Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PANEN

PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III

(Kasus : Kebun Rambutan, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai)

SKRIPSI

Oleh :

KAMAR RIZKY DALIMUNTHE

060304040/AGRIBISNIS

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PANEN

PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III

(Kasus : Kebun Rambutan, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai)

SKRIPSI

Oleh :

KAMAR RIZKY DALIMUNTHE

060304040/AGRIBISNIS

Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh

Gelar Sarjana di Fakultas Pertanian

Universitas Sumatera Utara

Disetujui Oleh :

Komisi Pembimbing

Ketua

Anggota

(Ir. Iskandarini, MM) (Ir. Thomson Sebayang,MT

)

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

RINGKASAN

KAMAR RIZKY DALIMUNTHE : Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai dibimbing oleh Ibu Ir. Iskandarini, M.M dan Bapak Ir. Thomson Sebayang, MT.

Latar Belakang penelitian ini adalah Perusahaan PT.Perkebunan Nusantara III Kebun Rambutan merupakan perusahaan nasional perkebunan yang terdapat di Sumatera Utara. Perusahaan ini membutuhkan suatu penilaian kinerja karyawan yang lebih baik sehingga perusahaan dapat berjalan dengan lebih baik pula. Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan cara menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, sehingga dapat dilihat faktor mana yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan di perusahaan PT.Perkebunan Nusantara III Kebun Rambutan sehingga dapat disusun suatu strategi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III. Penelitian ini bertujuan untuk : 1) Untuk menganalisis faktor-faktor internal yang mempengaruhi kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan, 2) Untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan, serta 3) Untuk memformulasi strategi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan.

Berdasarkan penelitian hasil yang diperoleh faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal dengan nilai pembobotan ialah pengalaman bekerja (0,367), umur (0,233), kemampuan kerja sama karyawan panen dengan buruh panennya (0,133), tingkat pendidikan karyawan panen (0,1), dam kondisi alat-alat panen yang dimiliki karyawan panen (0,167). Faktor eksternal dengan nilai pembobotan ialah kemampuan pimpinan memberikan instruksi kerja (0,2), adanya premi yang diberikan berdasarkan jumlah panen (0,3), adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan oleh perusahaan (0,267), adanya sanksi (0,133), dan infrastruktur kebun seperti jalan menuju ke tempat panen (0,1).

RIWAYAT HIDUP

KAMAR RIZKY DALIMUNTHE lahir di Medan 3 September 1988, anak ketiga dari 3 bersaudara dari Ayahanda H.Akhmadi Dalimunthe dan Ibunda Hj. Farida Parinduri.

Pendidikan formal yang ditempuh penulis adalah sebagai berikut :

1. Tahun 1994 masuk Sekolah Dasar dan lulus tahun 2000 dari SD SWASTA HARAPAN II MEDAN

2. Tahun 2000 masuk Sekolah Menengah Pertama dan lulus tahun 2003 dari SLTP NEGERI I MEDAN.

3. Tahun 2003 masuk Sekolah Menengah Atas dan lulus tahun 2006 dari SMAN.1 MEDAN

Kegiatan yang pernah diikuti penulis selama kuliah :

1. Seksi Kesekretariatan IMASEP di Fakultas Pertanian Universitas Sumatera Utara, Medan.

2. Melaksanakan penelitian Skripsi di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III Kecamatan Rambutan Kabupaten Serdang Bedagai pada Oktober 2010.

3. Penulis melakukan Praktek Kerja Lapangan (PKL) di Desa Lae Luhung Kecamatan Si Empat Nempu Hilir Kabupaten Dairi dari tanggal 30 juni sampai 28 juli 2010.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkat, rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Adapun judul skripsi ini adalah : “STRATEGI PENINGKATAN

KINERJA KARYAWAN PANEN PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III”. (Studi Kasus di Kebun Rambutan, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai) Skripsi ini sebagai salah satu

syarat untuk memperoleh gelar sarjana di Fakultas Pertanian Universitas Sumatera Utara, Medan.

Pada kesempatan ini pertama-tama penulis mengucapkan terimakasih kepada kedua orangtua penulis yaitu Ayahanda H.Akhmadi Dalimunthe dan Ibunda Hj. Farida Parinduri yang telah memberikan dukungan moril dan materil kepada penulis.

Penulis juga mengucapkan terimakasih kepada :

1. Ibu Ir. Iskandarini, M.M, selaku Ketua Komisi Pembimbing.

2. Bapak Ir. Thomson Sebayang, MT, selaku Anggota Komisi Pembimbing.

3. Seluruh Dosen, Staff dan Pegawai di Departemen Agribisnis Fakultas Pertanian USU.

4. Karyawan Staff Kebun Rambutan PT Perkebunan Nusantara III 5. Karyawan Panen Kebun Rambutan PT Perkebunan Nusantara III

6. Seluruh responden dan instansi yang terkait dengan penelitian ini yang telah memberikan data-data pendukung kepada penulis selama penelitian.

7. Sahabat-sahabat penulis yang telah banyak mendukung selama ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih belum sempurna, untuk itu diharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun untuk menyempurnakan skripsi ini.

Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, November 2010

Penulis

DAFTAR ISI

Hal

ABSTRAK ... i

RIWAYAT HIDUP ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

DAFTAR GAMBAR ... x

BAB I. PENDAHULUAN Latar Belakang ... 1

Identifikasi Masalah ... 4

Tujuan Penelitian ... 4

Kegunaan Penelitian ... 5

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA Tinjauan Pustaka………. 6

Landasan Teori ... 7

Kerangka Pemikiran ... 27

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN Metode Penentuan Daerah Penelitian ... 29

Metode Pengambilan Sampel ... 29

Metode Pengumpulan Data ... 30

Metode Analisis Data ... 31

Definisi dan Batasan Operasional ... 33

BAB IV. DESKRIPSI DAERAH PENELITIAN DAN KARAKTERISTIK PETANI SAMPEL Deskripsi Daerah Penelitian ... 34

Letak dan keadaan geografis ... 34

Profil Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III ... 34

Karakteristik Responden ... 37

Umur ... 37

Tingkat Pendidikan ... 37

BAB V. HASIL DAN PEMBAHASAN

Faktor-Faktor Internal Kinerja Karyawan Panen ... 39

Faktor-Faktor Internal Kinerja Karyawan Panen ... 41

Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III ... 43

Menentukan rating dan skoring faktor faktor strategis ... 44

Kekuatan Peningkatan Kinerja ... 44

Kelemahan Peningkatan Kinerja ... 47

Peluang Peningkatan Kinerja ... 48

Ancaman Peningkatan Kinerja ... 51

BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ... 54

Saran ... 54

DAFTAR TABEL

No. Hal

1. Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) ... 21

2. Matriks Faktor Strategi Eksternal ... 23

3. Matriks SWOT ... 26

4. Kategori Kebun Terbaik di PT. Perkebunan Nusantara III ... 29

5. Kategori Karyawan Pimpinan di Kebun Rambutan PTPN III... 36

6. Kategori Karyawan Pelaksana di Kebun Rambutan PTPN III ... 36

7. Distribusi Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III Berdasarkan Umur Tahun 2009 ... 37

8. Distribusi Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tahun 2009 ... 37

9. Distribusi Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III Berdasarkan Lama Bekerja Tahun 2009 ... 38

10. Pembobotan Faktor Strategis Internal ... 39

11. Pembobotan Faktor Strategis Eksternal| ... 41

12. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFAS) ... 44

13. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ... 48

14. Penentuan Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III ... 54

DAFTAR LAMPIRAN

No. Hal

1. Pembobotan Faktor Strategis Internal ... 62

2. Pembobotan Faktor Strategis Eksternal ... 63

3. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFAS) ... 64

4. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFAS) ... 65

5. Parameter Penilaian SWOT Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III ... 66

6. Karakteristik Responden di Kebun Rambutan PTPN III………71

7. Parameter Penilaian Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III .. 72

8. Penentuan Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) dan Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III ... 74

9. Kategori Pengalaman Bekerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan .. 75

10. Kategori Pendidikan Karyawan Panen di Kebun Rambutan ... 76

11. Kategori Umur di Kebun Rambutan PTPN III ... 77

12. Kategori Kemampuan Karyawan Bekerjasama Dengan Buruh Panennya di Kebun Rambutan PTPN III ... 78

13. Kategori Alat-Alat Panenyang Dimiliki Oleh Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III ... 79

14. Kategori Kemampuan Pimpinan Dalam Memberikan Instruksi Kerja .. 80

15. Kategori Adanya Premi Yang diberikan Karyawan Panen ... 81

16. Kategori Adanya Sanksi Yang diberikan Kepada Karyawan Panen ... 82 17. Kategori Infrastruktur Kebun Khususnya Jalan Menuju Lokasi Panen . 83

DAFTAR GAMBAR

No. Hal

1. Kuadran Dalam Analisis SWOT ... 24

2. Skema Kerangka Pemikiran ... 28

3. Kuadran Dalam Analisis SWOT (2) ... 18

RINGKASAN

KAMAR RIZKY DALIMUNTHE : Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai dibimbing oleh Ibu Ir. Iskandarini, M.M dan Bapak Ir. Thomson Sebayang, MT.

Latar Belakang penelitian ini adalah Perusahaan PT.Perkebunan Nusantara III Kebun Rambutan merupakan perusahaan nasional perkebunan yang terdapat di Sumatera Utara. Perusahaan ini membutuhkan suatu penilaian kinerja karyawan yang lebih baik sehingga perusahaan dapat berjalan dengan lebih baik pula. Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan cara menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, sehingga dapat dilihat faktor mana yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan di perusahaan PT.Perkebunan Nusantara III Kebun Rambutan sehingga dapat disusun suatu strategi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III. Penelitian ini bertujuan untuk : 1) Untuk menganalisis faktor-faktor internal yang mempengaruhi kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan, 2) Untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan, serta 3) Untuk memformulasi strategi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan.

