Hasil dan Pembahasan .1 Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran

perusahaan, baik yang berhubungan dengan produksi dan penjualan. Perkembangan kebutuhan produksi dan penjualan di masa yang akan datang dapat dilihat dengan melakukan peramalan. 4.2 Hasil dan Pembahasan 4.2.1 Perumusan Alternatif Strategi Pemasaran Perumusan strategi pemasaran dilakukan setelah menentukan faktor strategis internal dan eksternal. Selanjutnya masuk pada matrik IFE Internal Factor Evaluation dan matrik EFE Eksternal Factor Evaluation berikut: 1. Analisis Lingkungan Internal IFE Dalam manajemen strategis terdapat cara untuk menilai kelemahan weakness dan kekuatan strengths suatu perusahaan untuk dapat membuat strategi yang tepat. Cara yang dilakukan adalah dengan melakukan penilaian IFE Internal Factor Evaluation yaitu cara penilaian berdasarkan faktor-faktor internal perusahaan, dapat diterapkan oleh perusahaan. Matriks Internal Factor Evaluation IFE berperan dalam menentukan sejauh mana peranan faktor-faktor internal yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks ini berisi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diperoleh dari hasil interview yang dilakukan oleh peneliti dengan informan, yaitu manager bagian penjualan, bagian tanaman dan karyawan di PT. Socfindo Medan. Selain berisi kekuatan dan kelemahan perusahaan, matriks ini menampilkan bobot dan rating yang juga diperoleh dari hasil interview. Berikut ini ditampilkan dalam Tabel 4.2 hasil penelitian mengenai matriks IFE PT. Socfindo Medan : Universitas Sumatera Utara Tabel 4.2 Matriks IFE PT. Socfindo Medan No Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Bobot Kekuatan 1 Sumber daya Keuangan 0.106 3.5 0.371 2 Kualitas SDM 0.106 3.5 0.371 3 Kualitas dan keunggulan produk CPO yang dipasarkan 0.111 3.6 0.399 4 Mekanisme penetapan harga CPO 0.104 3.4 0.353 5 Lokasi kantor 0.109 3.5 0.381 6 Jaringan Pemasaran 0.106 3.5 0.371 7 Saluran distribusi produk 0.109 3.5 0.381 Kelemahan 1 Promosi yang dijalankan perusahaan 0.048 1.5 0.072 2 Pengembangan dan inovasi produk 0.050 1.6 0.08 3 Biaya produksi fluktuasi 0.048 1.5 0.072 4 Pemasalahan SDM 0.053 1.7 0.090 5 Pengendalian mutu CPO 0.045 1.5 0.067 Total 0.995 3.008 Sumber: Data primer, diolah Universitas Sumatera Utara Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa total skor untuk faktor-faktor strategis internal sebesar 3,008. tabel IFE diatas juga menunjukkan bahwa kekuatan utama pada PT. Socfindo Medan adalah adanya bagian sumber daya keuangan dengan total nilai sebesar 0,371, selanjutnya diikuti dengan Kualitas dan keunggulan produk CPO yang dipasarkan dengan total nilai sebesar 0,399 sedangkan faktor kelemahan utama PT. Socfindo Medan adalah faktor dengan nilai terkecil 0,067 yaitu Pengendalian mutu CPO, kemudian diikuti dengan Permasalahan SDM yang masih tergolong lemah dengan total nilai sebesar 0,090. 2. Analisis Lingkungan Eksternal EFE Metode EFE Matrix adalah alat manajemen stratejik yang biasa digunakan untuk mengevaluasi kondisi peluang dan ancaman eksternal perusahaan saat ini. Matriks External Factor Evaluation EFE berperan dalam menentukan sejauh mana peranan faktor-faktor eksternal yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks ini berisi peluang dan ancaman perusahaan yang diperoleh dari hasil interview yang dilakukan oleh peneliti dengan informan, yaitu manager bagian penjualan, bagian tanaman dan karyawan di PT. Socfindo Medan. Selain berisi peluang dan ancaman perusahaan, matriks ini menampilkan bobot dan rating yang juga diperoleh dari hasil interview. Berikut ini ditampilkan dalam Tabel 4.3 hasil penelitian mengenai daftar EFE PT. Socfindo