Staffsite STMIK PPKIA Pradnya Paramita 6b47c buku pdo

BAB I

Apakah Perilaku Organisasi Itu?

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: 1. Mendeskripsikan hal-hal yang dilakukan oleh manajer 2. Mendefinisikan perilaku organisasi (PO)

3. Menjelaskan manfaat studi sistematis PO

4. Mengetahui berbagai kontribusi ilmu-ilmu pengetahuan perilaku utama terhadap PO

5. Menyebutkan berbagai tantangan dan peluang bagi manajer untuk menggunakan konsep-konsep PO

6. Menjelaskan tiga tingkat analisis dalam model PO

7. Menjelaskan pentingnya pendekatan kemungkinan untuk studi PO APAKAH YANG DILAKUKAN OLEH MANAJER?

Manajer menyelesaikan tugas melalui individu lain Mereka membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, dan mengatur aktivitas anak buahnya untuk mencapai tujuan. Manajer melakukan tugas mereka dalam suatu organisasi (sebuah unit sosial yang dikoordinasi secara sadar, terdiri dari dua individu atau lebih, guna mencapai tujuan bersama).

Fungsi Manajemen

Planning/perencanaan meliputi pendefinisian tujuan, penentuan strategi secara keseluruhan, pengembangan rencana komprehensif suatu organisasi.

Organizing/pengorganisasian meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan, siapa yang mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas tersebut dikelompokan, siapa melapor kepada siapa, dan dimana keputusan-keputusan dibuat.

Leading/kepemimpinan ketika manajer memotivasi karyawan, mengatur aktivitas individual lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan konflik diantara anggotanya.

Controlling/pengendalian, manajemen harus memantau kinerja organisasi, kemudian kinerja aktual tersebut dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Apabila terjadi penyimpangan, tugas menajemen untuk mengembalikan organisasi pada jalur yang benar. Pemantauan, pembandingan, dan pembetulan potensial merupakan tujuan dari fungsi ini.

PERAN MANAJEMEN

Henry Mintzberg menyimpulkan bahwa manajer melakukan sepuluh peran atau rangkaian perilaku yang berbeda dan saling berkaitan erat, sbb:

Peran

Antarpersonal Deskripsi Contoh

Tokoh utama Pemimpindiwajibkan melakukansimbolis; sejumlah tugas rutin dari sebuah organisasi

Seorang pengawas pabrik (tokoh utama/figurehead) menjadi pemandu tur pabrik untuk sekelompok murid SMP

Kepemimpinan Bertanggung jawab memotivasi dan

mengarahkan karyawan

Semua manajer memiliki peran perekrutan, pelatihan, pemberian motivasi, dan pendisiplinan karyawan

Penghubung

Mempertahankan jaringan koneksi luar

yang memberikan

pertolongan dan informasi

Manajer penjualan PT Abadi mempunyai hubungan kerja sama dengan manajer penjualan PT Jaya Peran

Informasional Pemantau

Menerima berbagai informasi; bertindak

sebagai pusat informasi internal dan

eksternal organisasi

Semua manajer mengumpulkan informasi dari berbagai sumber: majalah, komunikasi dengan individu lain untuk mempelajari perubahan selera masyarakat

Penyebar Meneruskan informasi yang_{diterima dari} orang luar atau karyawan lain kepada

anggota organisasi

Manajer bertindak sebagai penyalur informasi kepada anggota organisasi

Juru bicara

Meneruskan informasi kepada orang luar

mengenai rencana, kebijaksanaan,

tindakan, dan hasil organisasi

Manajer bertindak selaku juru bicara ketika mewakili

Peran

Pengambilan Keputusan Kewirausahaan

Mencari peluang dalam organisasi dan

lingkungannya serta memprakarsai

proyek-proyek untuk membuat perubahan

Para manajer memulai dan mengawasi proyek-proyek baru yang akan meningkatkan

kinerja organisasi

Penyelesai Masalah

Bertanggung jawab atas tindakan korektif

ketika organisasi menghadapi gangguan

penting yang tidak terduga

Manajer melakukan tindakan korektif untuk menyelesaikan berbagai masalah

Pengalokasi Sumber Daya

Membuat atau menyetujui

keputusan-keputusan organisasi yang signifikan

Manajer bertanggung jawab

menyediakan SDM, fisik dan moneter

Negosiator

Bertanggung jawab mewakili organisasi

dalam negosiasi-negosiasi besar

Manajer mendiskusikan

berbagai persoalan dan tawar-menawar dengan unit-unit lain demi mencapai keuntungan

KEAHLIAN MANAJEMEN

Cara lain yang dilakukan oleh para manajer adaah dengan melihat keahlian atau kompetensi yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan mereka. Robert Katz mengidentifikasikan tiga keahlian mendasar manajemen, yaitu: 1. Keahlian teknis: kemampuan menerapkan pengetahuan atau keahlian

khusus. Semua pekerjaan menuntut sejumlah keahlian khusus, dan banyak individu mengembangkan keahlian teknis mereka dalam pekerjaan.

2. Keahlian personal: kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain, baik secara individual maupun dalam kelompok. Banyak individu cakap secara teknis tetapi tidak cakap secara antarpersonal. 3. Keahlian konseptual: kemampuan mental untuk menganalisis dan

mendiagnosis situasi-situasi rumit. Pembuatan keputusan, mengharuskan para manajer untuk mengidentifikasi masalah, mengembangkan solusi alternatif, mengevaluasi solusi alternatif tersebut, dan memilih solusi terbaik. KAJIAN ATAS TUGAS MANAJER

Setiap manajer mengenali begitu pentingnya mengelola manusia, manajer perlu mengembangkan keahlian-keahlian personal mereka apabila ingin menjadi efektif dan berhasil.

MEMASUKI PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi adalah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi.

PO mengajarkan tiga faktor penentu perilaku dalam organisasi: individu, kelompok, dan struktur.

PO menerapkan ilmu pengetahuan yang diperoleh tentang individu, kelompok, dan pengaruh dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi bekerja lebih efektif.

Secara ringkas PO terkait dengan studi mengenai apa yang dilakukan individu dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku mereka (perilaku mereka dengan pekerjaan, ketidakhadiran, perputaran karyawan, produktivitas, kinerja manusia, dan manajemen) memengaruhi kinerja perusahaan.

MELENGKAPI INTUISI DENGAN STUDI SISTEMATIS

Sejak awal-awal kuliah, kita telah mengamati tindakan-tindakan individu lain dan berusaha menginterpretasikan apa yang kita lihat.

Anda telah ”membaca” individu sepanjang hidup anda. Anda mengamati apa yang dilakukan individu lain dan berusaha menjelaskan kepada diri Anda sendiri mengapa mereka sibuk dengan perilaku mereka. Sayangnya, pendekatan Anda yang sederhana untuk membaca individu lain acapkali menimbulkan prediksi yang keliru. Namun Anda bisa meningkatkan kemampuan prediktif dengan manambah opini-opini intuitif Anda dengan sebuah pendekatan yang lebih sistematis.

Pendekatan sistematis akan menyingkap fakta dan hubungan-hubungan penting serta memberikan suatu dasar untuk membuat prediksi-prediksi yang lebih akurat tentang perilaku.

Pada umumnya, perilaku bisa ditebak, dan studi sistematis perilaku merupakan sebuah alat untuk membuat prediksi yang akurat dan pantas.

Studi Sistematis/Systematic study, kita bermaksud melihat pada hubungan-hubungan, berusaha mengaitkan antara sebab dan akibat, dan mendasari kesimpulan kita dengan bukti ilmiah yaitu berdasarkan data yang dikumpulkan.

Studi Sistematis menambah intuisi/intuition atau perasaan-perasaan instingtif Intuisi, perasaan-perasaan instingtif yang tidak selalu didukung oleh penelitian. ”mengapa saya melakukan apa yang saya lakukan” dan ”apa yang memotivasi individu lain”

DISIPLIN ILMU YANG MENDUKUNG PO

1. Psikologi adalah ilmu pengetahuan yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan terkadang mengubah perilaku manusia dan makhluk lain. Parapsikolog memfokuskan diri mempelajari dan berupaya memahami perilaku individual (pengetahuan, persepsi, emosi, pelatihan, stres pekerjaan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasional, kepuasan kerja, proses pembuatan keputusan, penghargaan kinerja, ukuran sikap, teknik seleksi karyawan, rancangan kerja).

2. Psikologi sosial adalah bidang dalam psikologi yang memadukan konsep dari psikologi dan sosiologi serta berfokus pada pengaruh seseorang terhadap orang lainnya. Satu bidang utama yang banyak diteliti adalah perubahan-cara menerapkannya dan cara mengurangi hambatan terhadap penerimaannya (pengukuran, pemahaman, dan perubahan sikap, pola komunikasi, dan kepercayaan, perilaku, kekuatan, dan konflik kelompok) 3. Sosiologi adalah studi tentang manusia dalam kaitannya dengan lingkungan

sosial dan kultur mereka (kultur organisasi, komunikasi, kekuatan, dan konflik).

4. Antropologi adalah studi kemasyarakatan untuk mempelajari manusia dan aktivitas-aktivitas mereka (memahami sikap, perilaku di antara individu di negara dan dalam organisasi yang berbeda-beda, budaya organisasi, lingkungan organisasi, perbedaan dalam budaya bangsa).

TANTANGAN DAN PELUANG UNTUK PO

Bagi para manajer, memahami PO merupakan hal yang sangat penting. Contohnya dalam kompetisi global yang mengharuskan karyawan lebih fleksibel dan belajar menanggulangi perubahan yang cepat.

Saat ini terdapat banyak tantangan dan peluang bagi para manajer untuk menggunakan konsep PO, di mana PO menawarkan barbagai solusi atau beberapa wawasan penting yang mengarah pada solusi.

MERESPON GLOBALISASI

Organisasi tidak lagi dipisahkan oleh batas-batas nasional. McDonald’s menjual hamburger di Moskow, Honda membuat mobil di Ohio, Mercedes dan BMW di Afrika Selatan.

Penugasan Luar Negeri yang Meningkat

Apabila menjadi seorang manajer, kemungkinan besar Anda semakin sering mendapatkan penugasan ke luar negeri-ditransfer ke divisi atau cabang operasi pemberi kerja di negara lain.

Bekerja dengan Individu-individu dari Kultur Berbeda

Bahkan di negara sendiri, Anda akan mendapatkan diri Anda bekerja dengan atasan, rekan, dan karyawan lain yang dilahirkan dan dibesarkan dalam kultur yang berbeda.