Berdasarkan penelitian hasil yang diperoleh faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal dengan nilai pembobotan ialah pengalaman bekerja (0,367), umur (0,233), kemampuan kerja sama karyawan panen dengan buruh panennya (0,133), tingkat pendidikan karyawan panen (0,1), dam kondisi alat-alat panen yang dimiliki karyawan panen (0,167). Faktor eksternal dengan nilai pembobotan ialah kemampuan pimpinan memberikan instruksi kerja (0,2), adanya premi yang diberikan berdasarkan jumlah panen (0,3), adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan oleh perusahaan (0,267), adanya sanksi (0,133), dan infrastruktur kebun seperti jalan menuju ke tempat panen (0,1).

BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Pertanian merupakan sektor ekonomi yang tangguh dalam menghadapi perkembangan ekonomi dunia, misalnya krisis yang dialami Indonesia. Dalam menghadapi krisis tersebut, sektor pertanian mampu untuk berkontribusi dalam ekonomi nasional dan daerah dengan pertumbuhan ekonomi positif. Sektor pertanian dalam arti luas mencakup subsektor pertanian pangan, perkebunan, peternakan, perikanan, dan kehutanan (Yasin, 2003).

Perkebunan mempunyai kedudukan yang penting di dalam pengembangan pertanian baik pada tingkat nasional maupun regional. Perkembangan kegiatan perkebunan di Provinsi Sumatera Utara menujukkan trend yang semakin meningkat. Hal ini dapat dilihat dari semakin luasnya lahan perkebunan dan meningkatnya produksi rata-rata pertahun, dengan komoditas utama kelapa sawit, kelapa, karet, kakao, tebu dan tanaman lainnya. Peluang pengembangan tanaman perkebunan semakin memberikan harapan, hal ini berkaitan dengan semakin kuatnya dukungan pemerintah terhadap usaha perkebunan rakyat, tumbuhnya berbagai industri yang membutuhkan bahan baku dari produk perkebunan dan semakin luasnya pangsa pasar produk perkebunan (Ahmad,1998).

Kelapa sawit sebagai tanaman penghasil minyak kelapa sawit dan inti kelapa sawit (CPO) merupakan salah satu primadona tanaman perkebunan yang menjadi sumber penghasil devisa non-migas bagi Indonesia. Cerahnya prospek komoditi minyak kelapa sawit dalam perdagangan minyak nabati dunia telah

mendorong pemerintah Indonesia untuk memacu pengembangan areal perkebunan kelapa sawit. Salah satunya ialah PT Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero), merupakan salah satu dari 14 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Perkebunan yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan. Kegiatan usaha Perseroan mencakup usaha budidaya dan pengolahan tanaman kelapa sawit dan karet. Produk utama Perseroan adalah Minyak Sawit (CPO) dan Inti Sawit (Kernel) dan produk hilir karet (Dinas Perkebunan SUMUT, 2008).

Salah satu PTPN (PT Perkebunan Nusantara) yang sehat diantaranya adalah PTPN III (Persero) Medan. Ini karena BUMN (Badan usaha milik negara) ini pada tahun 2005 meraih laba sebesar Rp 408 miliar atau meningkat dari perolehan laba yang diperoleh pada tahun sebelumnya (2004) Rp 330 miliar. Sedangkan pada 2003, PTPN ini hanya meraih keuntungan bersih Rp 236 miliar, di mana pada 2002 hanya Rp 150 miliar. Dengan perolehan laba ini, perusahaan memberikan bonus kepada karyawan tahun ini sebesar 5 bulan gaji. Total kekayaan atau aset perusahaan pun bertambah menjadi Rp 2,3 triliun lebih. Lokasi usaha sebagian besar berada di daerah Kabupaten Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan,Tapanuli Selatan dan Labuhan Batu. Melihat perolehan laba dan pertambahan aset ini apa yang dikatakan Komisaris Utama PTPN III pada saat itu bahwa di antara BUMN Perkebunan yang ada di Indonesia PTPN III sebagai yang terbaik cukup beralasan. "PTPN III saat ini merupakan salah satu BUMN Perkebunan yang terdepan yang sedang melaju menuju perusahaan agro industri kelas dunia (Sugiat, 2006).

Peningkatan maupun penurunan produksi serta produktivitas suatu perusahaan dipengaruhi oleh peningkatan dan penurunan kinerja para tenaga kerja yang tercakup di dalamnya. Tenaga kerja pada perusahaan-perusahaan seperti perkebunan umumnya adalah karyawan. Karyawan yang erat kaitannya dengan peningkatan produksi dan produktivitas produk yang dihasilkan adalah karyawan pelaksana. Dalam mencapai tujuan perusahaan (organisasi), karyawan bukan hanya sebagai objek tetapi juga sebagai subjek (pelaku). Karyawan dapat menjadi perencana, pelaksana, dan pengendali yang selalu berperan aktif dalam pencapaian tujuan perusahaan, serta mempunyai pikiran, perasaan, dan keinginan yang dapat mempengaruhi sikapnya terhadap pekerjaan. Karyawan memberikan kontribusi terhadap perusahaan berupa kemampuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki, sedangkan perusahaan diharapkan memberikan imbalan dan penghargaan kepada karyawan secara adil sehingga dapat memberikan kepuasan, dan pada akhirnya karyawan tersebut mampu meningkatkan kinerja (prestasi kerja) nya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Kinerja atau prestasi kerja berasal dari pengertian performance. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi (Supardi dan Anwar, 2004).

Kinerja juga merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Yodhia Antariksa, 2006).

Kinerja merupakan fungsi perkalian dari kemampuan, motivasi dan

opportunity to perform (kesempatan untuk berpartisipasi). Yang dimaksud dengan Opportunity to Perform adalah kesempatan untuk mencapai kinerja yang lebih

tinggi bila mendapat support, bantuan atau fasilitas dari luar seperti kondisi tempat kerja, tercukupi peralatan dan perlengkapan kerja, adanya teman yang mau membantu, tercukupinya sumber informasi yang diperlukan, serta adanya aturan dan prosedur kerja (Yodhia , 2006).

Kinerja yang semakin baik dari seorang karyawan tidak terlepas oleh adanya pengaruh dari faktor internal dan faktor eksternal yang dialami oleh setiap karyawan di suatu perusahaan. Untuk meningkatkan kinerjanya diperlukan suatu strategi yang dilakukan oleh perusahaan dalam peningkatan kinerja karyawannya. Penelitian ini dilakukan untuk melihat bagaimana faktor internal dan eksternal dapat meningkatkan kinerja karyawan, serta mengkaji strategi peningkatan kinerja karyawan khususnya karyawan panen di lingkungan Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III.

Identifikasi Masalah :

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka dirumuskan beberapa masalah penelitian sebagai berikut :

1. Faktor internal apa sajakah yang dapat meningkatkan kinerja karyawan panen di lokasi penelitian?

2. Faktor eksternal apa sajakah yang dapat meningkatkan kinerja karyawan panen di lokasi penelitian?

3. Bagaimana strategi peningkatan kinerja karyawan panen di lokasi penelitian?

Tujuan Penelitian :

1. Untuk menganalisis faktor internal yang dapat meningkatkan kinerja karyawan panen di lokasi penelitian.

2. Untuk menganalisis faktor eksternal yang dapat meningkatkan kinerja karyawan panen di lokasi penelitian.

3. Untuk memformulasi strategi peningkatan kinerja karyawan panen di lokasi penelitian.

Kegunaan Penelitian

Penelitian ini merupakan skripsi penulis, sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana di Fakultas Pertanian Universitas Sumatera Utara Medan serta diharapkan dapat berguna sebagai bahan pertimbangan bagi para pengambil keputusan dan kebijakan dalam peningkatan kinerja karyawan khususnya di lingkungan perkebunan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA, LANDASAN TEORI, KERANGKA

PEMIKIRAN PENELITIAN

Tinjauan Pustaka

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah Departemen Sumber Daya Manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau Human Resource Department. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya (Stoner, 2005).

Produktivitas karyawan menjadi pusat perhatian dalam upaya untuk meningkatkan kinerja yang mempengaruhi tingkat dan efisiensi dan efektifitas organisasi. Analisis yang lebih mengkonsentrasikan pada kinerja akan lebih

memberikan penekanan pada 3 faktor utama Ravianto (1995), menyatakan motivasi dari karyawan, kemampuan dari karyawan serta dukungan organisasional. PTPN III merupakan perusahaan yang cukup besar dan memiliki jumlah karyawan yang cukup banyak, maka dalam menjalankan aktivitas sehari-harinya tentu saja perusahaan sangat tergantung pada kinerja para karyawannya agar perusahaan tetap survive.

Landasan Teori Kinerja

Kinerja sumber daya manusia adalah prestasi kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009).

Adapun elemen-elemen kinerja pada umumnya menurut Mathis dan Jackson (2006), terdiri dari lima elemen yaitu :

1. kualitas hasil 2. kuantitas hasil 3. ketepatan waktu 4. kehadiran

Faktor –Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (2000) yang merumuskan :

Human Performance = Ability x Motivation. Ability = Knowledge x Skill Motivation = Attitude x Situation

1. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri atas kemampuan potensi pendidikan (knowledge) dan keterampilan (skill), dengan kata lain pendidikan yang memadai dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.

2. Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal.

Menurut Henry Simamora (1995), kinerja (performance) dipengaruhi 3 faktor yaitu :

1. Faktor Individual

a. Kemampuan dan Keahlian b. Latar Belakang

2. Faktor Psikologis a. Pembelajaran b. Personality c. Motivasi 3. Faktor Organisasi

a. Penghargaan

b. Job design

c. Kepemimpinan

Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil :

1. Atribut individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan, keahlian, dan latar belakang) dan faktor psikologis (pembelajaran, motivasi, dan personality). 2. Upaya kerja (work effort), yang membentuk keinginan untuk mencapai

sesuatu.