Medan: Tabel 4.3 Matriks EFE PT. Socfindo Medan No Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot Peluang Universitas Sumatera Utara 1 Potensi produk CPO masih sangat besar 0.099 3.5 0.346 2 Persediaan bahan baku 0.099 3.5 0.346 3 Permintaan pasar produk terus meningkat 0.102 3.5 0,357 4 Persediaan bahan jadi 0.106 3.7 0.392 5 Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi 0.099 3.5 0.346 6 Kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan 0.104 3.6 0.374 7 Produk sawit dan karet ramah lingkungan 0.102 3.5 0.357 8 Kebijakan Pemerintah 0.102 3.5 0.357 Ancaman 1 Fluktuasi kondisi perekonomian global 0.042 1.5 0.063 2 Pesaingan pemasaran sawit dan Karet 0.045 1.5 0.067 3 Perdagangan bebas 0.049 1.7 0.083 4 Persaingan dengan produsen lain 0.045 1.5 0.067 Total 0.994 3.155 Sumber: Data primer, diolah Berdasarkan Tabel 4.3 dapat diketahui bahwa total skor untuk faktor-faktor strategis eksternal sebesar 3,155 tabel IFE diatas juga menunjukkan bahwa peluang pada PT. Socfindo Medan adalah adanya potensi produk CPO masih sangat besar dengan total nilai sebesar 0,346, selanjutnya diikuti dengan Permintaan pasar produk terus Universitas Sumatera Utara meningkat dengan total nilai sebesar 0,357. sedangkan faktor ancaman pada PT. Socfindo Medan adalah faktor dengan nilai terkecil 0,063 yaitu Fluktuasi kondisi perekonomian global menjadi ancaman bagi PT. Socfindo, kemudian diikuti dengan Perdagangan bebas yang masih mengalami ancaman dengan total nilai sebesar 0,083. 3. Matrix Internal-Eksternal Matrix Internal-Eksternal, memposisikan berbagai devisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan kuadran, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 4.4, didalam matrix IE ini akan dapat diketahui strategi yang di siapkan oleh perusahaan untuk berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Isu strategis yang akan dimonitor harus ditentukan, karena diperkirakan isu ini dapat mempengaruhi perusahaan dimasa yang akan datang. Tabel 4.4 Matrixs Internal-Eksternal Kuat Sedang Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi I II III 3,0 PT Socfindo Tumbuh dan berkembang Menjaga dan mempertahankan Menjaga dan mempertahankan Sedang IV V VI Skor total bobot IFE Skor total bobot EFE 3,0- 2,0- 1,0- 3,0- Universitas Sumatera Utara 2,0 Tumbuh dan berkembang Menjaga dan mempertahankan Divestasi dan inovasi Lemah VII VIII IX 1,0 Menjaga dan mempertahankan Divestasi dan inovasi Divestasi dan inovasi Sumber : Hasil Pengolahan data Gambar 4.1 Matriks IE untuk PT. Socfindo Medan Berdasarkan hasil dari tabel Matrik IFE dan Matrik EFE, diketahui bahwa nilai IFE- nya adalah 3,008 dan nilai EFE-nya adalah 3,155. Dengan demikian PT. Socfindo Medan berada pada posisi kuadran I yaitu menunjukkan strategi yang diperlukan untuk perusahaan saat ini adalah tumbuh dan berkembang Grow and Build. Grow and build strategy menunjukkan bahwa perusahaan membutuhkan strategi untuk tumbuh lebih baik dan dapat mengembangkan perusahaan menjadi lebih baik. Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan saat ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk dapat menjadi yang paling tepat bagi kuadran ini. 4. Matrik SWOT Matrik SWOT ini menggambarkan keadaan yang jelas tentang bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatana dan kelemahan yang perusahaan dimiliki. Dari evaluasi menggunakan matrik SWOT maka dapat diidentifikasikan beberapa strategi yang dapat dijalankan perusahaan. Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO kekuatan peluang, 2,0- 1,0- Universitas Sumatera Utara strategi WO kelemahan peluang, strategi ST kekuatan ancaman, dan strategi WT kelemahan ancaman. Tabel 4.5 Matrixs SWOT PT Socfindo Medan Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan S 1. Sumber daya Keuangan. 