Untuk bekerja secara efektif dengan individu-individu dari kultur yang berbeda, Anda harus mengerti bagaimana kultur, geografi, dan agama telah membentuk karakter seseorang atau suatu komunitas, dan cara untuk menyesuaikan gaya manajemen Anda dengan perbedaan-perbedaan mereka.

Menanggulangi Reaksi Antikapitalisme

Fokus kapitalisme pada efisiensi, pertumbuhan, dan laba mungkin biasanya diterima di AS, Australia dan Hong Kong, tetapi nilai-nilai kapitalis ini tidak mempunyai kepopuleran yang sama di tempat-tempat seperti Perancis, Timur Tengah, Skandinavia.

Para manajer di perusahaan global seperti McD, Coca-Cola telah menyadari bahwa nilai-niai ekonomi tidak bisa diterapkan secara universal. Praktik-praktik manajemen harus diubah guna mencerminkan nilai-nilai dari negara yang berbeda di mana suatu organisasi beroperasi.

Mengelola Keragaman Angkatan Kerja/Workforce diversity

Konsep bahwa organisasi semakin heterogen dalam hal gender, usia, ras, etnik, keterlibatan berbagai kelompok lain.

Menerima Keragaman

Biasanya kita menggunakan melting pot (melebur) untuk menangani perbedaan dalam organisasi, dengan asumsi bahwa individu yang berbeda pada akhirnya akan bersedia untuk berasimilasi, Tetapi kita sekarang tahu bahwa karyawan tidak mengesampingkan nilai-nilai kultural, pilihan gaya hidup, dan perbedaan ketika mereka bekerja. Oleh karena itu, tantangan untuk organisasi adalah membuat mereka sendiri lebih mengenali gaya hidup, kebutuhan keluarga, dan gaya kerja mereka terhadap kelompok individu yang berbeda-beda.

Asumsi melting pot diganti oleh sebuah asumsi yang mengakui dan menghargai perbedaan.

Implikasi

Keragaman angkatan kerja memiliki implikasi penting terhadap praktik manajemen. Para manajer harus mengubah filosofi mereka dari memperlakukan semua individu dengan sama menjadi mengakui perbedaan dan merespons perbedaan tersebut dalam cara-cara yang memastikan pemeliharaan karyawan (pemberian latihan) dan produktivitas yang lebih besar, tidak mendiskriminasi. Keragaman apabila diperlakukan secara positif, bisa meningkatkan kreativitas dan inovasi dalam organisasi .

Ketika perbedaan tidak diperlakukan dengan baik, terdapat potensial perputaran karyawan yang lebih tinggi, komunikasi yang lebih sulit, dan konflik antarpersonal yang lebih banyak.

MENINGKATKAN KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS

Para manajer saat ini mengerti bahwa keberhasilan dari usaha apa pun dalam meningkatkan kualitas dan produktivitas harus melibatkan karyawan mereka. Karyawan tidak hanya akan menjadi kekuatan utama dalam mewujudkan perubahan, tetapi juga semakin aktif dalam merencanakan perubahan tersebut Merespon Kurangnya Tenaga Kerja

Tahun 2001 sebagian besar negara maju mengalami penurunan ekonomi. PHK terjadi dimana-mana dan persediaan tenaga terampil menjadi jauh lebih banyak. Rencana pensiun dan tunjangan jaminan sosial yang lebih baik telah membuat banyak pekerja melakukan pensiun dini, terutama mereka yang pekerjaannya melelahkan dan tidak menantang.

Pada masa kekurangan tenaga kerja, upah dan tunjangan yang bagus tidak akan cukup untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang terampil. Para manajer membutuhkan strategi perekrutan dan pemeliharaan yang canggih.

Meningkatkan layanan pelanggan

Kebanyakan organisasi mengalami kegagalan karena karyawannya gagal menyenangkan pelanggan. PO bisa memberikan bimbingan yang baik dalam membantu para manajer menciptakan kultur-kultur seperti itu. Karyawan yang ramah dan sopan, mudah didatangi, berpengetahuan, cepat dalam merespon kebutuhan pelanggan, dan bersedia apapun yang diperlukan untuk menyenangkan pelanggan.

MENINGKATKAN KEAHLIAN PERSONAL

Memberdayakan orang/Empowering employees

Membuat karyawan-karyawan bertanggung jawab atas apa yang mereka lakukan, dengan demikian manajer dipaksa untuk belajar melepaskan kendali, sementara karyawan dipaksa untuk belajar bertanggungjawab atas kerja mereka dan membuat keputusan-keputusan yang tepat.

Menstimulasi Inovasi dan Perubahan

Organisasi yang berhasil saat ini harus membantu perkembangan inovasi dan menguasai seni perubahan. Kemenangan akan diraih oleh organisasi yang mempertahankan fleksibilitas, terus-menerus meningkatkan kualitas serta mengalahkan kompetisi mereka dengan pasar yang terus-menerus memiliki aliran produk dan jasa yang inovatif.

Amazon.com membuat bangkrut banyak toko buku independen ketika berhasil membuktikan untuk menjual buku-buku dari situs internet.

Mengatasi ”Kesementaraan”/Temporariness

Perubahan menghadirkan kesementaraan. Kemajuan dalam bidang teknologi telah digabungkan untuk memotivasi agar organisasi bertindak cepat dan fleksibel bila ingin bertahan.

Bukti kesementaraan di organisasi ada di mana-mana. Pekerjaan-pekerjaan terus dirancang ulang; semakin banyak tugas yang dikerjakan oleh tim fleksibel dan bukan oleh individu, pekerjaan dikontrakkan ke perusahaan lain.

Organisasi-organisasi itu sendiri berada dalam keadaan yang terus mengalami perubahan. Mereka mengatur ulang berbagai divisi mereka, menjual seluruh bisnis yang berkinerja buruk, mengurangi operasi, mengontrakkan jasa dan operasi yang tidak penting ke organisasi lain, dan mengganti karyawan permanen dengan pekerja temporer.

Manajer dan karyawan pada zaman sekarang harus belajar menghadapi kesementaraan. Mereka harus belajar hidup dengan fleksibilitas, spontanitas, dan ketidakpastian.

Bekerja dalam Organisasi Berjaringan

Komputerisasi, internet, dan kemampuan menghubungkan komputer dalam organisasi dan antarorganisasi telah menciptakan sebuah tempat kerja yang berbeda untuk banyak karyawan-organisasi berjaringan. Organisasi ini memungkinkan individu untuk berkomunikasi dan bekerja sama meskipun mungkin terpisah jarak ribuan mil.

Organisasi ini juga memungkinkan individu untuk menjadi kontraktor independen yang bisa bekerja dari rumah (desainer grafis, peneliti foto, editor buku) via komputer menuju tempat-tempat kerja di seluruh negara dan berganti pemberi kerja ketika permintaan untuk jasa mereka berubah.

Membantu Karyawan Menyeimbangkan konflik kehidupan-pekerjaan

Karyawan biasa bekerja di kantor delapan atau sembilan jam per hari dari Senin hingga Jumat. Tempat dan jam kerja ditentukan dengan jelas. Hal itersebut tidak lagi berlaku bagi sebagian besar angkatan kerja saat ini. Karyawan semakin sering mengeluh bahwa batas antara waktu kerja dan waktu bukan kerja menjadi tidak jelas, sehingga menimbulkan konflik-konflik pribadi dan tekanan

Karyawan semakin menyadari bahwa pekerjaan telah mengesampingkan kehidupan pribadi mereka, dan mereka tidak bahagia karenanya. Sebuah survei yang baru-baru ini dilakukan menyatakan bahwa karyawan menginginkan pekerjaan yang memberi mereka fleksibilitas jadwal kerja sehingga mereka bisa mengatur konflik kehidupan-pekerjaan dengan lebih baik.

Organisasi yang tidak membantu orang-orang mereka mencapai keseimbangan kehidupan-pekerjaan akan mendapatkan kesulitan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang paling andal dan bermotivasi.

Meningkatkan Perilaku Etis

Dilema etika/Ethical dilemma, adalah situasi dimana individu diharuskan mendefinisikan kelakuan yang benar dan yang salah. Sebagai contoh, haruskah mereka membongkar kebenaran jika mereka menemukan aktivitas ilegal yang terjadi di perusahaan mereka?

MENGEMBANGKAN MODEL PO Tinjauan Luas

Dikemukakan adanya tiga tingkat analisis dalam PO dan ketika berpindah dari tingkat individual menuju tingkat sistem organisasi, secara sistematis kita menambah pemahaman mengenai perilaku dalam organisasi. Tiga tingkat dasar tersebut sama dengan balok-balok bangunan; setiap tingkat berdiri diatas tingkat sebelumnya. Konsep kelompok melebihi dasar yang ada di bagian individual; kita meletakkan batasan struktural diatas tingkat individual dan kelompok untuk mencapai PO.

Variabel Dependen dalam PO

Variabel Dependen adalah faktor utama yang ingin Anda jelaskan dan dipengaruhi oleh beberapa faktor lain//variabel independen.

Menurut sejarah, para sarjana cenderung menekankan produktivitas, ketidakhadiran, perputaran karyawan, kepuasan pekerjaan, perilaku menyimpang di tempat kerja, dan perilaku kewargaan organisasional. Diskusi tentang variabel berikut untuk memastikan bahwa kita mengerti apa artinya dan mengapa mereka mencapai tingkat kepunahan:

Produktivitas, ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi. Suatu perusahaan dikatakan produktif bila mencapai tujuan-tujuannya dan melakukannya dengan cara mengubah masukan menjadi hasil dengan biaya serendah mungkin.

Efektivitas, pencapaian tujuan-tujuan (Suatu rumah sakit berhasil memenuhi kebutuhan para pasiennya).

Efisiensi, rasio hasil efektif dengan masukan yang dibutuhkan untuk mencapainya (Suatu rumah sakit berhasil memenuhi kebutuhan para pasiennya dengan biaya rendah).

Mangkir, ketidakhadiran di kantor tanpa izin

Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi para pemberi kerja.Sulit bagi suatu organisasi untuk beroperasi dengan lancar dan mencapai tujuan-tujuannya apabila karyawan mangkir. Arus kerja terganggu dan acap kali keputusan-keputusan penting harus ditunda.

Perputaran Karyawan/Employee Turnover

Perputaran karyawan adalah pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Angka perputaran karyawan yang

Tingkat individual

Tingkat kelompok

Tingkat sistem organisasi

Perputaran karyawan yang tinggi bisa mengganggu efektivitas organisasi dan proses operasi yang efisien dari suatu organisasi ketika personel yang cakap dan berpengalaman pergi dan penggantinya harus didapatkan dan dipersiapkan untuk mengambil alih posisi yang ditinggalkan.