3. Dukungan Organisasi, yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berbuat sesuatu.

Motivasi Kerja Karyawan

Motivasi merupakan salah satu unsur yang mempunyai peranan dalam meningkatkan kinerja (performance). Motivasi adalah dorongan seseorang untuk melakukan suatu tindakan karena orang tersebut ingin melakukannya juga. Jika seseorang didorong, mereka akan bereaksi untuk menekan. Mereka bereaksi, sebab mereka merasa bahwa mereka harus melakukan. Bagaimanapun juga, jika mereka dimotivasi, maka mereka akan membuat pilihan positif untuk melakukan

sesuatu, sebab mereka melihat bahwa aksi tersebut sangat berarti bagi mereka. Aksi mereka, sebagai contoh, dapat memuaskan beberapa dari kebutuhan-kebutuhan mereka (Werther and Davis, 1985).

Teori Kebutuhan

Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan/pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Apabila pegawai kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukan perilaku kecewa. Sebaliknya, jika kebutuhannya terpenuhi maka pegawai tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya. Abraham Maslow dalam Dessler (1992), mengemukakan bahwa secara teoritis motivasi terbentuk karena manusia memiliki lima kategori kebutuhan pokok, yaitu sebagai berikut :

1. Kebutuhan fisik (Physiological needs), yaitu kebutuhan untuk makan,

minum,perlindungan fisik, bernapas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar.

Di dalam mengatasi kebutuhan fisik terdapat hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain :

a. Tingkat upah atau gaji, istilah system penggajian (remuneration) mengandung pengertian suatu penghargaan (reward), pembayaran (payment), atau penggantian biaya (reimbursement) sebagai imbalan kerja atau balas jasa. Remuneration lazimnya berupa upah (wages) atau gaji (salary). Upah lazim digunakan bagi para pekerja, sedangkan gaji digunakan bagi para pegawai atau pejabat. Menurut Sikula, (1981), mengenai upah atau gaji ada juga yang membaginya menjadi 2, yaitu:

pertama, Pembayaran berdasarkan satuan hasil kerja dan kedua pembayaran berdasarkan satuan waktu. Berdasarkan perbedaan ini maka lazimnya upah dibayarkan atas dasar apa yang dihasilkan pekerja selama waktu tertentu. Sebaliknya gaji dibayarkan atas dasar satuan waktu (bulan, tahun) selama pegawai itu menjabat atau bekerja dengan kata lain, gaji berupa pembayaran terhadap pekerjaannya atau jabatan

b. Tunjangan sosial, merupakan imbalan tak langsung, dapat berupa asuransi, dana pensiun, holiday pay, kesehatan, hari raya, dan sebagainya. Menurut Chruden dan Sherman (1984) menguraikan sebagai berikut: “Tunjangan sosial menyatakan bentuk kompensasi yang tidak langsung yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas dari kehidupan untuk pekerja”. Dengan menambah kualitas dan kehidupan kerja, jaminan sosial ini diharapkan untuk meningkatkan kerja sama dan kinerja di antara para pekerja.

2. Kebutuhan akan rasa aman (Safety needs), apabila kebutuhan fisiologis

relatif telah terpenuhi, maka akan muncul seperangkat kebutuhan-kebutuhan baru, yang kurang lebih dapat kita kategorikan dalam kebutuhan-kebutuhan akan keselamatan (keamanan, kemantapan, ketergantungan, perlindungan, kebebasan dari rasa takut, cemas, dan kekalutan; kebutuhan akan struktur, ketertiban, hukum, batas-batas kekuatan pada diri pelindung, dan sebagainya).

Di dalam mengatasi kebutuhan akan rasa aman terdapat hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain :

a. Jaminan keamanan dan keselamatan kerja, adanya rasa aman atau jaminan akan pekerjaannya (job security), jika terjadi sesuatu atas diri

pekerja. Mengenai hal ini Flippo (1984) menguraikan sebagai berikut: “Dengan adanya peningkatan keamanan pekerja, dapat memberikan sumbangan terhadap usaha meningkatkan kinerja pekerja”. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa keselamatan dan keamanan merupakan usaha untuk dapat memberi ketentraman akan adanya ketidakpastian di masa yang akan datang, misalnya ketidakpastian akan pekerjaannya.

b. Fasilitas (perlengkapan kerja), fasilitas adalah sarana untuk melancarkan pelaksanaan fungsi, dan memberikan kemudahan dalam bekerja selain itu fasilitas juga berhubungan dengan kemampuan dari seseorang untuk menggunakan fasilitas tersebut (Ivancevich dan Matterson, 1999).

c. Perjanjian kontrak kerja, merupakan suatu kesepakatan antara pihak perusahaan dan pekerja dimana yang di dalamnya dijelaskan masalah kejelasan status pekerjaan dan hal-hal penting lainnya. (Hamilton, 1997). d. Kebijakan-kebijakan perusahaan, merupakan suatu arah yang ditentukan untuk dipatuhi dalam proses kerja atau dalam suatu perusahaan. Kebijakan yang ditetapkan manajemen menuntut partisipasi dan kerja sama dari semua pihak. Setiap pekerja diberikan arahan dan pemikiran yang akan membantunya dalam mencapai sasaran dan hasil yang diinginkan. Setiap kebijakan mengandung sasaran jangka panjang dan ketentuan yang harus dipatuhi setiap kategori fungsionaris perusahaan (Ivancevich dan Matterson, 1999).

3. Kebutuhan sosial (Social needs), Apabila kebutuhan-kebutuhan fisiologis

dan keamanan telah cukup terpenuhi, maka akan muncul kebutuhan-kebutuhan akan cinta, rasa kasih sayang, dan asa memiliki. Seseorang akan

haus akan tata hubungan yang penuh rasa enggan orang-orang pada umumnya, yakni akan suatu tempat dalam kelompok atau keluarganya, dan ia akan berikhtiar lebih keras lagi untuk mencapai tujuan ini.

Di dalam mengatasi kebutuhan sosial terdapat hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain :

a. Hubungan sosial, merupakan kebutuhan yang diakui oleh lingkungannya, penerimaan teman sejawat, dan kesempatan dalam masyarakat.

b. Lingkungan atau iklim kerja, lingkungankerja dapat diartikan juga dalam iklim atau suasana kerja yang berhubungan dengan hubungan antar manusia (human relation), tetapi juga dapat diartikan suasana dalam arti fisik, tempat kerja yang luas, bersih, sehat, dan membuat karyawan merasa betah bekerja, dimana dapat mempengaruhi disiplin dan kinerja kerja. Lingkungan kerja yang menyenangkan mungkin dapat menjadi kunci pendorong bagi para pekerja untuk menghasilkan kinerja puncak. Dimana suasana lingkungan kerja juga dapat diartikan sebagai serangkaian sifat lingkungan kerja yang dapat diukur berdasarkan persepsi kolektif dari orang-orang yang hidup dan bekerja di dalam lingkungan tersebut, dan diperhatikan untuk mempengaruhi motivasi serta perilaku mereka (Dale, 1992).

c. Work crew, merupakan perseorangan atau grup yang dapat membantu

pekerja lainnya dalam menyelesaikan suatu pekerjaan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan (Soeharsono, 1987).

d. Sanksi, merupakan suatu tindakan administrasi sebagai ganjaran atau hukuman akibat kinerja yang tidak baik, hasil pekerjaan yang kurang

memenuhi syarat dimana hal tersebut dapat menjadi suatu dorongan pekerja untuk bekerja lebih baik (Ivancevich dan Matterson, 1999).

4. Kebutuhan akan penghargaan (Esteem needs), Maslow dan Deasler

(1992) mengatakan dalam bukunya bahwa: “Semua orang dalam masyarakat (dengan beberapa pengecualian patologis) mempunyai kebutuhan atau menginginkan penilaian terhadap dirinya yang mantap, mempunyai dasar yang kuat dan biasanya bermutu tinggi, akan rasa hormat atau harga diri, dan penghargaan akan orang-orang lain. Karenanya, kebutuhan tersebut dapat diklasifikasikan dalam dua perangkat tambahan”. Yakni yang pertama, keinginan akan kekuatan, akan prestasi, akan kecukupan, akan keunggulan dan kemampuan, akan kepercayaan pada diri sendiri dalam menghadapi dunia, dan akan kemerdekaan dan kebebasan. Kedua, kita memiliki apa yang dapat kita katakan hasrat akan nama baik atau gengsi, prestise (yang dirumuskan sebagai kehormatan dan penghargaan dari orang lain), status, ketenaran dan kemuliaan, dominasi, pengakuan, perhatian.

Di dalam mengatasi kebutuhan akan penghargaan terdapat hal-hal yang perlu diperhatikan antara lain :

a. Penghargaan, wajar jika seorang tenaga kerja atau karyawan yang telah berusaha dan bekerja ingin dihargai oleh atasannya. Ditinjau dari segi kebutuhan (needs) penghargaan atas prestasi atau jasa seseorang merupakan salah satu kebutuhan manusia. Menurut Abraham Maslow (1992) kebutuhan tersebut terletak pada urutan keempat yaitu yang disebut sebagai self-esteem. Mengenai wujud penghargaan dalam lingkungan kerja, dapat dibedakan menjadi dua, yaitu: penghargaan

fisik dan penghargaan non fisik. Dimana akan dijelaskan sebagai berikut:

(1) Penghargaan fisik adalah suatu penghargaan yang diberikan dalam bentuk benda, dan pada umumnya sangat diharapkan oleh pekerja yang kebetulan keadaan sosial ekonominya rendah.

