ANALISIS PENGARUH PROGRAM PEMAGANGAN MEK

MEKANIK ALAT BERAT TERHADAP KINERJA DIVISI PLANT PT BORNEO ALAM SEMESTA

Untuk memenuhi sebagian persyaratan Mencapai derajat Sarjana S-2

Program Studi Magister Manajemen

diajukan oleh Bambang Wijarnako 12/343677/PEK/18093

Kepada FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA

ANALIS PENGARUH PROGRAM PEMAGANGAN MEKANIK ALAT BERAT TERHADAP KINERJA DIVISI PLANT PT BORNEO ALAM SEMESTA

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas karunia- Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini dengan segala keterbatasan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Tesis ini disusun dan diajukan guna melengkapi salah satu syarat yang harus dipenuhi untuk mencapai derajat sarjana S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada. Dalam penyusunan tesis ini, penulis banyak mendapat bantuan dan bimbingan, baik langsung maupun tidak langsung hingga terselesaikannya tesis ini. Oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada:

1. Bapak Prof. Drs. Goedono MBA Ph.D, selaku dosen pembimbing tesis, yang telah dengan penuh perhatian memberikan pengetahuan, bimbingan, nasehat dan pengarahan yang begitu besar.

2. Bapak Amin Wibowo, M.B.A., Ph.D. dan Bapak Dr. Rangga Almahendra, S.T., M.M. selaku dosen penguji.

3. Bapak Prof. Basu Swastha Dharmmesta, MBA., Ph.D. selaku Direktur Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada, Bapak Kusdhianto Setiawan, Ph.D. selaku Wakil Direktur Bidang Akademik, Kemahasiswaan, Sistem lnformasi dan Executive Development Program, Bapak Prof. Jogiyanto Hartono, MBA., CMA., Ph.D. selaku Wakil Direktur Bidang Administrasi, Keuangan dan

Sumber Daya Manusia , Bapak Wakhid Slamet Ciptono, Ph.D selaku Direktur – Kampus Jakarta, dan Singgih Wijayana, M.Si., Ph.D selaku Wakil Direktur – Kampus Jakarta.

4. Isteri dan anak-anak tercinta, yang selalu memberikan dorongan dan semangat dalam segala hal. Semoga hal ini dapat meningkatkan motivasi belajar anak-anakku tercinta untuk mencapai tingkat pendidikan setinggi mungkin.

5. Jajaran Direksi dan Manajemen PT Borneo Alam Semesta yang sangat membantu dalam pengumpulan data, usulan serta saran yang sangat berharga bagi penulis.

Penulis menyadari se p e nu h n ya masih banyak kekurangan dan keterbatasan b a ik dalam materi maupun penyajian tesis ini maka pengembangan dan penyempurnaan tesis ini akan sangat berguna bagi kita semua. Akhir kata semoga tesis ini bermanfaat bagi kita.

Jogyakarta, 15 Mei 2015

Penulis

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Harga Bulanan Batubara Thermal Australia .......…………............. 5 Gambar 2. Porter’s Generic Value Chain ..........................................…………. 21 Gambar 3. Pengaruh dari berbagai praktek pengelolaan sumber daya manusia..30 Gambar 4. Diagram Alur Penelitian ........................................................…….. 34 Gambar 5. Jenis-jenis Sampling …….......................................................…….. 40 Gambar 6. Model Analisa Jalur …………………...................................…….. 50 Gambar 7. Hasil Analisa Jalur dengan menggunakan SPSS AMOS Ver. 20 ….51 Gambar 8. Hubungan antara KualitasPesertaMagang dan KualitasSDM …… 63 Gambar 9. Hubungan antara FaktorDiLuarSDM, KualitasSDM,

KualitasPesertaMagang dan MeanTimeToRepair …………………...…65 Gambar 10. Hubungan antara FaktorDiLuarSDM, KualitasSDM, KualitasPesertaMagang dan MeanTimeBeforeFailure …………….…...68 Gambar 11. Hubungan antara FaktorDiLuarSDM, KualitasSDM, KualitasPesertaMagang dan MechanicalAvailability ……………….....71 Gambar 12. Analisa Jalur - Model yang Telah Dimodifikasi ………………....74

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner – Metoda Kuantitatif ..............................................90 Lampiran 2. Kuesioner – Metoda Kualitatif ................................................93

INTISARI

Penurunan harga batubara dunia berimbas kepada lesunya industri pertambangan batubara di Indonesia. Untuk mampu bertahan dalam kondisi sulit ini, perusahaan dituntut untuk meningkatkan keunggulan daya saingnya.

Dalam upaya untuk mempertahankan keunggulan daya saing, PT Borneo Alam Semesta menyelenggarakan program pemagangan mekanik alat berat yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang diharapkan akan berimbas kepada terjadinya peningkatan kinerja serta kualitas mekanik yang pada akhirnya akan meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan.

Penelitian ini dilakukan untuk melakukan analisa pengaruh program pemagangan mekanik alat berat terhadap kinerja Divisi Plant yang diwakili oleh indikator Mean Time To Repair (MTTR), Mean Time Before Failure (MTBF) serta Mechanical Availaibity (MA).

Tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor lain di luar peserta magang yang berpengaruh terhadap ketiga indikator tersebut di atas.

Kata Kunci: strategic management, strategic human resources development, human resources management, training and development strategy, value chain, resource based view, vrio, structured equation model, spss amos, apprenticeship, competency, human capital .

ABSTRACT

The declining of the coal price gave an impact to the slowing down of the coal mining industry in Indonesia. To be able to survive in these difficult conditions, the company was expected to increase their competitive advantages.

As one of strategy to maintain their competitive advantages, PT Borneo Alam Semesta organizes the heavy equipment mechanic apprenticeship program to improve the quality of human resources. The purpose of the program was to give an impact on the improvement of performance and mechanical quality. Furthermore, this program could escalate the competitive advantage of the company.

This study was conducted to analyze the impact of heavy equipment mechanic apprenticeship program to the performance of Plant Division represented by the Mean Time To Repair indicator (MTTR), Mean Time Before Failure (MTBF) and Mechanical Availability (MA).