2. Kualitas SDM. 3. Kualitas dan keunggulan produk CPO yang dipasarkan. 4. Mekanisme penetapan harga CPO 5. Lokasi kantor 6. Jaringan Pemasaran 7. Saluran distribusi produk Kelemahan W 1. Promosi yang dijalankan perusahaan. 2. Pengembangan dan inovasi produk. 3. Biaya produksi tinggi 4. Pemasalahan SDM 5. Pengendalian mutu CPO Peluang O 1. Potensi produk CPO masih sangat besar. Strategi S-O 1. Mengembangkan produk pemasaran Strategi W-O 1. Melakukan penetrasi pasar. Universitas Sumatera Utara 2. Persediaan bahan baku 3. Permintaan pasar produk terus meningkat 4. Persediaan bahan jadi. 5. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi 6. Kepercayaan dan hubungan dengan pelanggan 7. Produk sawit dan karet ramah lingkungan 8. Kebijakan Pemerintah 2. Pengembangan pasar CPO 3. Meningkatkan pelayanan melalui penjualan online. 2. Membangun distribusi dan informasi produk sawit dan karet Ancaman T 1. Fluktuasi kondisi perekonomian global 2. Pesaingan Strategi S-T 1. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan Strategi W-T 1. Mengembangkan strategi promosi 2. Meningkatkan kerjasama dengan Universitas Sumatera Utara pemasaran sawit dan Karet 3. Perdagangan bebas 4. Persaingan dengan produsen lain perusahaan mitraprodusen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk 2. Mengembangkan strategi bersaing. perusahaan besar dalam pengembangan dan informasi produk Sumber: Data primer, diolah Pada Tabel 4.4 diatas, diperoleh beberapa strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan PT. Socfindo Medan dalam melaksanakan kegiatan pemasarannya. Matriks SWOT di atas menghasilkan empat sel strategi yang meliputi: 1. Strategi S-O Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang- peluang yang ada di luar perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan Strength untuk meraih Opportunity. Alternatif strategi S-O antara lain adalah: a. Mengembangkan produk pemasaran Salah satu kekuatan yang dimiliki perusahaan saat itu adalah adanya bagian program pengembangan produk dan informasi pasar. Pengembangan yang dimaksud adalah perlu adanya pengembangan produk yang lebih intensif melalui pembentukan bagian pemasaran dan tanaman. Mengingat potensi dan peluang pasar CPO di dalam dan luar negeri masih sangat besar. Namun permasalahan yang kompleks mengenai pemasaran khususnya pada bidang pertanian seringkali menjadi hambatan-hambatan sehingga diperlukan adanya pemecahan masalah yang tepat Universitas Sumatera Utara yaitu melalui produk pemasaran. Strategi ini dikembangkan dengan maksud PT. Socfindo Medan tidak hanya memproduksinya CPO saja akan tetapi produk-produk lain bisa memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Produk kelapa sawit yang ramah lingkungan sehingga setiap limbahnya dapat dimanaatkan, banyaknya penemuan-penemuan baru dalam hal pemanfaatan minyak sawit. b. Pengembangan pasar CPO Pada saat ini peluang pasar terbuka besar bagi perusahaan untuk meningkatkan pasar CPO. Hal ini terutama disebabkan oleh pajak ekspor turun dan permintaan CPO dalam dan luar negeri yang meningkatkan dan minyak sawit yang masih lebih baik dari produk subtitusinya. Peluang ini harus dimanfaatkan oleh perusahaan dengan menggunakan kekuatan yang ada. 2. Strategi W-O Strategi ini bertujuan umtuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Strategi ini dibuat untuk meminimalisir kelemahan PT. Socfindo Medan untuk meraih peluang- peluang yang ada alternatif strategi W-O antara lain: a. Mengembangkan strategi penetrasi pasar Pengembangan penetrasi pasar