Perilaku Menyimpang di tempat Kerja/deviant Workplace Behavior

Perilaku menyimpang sebagai perilaku sukarela yang melanggar norma-norma organisasi dan mengancam kesejahteraan atau anggota-anggotanya. Misalnya, memutar musik terlalu keras (mengganggu rekan kerja atau pelanggan), mencuri.

Manajer harus memahami bentuk ketidakpuasan karyawan. Karyawan mengungkapkan ketidakpuasan melalui berbagai cara. Jika manajer tidak mengerti mengapa karyawan bertindak salah, masalahnya tidak akan pernah diselesaikan.

Perilaku Kewargaan Organisasi/Organizational citizenship behavior – OCB Perilaku kewargaan organisasi adalah perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif.

Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas biasa mereka-yang akan memberikan kinerja yang melebihi harapan.

Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin sering dikerjakan dalam timdan fleksibilitas sangat penting, organisasi membutuhkan karyawan yang akan memperlihatkan perilaku ”kewargaan yang baik”, seperti membantu individu lain dalam tim, mengajukan diri untuk melakukan pekerjaan ekstra, menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati semangat dan isi peraturan, serta dengan besar hati menoleransi kerugian dan gangguan terkait pekerjaan yang kadang terjadi.

Organisasi menginginkan dan membutuhkan karyawan yang bersedia melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka. Fakta menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan seperti itu memiliki kinerja lebih baik daripada organisasi lain.

Kepuasa Kerja/Job satisfaction

Kepuasa kerja yaitu suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya. Kepuasan kerja lebih menggambarkan sikap.

Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas.

Variabel Independen/Independent variable

Variabel Independen adalah sebab yang diperkirakan dari beberapa perubahan dalam variabel dependen.

Variabel Tingkat Individual

Individu memasuki organisasi dengan karakteristik tertentu (usia, gender, status marital, karakteristik pribadi, kerangka emosional bawaan, nilai, sikap, dan kemampuan dasar) yang akan mempengaruhi perilaku mereka di tempat kerja. Variabel Tingkat Kelompok

Perilaku individu ketika berada dalam kelompok berbeda dengan ketika mereka sendirian.

Variabel Tingkat Sistem Organisasi

Desain organisasi formal, kultur internal organisasi, kebijaksanaan dan praktik SDM organisasi (proses seleksi, program pelatihan dan pengembangan, metode evaluasi kerja) seluruhnya memiliki pengaruh terhadap variabel dependen.

Bab II

Dasar-dasar Perilaku Individual Kemampuan

Kemampuan/ability berarti kapasitas seorang individu untuk melakukan keragaman tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan (pada dasarnya ada dua yaitu: intelektual dan fisik) adalah sebuah penilaian terkini atas apa yang dapat dilakukan oleh seseorang.

Kemampuan Intelektual

Kemampuan intelektual/intellectual ability adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas mental-berpikir, menalar, dan memecahkan masalah. Individu cerdas (pelaku kerja yang lebih baik: lebih kreatif, mempelajari pekerjaan dengan lebih cepat: lebih mampu beradaptasi dalam keadaan yang berubah) biasanya mendapatkan lebih banyak uang, tingkat pendidikan yang lebih tinggi, menjadi pemimpin suatu kelompok.Contoh, tes IQ dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual umum seseorang.

Menariknya, sementara kecerdasan menjadi bantuan besar dalam melakukan sebuah pekerjaan dengan baik, hal ini tidak membuat individu lebih bahagia/lebih puas dengan pekerjaan mereka.

Korelasi antara kecerdasan dan kepuasan kerja kira-kira adalah NOL. Mengapa? Penelitian menyatakan bahwa meskipun individu cerdas berkinerja lebih baik dan cenderung memiliki pekerjaan yang lebih menarik, mereka juga lebih kritis dalam mengevaluasi kondisi pekerjaan mereka. Jadi, individu cerdas melakukannya dengan lebih baik, tetapi mereka juga mengharapkan lebih.

Sejumlah peneliti yakin bahwa kecerdasan (multikecerdasan) dapat dipahami secara lebih baik dengan membaginya ke dalam empat subbagian: 1. Kecerdasan kognitif meliputi kecerdasan yang telah lama diliput oleh tes-tes

kecerdasan tradisional.

2. Kecerdasan sosial adalah kemampuan seseorang untuk berhubungan secara efektif dengan individu lain.

3. Kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mengidentifikasi, memahami, dan mengelola emosi.

4. Kecerdasan kultural adalah kesadaran akan perbedaan-perbedaan lintaskultural dan kemampuan untuk berfungsi secara berhasil dalam situasi lintaskultutal.

Kemampuan Fisik/physical abilities

Kemampuan Fisik merupakan kemampuan melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, keterampilan, kekuatan, dan karakteristik serupa. Misalnya, pekerjaan-pekerjaan yang menuntut stamina, ketangkasan fisik, kekuatan kaki, atau bakat-bakat serupa yang membutuhkan manajemen untuk mengidentifikasi kemampuan fisik seorang karyawan.

Karakteristik-karakteristik Biografis Karakteristik perseorangan seperti: 1. Usia

Hubungan antara usia dan kinerja pekerjaan kemungkinan akan menjadi masalah. Terdapat alasan berikut:

a. Terdapat kepercayaan yang luas bahwa kinerja pekerjaan menurun seiring bertambahnya usia.

b. Kenyataan bahwa angkatan kerja menua

Sejumlah kualitas positif yang dibawa para pekerja lebih tua pada pekerjaan mereka: pengalaman, penilaian, etika kerja yang kuat, komitmen terhadap kualitas. Tetapi para pekerja lebih tua juga dipandang kurang memiliki fleksibilitas dan sering menolak teknologi baru.

Seiring berjalannya waktu, organisasi secara aktif mencari individu yang dapat dengan mudah menyesuaikan diri dan terbuka terhadap perubahan, meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan dilepaskan selama masa pengurangan karyawan.

Semakin tua, semakin kecil kemungkinannya bagi anda untuk keluar dari pekerjaan anda. Mereka memiliki lebih sedikit peluang alternatif pekerjaan. Mereka kemungkinan lebih rendah untuk mengundurkan diri dibandingkan dengan pekerja yang lebih muda karena masa pengabdian mereka yang panjang cenderung memberi tingakt gaji yang lebih tinggi dan tunjangan pensiun yang lebih menarik.

Bagaimana usia mempengaruhi produktivitas? Sering diasumsikan bahwa keterampilan seorang individu-khususya kecepatan, kelincahan, dan kekuatan berkurang seiring waktu dan bahkan kebosanan yang berkepanjangan berkontribusi pada produktivitas yang menurun.

2. Gender

Apakah kinerja wanita sebaik pria? Berbagai penelitian psikologis menunjukkan bahwa para wanita lebih bersedia menyesuaikan diri

terhadap otoritas dan pria lebih agresif serta lebih mungkin memiliki pengharapan sukses dibandingkan para wanita.

Ibu yang bekerja kemungkinan lebih memilih jadwal kerja paruh waktu yang fleksibel sebagai cara untuk mengakomodasi tanggung jawab keluarga mereka.

Penelitian di Amerika yang secara historis menempatkan tanggung jawab rumah tangga dan keluarga pada wanita, menunjukkan bahwa para wanita memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih tinggi dibandingkan pria. Ketika seorang anak sakit, secara tradisional, wanita yang mengambil waktu libur dari kerja.

3. Ras

Ras sebagai warisan biologis yang digunakan individu untuk mengidentifikasi diri mereka sendiri. Dalam situasi pekerjaan terdapat kecenderungan bagi individu untuk lebih menyukai rekan-rekan dari ras mereka sendiri, keputusan promosi dan kenaikan gaji.

4. Masa jabatan

Masa jabatan/perputaran karyawan, semakin lama seseorang berada dalam satu pekerjaan, lebih kecil kemungkinannya untuk mengundurkan diri. Pembelajaran

Jika ingin menjelaskan dan memprediksi perilaku, kita perlu memahami cara individu belajar.

Definisi Pembelajaran/Learning

Pembelajaran adalah setiap perubahan perilaku yang relatif permanen, terjadi sebagai hasil dari pengalaman.

Pembelajaran melibatkan perubahan. Dari sudut pandang organisasi, berubahan dapat berakibat baik atau buruk.

Apakah pengalaman menghasilkan sebuah perubahan yang relatif permanen dala perilaku? Jika jawabannya ya, maka pembelajaran telah terjadi.

Teori Pembelajaran

Bagaimana kita belajar? Tiga teori berikut menjelaskan proses di mana kita memperoleh pola perilaku.

1. Pengondisian klasik/classical conditioning

Yaitu pengondisian di mana individu merespons beberapa stimulus yang tidak biasa dan menghasilkan respons baru.

Contoh, pada sebuah pabrik, setiap pemimpin puncak dari kantor pusat dijadwalkan berkunjung, manajemen pabrik tersebut akan merapikan/membersihkan kantor, para karyawan akan memperlihatkan perilaku terbaik mereka, berpenampilan formal dan rapi-bahkan pada saat-saat tertentu di mana pembersihan tidak dibarengi dengan kunjungan dari pimpinan puncak. Karyawan telah belajar untuk mengasosiasikan pembersihan dengan kunjungan dari kantor pusat.

Pengondisian klasik adalah pasif. Sesuatu terjadi dan kita bereaksi dalam cara tertentu.

2. Pengondisian operant/operant conditioning

Yaitu pengondisian di mana perilaku sukarela yang diharapkan menghasilkan penghargaan atau mencegah sebuah hukuman.

PO menyatakan bahwa perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya. Individu belajar berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang mereka tidak inginkan. PO berarti perilaku secara sukarela atau yang dipelajari.

Psikolog Skinner mengemukakan bahwa menciptakan konsekuensi yang menyenangkan untuk mengikuti bentuk perilaku tertentu akan meningkatkan frekuensi perilaku tersebut. Ia mendemonstrasikan bahwa individu kemungkinan besar akan melakukan perilaku yang diharapkan jika mereka ditegaskan untuk melakukannya; paling efektif, penghargaan diberikan segera setelah respons yang diharapkan diperoleh; dan perilaku yang tidak diberi penghargaan atau dihukum, kemungkinan kecil untuk diulang.

Contoh, aktivitas/perilaku positif beberapa siswa di dalam kelas (berbicara di depan kelas), hal ini memotivasi siswa untuk mendapat nilai.