(2) Penghargaan non fisik merupakan suatu penghargaan yang dapat diartikan cukup luas, karena dapat mencakup semua hal yang berhubungan dengan kepuasan rohani seseorang dari segi kemanusiaan.

b. Kepercayaan dari atasan, untuk mencapai suatu hasil pekerjaan yang bagus maka pekerja harus mampu menunjukkan suatu hasil nyata yang dapat dilihat secara langsung oleh atasan sehingga dapat memperoleh suatu kepercayaan dalam menangani pekerjaan tertentu, dimana untuk memperoleh kepercayaan tersebut diharapkan mempunyai sikap kejujuran, keterbukaan, dan integritas (Susanto, 1997).

c. Status, merupakan suatu kejelasan kedudukan di suatu perusahan untuk setiap infrastruktur yang ada di perusahaan tersebut baik itu formal maupun informal (Ivancevich dan Matterson, 1999).

d. Kemampua n diri sendiri (skills), kemampuan atau keahlian bisa mendominasi terhadap orang dan sesuatu, tetapi keahlian bisa juga berarti suatu tingkat tertentu dari kecakapan. Keahlian pribadi merupakan suatu kedisiplinan dalam mengklarifikasikan secara kontinu dan memperdalam sisi pribadi kita, memfokuskan energi kita,

atau mengembangkan kesadaran, dan melihat realitas secara objektif (Fred Luthans, 2002).

e. Promosi, adalah semacam penghargaan terhadap hasil pekerjaan seseorang yang telah berusaha, dan merupakan suatu peluang bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka untuk memperoleh promosi tersebut. Biasanya hal tersebut dapat berupa peningkatan upah atau gaji, dan dapat juga berupa peningkatan jabatan (Fred Luthans, 2002).

5. Kebutuhan akan aktualisasi diri (Self-Actualizatiton), sekalipun semua

kebutuhan di atas telah terpenuhi, kita masih sering merasa(walau tidak selalu) bahwa akan segera berkembang suatu perasaan tidak puas dan kegelisahan yang baru, kecuali orang itu melakukan apa yang secara individual, sesuai dengan keinginannya. Seseorang yang ingin menjadi sesuatu harus berusaha, ia harus jujur terhadap sifatnya sendiri. Kebutuhan ini dapat kita sebut juga sebagai perwujudan diri.

Kemampuan Karyawan Bekerja

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri atas kemampuan potensi pendidikan (knowledge) dan keterampilan (skill), dengan kata lain pendidikan yang memadai dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal

Dukungan Organisasional

Dukungan organisasional lebih kepada bagaimana suatu organisasi mampu memenuhi kebutuhan tiap-tiap karyawan sehingga dapat menjadi nilai motivasi tersendiri yang dimiliki oleh karyawan organisasi tersebut.

Menurut Moenir (1983) , kegiatan organisasi atau manajemen yang ditujukan untuk peningkatan kinerja karyawan ada 3 cara, yaitu :

1. Peningkatan melalui pendidikan dan pelatihan

a. Pendidikan

Suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahan umum seseorang di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan terhadap persoalan yang menyangkut kegiatan pencapaian tujuan.

b. Pelatihan

Pelatihan adalah peningkatan pengetahuan dan kemampuan dalam menjalankan pekerjaan tertentu dan merupakan beban penting bagi organisasi dimana pekerjaan itu berada.

2. Peningkatan melalui Promosi

a. Pengertian Promosi

Promosi adalah perubahan kedudukan seseorang dalam rangka susunan jabatan yang lebih tinggi dari keadaan semula baik ditinjau dari segi tanggung jawab, syarat-syarat maupun penghasilan (Moenir, 1983).

b. Tujuan dan Manfaat Promosi

(1) Memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan keahlian keahlian dan

kemampuan karyawan setinggi mungkin.

(2) Memotivasi para karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.

(3) Menyebabkan efisiensi organisasional yang lebih besar dan tingkat moral

kerja karyawan yang tinggi.

c. Peningkatan Melalui Transfer.

Transfer adalah perpindahan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lain tanpa disertai perubahan kelas pekerjaan atau penghasilan dan

juga tidak disyaratkan kualifikasi kemampuan atau kecakapan yang lebih tinggi dari yang sekarang (Moenir, 1987).

Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan

Strategi adalah seperangkat proses dan aktivitas yang dilakukan oleh pimpinan untuk mengembangkan sumber daya manusia, peningkatan kinerja karyawan adalah usaha untuk memperbaiki pelaksanaan kinerja karyawan yang sekarang maupun yang akan datang sehingga pelaksanaan tujuan organisasi lebih efisien. Dengan kata lain peningkatan kinerja karyawan adalah setiap kegiatan yang dimaksudkan mengubah perilaku yang terdiri dari pengetahuan, kecakapan, dan sikap (Moekijat, 1991).

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa strategi peningkatan kinerja karyawan ialah seperangkat proses dan aktivitas yang dilakukan oleh pimpinan untuk memajukan karyawan baik dari pengetahuan, dan kemampuan karyawan sehingga dapat mengubah kemampuan bekerja, berfikir dan ketrampilan-ketrampilan lainnya agar dapat meningkatkan kinerja karyawan itu sendiri, sehingga pelaksanaan tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik.

Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan

Sedangkan menurut Hasibuan (2002). Tujuan peningkatan kinerja karyawan yaitu , kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical

skill, dan human skill karyawan yang semakin baik. Kendala-kendala Peningkatan Kinerja Karyawan

Kendala-kendala pengembangan yang akan dihadapai dalam pelaksanaan pengembangan, menurut Hasibuan (2002), antara lain :

1. Karyawan

Karyawan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman bekerja, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran dalam pelaksanaan latihan dan pendidikan, karena daya tangkap, persepsi dan daya nalar mereka tehadap pelajaran yang diberikan berbeda.

2. Fasilitas Peningkatan Kinerja

Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya peningkatan kinerja.

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat)

Menurut Rangkuti (2008) analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi. Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :

1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari

2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan

dari organisasi atau program pada saat ini.

3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang

diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan.

4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang

datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.

Dalam perencanaan analisa SWOT, ada dua hal yang dapat mempengaruhi yaitu pertama faktor Internal dan kedua faktor eksternal. Analisa SWOT dipergunakan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang penting dalam mencapai tujuan.

Analisis SWOT membantu menemukan kecocokan terbaik antara tren lingkungan (peluang dan ancaman) dan kemampuan internal. Pada umumnya, strategi yang efektif adalah salah satu yang mengambil keuntungan dari peluang organisasi dengan menggunakan kekuatan dan pelajari dari ancaman itu dengan menghindari atau memperbaiki atau kompensasi untuk kelemahan. Bagian pertama dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengumpulkan serangkaian fakta kunci tentang organisasi dan lingkungannya. Ini akan mencakup fakta-fakta tentang pasar organisasi, kompetisi, sumber daya keuangan, fasilitas, karyawan, persediaan, pemasaran dan sistem distribusi, manajemen, pengaturan lingkungan hidup (misalnya teknologi, politik, sosial, dan tren ekonomi), sejarah dan reputasi.

Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan tahap pengambilan keputusan (Rangkuti, 2008).

Tahap Masukan

1. Matrik Faktor Strategi Internal

Sebelum membuat matrik factor strategi internal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu factor strategi internal (IFAS). Berikut cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) :

1. Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor internalnya yaitu kekuatan dan kelemahan.

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan kuesioner mulai dari 4 (sangat penting), 3 (penting), 2 (cukup penting), dan 1 (tidak penting) berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan bersifat positif (kekuatan yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatannya kecil, diberi rating +1). Sedangkan pemberian nilai negative ialah kebalikannya yaitu kelemahan. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannnya sedikit beri rating 4.

Tabel 1. Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS)

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4.

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor digunakan bagaimana cara bereaksi terhadap factor-faktor eksternalnya.

Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan, pembobotan, dan rating di pindahkan ke Tabel Matrik Faktor Strategi Eksternal (IFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan.

2. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik factor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu factor strategi eksternal (EFAS). Berikut cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :

1. Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor eksternalnya yaitu peluang dan ancaman.

FAKTOR-FAKTOR INTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X RATING

Kekuatan :

Kelemahan:

2. Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap factor strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan kuesioner mulai dari 4 (sangat penting), 3 (penting), 2 (cukup penting), dan 1 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi ika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai negatif rating adalah kebalikannya yaitu ancaman. Misalnya, jika niai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannnya sedikit beri rating 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor digunakan bagaimana cara bereaksi terhadap faktor-faktor eksternalnya.

Hasil identifikasi faktor kunci eksternal yang merupakan peluang dan ancaman, pembobotan, dan rating di pindahkan ke Tabel Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan antara total skor peluang dan ancaman.

Tabel 2. Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS) FAKTOR-FAKTOR

EKSTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X RATING

Peluang :

Ancaman:

TOTAL

Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut ke dalam model-model kua ntitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan matriks SWOT (Rangkuti, 2006)

Analisis TOWS atau SWOT

Hasil analisis pada tabel matriks faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal dipetakan pada matriks posisi dengan cara sebagai berikut :

• Sumbu horizontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman. • Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil sebagai berikut :

1. Kalau peluang lebih besar daripada ancaman maka nilai y>0 dan sebaliknya kalau ancaman lebih besar daripada peluang maka nilainya y<0.

2. Kalau kekutan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan sebaliknya kalau kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x<0.

Y(+)

X(-) X(+)

Y(-)

Gambar 1 . Kuadran dalam analisis SWOT

Kuadran I

• Merupakan posisi menguntungkan

• Perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga ia dapat memanfaatkan peluang secara maksimal

• Seyogiayanya dapat menerapkan strategi yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Kuadran II

• Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya.

EKSTERNAL FAKTOR I N T E R N A L F A K T O R Kuadran III

Strategi Trund- around

Kuadran I Strategi Agresif Kuadran IV Strategi Defensiif Kuadran II Strategi Diversifikasi

• Perusahaan-perusahaan pada posisi seperti ini menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang.

• Dilakukan dengan penggunaan diversifikasi produk atau pasar. Kuadran III

• Perusahaan menghadapi peluang besar tetapi sumber dayanya lemah, karena itu dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal fokus strategi perusahaan pada posisi seperti inilah dapat meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan.