Another purpose of this study was to identify the factors other than apprentices which gave an impact to the three indicators mentioned above.

Keyword: strategic management, strategic human resources development, human resources management, training and development strategy, value chain, resource based view, vrio, structured equation model, spss amos, apprenticeship, competency, human capital.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Selama dekade terakhir, industri pertambangan batubara menjadi primadona di bidang industri pertambangan. Sejalan dengan terjadinya peningkatan kebutuhan energi dunia serta meningkatnya harga minyak bumi maka kebutuhan akan batubara menjadi semakin meningkat. Hal ini terjadi karena batubara merupakan salah satu substitusi dari minyak bumi sebagai bahan bakar penghasil energi disamping gas alam. Berdasarkan data dari World Coal Association, prosentase penggunaan batubara sebagai bahan bakar untuk penghasil energi listrik sangat beragam di tiap negara. Di Monggolia 98% dari energi listrik yang dihasilkan menggunakan batubara sebagai bahan bakarnya sementara di jepang hanya 27 % energi listrik yang dihasilkan dengan menggunakan batubara sebagai sumber penghasil energi. Di Indonesia, 44 % dari energi listrik yang dihasilkan menggunakan batubara sebagai bahan bakar (World Coal Association, coal facts 2013). Selain digunakan sebagai bahan bakar penghasil listrik (Steam Coal), batubara juga digunakan sebagai salah satu bahan baku di industri baja (Coking Coal). Sebanyak 13 % dari total produksi batu bara dunia digunakan sebagai bahan baku di industri baja dan 70 % dari total produksi baja dunia bergantung kepada komoditi batubara (World Coal Association, coal facts 2013). Coking coal mempunyai kualitas dan harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan Steam Coal .

Berdasarkan data dari US Energy Information Administration, Cadangan batubara (reserve) dunia saat ini adalah sebesar 980 juta ton. Amerika Serikat merupakan negara yang mempunyai cadangan batubara terbesar di dunia yaitu sebesar 26 % dari cadangan batubara dunia. Rusia berada di peringkat kedua dengan cadangan batubara sebesar 17,66 % dari cadangan batubara dunia disusul negara Tiongkok yang mempunyai cadangan batubara sebesar 12,88 % dari cadangan batubara dunia. Indonesia ternyata hanya menempati posisi terakhir dari 10 negara yang mempunyai cadangan batubara terbesar di dunia. Cadangan batubara yang dipunyai oleh Indonesia hanya sebesar 3,15 % dari cadangan batubara dunia. Urutan lengkap 10 besar negara yang mempunyai cadangan terbesar di dunia dapat dilihat pada tabel 1.

Dari aspek produksi batubara, Indonesia menempati posisi keempat dibawah negara Tiongkok, Amerika Serikat dan India. Pada tahun 2012, produksi batubara Indonesia adalah sebesar 443 Juta ton dimana 430 juta ton berupa steam coal dan

13 juta ton berupa coking coal (World Coal Association, coal facts 2013). Negara penghasil batubara terbesar di dunia adalah negara Tiongkok dengan nilai produksi sebesar 3.549 juta ton yang terdiri dari 3.039 juta ton steam coal dan 510 juta ton coking coal. (World Coal Association, coal facts 2013) Produksi batubara Indonesia mengalami pertumbuhan yang relatif lambat pada periode tahun 1996 sampai dengan 2001. Pada tahun 1996 produksi batubara Indonesia adalah sebesar 50,33 juta per tahun sementara produksi pada tahun 2001 adalah sebesar 71,07 juta ton. Pada periode 2001 sampai dengan 2007, pertumbuhan produksi batubara Indonesia meningkat secara signifikan. Pada tahun 2001, hasil produksi batubara Indonesia adalah sebesar 71,07 juta ton dan pada tahun 2007 produksi batubara Indonesia adalah sebesar 188,66 juta ton. Pada tahun 2008 hasil produksi batubara Indonesia mengalami penurunan menjadi 178,93 juta ton. Pada periode 2008 sampai dengan 2012 produksi batubara Indonesia mengalami kenaikan yang sangat signifikan yaitu 178,93 juta tahun 2008 dan 466,31 juta ton pada tahun 2012 (Biro Pusat Statistik). Dari data yang disebutkan tersebut terlihat bahwa perkembangan produksi batubara tumbuh lebih dari 5 kali pada periode tahun 2000 – 2012. Fenomena peningkatan produksi dan ekspor batubara dunia tersebut sesuai dengan pendapat Gordon (2009) yang menyatakan bahwa :

Beberapa negara termasuk India, Australia, Afrika Selatan, dan Indonesia memulai ekspansi yang mengubahnya dan menjadikan mereka sebagai produsen kelas menengah. India memproduksi batubara untuk digunakan sendiri. Afrika Selatan menggunakan sebagian besar batubara secara internal namun tetap merupakan eksportir utama. Australia melakukan Beberapa negara termasuk India, Australia, Afrika Selatan, dan Indonesia memulai ekspansi yang mengubahnya dan menjadikan mereka sebagai produsen kelas menengah. India memproduksi batubara untuk digunakan sendiri. Afrika Selatan menggunakan sebagian besar batubara secara internal namun tetap merupakan eksportir utama. Australia melakukan

