberapa variabel yaitu :

a. Segmentasi berdasarkan geografis

Bank Agris mempresentasikan bank dengan geografis pasar nasional. Lokasi cabang yang telah tersebar di wilayah pulau Jawa dan Sumatera serta akan membuka cabang di Kalimantan. b. Segmentasi berdasarkan demografis

Profil demografis dari nasabah Tabungan Agris terdiri dari tiga profil, yaitu usia, pengeluaran nasabah dan jenis kelamin. Usia didominasi pada usia 17-29 tahun sebanyak 58 persen dan

(48)

30-45 tahun sebanyak 36 persen. Untuk profil pengeluaran nasabah, Tabungan Agris didominasi oleh nasabah yang pengeluarannya lebih dari Rp 500.000. Dari segi jenis kelamin proporsi pria dan wanita hampir setara yaitu, wanita sebesar 56 persen dan pria sebesar 44 persen.

c. Segmentasi berdasarkan psikografis

Bank Agris meluncurkan 2 produk tabungan Agris yaitu Tabungan Agris dan Tabungan Agris Plus. Tabungan Agris ditujukan bagi masyarakat biasa yang menginginkan biaya murah. Tabungan Agris Plus lebih ditujukan bagi para pembisnis atau pemilik dana lebih.

d. Segmentasi berdasarkan Perilaku

Alasan nasabah Bank Agris memiliki rekening tabungan cenderung hanya untuk menyimpan karena biaya administrasi yang murah dan bunga yang kompetitif.

2. Targetting

Target pasar yang dituju oleh Tabungan Agris adalah para pelaku agribisnis dan masyarakat pedesaan. Hal ini didasarkan pada visi dan misi Bank Agris sendiri yang berfokus pada sektor agribisnis dan sebagai mitra pembangunan perekonomian pedesaan.

3. Positioning

Bank harus tepat memposisikan produknya untuk bisa menghadapi persaingan. Positioning Bank Agris sebagai tabungan yang memiliki biaya terendah. Bank Agris tidak memiliki e-channel dan hanya kuat pada harga terendah.

4. Bauran Pemasaran (Marketing Mix) Pendekatan pemasaran

a. Produk

1) Klasifikasi Produk

Tabungan Agris merupakan produk yang tidak berwujud karena barang jasa. Selain itu, Tabungan Agris tidak dapat

(1)

Lanjutan Lampiran 6.

1. Pemberian Bobot Faktor Eksternal A. Responden 1

Faktor Penentu A B C D E F G H I J Total Bobot Pasar yang besar (A) 0 2 2 2 2 2 3 3 2 1 19 0,106 Perkembangan teknologi (B) 2 0 3 2 2 2 2 3 2 2 20 0,111 Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 17 0,094 Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) 2 2 2 0 2 3 2 2 2 2 19 0,106 Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat

yang stabil (E) 2 2 2 2 0 2 2 1 2 1 16 0,089

Ancaman pendatang baru (F) 2 2 2 1 2 0 2 2 2 1 16 0,089 Ancaman produk substitusi (G) 1 2 2 2 2 2 0 2 2 1 16 0,089 Potensi nasabah untuk memilih produk switching

akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah

(H) _{1 1 2 2 3 2 2 0 2 1 16 0,089}

Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan

(I) 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 17 0,094

Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet

Banking (J) 3 2 2 2 3 3 3 3 3 0 24 0,133

Total 17 16 19 17 20 20 20 20 19 12 180 1

B. Responden 2

Faktor Penentu A B C D E F G H I J Total Bobot Pasar yang besar (A) 0 2 3 2 2 3 3 2 2 1 20 0,111 Perkembangan teknologi (B) 2 0 3 3 2 3 3 3 2 2 23 0,128 Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 1 1 0 2 2 3 3 2 1 1 16 0,089 Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) 2 1 2 0 2 2 3 2 1 1 16 0,089 Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat

yang stabil (E) 2 2 2 2 0 3 3 2 2 2 20 0,111

Ancaman pendatang baru (F) 1 1 1 2 1 0 2 2 2 1 13 0,072 Ancaman produk substitusi (G) 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 10 0,056 Potensi nasabah untuk memilih produk switching

akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah

(H) 2 1 2 2 2 2 3 0 2 1 17 0,094

Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan

(I) 2 2 3 3 2 2 3 2 0 2 21 0,117

Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet

Banking (J) 3 2 3 3 2 3 3 3 2 0 24 0,133

Total 16 13 20 20 16 23 26 19 15 12 180 1

C. Responden 3.

Faktor Penentu A B C D E F G H I J Total Bobot Pasar yang besar (A) 0 1 1 1 1 3 3 1 1 1 13 0,072 Perkembangan teknologi (B) 3 0 3 2 2 3 3 3 2 2 23 0,128 Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 3 1 0 2 1 3 2 2 1 1 16 0,089 Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) 3 2 2 0 1 2 2 2 2 2 18 0,100 Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat

yang stabil (E) 3 2 3 3 0 3 3 3 2 3 25 0,139

Ancaman pendatang baru (F) 1 1 1 2 1 0 2 2 1 1 12 0,067 Ancaman produk substitusi (G) 1 1 2 2 1 2 0 2 1 1 13 0,072 Potensi nasabah untuk memilih produk switching

akibat semakin bertambahnya pengetahuan nasabah

(H) 3 1 2 2 1 2 2 0 1 1 15 0,083

Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan

(I) 3 2 3 2 2 3 3 3 0 3 24 0,133

Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet

Banking (J) 3 2 3 2 1 3 3 3 1 0 21 0,117

(2)

Lanjutan Lampiran 6.

1. Hasil Pembobotan Faktor Internal

Faktor Penentu Bobot Rataan

R1 R2 R3

Pangsa pasar yang jelas (A) 0,093 0,086 0,080 0,086

Berskala Nasional (B) 0,071 0,045 0,038 0,051

Memiliki standar SDM berkualitas (C) 0,090 0,083 0,099 0,091

Bank memiliki mitra bisnis dari Group (D) 0,067 0,061 0,051 0,060

Lokasi kantor strategis (E) 0,074 0,086 0,083 0,081

Suku bunga tabungan yang kompetitif (F) 0,071 0,061 0,093 0,075

Teknologi yang digunakan standar (G) 0,096 0,086 0,099 0,094

Promosi kurang efektif (H) 0,080 0,089 0,073 0,081

Tidak ada inovasi produk (I) 0,048 0,089 0,064 0,067

Kurangnya fasilitas (J) 0,083 0,089 0,096 0,090

Kemampuan mengakses pasar terbatas (K) 0,071 0,073 0,064 0,069

Kurangnya pelatihan (L) 0,071 0,067 0,096 0,078

Merek yang belum dikenal masyarakat (M) 0,087 0,083 0,064 0,078

Total 1,000

2. Hasil Pembobotan Faktor Eksternal

Faktor Penentu Bobot Rataan

R1 R2 R3

Pasar yang besar (A) 0,106 0,111 0,072 0,096

Perkembangan teknologi (B) 0,111 0,128 0,128 0,122

Perubahan gaya hidup masyarakat (C) 0,094 0,089 0,089 0,091

Kebutuhan masyarakat akan tabungan (D) 0,106 0,089 0,100 0,098

Pertumbuhan ekonomi & inflasi berada pada tingkat yang stabil

(E) 0,089 0,111 0,139 0,113

Ancaman pendatang baru (F) 0,089 0,072 0,067 0,076

Ancaman produk substitusi (G) 0,089 0,056 0,072 0,072

Potensi nasabah untuk memilih produk switching akibat semakin

bertambahnya pengetahuan nasabah (H) _{0,089 0,094 0,083 0,089}

Intervensi Pemerintah melalui peraturan-peraturan (I) 0,094 0,117 0,133 0,115 Bank-bank pesaing telah mengembangkan Internet Banking (J) 0,133 0,133 0,117 0,128

(3)

Lampiran 7. Matriks SWOT

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kekuatan (S) 1. Pangsa pasar yang jelas 2. Berskala nasional

3. Memiliki standar SDM berkualitas 4. Bank memiliki mitra bisnis dari

group

5. Lokasi kantor strategis

6. Suku bunga simpanan yang

kompetitif

Kelemahan (W)

1.

Teknologi yang digunakan

standar

2.

Promosi kurang efektif

3.

Tidak ada inovasi produk

4.