Perilaku Anda dapat dijelaskan oleh pengondisian operant: Jika sebuah perilaku gagal untuk ditegaskan secara positif, probabilitas bahwa perilaku tersebut akan terulangpun menurun.

3. Pembelajaran sosial

Teori pembelajaran sosial/social learning theory yaitu pandangan bahwa orang- orang dapat belajar melalui pengamatan dan pengalaman langsung. Contoh, banyak dari apa yang telah kita pelajari

didasarkan atas pengamatan terhadap model-orang tua, guru, rekan sebaya, dll.

Pembelajaran sosial, seseorang dapat juga belajar dengan mengamati apa yang terjadi pada individu lain seperti belajar dari pengalaman langsung. Empat proses untuk menentukan pengaruh sebuah model pada seorang individu:

a. Proses perhatian. Individu belajar dari sebuah model hanya ketika mengenali dan mencurahkan perhatian terhadap fitur-fitur pentingnya. Kita cenderung sangat terpengaruh oleh model-model yang menarik, penting bagi kita, mirip dengan kita menurut perkiraan kita.

b. Proses penyimpanan. Pengaruh sebuah model akan bergantung pada seberapa baik individu mengingat tindakan model setelah model tersebut tidak lagi tersedia.

c. Proses reproduksi motor. Setelah seseorang melihat sebuah perilaku baru dengan mengamati model, pengamatan diubah menjadi tindakan. Individu dapat melakukan aktivitas yang dicontohkan oleh model tersebut.

d. Proses penegasan. Individu akan termotivasi untuk menampilkan perilaku yang dicontohkan jika tersedia insentif positif atau penghargaan. Perilaku yang positif akan mendapat lebih banyak perhatian, dipelajari dengan baik, dan sering dilakukan.

Pembentukan

Ketika kita mencoba membentuk individu dengan membimbing mereka selama pembelajaran yang dilakukan secara bertahap, kita sedang melakukan pembentukan perilaku/shaping behavior.

Pembentukan perilaku menegaskan setiap urutan langkah yang menggerakkan seorang individu lebih dekat kepada respons yang diharapkan. Contoh, manajer akan menaruh perhatian pada bagaimana mereka dapat mengajarkan karyawan untuk berperilaku melalui cara-cara yang paling menguntungkan organisasi.

Metode Pembentukan Perilaku

Terdapat empat cara metode pembentukan perilaku

1. Penegasan positif. Menindaklanjuti respons dengan sesuatu yang menyenangkan, misalnya, atasan yang memuji seorang karyawan yang telah menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

2. Penegasan Negatif. Menindaklanjuti respons dengan penghentian sesuatu yang tidak menyenangkan.

3. Hukuman. Sebuah kondisi yang tidak menyenangkan dalam upaya menghilangkan perilaku yang tidak diharapkan, misalnya memberikan skors dua hari tanpa bayaran kepada seorang karyawan karena datang ke tempat kerja dalam keadaan mabuk.

4. Peniadaan. Perilaku tersebut cenderung punah secara perlahan-lahan, misalnya, dosen ingin mencegah mahasiswa mengajukan pertanyaan di dalam kelas (karena alasan tertentu) dengan mengabaikan mereka yang mengangkat tangan untuk mengajukan pertanyaan.

BAB III

Sikap dan Kepuasan Kerja Sikap/attitude

Sikap adalah pernyataan-pernyataan evaluatif baik yang menyenangkan terhadap objek, orang, atau peristiwa. Hal ini mencerminkan bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu. Ketika saya berkata, ”Saya menyukai pekerjaan saya,” saya sedang mengungkapkan pemikiran saya tentang pekerjaan.

Apa Saja Komponen Utama dari Sikap?

Para peneliti telah berasumsi bahwa sikap mempunyai tiga komponen: kesadaran, perasaan, dan perilaku.

Komponen kognitif/cognitive compnonent adalah segmen opini atau keyakinan dari sikap.Misalnya keyakinan bahwa ”diskriminasi itu salah” merupakan pernyataan evaluatif.

Komponen afektif/afective component adalah segmen emosional atau perasaan dari sebuah sikap dan tercermin dalam pernyataan seperti “Saya tidak menyukai Jon karena ia mendiskriminasi orang-orang minoritas.”

Komponen perilaku/behavioral component adalah niat untuk berperilaku dalam cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. Saya mungkin akan menghindari Jon dikarenakan perasaan saya tentang ia.

Ketiga komponen tersebut sangat berkaitan. Secara khusus, dalam banyak cara kesadaran dan perasaan tidak dapat dipisahkan. Contoh, seseorang baru saja memperlakukan diri Anda dengan tidak adil. Tidakkah Anda mempunyai perasaan-perasaan tertentu yang muncul bermasaan dnegan pemikiran tentang hal itu?

Seberapa Konsistenkah Sikap Itu?

Pada umumnya, penelitian menyimpulkan bahwa individu mencari konsistensi di antara sikap mereka serta antara sikap dan perilaku mereka. Ini berarti bahwa individu berusaha untuk menetapkan sikap yang berbeda serta meluruskan sikap dan perilaku mereka sehingga mereka terlihat rasional dan konsisten.

Ketika terdapat ketidakkonsistenan, timbullah dorongan untuk mengembalikan individu tersebut ke keadaan seimbang di mana sikap dan perilaku kembali konsisten. Ini bisa dilakukan dengan cara mengubah sikap maupun perilaku, atau dengan mengembangkan rasionalisasi untuk ketidaksesuaian.

Leon Festinger mengemukakan teori ketidaksesuaian kognitif /cognitive dissonance yaitu ketidaksesuaian antara dua sikap atau lebih atau antara

perilaku dan sikap. Teori ini berusaha menjelaskan hubungan antara sikap dan perilaku. Ketidaksesuaian berarti ketidakkonsistenan. Ketidaksesuaian kognitif merujuk pada ketidaksesuaian yang dirasakan oleh seseorang individu antara dua sikap atau lebih, atau antara perilaku dan sikap.

Festinger berpendapat bahwa bentuk ketidakkonsistenan apapun tidaklah menyenangkan dan bahwa individu akan berusaha mengurangi ketidaksesuaian dan ketidaknyamanan tersebut. Oleh karena itu, individu akan mencari keadaan yang stabil, di mana hanya ada sedikit ketidaksesuaian.Tentu saja, tidak ada individu yang bisa sepenuhnya menghindari ketidaksesuaian.

Penghargaan juga memengaruhi tingkat sampai mana individu termotivasi untuk mengurangi ketidaksesuaian.

Apa saja implikasi organisasional dari teori ketidaksesuaian kognitif? Contoh, apabila tuntutan pekerjaan mengharuskan individu untuk mengatakan atau melakukan hal-hal yang berlawanan dengan sikap pribadi, mereka cenderung mengubah sikap mereka untuk membuatnya selaras dengan kesadaran akan apa yang telah mereka katakan atau lakukan.

Semakin besar ketidaksesuaian, setelah ditinjau dari faktor kepentingan, pilihan, dan penghargaan, semakin besar tekanan untuk menguranginya.

Apakah Perilaku Selalu Mengikuti Sikap?

Menurut penelitian sikap mempengaruhi perilaku yaitu sikap yang dimiliki individu menentukan apa yang mereka lakukan.

Teori Persepsi Diri/self-perception theory

Teori persepsi diri adalah sikap yang digunakan setelah melakukan sesuatu untuk memahami tindakan yang telah terjadi.

Apakah Sikap Kerja yang Utama?

Sikap kerja berisi evaluasi positif atau negatif yang dimiliki oleh karyawan tentang aspek-aspek lingkungan kerja mereka. Sebagian besar penelitian dalam PO berhubungan dengan tiga sikap: kepuasan kerja, keterlibatan pekerjaan, dan komitmen organisasional.

Kepuasan kerja/job satisfaction adalah perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristik-karateristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negatif tentang pekerjaan tersebut. Para peneliti menilai bahwa kepuasan kerja sangat penting.

Keterlibatan Pekerjaan/job involvement adalah keterlibatan pekerjaan mengukur tingkat sampai mana seseorang/individu secara psikologis memihak pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja yang dicapai sebagai bentuk penghargaan diri.

Karyawan yang mempunyai tingkat keterlibatan pekerjaan yang tinggi sangat memihak dan benar-benar peduli dengan bidang pekerjaan yang mereka lakukan.

Konsep pemberian wewenang/psikological empowerment yaitu keyakinan karyawan terhadap sejauh apa mereka memiliki lingungan kerja, kompetensi, makna pekerjaan, dan otonomi dalam pekerjaan, juga berkaitan dengan sikap kerja. Contoh, sebuah penelitian di Singapura menemukan bahwa pemimpin-pemimpin yang baik memberikan wewenang kepada karyawan mereka dengan melibatkan mereka dalam keputusan, yang membuat mereka merasa bahwa peerjaan mereka penting, dan memberi mereka keleluasaan untuk melakukan yang mereka yakini.

Tingkat keterlibatan pekerjaan dan pemberian wewenang yang tinggi benar-benar berhubungan dengan kewargaan organisasional/OCB dan kinerja pekerjaan. Keterlibatan pekerjaan yang tinggi berhubungan dengan ketidakhadiran yang lebih sedikit dan angka pengunduran diri yang lebih rendah.

Komitmen Organisasional/organizational commitment yaitu suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut.

Tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah:

1. Komitmen afektif/affective commitment yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya, contoh, seorang karyawan kebun binatang mungkin memiliki komitmen aktif untuk organisasinya karena keterlibatannya dengan hewan-hewan.

2. Komitmen berkelanjutan/continuance commitment yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada seorang pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya.

3. Komitmen normatif/normative commitment yaitu kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk alsan-alasan moral atau etis. Contoh, seorang karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan dengan

seorang pemberi kerja karena ia merasa ”meninggalkan seorang dalam keadaan yang sulit” bila ia pergi.

Sikap Kerja yang Lain

Dukungan organisasional yang dirasakan/perceived organizational support-POS adalah tingkat sampai mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka.

Contoh, seorang karyawan yakin bahwa organisasinya akan memaafkan kesalahan yang jujur di pihaknya.

Penelitian menunjukkan bahwa individu merasa organisasi mereka bersikap suportif ketika penghargaan dipertimbangkan dengan adil, karyawan mempunyai suara dalam pengambilan keputusan.

Keterlibatan karyawan/employee engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan kerja yang mereka lakukan.

Sebuah penelitian menemukan bahwa unit bisnis yang tingkat keterlibatan karyawannya rata-rata tinggi mempunyai tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, serta tingkat perputaran karyawan dan kecelakaan yang lebih rendah. Bagaimana sikap karyawan dapat diukur?