Peningkatan permintaan batubara secara langsung menjadi faktor yang menyebabkan terjadinya pertambahan lokasi-lokasi penambangan baru serta timbulnya perusahaan-perusahaan baru yang melibatkan diri dengan industri ini baik yang berupa perusahaan lokal maupun perusahaan multinasional. Kondisi industri pertambangan di Indonesia mulai mengalami penurunan sejak tahun 2012. Hal ini dipicu oleh kondisi global yang menyebabkan terjadinya penurunan permintaan batubara dunia yang berpengaruh terhadap jatuhnya harga batubara. Penurunan harga batubara terjadi karena adanya penurunan permintaan batubara dunia serta konversi energi dari batubara ke gas alam yang dilakukan di beberapa negara. Salah satu yang dipercaya mejadi penyebab utama turunnya permintaan batubara dunia adalah dengan dibangunnya Three Gorges Dam di China. Three Gorges Dam merupakan bendungan terbesar yang dibuat di aliran sungai Yangtzse dan merendam 3 ngarai yaitu ngarai Wu, Qutang dan Xiling. Tujuan dari dibangunnya bendungan ini adalah untuk menghindari banjir sebagai akibat dari meluapnya sungai Yangtzse. Selain itu Three Gorges Dam juga difungsikan sebagai Pembangkit Listrik Tenaga Air yang disebut dengan Three Gorges Hydropower Plant yang mampu memenuhi 10 persen kebutuhan listrik bagi 1,3 Milyar penduduk Cina. Rata-rata energi listrik yang dapat dihasilkan per tahun oleh Three Gorges Hydropower Plant adalah sebesar 84,7 TWH yang Peningkatan permintaan batubara secara langsung menjadi faktor yang menyebabkan terjadinya pertambahan lokasi-lokasi penambangan baru serta timbulnya perusahaan-perusahaan baru yang melibatkan diri dengan industri ini baik yang berupa perusahaan lokal maupun perusahaan multinasional. Kondisi industri pertambangan di Indonesia mulai mengalami penurunan sejak tahun 2012. Hal ini dipicu oleh kondisi global yang menyebabkan terjadinya penurunan permintaan batubara dunia yang berpengaruh terhadap jatuhnya harga batubara. Penurunan harga batubara terjadi karena adanya penurunan permintaan batubara dunia serta konversi energi dari batubara ke gas alam yang dilakukan di beberapa negara. Salah satu yang dipercaya mejadi penyebab utama turunnya permintaan batubara dunia adalah dengan dibangunnya Three Gorges Dam di China. Three Gorges Dam merupakan bendungan terbesar yang dibuat di aliran sungai Yangtzse dan merendam 3 ngarai yaitu ngarai Wu, Qutang dan Xiling. Tujuan dari dibangunnya bendungan ini adalah untuk menghindari banjir sebagai akibat dari meluapnya sungai Yangtzse. Selain itu Three Gorges Dam juga difungsikan sebagai Pembangkit Listrik Tenaga Air yang disebut dengan Three Gorges Hydropower Plant yang mampu memenuhi 10 persen kebutuhan listrik bagi 1,3 Milyar penduduk Cina. Rata-rata energi listrik yang dapat dihasilkan per tahun oleh Three Gorges Hydropower Plant adalah sebesar 84,7 TWH yang

Gambar 1 Harga Bulanan Batubara Thermal Australia (1200-btu/pound, sulfur kurang dari 1%, 14 % Ash, FOB Newcastle) (US Dollars per Metric Ton)

Dari Gambar 1 di atas terlihat bahwa harga batubara mengalami puncaknya pada bulan Januari 2011, dimana pada saat itu harga batubara mencapai US$ 141,94 per Metric Ton. Sejak saat itu harga batubara terus mengalami penurunan menjadi US $ 70,65 per Metric Ton pada bulan September 2014. Apabila kita bandingkan harga batubara pada bulan Januari 2011 dan September 2014 terlihat bahwa harga batubara mengalami penurunan sebesar 50,23 % pada periode tersebut. Penurunan harga batubara dunia yang terjadi sejak tahun 2012 tersebut berdampak pula kepada iklim industri batubara di tanah air. Hal ini terjadi mengingat

sebagian besar produksi batubara Indonesia merupakan komoditi yang diekspor ke berbagai negara di dunia, sehingga penurunan harga batubara dunia mempunyai dampak yang sangat luar biasa terhadap industri ini. Kondisi penurunan harga yang terus menerus ini menyebabkan terjadinya kerugian di banyak perusahaan yang bergerak di bidang industri pertambangan batubara dan banyak diantara perusahaan-perusahaan tersebut yang pada akhirnya melakukan penutupan usaha. Kondisi demikian memaksa perusahaan yang tetap bertahan dalam industri ini untuk melakukan strategi atau upaya untuk meningkatkan atau mempertahankan keunggulan daya saing agar perusahaan dapat melalui kondisi sulit yang terjadi. Beberapa literatur dan penelitian menunjukkan bahwa keunggulan daya saing dapat dicapai melalui berbagai pendekatan dan strategi. Salah satu strategi atau pendekatan yang dapat dilakukan untuk dapat mempertahankan atau meningkatkan keunggulan daya saing adalah melalui strategi pengelolaan sumber daya manusia. Armstrong (2006:115) menyatakan bahwa :

Strategi pengelolaan sumber daya manusia merupakan pendekatan untuk membuat keputusan berdasarkan niat dan rencana organisasi dalam bentuk kebijakan, program dan praktek-praktek yang berkaitan dengan hubungan ketenagakerjaan, sumber daya, pembelajaran dan pengembangan, manajemen kinerja, penghargaan dan hubungan kekaryawanan.

Di dalam industri pertambangan batubara, sumber daya manusia mempunyai peran yang sangat penting. Selain merupakan industri yang memerlukan modal yang sangat besar, industri ini juga memerlukan banyak tenaga kerja dalam melakukan operasinya.

Menyadari pentingnya peran sumber daya manusia dalam menentukan keunggulan daya saing perusahaan, serta sangat minimnya sumber daya yang memiliki kompetensi yang diperlukan terutama dalam bidang perawatan dan perbaikan alat berat, maka manajemen PT Borneo Alam Semesta memutuskan untuk menyelenggarakan program pemagangan alat berat yang bertujuan untuk mencetak tenaga-tenaga mekanik yang mempunyai kompetensi tinggi dalam bidang perawatan dan perbaikan alat berat. Keberadaan mekanik yang kompeten dapat meningkatkan kinerja divisi Plant yang pada akhirnya dapat meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan. Berdasarkan hal tersebut di atas, melalui penelitian ini diteliti pengaruh program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta terhadap kinerja Divisi Plan dengan menggunakan indikator Mean Time Before Failure yang disingkat menjadi MTBF, Mean Time To Repair yang disingkat menjadi MTTR serta Mechanical Availability yang disingkat menjadi MA.