Kurangnya fasilitas

5.

Kemampuan mengakses pasar

terbatas

6.

Kurangnya pelatihan karyawan

7.

Merek yang belum dikenal

masyarakat Peluang (O)

1. Pasar yang besar 2. Perkembangan teknologi 3. Perubahan gaya hidup

masyarakat

4. Kebutuhan masyarakat akan tabungan

5. Pertumbuhan ekonomi dan inflasi berada pada tingkat stabil

Strategi S-O

1. Memanfaatkan pangsa pasar untuk mengetahui kebutuhan masyarakat akan tabungan (S1,O4)

2. Memanfaatkan SDM yang

berkualitas untuk cepat tanggap melakukan identifikasi pasar (S3,O1)

3. Memberikan suku bunga yang

menarik sesuai dengan perkembangan ekonomi dan inflasi (S6,O5)

4. Meningkatkan kerjasama dengan mitra bisnis agar menambah target pasar (S4,O1)

Strategi W-O

1. Meningkatkan teknologi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (W1,O2)

2. Melakukan promosi gencar agar mencakup pasar yang besar dengan memanfaatkan perkembangan teknologi (W2,O1,O2)

3. Menciptakan produk baru untuk mengikuti selera pasar (W3,O1) 4. Menambah fasilitas (ATM dan

Internet Banking) agar mampu melayani pasar dan mengikut perubahan gaya hidup masyarakat (W4,O1,O3)

5. Meningkatkan volume penjualan melalui peningkatan target penjualan serta perluasan pasar sasaran menggunakan teknologi (W5,O2) 6. Menambah pelatihan karyawan dan

tenaga marketing agar mampu mencakup pasar yang besar (W6,O1)

Ancaman (T)

1. Ancaman pendatang

baru

2. Ancaman dari produk substitusi

3. Potensi nasabah untuk

memilih product

switching akibat

semakin bertambahnya pengetahuan nasabah 4. Intervensi pemerintah

melalui peraturan-peraturan

5. Bank-bank pesaing

telah mengembangkan internet banking

Strategi S-T

1. Memanfaatkan SDM yang

berkualitas untuk dapat memberikan

service excellent bagi nasabah

(S3,T3)

2. Memberikan suku bunga tabungan yang kompetitif sebagai kekuatan perusahaan mengingat ancaman persaingan dari pendatang baru maupun produk substitusi (S6,T1,T2) 3. Sebagai perusahaan berskala nasional

dan memiliki pangsa pasar yang jelas, maka perusahaan harus menjalin hubungan baik dengan pemerintah untuk kelangsungan hidup perusahaan (S1,S2,T5)

Strategi W-T

1. Meningkatkan teknologi

informasi agar mampu mengantisipasi persaingan dengan bank-bank lain (W1,T5)

2. Melakukan kegiatan promosi yang intensif dan agresif untuk menghadapi bank-bank pesaing, pendatang baru maupun produk substitusi (W2,T1,T2,T5)

3. Menambah fasilitas (ATM, dan Internet Banking), membuat inovasi produk agar terciptanya loyalitas nasabah (W3,W4,T3)

Perumusan strategi PT Bank Agris

PERUMUSAN STRATEGI PT BANK AGRIS

Oleh

LINDA SEPTRIANA

H 24086026

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

PERUMUSAN STRATEGI PT BANK AGRIS

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

LINDA SEPTRIANA

H 24086026

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

Lanjutan Lampiran 6.

Lanjutan Lampiran 6.

1. Hasil Pembobotan Faktor Internal

Lampiran 7. Matriks SWOT

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Lampiran 8. Hasil Pengisian Kuesioner QSPM untuk Menentukan

Attractive Score

Pada Strategi 1 (Penetrasi Pasar)

No. Faktor

Strategi

Attractive Score

Rata-rata

R1 R2 R3

Kekuatan

1.

Pangsa pasar yang jelas

3

4

4

4

2. Berskala

Nasional

3 3 3

3

3.

Memiliki standar SDM berkualitas

3

3

3

3

4.

Bank memiliki mitra bisnis dari Group

3

3

3

3

5.

Lokasi kantor strategis

3

3

2

3

6.

Suku bunga tabungan yang kompetitif

2