berusaha untuk mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk dan jasa yang sudah ada sekarang melalui kegiatan pemasaran yang lebih gencar. Produk Sawit CPO dan Olein, karet Crumb Rubber, dan kecambah kelapa sawit yang sangat tinggi tingkat fleksibilitas turunanya menjadi pasar yang sangat potensial bagi PT. Socfindo Medan untuk secara langsung terjun ke pasar industri. Pasar potensial bagi PT. Socfindo Medan adalah pasar industri berbasis CPO. Pada sisi aspek industri pengolahan, CPO membantu berbagai Universitas Sumatera Utara pengolahan minyak sawit hingga bahan bahan jadi. Bahan karet digunakan ban dan sebagainya. Industri-industri tersebut tentunya membutuhkan CPO sebagai bahan dasar pembuatan produknya. Oleh karena itu PT. Socfindo Medan sebagai salah satu perusahaan pemasaran produk Sawit CPO dan Olein, karet Crumb Rubber, yang merupakan salah satu produsen terbesar di Indonesia harus melakukan penetrasi kepada pasar potensial tersebut salah satunya dengan melakukan kerjasama dan kontrak langsung atau penjualan online dengan perusahaan- perusahaan industri tersebut. b. Membangun distribusi dan informasi produk sawit dan karet Saluran distribusi sawit dan karet pada PT. Socfindo saat ini masih daerah wilayah Medan dan Nanggroe Aceh Darussalam, yaitu merupakan pusat distribusi atau gudang penyimpanan sawit CPO dan karet dari seluruh produk CPO dan karet yang dihasilkan oleh PTPN dan Lonsum. Hal ini tentunya masih menjadi kelemahan bagi perusahaan dalam menunjang efektivitas dan efisien distribusi produk, karena sebagian produsen CPO dan karet yang berada di pulau jawa harus terlebih dahulu mengirim produknya ke Sumatera utara dan Nanggroe Aceh Darussalam kemudian kembali didistribusikan berdasarkan order yang dikelola oleh PT. Socfindo. Terlebih jika pembelikonsumennya berada di kota besar seperti sumatera utara dan Nanggroe Aceh Darussalam, maka hal ini menjadi kontra produktif. Berdasarkan hal tersebut maka perlu adanya penambahan gudang penyimpanan pusat distribusi CPO dan karet di tempat yang potensial seperti kota-kota besar dan pusat distribusi ke luar negeri. Universitas Sumatera Utara Selain itu sebagai perusahaan yang juga meerupakan fasilitator PT. Socfindo Medan hendaknya membuat informasi mengenai produk CPO dan karet secara lengkap dan akurat. Misalnya mengenai data-data produksi, harga, permintaan, penawaran CPO dan karet serta analisa pasar diseluruh dunia. Jadi, buka saja menjadi perusahaan pemasar komoditi tetapi juga menjadi perusahaan penyedia layanan informasi yang berbasiskan CPO dan karet. Ini merupakan suatu nilai tambah tersendiri bagi PT. Socfindo Medan khususnya peningkatan pelayanan bagi konsumen dan masyarakat secara luas. 3. Strategi S-T Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Strategi ini dibuat untuk meminimalkan ancaman yang dihadapi PT. Socfindo Medan dengan memaksimal kekuatan- kekuatan yang ada, alternatif strategi S-T adalah sebagai berikut: a. Penguatan dan pengembangan kerjasama jangka panjang dengan perusahaan mitraprodusen untuk menjamin kontinuitas ketersediaan produk PT. Socfindo Medan merupakan perusahaan pemasar daripada produk-produk yang dihasilkan oleh PTPN dan Lonsum. Tingkat ketergantungan perusahaan terhadap pemasokperusahaan sangatlah tinggi, untuk itu perlu adanya jalinan hubungan yang baik dan kuat antara perusahaan lain melalui kerjasama rangka panjang dalam pemenuhan ketersediaan stok produk yang berkesinambungan sehingga dapat mengelimir ancaman yang dimiliki oleh PT. Socfindo Medan sebagai perusahaan yang mandiri untuk melakukan kerjasama dengan pihak-pihak produsen CPO lainnya baik itu swasta dalam memenuhi stok CPO