Pengetahuan sikap karyawan bisa bermanfaat bagi manajer dalam usaha untuk memprediksi perilaku karyawan.

Penggunaan survei sikap secara teratur memberi manajer umpan balik yang berharga mengenai bagaimana karyawan menerima kondisi kerja mereka. Kebijaksanaan dan praktik yang dianggap objektif dan adil oleh manajemen mungkin dianggap tidak adil oleh karyawan pada umumnya atau sekelompok karyawan tertentu. Apabila persepsi yang menyimpang ini menimbulkan sikap negatif tentang pekerjaan dan organisasi, adalah penting bagi manajemen untuk mengetahui. Mengapa? Karena, perilaku karyawan didasarkan pada persepsi, bukan kenyataan. Penggunaan survei sikap reguler bisa lebih awal menyiagakan manajemen terhadap masalah-masalah potensial dan niat-niat para karyawan sehingga tindakan bisa diambil untuk mencegah berbagai akibat negatif.

Kepuasan Kerja

Mengukur Kepuasan Kerja

Definisi kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya.

Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional, memenuhi standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi kerja yang kadang-kadang kurang ideal.

Bagaimana kita mengukur konsep tentang kepuasan kerja karyawan, ada dua pendekatan:

1. Penilaian tunggal secara umum, sekadar meminta individu untuk merespon satu pertanyaan, seperti ” Dengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puaskah diri Anda dengan pekerjaan Anda? Responden menjawab dengan cara melingkari sebuah angka antara 1 dan 5 yang cocok dengan jawaban dari ”sangat puas” sampai ”sangat tidak puas”

Metode penilaian tunggal ini secara umum tidak begitu memakan waktu dan membebaskan para manajer agar bisa membahas berbagai persoalan dan masalah lain di tempat kerja.

2. Nilai penyajian akhir, pendekatan ini mengidentifikasikan elemen-elemen penting dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karyawan tentang setiap elemen.

Faktor-faktor khusus yang akan dimasukkan adalah sifat pekerjaan, pengawasan, bayaran saat ini, peluang promosi, dan hubungan dengan rekan-rekan kerja.

Faktor-faktor ini dinilai berdasarkan skala standar kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan nilai kepuasan kerja secara keseluruhan.

Penyajian akhir dari segi pekerjaan membantu manajer berfokus pada keberadaan masalah-masalah tersebut, membuatnya lebih mudah untuk menangani karyawan yang tidak bahagia serta menyelesaikan masalah dengan lebih cepat dan akurat.

Seberapa Puas Individu dengan pekerjaan Mereka?

Secara rata-rata, individu merasa puas dengan keseluruhan pekerjaan mereka, dengan kerja itu sendiri,pengawas, dan rekan kerja, Namun mereka cenderung tidak begitu puas dengan bayaran dan peluang promosi yang diberikan perusahaan.

Apakah yang Menyebabkan Kepuasan Kerja?

Pikirkan pekerjaan paling baik yang pernah Anda miliki. Apa yang membuatnya demikian? Kemungkinannya adalah Anda menyukai pekerjaan yang Anda kerjakan.

Pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemerdekaan, dan kendali memuaskan sebagian besar karyawan.

Dengan kata lain, sebagian besar individu lebih menyukai kerja yang menantang dan membangkitkan semangat daripada kerja yang dapat diramalkan dan rutin.

Sekarang, uang memotivasi individu. Tetapi apa yang memotivasi kita belum tentu sama dengan apa yang membuat kita bahagia.

Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan. Kepribadian juga memainkan sebuah peran (hubungan antara kepribadian dan kepuasan kerja). Sebagai contoh, beberapa individu dipengaruhi untuk menyukai hampir segala hal, tetapi sebagian individu merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang tampak sangat hebat sekalipun.

Penelitian menunjukkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian negatif (mereka yang cenderung galak, kritis, dan negatif) biasanya kurang puas dengan pekerjaan mereka.

Pengaruh dari Karyawan yang Tidak Puas dan Puas di Tempat Kerja

Ada Konsekuensi ketika karyawan menyukai/tidak menyukai pekerjaan mereka. Terdapat empat respons berikut:

1. Keluar: perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.

2. Aspirasi: secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat pekerja.

3. Kesetiaan: secara pasif tetapi optimistis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan memercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.

4. Pengabaian: secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.

Kepuasan kerja dan kinerja

Pekerja yang bahagia cenderung lebih produktif. Ketika data produktivitas dan kepuasan secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan bahwa organisasi yang mempunyai karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif bila dibandingkan organisasi yang mempunyai karyawan yang kurang puas.

Kepuasan Kerja dan OCB/Organizational Citizenship Begavior

Tampaknya logis untuk menganggap bahwa kepuasan kerja seharusnya menjadi faktor penentu utama dari perilaku kewargaan organisasional/OCB seorang karyawan. Karyawan yang puas tampaknya cenderung berbicara positif tentang organisasi, membantu individu lain, dan mempunyai harapan normal dalam pekerjaan mereka.

Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan

Bukti menunjukkan bahwa karyawan yang puas bisa meningkatkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Karyawan yang merasa lebih puas cenderung lebih ramah, ceria, dan responsif-yang dihargai oleh para pelanggan.

Karyawan yang puas tidak mudah berpindah kerja, pelanggan menemui wajah-wajah yang familiar dan menerima layanan yang berpengalaman. Kualitas ini membangun kepuasan dan kesetiaan pelanggan.

Sebaliknya pelanggan yang tidak puas bisa meningkatkan ketidakpuasan kerja seorang karyawan. Karyawan yang mempunyai hubungan tetap dengan pelanggan melaporkan bahwa pelanggan yang kasar, tidak mempertimbangkan orang lain, atau menuntut dengan tidak masuk akal memengaruhi kepuasan kerja karyawan.

Contoh bisnis yang berorientasi jasa, FedEx, mereka berfokus pada pembangunan kepuasan karyawan-mengakui bahwa kepuasan karyawan bisa memberikan kontribusi terhadap tujuan mereka untuk memiliki pelanggan yang bahagia. Perusahaan ini berusaha mempekerjakan karyawan yang ceria dan ramah, melatih karyawan demi kepentingan layanan pelanggan, menghargai layanan pelanggan, memberikan suasana kerja karyawan yang positif, dan memantau kepuasan karyawan secara tetap melalui survei-survei sikap.

BAB IV

KEPRIBADIAN DAN NILAI Apakah kepribadian itu?

Kepribadian/personality merupakan keseluruhan cara di mana seorang individu bereaksi dan berinteraksi dengan individu lain, sering dideskripsikan dalam istilah sifat yang bisa diukur yang ditunjukkan oleh seseorang.

Faktor-faktor penentu kepribadian 1. Faktor keturunan

Keturunan menunjuk pada faktor genetis seorang individu. Tinggi fisik, bentuk wajah, gender, temperamen, tingkat energi, psikologis.

Faktor keturunan memiliki peran penting dalam menentukan kepribadian seseorang:

a. Fokus pada penyokong genetis dari perilaku dan temperamen anak-anak, sifat-sifat seperti perasaan malu, rasa takut, dan agresif, tinggi badan, warna rambut.

b. Fokus pada anak-anak kembar yang dipisahkan sejak lahir, para peneliti menemukan banyak kesamaan, contoh anak kembar yang dipisahkan selama 39 tahun, berbeda kota, ternyata mengendarai mobil dengan warna dan model yang sama, merk rokok yang sama, dll.

Menariknya penelitian mengenai anak kembar memberi kesan bahwa lingkungan pengasuhan tidak begitu mempengaruhi perkembangan kepribadian. Dengan perkataan lain kepribadian seorang anak kembar lebih mirip dengan pasangan kembarnya dibandingkan dengan kepribadiannya dengan saudara-saudara kandung lainnya yang dibesarkan secara bersama-sama.

c. Meneliti konsistensi kepuasan kerja dari waktu ke waktu dan dalam berbagai situasi, penelitian menunjukkan bahwa anak kembar yang dibesarkan secara terpisah memiliki tingkat kepuasan kerja yang sama, meskipun pekerjaan mereka sama sekali berbeda.

2. Faktor lingkungan

Faktor-faktor lingkungan yang memiliki peran dalam membentuk kepribadian kita adalah lingkungan di mana kita tumbuh dan dibesarkan; norma dalam keluarga, teman-teman, kelompok sosial, dan pengaruh-pengaruh lain yang kita alami.

Faktor keturunan membekali kita dengan sifat dan kemampuan bawaan, tetapi potensi penuh kita ditentukan oleh seberapa baik kita menyesuaikan

Sifat-sifat kepribadian/Personality traits Sifat-sifat kepribadian

adalah karakteristik yang sering muncul dan mendeskripsikan perilaku seorang individu. Karakteristik yang umumnya melekat dalam diri seorang individu adalah malu, agresif, patuh, malas, ambisius, setia, dan takut. Para peneliti telah lama meyakini bahwa sifat-sifat kepribadian dapat membantu proses seleksi karyawan, menyesuaikan bidang pekerjaan dengan individu, dan memandu pengembangan karier. Contoh, jika karakteristik tertentu berpengaruh lebih baik terhadap pekerjaan tertentu, manajemen dapat menggunakan tes kepribadian untuk menyeleksi kandidat pekerja dan meningkatkan prestasi kerja karyawan. MBTI/Myers-Briggs Type Indicator

Adalah tes kepribadian yang menggunakan empat karakteristik dan mengklasifikasikan individu ke dalam salah satu dari 16 type kepribadian:

1. Ekstraver (E) versus Introver (I)

Karakteristik (E) digambarkan sebagai individu yang ramah, suka bergaul, dan tegas.

(I) : pendiam dan pemalu. 2. Sensitif (S) versus Intuitif (N)

(S) : praktis, lebih menyukai rutinitas dan urutan, mereka fokus pada detail. (N) : melihat gambaran umum

3. Pemikir/Thinking (T) versus Perasa/Feeling (F)

(T) : menggunakan alasan dan logika untuk menangani berbagai masalah (F) : mengandalkan nilai-nilai dan emosi pribadi mereka

4. Memahami/Judging (J) versus Menilai/Perceiving (P)

(J) : menginginkan kendali, lebih suka dunia mereka teratur dan terstruktur (P) : lebih fleksibel dan spontan.

Kekurangan MBTI adalah indikator ini memaksakan seseorang untuk dikategrikan sebagai satu jenis, Anda (E) atau (I), tidak ada yang berada di tengah-tengah, meskipun individu bisa jadi (E) atau (I) pada tingkat tertentu. Menilai kepribadian

Nilai dan tes kepribadian membantu manajer meramalkan calon terbaik untuk suatu pekerjaan.