1.2. Rumusan Masalah

PT Borneo Alam Semesta merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang kontraktor pertambangan batubara yang mulai beroperasi sejak tahun 2007. Kegiatan utama dari PT Borneo Alam Semesta adalah melakukan pekerjaan penambangan batubara sesuai dengan kontrak yang diberikan oleh perusahaan pemilik tambang. Kegiatan penambangan batubara yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta secara garis besar terdiri dari kegiatan penggalian dan

pemindahan Over Burden, penggalian batubara serta pengangkutan batubara mulai dari Pit sampai dengan tempat penyimpanan batubara di Stockpile. Untuk dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan permintaan pemilik tambang, PT Borneo Alam Semesta memiliki fleet yang sesuai dengan skala produksi yang ditentukan oleh pemilik tambang. Secara umum fleet yang dimiliki oleh setiap perusahaan kontraktor pertambangan dibagi menjadi tiga kategori yaitu Digger, Hauler serta Support. Peralatan yang termasuk dalam kategori Digger adalah Excavator. Untuk Hauler, peralatan yang dapat dimasukkan dalam kategori ini adalah Dump Truck dan Coal Haul Truck . Peralatan yang dikategorikan sebagai peralatan support adalah Dozer , Grader, Pompa Air, Water Truck, Lub Truck dan peralatan lain diluar digger dan hauler. Kegiatan di semua proyek PT Borneo Alam Semesta dibedakan menjadi aktivitas yang dibagi menjadi dua divisi yaitu divisi Operation dan divisi Plant. Divisi Operation bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan penambangan sesuai dengan apa yang ditentukan dalam kontrak pekerjaan dengan pemilik tambang. Divisi operation terdiri dari departemen mining serta departemen pendukung lain seperti Human Resources and General Affair, QHSE (Quality, Health, Safety and Environment) , Finance serta Engineering. Secara garis besar divisi operation bertanggung jawab atas penggunaan fleet yang dimiliki atau dengan perkataan lain bertanggung jawab terhadap tingkat utilisasi alat. Divisi Plant bertanggung jawab atas program pemeliharaan semua fleet yang dimiliki oleh perusahaan agar dapat beroperasi sesuai dengan jadwal dan target

yang telah ditentukan. Dengan perkataan lain divisi plant bertanggung jawab atas availability alat . Revenue PT Borneo Alam Semesta didapat dari pembayaran yang dilakukan oleh pemilik tambang yang besarnya ditentukan oleh jumlah over burden yang dipindahkan serta jumlah batu bara yang dihasilkan dari kegiatan penambangan tersebut. Jumlah over burden yang dipindahkan serta batubara yang dihasilkan sangat bergantung kepada tingkat produktivitas operator serta tingkat utilisasi fleet yang dimiliki. Tingkat utilisasi alat sangat ditentukan oleh tingkat availability alat. Salah satu faktor yang dapat mempertahankan bahkan meningkatkan keunggulan daya saing PT Borneo Alam Semesta adalah melalui peningkatkan kompetensi operator. Peningkatan kompetensi operator akan sangat berpengaruh terhadap tingkat produktivitas operator yang pada akhirnya akan meningkatkan revenue yang diperoleh oleh perusahaan. Faktor lain yang juga dapat meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan adalah melalui peningkatan kompetensi mekanik yang akan sangat berpengaruh terhadap tingkat availability fleet yang selanjutnya menentukan tingkat utilisasi fleet. Salah satu program yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta untuk meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan adalah melalui program pemagangan mekanik alat berat. Program ini merupakan program pelatihan berbasis kompetensi dengan lama program selama dua tahun. Program ini dilakukan oleh perusahaan dengan pertimbangan bahwa kompetensi mekanik yang dimiliki perusahaan masih belum memenuhi standar yang

diharapkan. Sebagai akibat dari kondisi ini, maka kinerja dari divisi plant relatif rendah. Hal ini ditunjukan dengan nilai MTBF yang rendah serta MTTR yang tinggi. Akibat selanjutnya dari rendah divisi Plant adalah tingginya biaya perawatan kendaraan dan biaya operasional serta tingkat availability fleet rendah yang sangat berpengaruh terhadap pendapatan perusahaan. Kondisi demikian pada akhirnya menyebabkan tingkat keuntungan operasional perusahaan tidak dapat mencapai target yang diharapkan. Tantangan perusahaan semakin berat ketika harga batubara terus mengalami penurunan yang berakibat kepada turunnya target produksi yang diberikan oleh perusahaan pemberi kerja. Hal ini diperparah dengan angka Upah Minimum Provinsi (UMP) serta Upah Minimum Sektoral Kota (UMSK) yang mengalami peningkatan yang sangat signifikan. Untuk mempertahankan keberadaan usahanya maka perusahan harus melakukan strategi atau tindakan yang dapat mengurangi biaya operasional perusahaan serta peningkataan produksi agar tingkat keuntungan dapat mencapai target yang direncanakan. Berdasarkan kondisi tersebut di atas, tertarik untuk diteliti mengenai pengaruh program pemagangan mekanik alat berat terhadap keunggulan daya saing perusahaan. Dengan perkataan lain ingin diteliti apakah program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh perusahaan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja divisi Plant yang dilihat dari terjadinya peningkatan MTBF diharapkan. Sebagai akibat dari kondisi ini, maka kinerja dari divisi plant relatif rendah. Hal ini ditunjukan dengan nilai MTBF yang rendah serta MTTR yang tinggi. Akibat selanjutnya dari rendah divisi Plant adalah tingginya biaya perawatan kendaraan dan biaya operasional serta tingkat availability fleet rendah yang sangat berpengaruh terhadap pendapatan perusahaan. Kondisi demikian pada akhirnya menyebabkan tingkat keuntungan operasional perusahaan tidak dapat mencapai target yang diharapkan. Tantangan perusahaan semakin berat ketika harga batubara terus mengalami penurunan yang berakibat kepada turunnya target produksi yang diberikan oleh perusahaan pemberi kerja. Hal ini diperparah dengan angka Upah Minimum Provinsi (UMP) serta Upah Minimum Sektoral Kota (UMSK) yang mengalami peningkatan yang sangat signifikan. Untuk mempertahankan keberadaan usahanya maka perusahan harus melakukan strategi atau tindakan yang dapat mengurangi biaya operasional perusahaan serta peningkataan produksi agar tingkat keuntungan dapat mencapai target yang direncanakan. Berdasarkan kondisi tersebut di atas, tertarik untuk diteliti mengenai pengaruh program pemagangan mekanik alat berat terhadap keunggulan daya saing perusahaan. Dengan perkataan lain ingin diteliti apakah program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh perusahaan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja divisi Plant yang dilihat dari terjadinya peningkatan MTBF

1.3. Pertanyaan Penelitian

1) Apakah program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta berpengaruh terhadap kinerja Divisi Plant?