Kuadran IV

• Merupakan kondisi yang serba tidak menguntungkan

• Perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumberdaya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan

• Strategi yang diambil: defensif, penciutan dan likuidasi. (Rangkuti, 2008).

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan Ancaman (Threats) (Rangkuti, 2006)

Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan sesuai dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.

Tabel 3. Matriks SWOT IFAS EFAS Strenght (S) (Kekuatan) Weakness (W) (Kelemahan) Opportunity (O) (Peluang) Strategi (SO)

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Ancaman Strategi ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

Strategi WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan dan menghindari ancaman

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

2. Strategi ST

Strategi ini dibuat untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman

3. Strategi WO

Strategi ini dibuat berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pda kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman (Rangkuti, 2008).

Kerangka Pemikiran

Di dalam suatu perusahaan perkebunan yang bersifat padat karya, faktor tenaga kerja sangat menentukan pencapaian tujuan perusahaan. Tenaga kerja dalam perkebunan terdiri dari pekerja/pelaksana, pimpinan, dewan direksi, komisaris dan pemilik. Pekerja/pelaksana ini terdiri dari pekerja (skill dan unskill) Karyawan panen merupakan karyawan skill.

Secara logika, peningkatan kinerja karyawan panen ini akan meningkatkan kinerja perusahaan. Kinerja itu sendiri dapat diartikan sebagai prestasi kerja atau hasil kerja, baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh karyawan persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Aspek yang akan dinilai dalam kinerja antara lain: kuantitas dari hasil dan kehadiran.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan, terdapat strategi-strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan, agar mampu memotivasi para pekerjanya untuk meningkatkan kinerjanya.

Dan untuk mengetahui apakah faktor internal dan faktor eksternal serta strategi peningkatan kinerja karyawan tersebut berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan di PTPN III, maka perlu dilakukan suatu penelitian mengenai strategi peningkatan kinerja karyawan tersebut.

Adapun skema kerangka pemikiran dapat dilihat pada gambar 2 berikut:

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Keterangan :

: Menyatakan Hubungan : Menyatakan pengaruh

PTPN III (Produksi Sawit)

Faktor Internal Faktor Eksternal

Karyawan Panen

Strategi Peningkatan Kinerja Strenght

Weakness

Opporatunities Threat

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metode Penentuan Daerah Penelitian

Penelitian dilakukan di Kebun Rambutan PT.Perkebunan Nusantara III, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai. Penentuan daerah penelitian dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan Kebun Rambutan merupakan kebun sawit yang memiliki prestasi baik di PT.Perkebunan Nusantara III.

Tabel 4. Kategori Kebun Terbaik di PTPN III

Kategori Kebun/unit Peringkat

Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) Sawit

Tanaman Menghasilkan (TM) Sawit

Pabrik Crumb Rubber

Pabrik Ribbed Smoke Sheet

Kebun Labuhan Haji Kebun Pamela

Kebun Rambutan

Kebun Tanah Raja Kebun Sei Silau Kebun Membang Muda

Kebun Gunung Para

Kebun Sarang Ginting Kebun Bandar Betsy Kebun Gunung Para

I (pertama) II (kedua)

I (pertama)

II (kedua) III (ketiga) I (pertama) II (kedua)

I (pertama) II (kedua) III (ketiga)

Sumber :Humas PTPN III, 2009 Metode Pengambilan Sampel

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode simple

random sampling, yaitu melakukan pengambilan sampel secara acak kepada

karyawan panen dengan pertimbangan semua karyawan panen memiliki karakteristik yang relatif homogen yakni merupakan Karyawan Harian Tetap (KHT).

Populasi penelitian di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III adalah karyawan panen yang berjumlah 327 Orang. Menurut Gay (1992) , bahwa

ukuran minimun sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan yaitu minimum 30 sampel, dan peneliti mengambil sampel

sebanyak 30 sampel karyawan panen.

Metode Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara langsung kepada karyawan panen, sedangkan data sekunder diperoleh dari Kantor Pusat PT .Perkebunan Nusantara III, Kantor Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III, serta literatur yang mendukung penelitian ini.

Metode Analisis Data

Untuk Menganalisis masalah (1) digunakan metode analisis deskriptif dengan melihat faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III.

Untuk Menganalisis masalah (2) digunakan metode analisis deskriptif dengan melihat faktor apa saja yang menjadi peluang dan ancaman dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III.

Untuk memformulasi masalah (3) digunakan matriks SWOT. Matrik ini menggambarkan secara jelas bagaimana kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada karyawan serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi dalam peningkatan kinerja karyawan panen. Analisis SWOT menyediakan pemahaman realistis tentang hubungan suatu karyawan dengan lingkungan organisasinya untuk mendapatkan terciptanya strategi yang dapat memaksimumkan kekuatan

dan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman yang ada. Dengan gambaran tersebut kita akan dapat melihat bagaimana strategi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan PTPN III.

Langkah-Langkah Analisis SWOT

Analisis SWOT dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan panen. Berdasarkan itu, ditemukan beberapa variabel yang akan menentukan peningkatan kinerja karyawan panen. Faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III diperoleh dari teori, kemudian melakukan wawancara dengan mewawancarai karyawan panen sehingga diperoleh faktor-faktor yang lebih strategis dalam mempengaruhi kinerja karyawan panen. Pemilihan faktor-faktor ini dilakukan dengan melakukan wawancara dengan 15 karyawan panen dan pengamatan langsung ke Kebun Rambutan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan panen antara lain :

1. Tingkat pendidikan karyawan panen 2. Tingkat umur karyawan panen

3. Kemampuan karyawan memenuhi standar panennya

4. Kemampuan kerja sama karyawan panen dengan buruh panennya. 5. Kondisi alat-alat panen yang dimiliki oleh karyawan panen

6. Adanya pengalaman bekerja

8. Adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada karyawan panen

9. Kemampuan pimpinan dalam memberikan instruksi kerja. 10.Adanya Sanksi

11.Infrastruktur seperti jalan ke lokasi panen

2. Setelah diketahui faktor-faktor strategis, kemudian faktor-faktor tersebut dklasifikasikan menjadi 2 (dua) bagian yaitu :

a. Faktor Internal, yaitu faktor yang dapat dikendalikan oleh karyawan panen tersebut.

b. Faktor Eksternal, yaitu faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh karyawan panen tersebut.

3. Setelah diklarifikasi faktor-faktor yang internal dan eksternalnya, kemudian disusun kuesioner untuk menentukan skor setiap faktor dengan menggunakan parameter. Skor tersebut akan menentukan apakah faktor tersebut di dalam faktor internal merupakan kekuatan dan kelemahan serta apakah di faktor eksternal merupakan ancaman dan peluang. Faktor dibagi menjadi 4 kategori yaitu 1 dan 2 merupakan nilai rendah serta 3 dan 4 merupakan nilai tinggi. Pada faktor internal 1 dan 2 yaitu kelemahan, 3 dan 4 yaitu kekuatan. Sedangkan pada faktor eksternal 1 dan 2 yaitu ancaman, 3 dan 4 yaitu peluang.

4. Setelah diperoleh kekuatan dan kelemahan di faktor internal serta peluang dan ancaman di faktor eksternal, kemudian nilai skor terbobot dengan mengalikan rating dari tiap faktor dengan bobot yang diperoleh dalam tiap faktor. Nilai dari skor terbobot ini digunakan untuk mengetahui bagaimana reaksi

faktor-faktor strategis internal dan faktor-faktor-faktor-faktor strategis eksternal terhadap strategi peningkatan kinerja karyawan panen.

Defenisi dan Batasan Operasional

Untuk menghindari kesalahpahaman dan kekeliruan dalam penafsiran penelitian ini, maka dibuat definisi dan batasan operasional sebagai berikut:

1. Karyawan panen di lokasi penelitian adalah karyawan yang melakukan tugasnya dalam memanen.

2. Faktor internal dalam peningkatan kinerja karyawan panen dapat dikontrol oleh karyawan panen,

3. Faktor eksternal dalam peningkatan kinerja karyawan panen tidak dapat dikontrol oleh karyawan panen.

4. Peningkatan yaitu kondisi suatu kualitas dan kuantitas yang diperoleh dalam keadaan yang lebih baik daripada sebelumnya di dalam kurun waktu penelitian dengan pemahaman semua faktor yang memperngaruhi memiliki asumsi dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Batasan Operasional

Adapun batasan operasional dari penelitian ini adalah : 1. Lokasi penelitian adalah Kebun Rambutan PTPN III 2. Waktu penelitian adalah tahun 2010.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Metode Penentuan Daerah Penelitian

Penelitian dilakukan di Kebun Rambutan PT.Perkebunan Nusantara III, Kecamatan Rambutan, Kabupaten Serdang Bedagai. Penentuan daerah penelitian dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan Kebun Rambutan merupakan kebun sawit yang memiliki prestasi baik di PT.Perkebunan Nusantara III.

Tabel 4. Kategori Kebun Terbaik di PTPN III

Kategori Kebun/unit Peringkat

Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) Sawit

Tanaman Menghasilkan (TM) Sawit

Pabrik Crumb Rubber

Pabrik Ribbed Smoke Sheet

Kebun Labuhan Haji Kebun Pamela

Kebun Rambutan

Kebun Tanah Raja Kebun Sei Silau Kebun Membang Muda

Kebun Gunung Para

Kebun Sarang Ginting Kebun Bandar Betsy Kebun Gunung Para

I (pertama) II (kedua)

I (pertama)

II (kedua) III (ketiga) I (pertama) II (kedua)

I (pertama) II (kedua) III (ketiga)

Sumber :Humas PTPN III, 2009 Metode Pengambilan Sampel

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode simple

random sampling, yaitu melakukan pengambilan sampel secara acak kepada

karyawan panen dengan pertimbangan semua karyawan panen memiliki karakteristik yang relatif homogen yakni merupakan Karyawan Harian Tetap (KHT).