Terdapat tiga cara untuk mengenal kepribadian:

1. Survei mandiri, diisi oleh individu, kekurangan survei ini adalah individu mungkin berbohong, untuk menciptakan kesan yang baik atau seorang dengan talenta yang bagus bisa saja dalam situasi yang buruk ketika survei dilakukan.

2. Survei peringkat oleh pengamat, survei oleh rekan kerja (dengan sepengetahuan individu ybs atau tidak)

3. Ukuran proyeksi, individu yang diuju diminta menuliskan kisah dari setiap gambar yang dilihatnya.

Sifat kepribadian yang memengaruhi PO

Mengevaluasi sifat kepribadian spesifik yang menjadi indikator kuat perilaku di tempat kerja.

1. Evaluasi inti diri,

Tingkat di mana individu menyukai dan tidak menyukai diri mereka sendiri, apakah mereka menganggap diri mereka cakap dan efektif, dan apakah mereka memegang kendali atau tidak berdaya atas lingkungan mereka.

Evaluasi inti diri seorang individu ditentukan oleh dua elemen utama:

a. Harga diri/self-esteem adalah tingkat menyukai atau tidak menyukai diri sendiri dan tingkat mana individu menganggap diri mereka berharga atau tidak berharga sebagai seorang manusia.

Mudah untuk melihat mengapa diri merupakan cerminan evaluasi inti diri: individu yang memiliki pandangan positif akan diri dan kecakapan mereka cenderung menyukai diri mereka sendiri dan menganggap diri mereka berharga. Sedangkan individu dengan tingkat harga diri yang rendah lebih rentan terhadap pengaruh eksternal, misalnya mencari persetujuan dari individu yang lain.

b. Lokus kendali/Locus of control, tingkat di mana individu yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Internals adalah individu yang yakin bahwa mereka adalah penentu nasib mereka sendiri. Eksternals adalah individu yang yakin bahwa apapun yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh kekuatan luar seperti keberuntungan dan kesempatan. Lokus kendali merupakan suatu indikator eveluasi inti diri karena individu yang berpikir bahwa mereka kurang memiliki kendali atas hidup mereka cenderung kurang memiliki kepercayaan di. Contoh, jika berpikir bahwa keberhasilan di seklah ditentukan oleh guru atau faktor keberuntungan semata, Anda mungkin tidak akan percaya mampu memperoleh nilai A untuk semua mata pelajaran. Anda mungkin memiliki lokus kendali eksternals, dan kemungkinan besar hal inilah yang mencerminkan evaluasi inti diri yang negatif.

Apakah konsep evaluasi inti diri berkaitan dengan kepuasan kerja?

Individu dengan evaluasi inti diri positif melihat lebih banyak tantangan dalam pekerjaan mereka, membuat mereka semakin nyaman, cenderung mendapat pekerjaan yang lebih rumit dan menantang, mereka merasa memiliki kendali atas pekerjaan mereka, cenderung menghubungkan hasil-hasil positif dengan tindakan-tindakan mereka sendiri.

Bagaiman dengan prestasi kerja?

Individu dengan evaluasi inti diri positif bekerja lebih baik karena mereka menentukan tujuan yang lebih ambisius, berkomitmen, dan bertahan lebih lama dalam berusaha mencapai tujuannya. Contoh penelitian dalam bidang auransi jiwa, 90 persen penjualan berakhir dengan penolakan, sehingga seseorang harus yakin dengan diri sendiri untuk bisa bertahan.

Apa yang terjadi ketika seseorang berpikir dirinya cakap tetapi sebenarnya tidak cakap? Seseorang mungkin terlalu percaya diri dan justru mengakibatkan mereka membuat keputusan-keputusan yang buruk.

Seseorang sering bersikap rendah diri, merasa kurang bahagia dan kurang efektif. Jika saya berkata saya tidak bisa melakukan sesuatu, misalnya, saya tidak akan mencoba dan melakukannya hanya akan semakin meningkatkan keraguan diri saya.

2. Machiavellianisme

Semboyan: ”Jika hal ini berguna manfaatkanlah”. Individu dengan karakteristik Mach yang tinggi melakukan lebih banyak manipulasi, lebih banyak memperoleh kemenangan, tidak mudah terbujuk, dan lebih banyak membujuk dibandingkan dengan individu dengan tingkat Mach yang rendah. Contoh kinerja bagian penjualan, sangat efektif dalam memanipulasi pelanggan untuk membeli lini-lini produknya.

3. Narsisme/Narcissism

dalah kecenderungan menjadi arogan, mempunyai rasa kepentingan diri yang berlebihan, membutuhkan pengakuan berlebih, dan mengutamakan diri sendiri. Mereka cenderung ”memandang rendah dengan berbicara kasar”, memperlakukan individu lain seolah-olah mereka adalah bawahan.

Individu narsis juga cenderung egois dan eksploitif, mereka memanfaatkan sikap yang dimiliki individu lain untuk keuntungan mereka. Penelitian menunjukkan bahwa individu narsis dinilai oleh atasan sebagai individu yang kurang efektif, terutama ketika harus membantu individu lain.

4. Pemantauan diri/Self-monitoring

Adalah kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan perilakunya dengan faktor-faktor situasional eksternal (mampu menyesuaikan perilaku dengan situasi yang berbeda-beda). Contoh manajer dengan tingkat pemantauan diri yang tinggi cenderung memiliki jenjang karier yang dinamis, menerima lebih banyak promosi.

5. Kepribadian proaktif/Practive personality,

individu yang proaktif cenderung berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga berhasil mencapai perubahan yang berarti.

Nilai

Apakah hukuman mati itu benar atau salah?

Beberapa mungkin berpendapat, bahwa hukuman mati adalah benar karena merupakan balasan yang pantas untuk kejahatan seperti pembunuhan. Namun yang lain mungkin berpendapat, tidak ada pemerintahan yang berhak untuk mengambil nyawa seseorang.

Nilai menunjukkan alasan dasar bahwa ”cara pelaksanaan atau keadaan akhir tertentu lebih disukai secara sosial dibandingkan cara pelaksanaan atau keadaan akhir yang berlawanan.”

Nilai memuat elemen pertimbangan yang membawa ide-ide seoorang individu mengenai hal-hal yang benar, baik, dan diinginkan.

Nilai cenderung stabil dan berlangsung lama. Saat anak-anak kita diberi tahu bahwa perilaku-perilaku tertentu pantas atau tidak.

Pentingnya nilai

Nilai penting terhadap penelitian perilaku rganisasional karena menjadi dasar pemahaman sikap dan motivasi individu, dan karena hal tersebut berpengaruh terhadap persepsi kita. Individu memasuki suatu organisasi dengan pendapat: apa yang seharusnya dan apa yang tidak seharusnya, apa yang benar dan apa yang salah, perilaku atau hasil-hasil tertentu lebih disukai dari yang lain.

Secara umum nilai memengaruhi sikap dan perilaku, contoh suatu organisasi yang mengalokasikan imbalan berdasarkan senioritas dan bukan pada prestsi kerja. Bagaimana reaksi Anda bila perusahaan Anda lebih menghargai senioritas dan bukan prestasi kerja?

Menghubungkan kepribadian dan nilai seorang individu dengan tempat kerja

a. Kesesuaian individu – pekerjaan

Teori kesesuaian kepribadian – pekerjaan/Personality – Job fit theory, teori ini didasarkan pada pendapat tentang kesesuaian antara karakteristik kepribadian seorang individu dengan pekerjaan.

Teori tersebut menunjukkan bahwa ketika kepribadian dan pekerjaan sangat cocok, kepuasan menempati peringkat tertinggi, sementara perputaran karyawan terendah. Contoh, individu dengan karakteristik sosial harus mekalukan pekerjaan-pekerjaan sosial.

b. Kesesuaian individu - organisasi

Pada dasarnya memperlihatkan bahwa individu meninggalkan organisasi-organisasi yang tidak cocok dengan kepribadian mereka.

BAB V

Konsep-konsep Motivasi Mendefinisikan Motivasi/Motivation

Adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan

Hierarki Teori Kebutuhan/Hierarchy of needs Abraham Maslow

Milik Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat lima hierarki kebutuhan:

1. Fisiologis: rasa lapar, haus, berlindung.

2. Rasa aman: rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional. 3. Sosial: kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan.

4. Penghargaan (1) penghargaan internal: hormat diri, otonomi, pencapaian. (2) penghargaan eksternal: status, pengakuan, dan perhatian.

5. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya, meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri.

Item 1 dan 2 dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah/lower-order needs. Dominan dipenuhi secara eksternal/di luar diri seseorang (misal, imbalan kerja, masa jabatan).

Item 3, 4, dan 5 dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat atas/higher-order needs. Dipenuhi secara internal?dalam diri seseorang.

Teori ERG Clayton Alderfer

Clayton Alderfer mengolah teoti kebutuhan Maslow menjadi teori ERG yang berpendapat bahwa terdapat tiga kelompok kebutuhan inti:

1. Kehidupan (Maslow item 1 dan 2). 2. Hubungan (Maslow item 3 dan 4). 3. Pertumbuhan (Maslow item 4 dan 5). Teori X dan Teori Y Douglas Mc Gregor

Douglas McGregor mengemukakan du apandangan nyata mengenai manusia: 1. Pandangan pada dasarnya negatif/Teori X

2. Pandangan pada dasarnya positif/Teori Y

Setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan, McGregor menyimpulkan:

Menurut teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer yaitu:

b. Karena mereka tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab.

d. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Teori Y menyebutkan empat asumsi positif yaitu:

a. Karyawan mnganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain.

b. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.

c. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab.

d. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif, bukan hanya mereka yang menduduki posisi manajemen.

Teori Dua Faktor/Two-factor theory (Teori motivasi higiene/Motivation-hygiene theory) Frederick Herzberg

Frederick Herzberg menyelidiki pertanyaan ”Apa yang diinginkan individu dari pekerjaan-pekerjaan mereka?

Responden yang merasa baik dengan pekerjaan mereka/kepuasan kerja cenderung menghubungkan faktor-faktor intrinsik (kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian) dengan diri mereka sendiri. Responden-responden yang tidak puas cenderung menyebutkan faktor-faktor ekstrinsik, seperti pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan dan kondisi kerja. Data tsb. menunjukkan, bahwa lawan dari kepuasan bukanlah ketidakpuasan. Menghilangkan karakteristik-karakteristik yang tidak memuaskan dari suatu pekerjaan belum tentu membuat pekerjaan tsb. memuaskan. Maka lawan dari ”Kepuasan” adalah ”Bukan Kepuasan”. Dan lawan dari ”Ketidakpuasan” adalah ”Bukan Ketidakpuasan”.

Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja.

Faktor-faktor Higiene/Hygiene factors:

kualitas pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, kondisi fisik pekerjaan, hubungan dengan individu lain, dan keamanan pekerjaan. Ketika faktor-faktor tersebut memadai, orang-orang tidak akan merasa tidak puas; namun bukan berarti mereka merasa puas.

Jika kita ingin memotivasi individu dalam pekerjaan mereka, Herzberg menyatakan penekanan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan itu sendiri atau dengan hasil-hasil yang berasal darinya, seperti: peluang promosi, peluang pengebangan diri, pengakuan, tanggung jawab, dan pencapaian. Hal ini merupakan karakteristik-karakteristik yang dianggap berguna secara intrinsik oleh individu.

Teori Penentu Tujuan Edwin Locke

Edwin Locke mengemukakan bahwa niat untuk mencapai sebuah tujuan merupakan sumber motivasi kerja yang utama, artinya, tujuan memberi tahu seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyak usaha yang harus dikeluarkan. Bukti ini sangat mendukung nilai tujuan. Kita bisa mengatakan bahwa tujuan khusus meningkatkan kinerja; tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang mudah; dan umpan balik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tidak ada upan balik.Tujuan yang spesifik memperlihatkan tingkat hasil yang lebih tinggi daripada tujuan umum ”Lakukan yang terbaik”. Mengapa? Kekhususan dari tujuan itu sendiri tampaknya bertindak sebagai stimulus internal.

Semakin sulit suatu tujuan, semakin tinggi tingkat kinerja. Semakin mudah tujuan, semakin besar kemungkinan untuk di terima.

Mengapa individu-individu lebih termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit?

1. Tujuan-tujuan sulit mengarahkan perhatian kita pada tugas yang sudah ada dan menjauh dari gangguan-gangguan yang tidak relevan. Tujuan-tujuan yang menantang mendapatkan perhatian kita dan pada akhirnya cenderung membenatu kita untuk berfokus.

2. Tujuan-tujuan sulit menambah semangat karena kita harus bekerja lebih keras untuk mencapainya. Contoh: kebiasaan belajar Anda. Apakah Anda belajar sama kerasnya untuk sebuah ujian yang mudah seperti Anda belajar untuk sebuah ujian yang sulit?

3. Ketika tujuan-tujuan sulit, membuat kita enemukan strategi-strategi yang membantu kita melakukan pekerjaan atau tugas dengan lebih efektif. Contoh apabila kita harus mengusahakan sebuah cara untuk menyelesaikan sebuah masalah sulit, kita sering memikirkan cara yang lebih baik untuk memulainya. Pada dasarnya, menentukan tujuan yang spesifik bisa dilakukan oleh manajer untuk meningkatkan kinerja.

Ketika berhubungan dnegan mata pelajaran Anda, tujuan-tujuan apa yang Anda tentukan untuk diri Anda sendiri?

Program-program MBO: Mempraktikan Teori Penentu Tujuan

Management by bjective/MBO menenkankan pada tujuan-tujuan nyata yang ditentukan secara partiipatif, bisa diuji dan diukur.

Daya tarik MBO terletak pada penekanannyaterhadap pengubahan tujuan-tujuan organisasional menjadi tujuan-tujuan khusus untuk unit-unit organisasional dan anggota-anggota individual.

MBO mengoperasionalkan konsep tujuan-tujuan tersebut dengan memikirkan sebuah proses di mana tujuan-tujuan mengalir menuruni organisasi tsb. Spt. Gambar berikut:

Produksi Penjualan Layanan Pemasaran Penelitian

Pelanggan bangan

000 000 000 000 000 000

MBO bekerja dari ”Bawah ke atas” dan ”Dari atas ke bawah.”

Hasilnya adalah sebuah hierarki yang menghubungkan tujuan-tujuan di atau tingkat dengan tujuan-tujuan di tingkat berikutnya.

Tujuan-tujuan Organisasional Sec.keseluruhan

Perusahaan AAA

Tujuan-tujuan divisional

Tujuan-tujuan departemental

Tujuan-tujuan individual

Divisi produk-produk konsumen

Divisi produk-produk industri

Anda akan menemukan program- program MBO dalam banyak bisnis, perawatan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, organisasi-organisasi nirlaba. Teori Efektivitas Diri/Teori Kognitif Sosial/Teori Pembelajaran Sosial

Merujuk pada keyakinan individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas. Semakin tinggi efektivitas diri Anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang Anda miliki dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Jadi dalam situasi-situasi sulit, kita merasa bawa individu yang memiliki efektivitas diri rendah cenderung mengurangi usaha mereka atau menyerah, sementara individu dengan efektivitas diri tinggi akan berusaha lebih keras untuk mengalahkan tantangan.

Bagaimana manajer dapat membantu karyawan mencapai tingkat efektivitas diri yang tinggi? Dengan menyatukan teori penentu tujuan dan teori efektivitas diri.

Berdasarkan pada E.A. Locke dan G.P. Latham, ”Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey,” American Phychologist, September 2002, hal. 705-717.

Menurut Albert Bandura ada empat cara untuk meningkatkan efektivitas diri: 1. Penguasaan yang tetap (enactive) adalah perolehan pengalaman yang

relevan dengan tugas atau pekerjaan Apabila berhasil melakukan suatu Manajer

menentukan tujuan yang sulit dan khusus untuk pekerjaan dan tugas

Individu

mempunyai rasa PD bahwa tingkat kinerja yang ada akan dicapai (efektivitas diri)

Individu menentukan tujuan pribadi (yang ditentukan sendiri) yang lebih tinggi untuk kinerja mereka

Individu mempunyai tingkat kinerja pekerjaan atau tugas yang lebih tinggi

pekerjaan di masa lalu, saya yakin akan lebih mampu melakukannya di masa depan.

2. Contoh dilakukan oleh individu lain atau menjadi lebih PD karena Anda melihat individu lain melakukan tugas tsb.

3. Bujukan verbal yaitu menjadi lebih PD karena seseorang meyakinkan Anda bahwa Anda bisa mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil. 4. Kemunculan meningkatkan efektivitas diri. Kemunculan memicu keadaan

bersemangat yang mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas (mengedit naskah dengan teliti).

Pada kenyataannya, salah satu alasan pelatihan bisa berhasil yaitu karena pelatihan meningkatkan efektivitas diri.

Teori Harapan/Expectancy Theory

Dari Victor Vroom bahwa karyawan-karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja yang baik; penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaan-penghargaan organisasional seperti bonu, kenaikan salary, promosi, dan penghargaan-penghargaan tsb. akan emuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan.

Teori ini berfokus pada tiga hubungan:

1. Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja.

2. Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat samap mana individu tsb. yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan.

3. Hubungan penghargaan-tujuan-tujuan pribadi. Tingkat sampai mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaan-penghargaan potensial bagi individu tsb.

1 2 3

3

Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya melakukan usaha minimum untuk mencapai sesuatu.

Contoh:

1. Apabila saya memberikan usaha maksimum, akankah usaha tsb. diakui dalam penilaian kinerja saya? Bagi banyak karyawan jawabannya adalah ”Tidak.” Mengapa?

Usaha individual

Kinerja

individual Pengharg_organisasianaan

Tujuan2 pribadi

a. Tingkat keterampilan karyawan kurang baik yang berarti bahwa tidak peduli seberapa keras usaha mereka, mereka tidak akan menjadi pekerja yang ulung.

b. Sistem penilaian kinerja organisasi mungkin dirancang untuk menilai faktor-faktor yang tidak berhubungan dengan kinerja, seperti kesetiaan, inisiatif, atau keberanian, yang berarti usaha yang lebih banyak belum tentu menghasilkan evaluasi yang lebih tinggi.

2. Apabila saya mendapatkan penilaian kinerja yang baik, akankah mendapatkan penghargaan-penghargaan organisasional? Banyak karyawan menganggap lemah hubungan ini. Ketika imbalan kerja diberikan kepada karyawan berdasarkan pada faktor-faktor senioritas dan bersikap baik dengan atasan.

3. Bila saya diberi penghargaan, apakah penghargaan tsb. menarik secara pribadi?

a. Karyawan bekerja keras dengan harapan mendapatkan promosi tetapi hanya mendapat kenaikan gaji.

b. Karyawan mengingikan pekerjaan yang lebih menarik dan menantang tetapi hanya mendapatkan pujian.

Contoh-contoh tsb. Mengilustrasikan pentingnya penghargaan-penghargaan yang disesuaikan dengan kebutuhan karyawan individual.

BAB VI

MOTIVASI : Dari konsep menuju aplikasi

Semakin lama, penelitian tentang motivasi kerja difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan kerja.

Penelitian dalam rancangan pekerjaan/job design memberikan bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.

Model karakteristik pekerjaan/Job characteristics model

Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan mengemukakan bahwa pekerjaan apa pun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama:

1. Keanekaragaman keterampilan/skill variety

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:

Pemilik dan operator sebuah bengkel yang melakukan perbaikan elektris, merenovasi mesin, memodifikasi body kendaraan, dan berinteraksi dengan pelanggan.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:

Pekerja toko body kendaraan yang menyemprot cat selama delapan jam per hari.

2. Identitas tugas/Task identity

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:

Tukang lemari yang mendesain furnitur, memilih kayu, emmbuat obejk, dan menyelesaikannya sampai sempurna.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:

Pekerja pabrik furnitur yang hanya mengoperasikan mesin bubut untuk membuat kaki meja.

3. Arti tugas/Task significance

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.

Perawat yang menangani berbagai kebutuhan pasien dalam unit perawatan intensif rumah sakit.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah: Tukang sapu di suatu rumah sakit

4. Otonomy/Autonomy

Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, dan keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tsb.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:

Penjual yang merencanakan pekrjaannya sendiri setiap hari dan memutuskan pendekatan penjualan yang paling efektif untuk setiap pelanggan tanpa pengawasan.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:

Penjual yang diberi serangkaian petunjuk setiap harinya dan diwajibkan mengikuti instruksi penjualan standar dengan setiap calon pelanggan.

5. Umpan balik/feedback

Tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai tinggi:

Pekerja yang merakit iPod dan mengujinya apakah dapat beroperasi dengan baik.

Contoh pekerjaan yang mendapat nilai rendah:

Pekerja yang merakit iPod, diharuskan mengirimkan ke bagian penguji kualitas kemudian melakukan perbaikan yang diperlukan.