1.4. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan maksud untuk : Meneliti pengaruh program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta terhadap kinerja Divisi Plant yang diwakili oleh nilai MTBF (Mean Time Before Failure), MTTR (Mean Time To Repair) serta MA (Mechanical Availability).

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat baik dari perspektif ilmiah maupun dari perspektif implementasi praktis. Manfaat penelitian ditinjau dari perspektif ilmiah adalah :

1) Memberikan pemahaman dan pendalaman mengenai pengaruh program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh perusahaan terhadap kinerja Divisi Plan yang pada akhirnya dapat meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan

2) Memberikan pemahaman dan pendalaman mengenai pengaruh program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan oleh perusahaan terhadap kinerja Divisi Plant yang diwakili oleh indikator-indikator MTBF (Mean Time Before Failure ), MTTR (Mean Time To Repair) serta MA (Mechanical Availability ).

3) Sebagai bahan untuk penelitian selanjutnya yang terkait dengan pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Manfaat penelitian ini ditinjau dari perspektif praktis adalah :

1) Memberikan informasi kepada manajemen PT Borneo Alam Semesta mengenai pengaruh program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukannya terhadap kinerja Divisi Plant.

2) Memberikan masukan kepada manajemen mengenai faktor-faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan serta faktor-faktor yang dapat menghambat program pemagangan tersebut.

3) Memberikan masukan mengenai strategi atau tindakan selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen PT Borneo Alam Semesta untuk meningkatkan kualitas program pemagangan mekanik alat berat yang dilakukan untuk memastikan tercapainya tujuan dari program tersebut.

4) Sebagai benchmark bagi perusahaan lain yang juga melakukan program sejenis.

5) Sebagai referensi bagi perusahaan yang akan memulai kegiatan pengembangan sumber daya manusia dalam hal ini program pelatihan berbasis kompetensi untuk karyawan.

1.6. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Di dalam industri pertambangan di Indonesia, perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri ini dibagi menjadi dua kelompok besar, yaitu perusahaan- perusahaan yang diberikan Ijin Usaha Pertambangan (IUP) oleh pemerintah serta perusahaan-perusahan yang bergerak dalam bidang jasa usaha pertambangan. Menurut Undang-Undang No 4 tahun 2009 tentang pertambangan mineral dan batubara, jenis usaha jasa pertambangan dibagi menjadi 2 kategori, yaitu :

a) konsultasi, perencanaan, pelaksanaan, dan pengujian peralatan di bidang:

1) penyelidikan umum;

2) eksplorasi;

3) studi kelayakan;

4) konstruksi pertambangan;

5) pengangkutan;

6) lingkungan pertambangan;

7) pasca tambang dan reklamasi; dan/atau

8) keselamatan dan kesehatan kerja.

b) konsultasi, perencanaan, dan pengujian peralatan di bidang:

1) penambangan; atau

2) pengolahan dan pemurnian. Dalam penelitian ini, perusahaan-perusahaan pertambangan yang dimaksud adalah perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam bidang pelaksanaan konstruksi pertambangan serta pengangkutan yang umum dikenal sebagai perusahaan kontraktor pertambangan dalam hal ini pertambangan batubara. Kinerja Divisi Plant yang dimaksud adalah kinerja Divisi Plant untuk perusahaan- perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa pertambangan batubara seperti yang dijelaskan di atas. Hal ini sangat penting untuk dijelaskan mengingat cakupan perusahaan jasa pertambangan sangat berbeda dengan cakupan perusahaan yang mempunyai Ijin Usaha Pertambangan. Cakupan pekerjaan perusahaan jasa pertambangan hanya sebagian dari cakupan pekerjaan perusahaan yang memiliki Ijin Usaha Pertambangan (IUP). Dengan demikian Divisi Plant antara perusahaan jasa pertambangan dengan perusahaan yang memiliki Ijin Usaha Pertambangan kemungkinan akan berbeda. Mengingat banyaknya indikator yang dapat digunakan untuk menentukan kinerja perusahaan maupun divisi, maka dalam penelitian ini digunakan beberapa indikator yang umum digunakan untuk mengukur kinerja Divisi Plant di sektor pertambangan batubara yaitu MTBF (Mean Time Before Failure), MTTR (Mean Time To Repair ) serta MA (Mechanical Availability). Perlu juga disampaikan bahwa terdapat banyak jenis dan program pelatihan yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta. Dalam penelitian ini program pelatihan yang menjadi objek dari penelitian ini dibatasi hanya kepada program 2) pengolahan dan pemurnian. Dalam penelitian ini, perusahaan-perusahaan pertambangan yang dimaksud adalah perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam bidang pelaksanaan konstruksi pertambangan serta pengangkutan yang umum dikenal sebagai perusahaan kontraktor pertambangan dalam hal ini pertambangan batubara. Kinerja Divisi Plant yang dimaksud adalah kinerja Divisi Plant untuk perusahaan- perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa pertambangan batubara seperti yang dijelaskan di atas. Hal ini sangat penting untuk dijelaskan mengingat cakupan perusahaan jasa pertambangan sangat berbeda dengan cakupan perusahaan yang mempunyai Ijin Usaha Pertambangan. Cakupan pekerjaan perusahaan jasa pertambangan hanya sebagian dari cakupan pekerjaan perusahaan yang memiliki Ijin Usaha Pertambangan (IUP). Dengan demikian Divisi Plant antara perusahaan jasa pertambangan dengan perusahaan yang memiliki Ijin Usaha Pertambangan kemungkinan akan berbeda. Mengingat banyaknya indikator yang dapat digunakan untuk menentukan kinerja perusahaan maupun divisi, maka dalam penelitian ini digunakan beberapa indikator yang umum digunakan untuk mengukur kinerja Divisi Plant di sektor pertambangan batubara yaitu MTBF (Mean Time Before Failure), MTTR (Mean Time To Repair ) serta MA (Mechanical Availability). Perlu juga disampaikan bahwa terdapat banyak jenis dan program pelatihan yang dilakukan oleh PT Borneo Alam Semesta. Dalam penelitian ini program pelatihan yang menjadi objek dari penelitian ini dibatasi hanya kepada program