yang permintaannya terus meningkat dari tahun ke tahun sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Universitas Sumatera Utara b. Mengembangkan strategi bersaing Setiap perusahaan didirikan untuk menghasilkan keuntungan dengan menjual barang barang dan jasa, sehingga masing-masing akan bersaing untuk memenangkan pasar. Hal ini dapat direspon dengan suatu kerangka kerja kompetisi strategi bersaing yang dinamis dengan pemahaman dan berbagai perspektif terhadap situasi kompetisi dan tantangan yang kompleks yang dihadapi perusahaan. PT. Socfindo Medan dalam menjalankan bisnisnya tentu mempunyai ancaman yang terkait dengan persaingan tersebut, diantaranya yaitu adanya perusahaan pesaing, produk substitusi dan pesaingan globalperdagangan bebas. Strategi besaing yang harus diterapkan dan dikembangkan PT. Socfindo Medan dalam rangka menghadapi persaingan tersebut adalah mengoptimalkan kekuatan- kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan, antara lain adalah dengan mempertahankan dan meningkatkan kualitas CPO dan karet, memperkuat sistem pemasaran, meningkatkan kualitas SDM, mengembangkan produk dan memperkuat jaringan pemasaran yang ada. 4. Strategi W-T Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Strategi ini dibuat untuk meminimalisirkan kelemahan dan ancaman yang dihadapi PT. Socfindo Medan, adapun strategi W-T untuk PT. Socfindo Medan adalah sebagai berikut: a. Mengembangkan strategi promosi Saat ini ancaman bagi para pelaku pasar CPO dan karet adalah adanya isu-isu negatif mengenai CPO dan karet yaitu isu global warning. Berdasarkan hal tersebut Universitas Sumatera Utara perlu adanya strategi promosi yang tepat untuk mengeliminir isu-isu negatif tersebut yang menganggap bahwa semua produsen CPO dan karet yang melakukan hal tersebut. Perusahaan melakukan penjualan online dan hanya ada pencantuman harga di website harga kecambah tetapi tidak melayani pembelian online. Harus langsung mnghubungi atau datang ke socfin langsung. b. Meningkatkan kerjasama dengan perusahaan besar dalam pengembangan dan informasi produk Salah satu kelemahan dari PT. Socfindo Medan yang telah diidentifikasi adalah pengembangan dan inovasi produk. Produk berbasis kelapa sawit dan karet yang dipasarkan oleh perusahaan saat ini sebagian besar dalam bentuk CPO dan karet, sisanya sebagian kecil dalam bentuk crude stearin. Palm kernel oil, palm kernel fatty acid. Produk CPO dan karet ini pada dasarnya dapat memberikan nilai tambah yang jauh lebih tinggi apabila dapat diolah dengan baik menjadi produksiap konsumsi. Semakin ke hilir maka semakin besar nilai tambahnya, inilah yang sesungguhnya harus menjadi perhatian PT. Socfindo Medan dan perusahaan lainnya. Oleh karena itu, pengembangan konsep differensial dan integrasi produk serta teknologi produksi. Data menunjukan bahwa faktor kekuatan PT. Socfindo Medan adalah kualitas produk, keamanan produk, ketersedian bahan baku, dan perkebunan PT. Socfindo Medan yang tersebar di Sumatera Utara. Faktor kelamahan adalah promosi hanya berpusat di kota Medan, produksi oleh pihak lain, produk kurang variatif, sedikitnya karyawan bagian spreading dan tidak maksimalnya unit penelitian dan pengembangan PT. Socfindo Medan. Faktor Peluang adalah gaya hidup sehat, Universitas Sumatera Utara produk pesaing yang lebih berorientasi pada harga, calon konsumen semakin banyak. Faktor ancaman adalah persaingan produk sejenis, produksi bergantung pada pihak lain, brand loyalty pada produk yang telah muncul sebelumnya, rendahnya orientasi konsumen terhadap kualitas dan keamanan produk. Universitas Sumatera Utara BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

1.1 Kesimpulan