Tampilan model karakteristik pekerjaan/Job characteristics model (JCM) *Bagaimana tiga dimensi dikombinasi untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti. Jika ketiga karakteristik ini berada dalam suatu pekerjaan, model ini memprediksi bahwa yang berkepentingan akan melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai, dan bermanfaat.

Memberi pekerja suatu perasaan tanggung jawab pribadi terhadap hasil pekerjaan.Mereka akan mengetahui seberapa efektif mereka bekerja. Dari sudut pandang motivasional, JCM mengatakan bahwa penghargaan internal didapat oleh individu ketika mereka mempelajari (pengetahuan akan hasil) bahwa mereka sendiri (mengalami tanggung jawab) telah bekerja dengan baik untuk

BAB XIII

PERUBAHAN ORGANISASI Mengelola perubahan terencana

Perubahan/change adalah membuat sesuatu berbeda.

Perubahan terencana/planned change adalah aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja dan terarah pada tujuan tertentu.

Tujuan perubahan terencana:

a. Berusaha meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya.

b. Megubah perilaku karyawan, misal, merangsang inovasi, memberdayakan karyawan.

Karena kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang berhasil atau gagal yang diakukan oleh para karyawan.

Di dalam organisasi agen perubahan adalah yang bertanggung jawab menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan.

Agen perubahan/change agents adalah orang yang memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktivitas perubahan.

Mengatasi resistensi (menentang) terhadap perubahan

Ada tujuh taktik yang disarankan untuk digunakan oleh para agen perubahan dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan.

a. Pendidikan dan komunikasi. Komunikasi dapat mengurangi resistensi pada dua tingkat:

1) komunikasi menghilangkan efek dari kesalahan informasi dan komunikasi yang buruk: jika karyawan menerima fakta yang utuh dan mampu menjernihkan segala kesalahpahaman yang mereka miliki, resistensi akan menurun.

2) Cara menyampaikan perlunya perubahan sangat penting. Perubahan lebih dimungkinkan bilamana kebutuhan akan hal ini dikemas secara tepat.

b. Partisipasi. Sulit bagi siapa pun melawan keputusan untuk berubah jika mereka ikut terlibat didalamnya. Sebelum melakukan perubahan, mereka

yang menentang perlu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi.

c. Membangun dukungan dan komitmen. Para agen perubahan dapat menawarkan upaya-upaya pendukung untuk mengurangi resistensi. Bilamana ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi, konseling dan terapi karyawan, pelatihan keterampilan baru, bisa memudahkan penyesuaian. Karenanya memompa semanga karyawan juga dapat membantu mereka untuk berkomitmen secara emosional terhadap perubahan.

d. Negosiasi. Negosiasi sebagai taktik mungkin diperlukan bilamana resistensi datang dari sumber yang memegang kuasa.

e. Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi mengacu pada upaya-upaya untuk memengaruhi secara tersembunyi.

Contoh: Ketika manajemen perusahaan mengancam akan menutup pabrik jika karyawannya tidak mau menerima pemotongan gaji, dan jika ancaman tsb. Sesungguhnya tidak benar, itu artinya manajemen sedang menggunakan manipulasi.

Kooptasi adalah bentuk manipulasi sekaligus partisipasi.

Contoh: berusaha ”Menyogok” para pemimpin kelompok-kelompok resisten dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan perubahan.

f. Memilih orang yang menerima perubahan. Riset menunjukkan bahwa kemampuan untuk mudah menerima dan menyesuaikan diri dengan perubahan terkait dengan kepribadian. Tampaknya orang paling mudah menyesuaikan diri dengan perubahan adalah mereka terbuka terhadap pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima risiko, dan fleksibel dalam perilaku.

g. Koersi yaitu penerapan ancaman/paksaan langsung kepada orang-orang yang menentang. Contoh: ancaman pemindahan, hangusnya kesempatan promosi, evaluasi kinerja negatif, dan surat rekomendasi yang buruk.

Politik perubahan

Agen-agen perubahan internal umumnya adalah individu/mereka yang memegang kedudukan tinggi dalam organisasi yang berkemungkinan merugi akibat perubahan. Perubahan merupakan ancaman bagi keterampilan mereka. Bagaimana bila mereka tidak lagi menjadi orang penting di perusahaan? Perubahan menciptakan potensi bagi orang lain dalam organisasi untuk mendapatkan kekuasaan dengan mengorbankan kepentingan mereka.

kariernya dalam satu perusahaan saja dan akhirnya mencapai posisi senior dalam hierarki sering menjadi penghambat utama perubahan.

Mengelola perubahan organisasi Rencana delapan tahap dari John Kotter:

1. Membangun ”Sense of urgency” dengan cara menciptakan alasan kuat yang mendukung perubahan.

2. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong perubahan.

3. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tsb.

4. Mengomunikasikan visi tsb. ke semua anggota organisasi.

5. Mengajak orang lain untuk bertindak sesuai visi tsb. dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif.

6. Merencanakan, menciptakan, dan merayakan ”Kemenangan-kemenangan” jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. 7. Menyatukan sikap dalam perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan

membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru.

8. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasional.

Pengembangan organisasi

1. Penghormatan terhadap manusia. Manusia dipandang sebagai makhluk yang bertanggung jawab, sadar, dan memiliki kepedulian. Mereka harus diperlakukan dengan penuh martabat dan penghormatan.

2. kepercayaan dan dukungan. Organisasi yang efektif dan sehat ditandai dengan kepercayaan, keterbukaan, dan suasana yang mendukung.

3. Penyeimbangan kekuasaan. Organisasi yang efektif tidak memberi tekanan terlalu besar pada wewenang dan kendali yang bersifat hierarkis.

4. konfrontasi. Masalah tidak semestinya disembunyikan. Masalah sebaiknya dikonfrontasi secara terbuka.

5. partisipasi. Semakin banyak orang yang akan terkena dampak oleh sebuah perubahan dan mereka dilibatkan dalam keputusan yang menyangkut perubahan itu, maka mereka akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-keputusan itu.

Teknologi di tempat kerja

Kemajuan teknologi dewasa ini mengubah tempat kerja dan memengaruhi kehidupan kerja para karyawan. Berikut dua isu khusus yang berkaitan dengan teknologi proses dan pekerjaan:

a. Proses perbaikan terus-menerus

Kinerja karyawan yang unggul harus ditingkatkan terus menerus untuk mencapai kepuasan pelanggan.

b. Rekayasa ulang proses

Artinya manajemen harus merancang kembali proses-proses yang baru guna menciptakan nilai tambah dan meninggalkan operasi-operasi yang telah usang.

Merangsang inovasi/innovation

Definisi inovasi adalah sebuah gagasan baru yang dijalankan untuk memprakarsai/memperbaiki suatu produk, proses, atau layanan.

Sumber-sumber inovasi

a. masa kerja manajerial memberi pengetahuan mengenai bagaimana menunaikan tugas dan mendapatkan hasil yang diinginkan.

b. Inovasi dikembangkan jika ada sumber daya berlebih karena memungkinkan organisasi untuk membayar inovasi, membiayai pengembangan inovasi dan menanggung kegagalan.

c. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasi yang inovatif dengan memanfaatkan komite, gugus tugas, mekanisme lain yang memudahkan interaksi lintas departemen.

Dalam kategori SDM, kita dapati bahwa organisasi-organisasi yang inovatif secara aktif menyelenggarakan pelatihan dan pengembangan bagi para anggota mereka sehingga mereka dapat tetap mengikuti perkembangan, memberikan rasa aman yang tinggi atas kerja sehingga karyawan tidak takut di PHK jika melakukan kesalahan, dan mendorong individu untuk menjadi pejuang perubahan.

Pejuang ide/ide champion adalah pribadi-pribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara aktif dan antusias mempromosikannya, membangun basis dukungan, mengatasi resistensi, dan memastikan bahwa inovasi tsb. dijalankan (contoh: begitu sebuah ide baru ditemukan).

Bukti menunjukkan bahwa para pejuang tsb. memiliki ciri-ciri kepribadian yang sama:

- keuletan, - energi,

- keberanian untuk mengambil risiko,

- mengilhami dan menyemangati orang lain dengan visi mereka terhadap potensi sebuah inovasi dan melalui keyakinan pribadi yang kuat dalam misi mereka,

- mereka pandai memenangkan komitmen orang lain untuk mendukung misi mereka,

- mereka memiliki pekerjaan yang memberi mereka keleluasaan untuk mengambil keputusan/otonomi.

Menciptakan organisasi pembelajar

OP adalah sebuah organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah (contoh: orang yang perlu belajar).

Kebanyakan organisasi menjalankan:

a. Pembelajaran lingkar-tunggal/sinle-loop learning yaitu memperbaiki kesalahan dengan menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini.

b. Pembelajaran lingkar-ganda/double-loop learning yaitu memperbaiki kesalahan dengan cara memodifikasi tujuan, kebijakan dan prosedur standar organisasi (modifikasi tujuan, kebijakan, dan rutinitas baku organisasi).

Ciri-ciri OP

Inilah di mana orang meninggalkan cara berpikir lama, belajar terbuka, memahami bagaimana sebenarnya organisasi berjalan, membangun rencana/visi yang dijadikan dasar oleh setiap orang, dan bekerja sama untuk mencapai visi tsb.

1. Adanya satu visi bersama yang diyakini dan disepakati semua orang.

2. Orang meninggalkan cara berpikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan untuk menyelesaikan persoalan/menjalankan pekerjaan.

3. Para anggota memahami segenap proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi organisasi dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interaksi. 4. Orang berani mengambil risiko, tanpa rasa takut pada kritik/hukuman,

keterbukaan dalam berkomunikasi dan pertumbuhan.

5. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka untuk bekerja sama mewujudkan visi organisasi.

Mengelola pembelajaran

Apa yang dapat dilakukan para manajer untuk menjadikan perusahaan mereka sebagai organisasi pembelajar?

1. Susun strategi. Manajemen perlu menjelaskan komitmennya terhadap perubahan, inovasi, dan perbaikan terus-menerus.

2. Rancang kembali struktur organisasi. Dengan merampingkan struktur/menggabungkan beberapa departemen.

3. Bentuk kembali kultur organisasi. Manajemen menentukan kultur organisasi, baik dengan apa yang dinyatakan (strategi) maupun apa yang dilakukan (perilaku). Para manajer perlu memperlihatkan dengan tindakan mereka bahwa keberanian mengambil risiko dan mengakui kegagalan merupakan sifat yang pantas dihargai.