1.7. Sistematika Penulisan

Bab I PENDAHULUAN Pada bagian ini dibahas mengenai latar belakang masalah,

rumusan masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup atau batasan penelitian serta sistematika penulisan.

Bab II LANDASAN TEORI Bagian ini berisi penelitian-penelitian sebelumnya yang

berkaitan dengan materi penelitian serta landasan teori. Bab III

METODE PENELITIAN Bagian ini berisi desain penelitian, definisi istilah atau operasional yang digunakan, populasi dan sampel, instrumen penelitian yang digunakan, metode pengumpulan data serta metode analisis data.

Bab IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Pada bagian ini dijelaskan mengenai data-data yang diperoleh, pengujian hipotesis serta pembahasan berdasarkan data yang

diperoleh serta hasil pengolahan data yang dihasilkan.

Bab V

SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN Bagian ini berisi kesimpulan dari penelitian yang dilakukan,

keterbatasan dari penelitian yang dilakuan, implikasi terhadap strategi serta kegiatan operasional perusahaan serta saran-saran terhadap perusahaan berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Tinjauan Pustaka

2.1.1. Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Daya saing

Salah satu penelitian yang dilakukan oleh Saloni Pahuja dan Ramesh Chander Dalal adalah mengenai studi kasus tentang pencapaian keunggulan daya saing melalui penerapan sumber daya manusia. Melalui penelitian ini Saloni Pahuja dan Ramesh Chander Dalal meneliti pengaruh lima faktor sumber daya manusia terhadap pencapaian keunggulan daya saing dengan mengambil studi kasus di State Bank of India . Kelima faktor sumber daya manusia yang diteliti meliputi rekrutmen dan sistem pengupahan, program pelatihan dan pengembangan keahlian, iklim organisasi, partisipasi dan pemberdayaan pegawai serta sistem komunikasi yang efektif. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Pahuja dan Ramesh tersebut dinyatakan bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh program pelatihan yang diberikan oleh perusahaan serta kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk mempelajari pelatihan yang telah dipelajarinya tersebut (Pahuja dan Dalal, 2012:40). Dalam penelitian yang sama, Pahuja dan Dalal juga menyatakan bahwa keunggulan daya saing perusahaan ditentukan oleh perilaku pegawai, keahlian dan kompetensi pegawai serta kepuasan dan komitmen pegawai (Pahuja dan Dalal, 2012:40). Penelitian lain yang berkaitan dengan peran manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu sumber keunggulan daya saing adalah penelitian yang Salah satu penelitian yang dilakukan oleh Saloni Pahuja dan Ramesh Chander Dalal adalah mengenai studi kasus tentang pencapaian keunggulan daya saing melalui penerapan sumber daya manusia. Melalui penelitian ini Saloni Pahuja dan Ramesh Chander Dalal meneliti pengaruh lima faktor sumber daya manusia terhadap pencapaian keunggulan daya saing dengan mengambil studi kasus di State Bank of India . Kelima faktor sumber daya manusia yang diteliti meliputi rekrutmen dan sistem pengupahan, program pelatihan dan pengembangan keahlian, iklim organisasi, partisipasi dan pemberdayaan pegawai serta sistem komunikasi yang efektif. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Pahuja dan Ramesh tersebut dinyatakan bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh program pelatihan yang diberikan oleh perusahaan serta kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk mempelajari pelatihan yang telah dipelajarinya tersebut (Pahuja dan Dalal, 2012:40). Dalam penelitian yang sama, Pahuja dan Dalal juga menyatakan bahwa keunggulan daya saing perusahaan ditentukan oleh perilaku pegawai, keahlian dan kompetensi pegawai serta kepuasan dan komitmen pegawai (Pahuja dan Dalal, 2012:40). Penelitian lain yang berkaitan dengan peran manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu sumber keunggulan daya saing adalah penelitian yang

pengetahuan yang dimiliki karyawan dan yang memungkinkan untuk terciptanya kekayaan keunggulan daya saing.