Populasi penelitian di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III adalah karyawan panen yang berjumlah 327 Orang. Menurut Gay (1992) , bahwa

ukuran minimun sampel yang dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan yaitu minimum 30 sampel, dan peneliti mengambil sampel

sebanyak 30 sampel karyawan panen.

Metode Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara langsung kepada karyawan panen, sedangkan data sekunder diperoleh dari Kantor Pusat PT .Perkebunan Nusantara III, Kantor Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III, serta literatur yang mendukung penelitian ini.

Metode Analisis Data

Untuk Menganalisis masalah (1) digunakan metode analisis deskriptif dengan melihat faktor apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III.

Untuk Menganalisis masalah (2) digunakan metode analisis deskriptif dengan melihat faktor apa saja yang menjadi peluang dan ancaman dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III.

Untuk memformulasi masalah (3) digunakan matriks SWOT. Matrik ini menggambarkan secara jelas bagaimana kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada karyawan serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi dalam peningkatan kinerja karyawan panen. Analisis SWOT menyediakan pemahaman realistis tentang hubungan suatu karyawan dengan lingkungan organisasinya untuk mendapatkan terciptanya strategi yang dapat memaksimumkan kekuatan

dan peluang serta meminimumkan kelemahan dan ancaman yang ada. Dengan gambaran tersebut kita akan dapat melihat bagaimana strategi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan PTPN III.

Langkah-Langkah Analisis SWOT

Analisis SWOT dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

1. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan panen. Berdasarkan itu, ditemukan beberapa variabel yang akan menentukan peningkatan kinerja karyawan panen. Faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III diperoleh dari teori, kemudian melakukan wawancara dengan mewawancarai karyawan panen sehingga diperoleh faktor-faktor yang lebih strategis dalam mempengaruhi kinerja karyawan panen. Pemilihan faktor-faktor ini dilakukan dengan melakukan wawancara dengan 15 karyawan panen dan pengamatan langsung ke Kebun Rambutan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan panen antara lain :

1. Tingkat pendidikan karyawan panen 2. Tingkat umur karyawan panen

3. Kemampuan karyawan memenuhi standar panennya

4. Kemampuan kerja sama karyawan panen dengan buruh panennya. 5. Kondisi alat-alat panen yang dimiliki oleh karyawan panen

6. Adanya pengalaman bekerja

8. Adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan kepada karyawan panen

9. Kemampuan pimpinan dalam memberikan instruksi kerja. 10.Adanya Sanksi

11.Infrastruktur seperti jalan ke lokasi panen

2. Setelah diketahui faktor-faktor strategis, kemudian faktor-faktor tersebut dklasifikasikan menjadi 2 (dua) bagian yaitu :

a. Faktor Internal, yaitu faktor yang dapat dikendalikan oleh karyawan panen tersebut.

b. Faktor Eksternal, yaitu faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh karyawan panen tersebut.

3. Setelah diklarifikasi faktor-faktor yang internal dan eksternalnya, kemudian disusun kuesioner untuk menentukan skor setiap faktor dengan menggunakan parameter. Skor tersebut akan menentukan apakah faktor tersebut di dalam faktor internal merupakan kekuatan dan kelemahan serta apakah di faktor eksternal merupakan ancaman dan peluang. Faktor dibagi menjadi 4 kategori yaitu 1 dan 2 merupakan nilai rendah serta 3 dan 4 merupakan nilai tinggi. Pada faktor internal 1 dan 2 yaitu kelemahan, 3 dan 4 yaitu kekuatan. Sedangkan pada faktor eksternal 1 dan 2 yaitu ancaman, 3 dan 4 yaitu peluang.

4. Setelah diperoleh kekuatan dan kelemahan di faktor internal serta peluang dan ancaman di faktor eksternal, kemudian nilai skor terbobot dengan mengalikan rating dari tiap faktor dengan bobot yang diperoleh dalam tiap faktor. Nilai dari skor terbobot ini digunakan untuk mengetahui bagaimana reaksi

faktor-faktor strategis internal dan faktor-faktor-faktor-faktor strategis eksternal terhadap strategi peningkatan kinerja karyawan panen.

Defenisi dan Batasan Operasional

Untuk menghindari kesalahpahaman dan kekeliruan dalam penafsiran penelitian ini, maka dibuat definisi dan batasan operasional sebagai berikut:

1. Karyawan panen di lokasi penelitian adalah karyawan yang melakukan tugasnya dalam memanen.

2. Faktor internal dalam peningkatan kinerja karyawan panen dapat dikontrol oleh karyawan panen,

3. Faktor eksternal dalam peningkatan kinerja karyawan panen tidak dapat dikontrol oleh karyawan panen.

4. Peningkatan yaitu kondisi suatu kualitas dan kuantitas yang diperoleh dalam keadaan yang lebih baik daripada sebelumnya di dalam kurun waktu penelitian dengan pemahaman semua faktor yang memperngaruhi memiliki asumsi dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Batasan Operasional

Adapun batasan operasional dari penelitian ini adalah : 1. Lokasi penelitian adalah Kebun Rambutan PTPN III 2. Waktu penelitian adalah tahun 2010.

BAB IV

DESKRIPSI DAERAH PENELITIAN DAN KARAKTERISTIK

RESPONDEN

Deskripsi Daerah Penelitian

Letak dan Keadaan Geografis

Kebun Rambutan terletak pada lokasi yang sangat strategis di Propinsi Sumatera Utara, yaitu ±90 km Kota Medan dan berlokasi dalam dua Kabupaten Serdang Bedagai dan Batubara. Letak Kebun Rambutan berada pada ketinggian ±18 m Dari Permukaan Laut dan bertopografi datar yang didominasi oleh jenis tanah podsolik Merah Kuning, Alluvial dan Hidromorfik Kelabu. Menurut Schmith dan Ferguson (1990) tipe iklim E dengan curah hujan berkisar 1300-2100 mm per tahun, dan bulan basah ±8 bulan serta bulan kering ± 4 bulan.

Profil Kebun Rambutan PT Perkebunan Nusantara III

Kebun Rambutan berasal dari Perkebunan milik Maatskappay Hindia Belanda dibawah Naungan NV RCMA (Rubber Cultur Maatskappy Amsterdam) yang pada tahun 1958 dinasionalisasi menjadi PPN (Perusahaan Perkebunan

Nusantara) Baru Cabang Sumatera Utara. Dalam perkembangannya Perkebunan

ini beberapa kali mengalami restrukturisasi, yaitu pada tahun 1961 menjadi PPN SUMUT IV, selanjutnya pada tahun 1976 dirubah menjadi unit Kebun PT. Perkebunan V (Persero). Kemudian pada bulan Pebruari 1996 terjadi penggabungan antara PTP III, IV dan V, menjadi satu perusahaan yang diberi

nama PT. Perkebunan Nusantara III yang berkantor pusat di Jalan Sei Batang Hari Medan, dimana Kebun Rambutan menjadi salah satu unit kebunnya.

Adapun Visi dan Misi PT. Perkebunan Nusantara III adalah sebagai berikut: 1. Visi Perkebunan Nusantara III

Adapun visi dari PT. Perkebunan Nusantara III, yaitu Menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksankan tata kelola bisnis terbaik.

2. Misi Perkebunan Nusantara III

1. Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan

2. Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan.

3. Memperlakukan karyawan sebagai asset stratejik dan mengembangkan karyawan secara optimal.

4. Menjadikan perusahaan terpilih yang memberikan “imbal-hasil” yang terbaik bagi para investor.

5. Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis. 6. Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan

komunitas.

7. Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan.

Kebun Rambutan terletak pada lokasi yang sangat strategis di Propinsi Sumatera Utara, yaitu ± 90 km kota Medan dan berlokasi dalam dua kabupaten, Serdang Bedagai dan Asahan. Letak kebun berada pada ketinggian ± 18 m dari

permukaan laut dan bertofografi datar yang didominasi oleh jenis tanah Podsolik Merah Kuning, Alluvial dan Hidromorfik Kelabu. Tipe Iklim E (Schmith & Ferguson) dengan curah hujan berkisar 1.300-2.100 mm per tahun, dan bulan basah ± 8 bulan serta bulan kering ± 4 bulan.

Manajemen team Kebun Rambutan terdiri dari 1 orang Manager, 2 orang Asisten Kepala dan 13 orang karyawan pimpinan yang terdiri dari : 8 orang Asisten Tanaman, 1 orang Asisten Pengolahan, 1 orang Asisten Teknik, 1 orang Asisten Tata Usaha dan 1 orang Asisten Personalia Kebun. Manajemen kebun didukung oleh 618 orang karyawan pelaksana yang terdiri dari 327 orang pemanen kelapa sawit, 166 orang penyadap Karet dan 115 orang karyawan yang bertugas di bidang administrasi, mandor, pemeliharaan tanaman, guru, petugas kesehatan, pengolahan, teknik, serta keamanan. Segenap karyawan mempunyai komitmen memberikan produktivitas, efisiensi, laba dan pertumbuhan yang tinggi untuk PT. Perkebunan Nusantara III.

Tabel 5. Kategori Karyawan Pimpinan di Kebun Rambutan PTPN III. No. Karyawan Pimpinan Jumlah Karyawan Keterangan

1 Asisten Tanaman 8

2. Asisten Pengolahan 1

3. Asisten Teknik 1

4. Asisten Tata Usaha 1

5. Asisten Personalia Kebun 1

Total 16

Sumber :Humas Kebun Rambutan PTPN III Serdang Bedagai 2009

No. Karyawan Pelaksana Jumlah Karyawan Keterangan

1 Karyawan Panen Kelapa Sawit 327 Karyawan Harian

Tetap

2. Karyawan Penyadap Karet 116

3. Karyawan Bidang Administrasi 115

Total 618

Sumber :Humas Kebun Rambutan PTPN III Serdang Bedagai 2009

Karakteristik Responden

Karakterisitik responden adalah keseluruhan karakteristik yang akan mempengaruhi seseorang dalam melakukan sesuatu kegiataan yang menunjang kehidupannya kearah yang lebih baik. Karakteristik seseorang akan mempengaruhi tindakan, pola pikir, serta wawasan yang dimilikinya. Karakteristik sosial ekonomi responden di daerah penelitian meliput i umur, pendidikan, lama bekerja.