Menurut Perez, Teijeiro dan Alvarez, seperti aset lainnya maka agar dapat dikelola secara efektif dan efisien maka sangat penting untuk mempunyai informasi yang cukup serta metoda pengukuran untuk mengendalikan dan melacak usaha-usaha yang telah dilakukan (Perez et al, 2012 : 935). Penelitian lain tentang pengaruh sumber daya manusia terhadap keunggulan daya saing perusahaan dilakukan oleh Nile W Hatch dan Jeffrey H Dyer. Melalui penelitian yang diberi judul modal sumber daya manusia dan proses pembelajaran sebagai sumber dari keunggulan daya saing yang berkesinambungan, Hatch dan Dyer menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang melakukan proses seleksi sumber daya manusia yang tepat dan program pelatihan yang efektif serta memfasilitasi proses learning by doing untuk karyawannya menikmati keunggulan daya saing yang sebenarnya - kemampuan untuk mempelajari serta proses peningkatkan lebih cepat dibanding pesaingnya (Hatch dan Dyer, 2004: 1174). Dari beberapa penelitian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa pengelolaan sumber daya manusia mempunyai pengaruh terhadap keunggulan daya saing suatu perusahaan. Lebih lanjut penelitian ini juga menjelaskan bahwa proses Menurut Perez, Teijeiro dan Alvarez, seperti aset lainnya maka agar dapat dikelola secara efektif dan efisien maka sangat penting untuk mempunyai informasi yang cukup serta metoda pengukuran untuk mengendalikan dan melacak usaha-usaha yang telah dilakukan (Perez et al, 2012 : 935). Penelitian lain tentang pengaruh sumber daya manusia terhadap keunggulan daya saing perusahaan dilakukan oleh Nile W Hatch dan Jeffrey H Dyer. Melalui penelitian yang diberi judul modal sumber daya manusia dan proses pembelajaran sebagai sumber dari keunggulan daya saing yang berkesinambungan, Hatch dan Dyer menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang melakukan proses seleksi sumber daya manusia yang tepat dan program pelatihan yang efektif serta memfasilitasi proses learning by doing untuk karyawannya menikmati keunggulan daya saing yang sebenarnya - kemampuan untuk mempelajari serta proses peningkatkan lebih cepat dibanding pesaingnya (Hatch dan Dyer, 2004: 1174). Dari beberapa penelitian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa pengelolaan sumber daya manusia mempunyai pengaruh terhadap keunggulan daya saing suatu perusahaan. Lebih lanjut penelitian ini juga menjelaskan bahwa proses

2.2. Teori Dasar

2.2.1. Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David (2009) manajemen strategis merupakan seni dan ilmu dalam memformulasikan, menerapkan serta melakukan evaluasi terhadap keputusan-keputusan yang bersifat lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai sasaran yang telah ditetapkannya. (David, 2009:4). Lebih lanjut David menjelaskan bahwa proses manajemen strategis memiliki tiga tahapan, yaitu : Formulasi Strategi, Implementasi Strategi serta Evaluasi Strategi. Definisi lain mengenai manajemen strategis disampaikan oleh Jay B, Barney dan William S. Hesterly (2006) yang menyatakan bahwa proses manajemen strategis merupakan kumpulan analisa-analisa serta pilihan-pilihan yang berurutan yang dapat meningkatkan kemungkinan perusahaan akan memilih strategi yang baik, yaitu strategi yang dapat menghasilkan keunggulan daya saing. (Barney and Hesterly, 2006: 5). Sementara itu menurut Michael A. Hitt, R Duane Ireland serta Robert E. Hoskisson (2011) proses manajemen strategis merupakan kumpulan lengkap dari komitmen, keputusan serta tindakan-tindakan yang diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatan penghasilan diatas rata-rata (Hitt et al, 2011: 6).

Apabila kita menyimpulkan dari beberapa pendapat di atas maka kita dapat menyimpulkan bahwa proses manajemen strategis merupakan sekumpulan langkah-langkah, komitmen, analisa, pilihan-pilihan serta tindakan-tindakan perusahaan yang harus dilakukan yang disusun secara berurutan agar perusahaan dapat mencapai sasaran yang ditetapkannya yaitu peningkatan keunggulan daya saing serta mendapatkan pendapatan di atas rata-rata. Dari aspek tingkatan strategi, Athur A. Thompson Jr, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble serta Dr, A.J. (Lonnie) Strickland membagi strategi menjadi 4 tingkatan yang terdiri dari :

1. Strategi Korporasi. Strategi ini merupakan strategi yang berada di tingkat multibisnis. Tujuan dari strategi ini adalah bagaimana meningkatkan keunggulan daya saing melalui strategi multibisnis dan multipasar.

2. Stategi Bisnis. Strategi ini merupakan strategi yang beada di tingkat bisnis tunggal. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memenangkan persaingan di suatu industri atau pasar tertentu.

3. Strategi di level Fungsional. Strategi ini merupakan tindakan atau pendekatan yang dilakukan oleh masing-masing fungsi atau bagian dalam suatu organisasi dalam suatu kegiatan usaha. Fungsi utama dari strategi di tingkatan ini adalah untuk merinci strategi bisnis perusahaan.

4. Strategi di level operasi. Strategi di level ini mempersempit inisiatif atau pendekatan strategi dalam pengelolaan unit-unit utama yang ada di dalam suatu perusahaan.

Menurut Slack, Jones dan Johnston, Strategi operasi menyangkut pola keputusan strategis dan tindakan yang mengatur peran, tujuan serta kegiatan operasi. Lebih lanjut Slack, Jones dan Johnston menjelaskan bahwa isi dari strategi operasi adalah keputusan yang spesifik serta tindakan yang mengatur peran, tujuan dan kegiatan operasi. Proses strategi operasi merupakan metode yang digunakan untuk membuat keputusan dengan tujuan tertentu. (Slack, Jones dan Johnston, 2013: 70) Menurut Slack, Jones dan Johnston, strategi operasi dapat dilihat dari empat perspektif (Slack, Jones dan Johnston, 2013: 73) yang terdiri dari :

1. Strategi operasi adalah refleksi top-down dari apa yang kelompok atau bisnis ingin lakukan.

2. Strategi operasi adalah aktivitas bottom-up dimana strategi dibangun oleh akumulasi pengembangan kegiatan operasional.

3. Strategi operasi melibatkan proses penerjemahan kebutuhan pasar menjadi keputusan operasional.

4. Strategi operasi melibatkan eksploitasi kemampuan dari sumber daya yang terlibat dalam kegiatan operasional di pasar yang dipilih oleh organisasi.

Berdasarkan tingkatan strategi di atas maka strategi PT Borneo Alam Semesta dengan melakukan program pemagangan meknik alat berat untuk meningkatkan kinerja Divisi Plant dapat dikategorikan sebagai strategi di level operasi.