Karakterisitk sosial ekonomi yang dilihat dari umur pada Tabel 6 di bawah ini : Tabel 7. Distribusi Sampel Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III

berdasarkan Umur Tahun (2009)

Umur Jumlah Karyawan Panen Persentase(%)

(Tahun) (orang)

22-26 8 26,67

%

27-31 5 16,67

%

32-36 6 20

%

37-41 4 13,33

%

42-46 4 13,33

%

>46 3 10

%

Jumlah 30 100

%

Tabel 7 menunjukkan kisaran umur jumlah karyawan terbesar berada pada kelompok umur 22-26 sebanyak 8 orang dengan persentase 26,67 %. Sedangkan yang terkecil pada kelompok umur lebih besar 46 sebanyak 2 orang dengan persentase 10%. Adapun karakteristik sosial yang dilihat dari tingkat pendidikan pada Tabel 8 di bawah ini :

Tabel 8. Distribusi Sampel Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III Pendidikan Tahun (2009)

Tingkat Pendidikan Jumlah Karyawan Panen

Persentase (Tahun) (Orang)

(%)

SD 18 60

%

SLTP 1 3,33

%

SLTA/SMA 11 36,67

% Jumlah 30

100 %

Sumber :Humas Kebun Rambutan PTPN III Serdang Bedagai 2009

Tabel 8 menunjukkan bahwa pada tingkat pendidikan tamatan SD terdapat 18 orang dengan persentase 60 %, pada tamatan SLTP terdapat 1 orang dengan persentase 3,33%, sedangkan pada tamatan SLTA terdapat 11 orang dengan pesentase 36,67 %. Berdasarkan data diperoleh bahwa tingkat pendidikan karyawan panen sampel dominant (60%) tergolong rendah karena hanya pada tingkat pendidikan SD. Untuk karakteristik sosial yang ditinjau dari pengalaman bekerja diperlihatkan pada Tabel 9 di bawah ini :

Tabel 9. Distribusi Sampel Karyawan Panen di Kebun Rambutan PTPN III berdasarkan lama bekerja Tahun (2009)

Lamanya bekerja Jumlah Karyawan Panen Persentase

(Tahun) (orang) (%)

2-6 4

13,33%

7-11 12 40

%

12-16 4

13,33%

17-21 3 10

%

22-26 4

13,33%

27-30 3

13,33%

Jumlah 30 100%

Sumber: Humas Kebun Rambutan PTPN III Serdang Bedagai 2009

Tabel 9 menunjukkan data pengalaman bekerja terbesar terdapat pada kisaran 7 sampai 11 tahun dengan persentase sebanyak 12 orang dengan persentase 40%.

BAB V

HASIL DAN PEMBAHASAN

Faktor-Faktor Internal Kinerja Karyawan Panen

Adapun beberapa faktor strategis internal yang mempengaruhi kinerja karyawan beserta pembobotannya dapat dilihat pada Tabel 10 sebagai berikut: Tabel 10 Pembobotan Faktor Strategis Internal

Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot

1. Pengalaman bekerja 0,233

2. Umur 0,133

3. Kemampuan karyawan panen memenuhi standar panennya 0,267 4. Kemampuan kerja sama karyawan panen dengan Buruh panennya 0,2

5. Tingkat pendidikan karyawan panen 0,067

6. Kondisi alat-alat panen yang dimiliki karyawan panen 0,1

Total 1

1. Pengalaman bekerja

Pengalaman bekerja merupakan faktor yang sangat penting dikarenakan faktor ini berkaitan dengan kuantitas hasil panen. Dimana karyawan yang telah berpengalaman mampu menghasilkan jumlah hasil panen yang lebih banyak daripada karyawan yang belum berpengalaman.

2. Umur

Umur dapat menjadi sebuah kekuatan dalam peningkatan kinerja karyawan karyawan panen, karena karyawan panen yang memiliki umur yang masih sangat produktif yaitu kisaran 20-40 tahun dapat menghasilkan jumlah panen yang lebih besar dibandingkan karyawan panen yang memiliki umur >40 tahun.

3. Kemampuan karyawan memenuhi standar panennya.

Kemampuan karyawan dalam memenuhi standar panen merupakan suatu faktor yang dapat mempengaruhi karyawan dalam peningkatan kinerja karena hal ini merupakan suatu kemampuan yang dimiliki oleh karyawan panen itu sendiri. Kemampuan yang tinggi juga erat kaitannya dengan keahlian, sehingga kemampuan yang tinggi dapat dikatakan memiliki keahlian yang tinggi pula secara teknis. Jadi, kemampuan dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan panen.

4. Kemampuan kerjasama karyawan panen dengan buruh panennya.

Kemampuan karyawan panen dalam menggunakan buruh panennya terlihat ketika karyawan panen mampu mengkoordinasikan pembagian kerja yang baik dengan buruh panennya sehingga kuantitas dan kualitas yang diinginkan dapat tercapai. Dalam hal ini, terciptanya kondisi yang saling membantu untuk memperoleh hasil panen tersebut.

5. Tingkat pendidikan karyawan panen

Pendidikan juga merupakan kekuatan dalam peningkatan kinerja karyawan panen. Di sini, pendidikan berperan dalam hal bagaimana membentuk karyawan panen dapat menerima informasi dengan baik, cara bersikap, berperilaku, sehingga dapat mencapai jumlah hasil panen yang diinginkan. Dimana karyawan panen yang memiliki pendidikan setingkat

SLTA/SMA relatif lebih tinggi jumlah panen yang dihasilkan dibandingka n karyawan yang memiliki pendidikan setingkat SLTP dan SD.

6. Kondisi alat-alat panen yang dimiliki oleh karyawan panen.

Alat-alat panen merupakan sarana yang sangat diperlukan oleh karyawan panen dalam melakukan pemanenan. Adapaun alat-alat panen yang diberikan oleh perusahaan antara lain ialah dodos, eggrek, kampak, angkong, pinsil arang, ember, parang, alat pelindung diri, dan sebagainya. Alat-alat ini merupakan bagian yang penting dalam memanen, sehingga perlu diperhatikan kondisi alat-alat penen tersebut dalam rangka peningkatan kuantitas dan kualitas hasil panen.

Faktor-Faktor Eksternal Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen

Adapun beberapa faktor strategis eksternal yang mempengaruhi strategi peningkatan kinerja karyawan beserta pembobotannya dapat dilihat pada Tabel 11 sebagai berikut:

Tabel 11 Pembobotan Faktor Strategis Eksternal

Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot

1. Kemampuan pimpinan dalam memberikan instruksi kerja 0,2 2. Adanya premi yang diberikan berdasarkan jumlah hasil panen 0,3

3. Adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan oleh perusahaan 0,267 4. Adanya sanksi0,133

5. Infrastruktur kebun seperti jalan untuk ke tempat panen.0,1

Total 1

1. Kemampuan pimpinan dalam memberikan instruksi kerja

Kemampuan pimpinan dalam memberikan instruksi kerja merupakan hal yang mempengaruhi karyawanan panen dalam melakukan panen, karyawan panen memiliki atasan yang disebut mandor panen. Dan di atas Mandor panen terdapat asisten. Asisten dan mandor panen harus mampu mengarahkan karyawan panen untuk memanen blok-blok tempat memanen secara berkesinambungan agar tidak tercapai suatu kondisi dimana karyawan panen stak dalam artian tidak mengetahui blok mana yang akan dipanen selanjutnya. Kemampuan pimpinan juga terlihat dalam hal pembagian kegiatan kerja karayawan panen, waktu kerja karyawan panen di lokasi, dilakukan seefektif mungkin.

2. Adanya premi yang diberikan berdasarkan jumlah panen.

Premi merupakan tambahan di luar gaji pokok yang diberikan kepada karyawanan panen yang mampu menghasilkan jumlah penen di luar standard jumlah panen yang ditetapkan oleh perusahaan. Premi sangat mendorong karyawan panen dalam melakukan pemanen sebaik mungkin.

3. Adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan perusahaan

Kompensasi tidak langsung yang diberikan perusahaan antara lain : asuransi kesehatan, jaminan keselamatan kerja, uang sekolah anak, uang sewa rumah, beras bulanan, uang cuti, uang pensiun, dan hadiah atas prestasi serta promosi. Kompensasi ini merupakan hal yang dapat memotivasi setiap karyawan panen. Dan secara umum diterima oleh seluruh karyawan panen selain hadiah dan promosi sesuai prestasi setiap karyawan panen.

4. Adanya Sanksi

Sanksi diberikan kepada karyawan yang melanggar peraturan dalam hal ini konteksnya pemanenan. Adapun pelanggaran tersebut ialah jumlah hasil panen yang diperoleh di bawah standar dalam jangka waktu yang panjang tanpa ada peningkatan , ketahuan mengambil dan membantu yang bukan blok tanpa instruksi atasan (mencuri), menjual hasil panen ke penadah, dan sebagainya. Sanksi yang diberikan sesuai dengan pelanggaran yang dilakukan, contohnya apabila ketahuan menjual maka karyawan panen akan diputus-hubungkan statusnya dengan kebun.

5. Infrastruktur kebun seperti jalan ke lokasi panen.

Infrastruktur yang disediakan kebun sangat mempengaruhi karyawan panen untuk dapat menuju ke lokasi panen. Salah satunya, jalan yang tersedia di kebun setidaknya layak untuk dapat dilewati dengan baik oleh sepeda atau sepeda motor sehingga tidak menghabiskan waktu dalam perjalanan ke lokasi panen.