2.2.2. Keunggulan Daya Saing

Menurut Michael E. Porter keunggulan daya asing secara fundamental tumbuh dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pembelinya melebihi biaya perusahaan untuk menciptakan hal tersebut. Nilai merupakan harga dimana pembeli bersedia untuk membayar. Nilai yang unggul berasal dari penawaran harga yang lebih rendah dari pesaing dengan memberikan manfaat yang setara atau memberikan manfaat lebih yang unik untuk mengimbangi harga yang lebih tinggi (Porter, kindle 446 – 448). Menurut Jay B, Barney dan William S. Hesterly (2006) perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan daya saing apabila perusahaan tersebut mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih besar dibanding para pesaingnya (Barney & Hesterly, 2006: 12). Sementara itu keunggulan daya saing menurut Fred R. David adalah apapun yang dapat menyebabkan perusahaan mampu melakukan sesuatu lebih baik dibanding perusahaan pesaingnya. (David, 2009: 7). Michael A. Hitt, R Duane Ireland serta Robert E. Hoskisson (2011) menyatakan bahwa perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan daya saing apabila perusahaan tersebut menerapkan strategi dimana pesaing tidak dapat meniru atau terbebani biaya yang sangat tinggi apabila mereka mencoba melakukan hal yang sama (Hitt et al, 2011: 4). Pendapat lain mengenai keunggulan daya saing diutarakan oleh Athur A. Thompson Jr, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble serta Dr, A.J. (Lonnie) Strickland yang menyatakan bahwa sebuah perusahaan dikatakan mencapai Menurut Michael E. Porter keunggulan daya asing secara fundamental tumbuh dari nilai yang mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pembelinya melebihi biaya perusahaan untuk menciptakan hal tersebut. Nilai merupakan harga dimana pembeli bersedia untuk membayar. Nilai yang unggul berasal dari penawaran harga yang lebih rendah dari pesaing dengan memberikan manfaat yang setara atau memberikan manfaat lebih yang unik untuk mengimbangi harga yang lebih tinggi (Porter, kindle 446 – 448). Menurut Jay B, Barney dan William S. Hesterly (2006) perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan daya saing apabila perusahaan tersebut mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih besar dibanding para pesaingnya (Barney & Hesterly, 2006: 12). Sementara itu keunggulan daya saing menurut Fred R. David adalah apapun yang dapat menyebabkan perusahaan mampu melakukan sesuatu lebih baik dibanding perusahaan pesaingnya. (David, 2009: 7). Michael A. Hitt, R Duane Ireland serta Robert E. Hoskisson (2011) menyatakan bahwa perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan daya saing apabila perusahaan tersebut menerapkan strategi dimana pesaing tidak dapat meniru atau terbebani biaya yang sangat tinggi apabila mereka mencoba melakukan hal yang sama (Hitt et al, 2011: 4). Pendapat lain mengenai keunggulan daya saing diutarakan oleh Athur A. Thompson Jr, Margaret A. Peteraf, John E. Gamble serta Dr, A.J. (Lonnie) Strickland yang menyatakan bahwa sebuah perusahaan dikatakan mencapai

2.2.3. Konsep Value Chain

Konsep value chain pertama kali diperkenalkan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter, Value Chain membagi perusahaan kedalam kegiatan strategis yang relevan dalam rangka untuk memahami perilaku biaya dan sumber daya yang dimiliki serta potensi untuk melakukan diferensiasi. Keunggulan daya saing perusahaan diperoleh apabila perusahaan dapat melakuan kegiatan strategis penting lebih murah atau lebih baik dibanding pesaingnya. (Porter, 938-940 (kindle edition)). Lebih lanjut Porter menyatakan bahwa value chain dari setiap perusahaan dalam suatu industri adalah berbeda. (Porter, 947-948 (kindle edition)). Value chain dari suatu perusahaan serta cara mereka melakukan masing-masing kegiatan merupakan gambaran dari sejarah, strategi, pendekatan implementasi strategi serta aspek ekonomi yang mendasari kegiatan-kegiatan tersebut (Porter, 967-968 (kindle edition)). Menurut Porter, kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam suatu perusahaan dapat dibedakan menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan-kegiatan utama serta kegiatan-kegiatan pendukung. Kegiatan utama adalah kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, penjualan, penyampaian produk kepada pembeli serta pelayanan purna jual. Kegiatan pendukung merupakan kegiatan- Konsep value chain pertama kali diperkenalkan oleh Michael E. Porter. Menurut Porter, Value Chain membagi perusahaan kedalam kegiatan strategis yang relevan dalam rangka untuk memahami perilaku biaya dan sumber daya yang dimiliki serta potensi untuk melakukan diferensiasi. Keunggulan daya saing perusahaan diperoleh apabila perusahaan dapat melakuan kegiatan strategis penting lebih murah atau lebih baik dibanding pesaingnya. (Porter, 938-940 (kindle edition)). Lebih lanjut Porter menyatakan bahwa value chain dari setiap perusahaan dalam suatu industri adalah berbeda. (Porter, 947-948 (kindle edition)). Value chain dari suatu perusahaan serta cara mereka melakukan masing-masing kegiatan merupakan gambaran dari sejarah, strategi, pendekatan implementasi strategi serta aspek ekonomi yang mendasari kegiatan-kegiatan tersebut (Porter, 967-968 (kindle edition)). Menurut Porter, kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam suatu perusahaan dapat dibedakan menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan-kegiatan utama serta kegiatan-kegiatan pendukung. Kegiatan utama adalah kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, penjualan, penyampaian produk kepada pembeli serta pelayanan purna jual. Kegiatan pendukung merupakan kegiatan-

Gambar 2 Porter’s Generic Value Chain

Sumber : Porter, Michael E.. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Kindle Location 977). Free Press. Kindle Edition.

Menurut Porter, kegiatan utama terbagi menjadi lima kategori umum. Setiap kategori dibagi menjadi beberapa kegiatan yang berbeda yang bergantung pada masing-masing industri serta strategi perusahaan.

1. Inbound Logistics, kegiatan yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, serta penyebaran input terhadap produk.

2. Operasi, kegiatan yang berhubungan dengan proses transformasi input menjadi produk akhir.

3. Outbound Logistics. Kegiatan yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, serta pendistribusian produk kepada pembeli.

4. Pemasaran dan Penjualan. Kegiatan yang berhubungan dengan penyediaan sarana sehingga dapat mendorong pembeli untuk dapat melakukan pembelian produk.