Stategi Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di Kebun Rambutan PT. Perkebunan Nusantara III

Penyusunan strategi peningkatan kinerja karyawan dilakukan melalui beberapa tahap. Tahapan pertama adalah mengidentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Pada tahapan pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan dengan membuat kriteria penilaian.. Seluruh parameter penilaian diberikan batasan penilaian yang terdiri dari empat kriteria. Setiap kriteria diberi nilai dengan rentang 1-4. Sehingga dapat diperoleh parameter yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Faktor kekuatan terdiri dari atas 3 (tiga) parameter, kelemahan terdiri atas 2 (dua) parameter, peluang terdiri dari atas 4 (empat) parameter, dan ancaman terdiri atas 2 (dua) parameter.

Selanjutnya, adalah evaluasi strategi peningkatan kinerja karyawan. Evaluasi strategi eksternal dan internal dilakukan dengan membuat Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Faktor Internal. Hal-hal yang dilakukan dalam evaluasi faktor eksternal dan internal adalah membuat bobot, menentukan nilai rating, dan mencari nilai bobot dikali dengan rating. Besarnya bobot dapat dicari melalui perbandingan antara banyaknya jumlah sampel yang menyatakan tentang

parameter yang diuji dengan literatur yang sesuai dan sesuai dengan data yang diperoleh.

Selanjutnya adalah strategi peningkatan kinerja karyawan. Strategi peningkatan kinerja karyawan dapat dilihat dengan analisis SWOT yaitu dengan melihat kekuatan (Strenght), kelemahan (Weakness), peluang (Oppurtunity), dan ancaman (Treaths). Penentuan strategi peningkatan kinerja karyawan adalah membuat matriks kombinasi keempat faktor yaitu kekuatan (Strenght), kelemahan (Weakness), peluang (Oppurtunity), dan ancaman (Treaths). Strategi yang dibuat dari kombinasi keempat faktor adalah peluang (S-O), kekuatan-ancaman (S-T), kelemahan-peluang (W-O), dan kelemahan-kekuatan-ancaman(W-T).

Menentukan rating dan skoring faktor-faktor strategis

Pada tahap penentuan rating, identifikasi faktor strategis internal ditinjau dari kekuatan dan kelemahan yang ada dan identifikasi faktor strategis eksternal ditinjau dari peluang dan ancaman yang ada. Rating diberikan kepada masing-masing faktor strategis internal dan eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif pengolah merespon faktor-faktor strategis. Hasil skor dapat diperoleh dari pengalian bobot dengan rating yang telah dapat.

Adapun Tabel 11 perhitungan pembobotan dikali rating faktor strategis internal peningkatan kinerja karyawan panen di daerah penelitian dapat dilihat pada Tabel 12 berikut ini:

Tabel 12. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFAS)

Faktor-Faktor Strategi Internal bobot rating bobot x rating Kekuatan

1. Pengalaman bekerja 0,233 3 0,699

2. Umur 0,133 2 0,266

3. Kemampuan memenuhi standar panen 0,267 2 0,534 4. Kemampuan kerjasama karyawan

Total 1,899 Kelemahan

5. Tingkat pendidikan karyawan panen 0,067 1 0,067

6. Kondisi alat-alat panen 0,1 1 0,1

Total 1 11 0,167

Selisih antara Total Kekuatan dan Total Kelemahan : 1,632 1. Kekuatan (Strenghts) Peningkatan Kinerja Karyawan Panen di

Kebun Rambutan.

Dalam peningkatan kinerja karyawan panen dijumpai berbagai kekuatan. Adapun kekuatan-kekuatan yang dapat dimanfaatkan sebagi peningkatan kinerja karyawan panen adalah :

1.1Pengalaman Kerja

Berdasarkan penelitian terdapat 14 orang yang memiliki pengalaman kerja yang sangat tinggi yaitu sebesar 46,47% dan terdapat 5 orang yang memiliki pengalaman kerja tinggi yaitu sebesar 16,67 % sehingga dapat menyatakan pengalaman kerja karyawan panen di Kebun Rambutan relatif tinggi. Pengalaman kerja merupakan faktor yang penting dalam peningkatan karyawan panen. Menurut Keith Davis (2000), pengalaman kerja merupakan keahlian (skill) yang dapat meningkatkan kinerja seorang karyawan. Pengalaman kerja yang tinggi dari setiap karyawan panen merupakan satu modal penting untuk peningkatan kinerja karyawan panen. Karyawan yang memiliki pengalaman kerja yang tinggi juga dapat menghasilkan jumlah panen yang lebih besar karena pada umumnya sudah memiliki keahlian dalam melakukan panen. Hal inilah yang menjadikan pengalaman sebagai kekuatan dalam peningkatan kinerja karyawan panen.

DAFTAR PUSTAKA

Abraham, M and Deasler. 1992. Human Resources Management and

Appalication. New York :Mc Graw- Hill Book Company.

Ahmad, R. 1998. Perkebunan Kelapa Sawit di Sumatera Utara.Jakarta ; PT. Gramedia Pustaka Utama.

Albert, H. 1997. Karyawan di Perusahaan. Surabaya: Yuridis Pustaka. Andi, S, Moenir. 1983. Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: Andi off Set. Anwar Prabu Mangkunegara. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Bandung; Penerbit Remaja Rosdakarya.

Anwar Prabu Mangkunegara. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber

Daya Manusia. Bandung: Penerbit Refika Aditama.

Anwar Prabu Mangkunegara. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung: Penerbit Refika Aditama.

Arikunto, S.2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta.

Cheudden, P and Sherman, K. 1984. Human Behaviour at Work. New York :Mc Graw- Hill Book Company.

Dale, A, Timpe.1992. Company to Success (Terjemahan Wawan Setiawan). Jakarta. PT.Gramedia Pustaka Utama.

Dinas Perkebunan SUMUT. 2008. Perkebunan Sawit Sumatera

Utara.www.sumut.go.id.diakses pada tanggal 12 Juni 2010.

Flippo, J. 1984. Organizational situation. New Jersey: Van Nonstrand Company, Inc.

Fred,L. 2002. Handbook of Human Resources Administration. New York :Mc Graw- Hill Book Company.

Hasibuan, M. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV. Haji Masagung.

Humas Kebun Rambutan PTPN III. 2008. Kebun Rambutan PTPN III. Sumatera Utara.

Humas PTPN III. 2007. Pertambahan Aset PTPN III. Sumatera Utara. Humas PTPN III. 2008. Kebun Rambutan PTPN III. Sumatera Utara.

Humas PTPN III. 2010. Kategori Kebun Terbaik PTPN III. Kebun Rambutan. John, M,Ivancevich and Michael, T, Matterson. 1999. Human Resources

Development. Pittsburgh: University of Piitsburgh.

Mathis, R dan Jackson, W.2006. Human Resources Development (Track MBA

series/terjemahan). Jakarta; Prestasi Pustaka

Mercant, U. 1998. Motivasi dalam Perusahaan. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama.

Moekijat, T.1991. Perilaku Karyawan di Perusahaan. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama.

Mosher, A.T. 1997. Menggerakkan dan Membangun Pertanian. Jakarta : Yasa Guna.

Rangkuti, F. 2008. Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT.Gramedia Pustaka Utama.

Ravianto, S. 1995. Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Jakarta: Group Gramedia.

Schmith, C and Ferguson, M.1990. Tofografi Kebun Rambutan. Sumatera Utara. Sikula, N.1981. Multicultural karyawan. Jakarta: Penerbit Yayasan Obor

Indonesia.

Soeharsono, S. 1987. Organisasi Perusahan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Stoner, A, Freddy. 2005. Human Resources Management. New York; West Publishing Company.

Sugiat, M.2006. PTPN III Dalam Pencapaian Target. Medan-Sumatera Utara. Supardi Suwandi dan Anwar Sukanto. 2004. Teori Kinerja Karyawan.

Susanto, H.1997. Problema Karyawan Perusahaan Besar. Bandung: Surya Pustaka.

Wearther, B dan Keith Davis. 1989. Human Resources and Personel

Management. New York :Mc Graw- Hill Book Company.

Yasin, M. 2003. Pertanian sebagai Sektor Penting di Perkembangan Ekonomi

dunia. Yogyakarta; Penerbit UGM-Press.

Lampiran I. Pembobotan Faktor Strategis Internal

Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot

7. Pengalaman bekerja 0,3

8. Umur 0,267

9. Kemampuan kerja sama karyawan panen dengan Buruh panennya 0,2

10.Tingkat pendidikan karyawan panen 0,133

11.Kondisi alat-alat panen yang dimiliki karyawan panen 0,1

Lampiran II. Pembobotan Faktor Strategis Eksternal

Faktor-Faktor Strategi Eksternal

Bobot

1. Kemampuan pimpinan dalam memberikan instruksi kerja 0,2 2. Adanya premi yang diberikan berdasarkan jumlah hasil panen 0,267 3. Sikap atasan terhadap karyawan panen0,1

4. Adanya kompensasi tidak langsung yang diberikan oleh perusahaan 0,167 5. Adanya sanksi0,133

6. Infrastruktur kebun seperti jalan untuk ke tempat panen.0,133

Lampiran III . Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFAS)

Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot rating bobot x rating Peluang

1. Kemampuan pimpinan dalam

memberikan instruksi kerja 0,2 3 0,6

2. Adanya premi yang diberikan

berdasarkan jumlah hasil panen 0,267 3 0,801 3. Adanya kompensasi tidak langsung

yang diberikan oleh perusahaan 0,167 2 0,334

4. Adanya sanksi 0,133 2 0,266

Total 2,001

Ancaman

5. Infrastruktur kebun seperti jalan

untuk ke tempat panen. 0,133 2

0,266

Total 1 120,266