Analisis balance scorecard dalam pengukuran kinerja perusahaan : studi kasus pada pt ba bangunan

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Kasus pada PT BA Bangunan)

oleh : Mohamad Wildan NIM : 205082000271

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Kasus pada PT BA Bangunan)

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Untuk Memenuhi Syarat-syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana

Ekonomi

Oleh: Mohamad Wildan

205082000271

Di Bawah Bimbingan

Hari ini Rabu Tanggal 2 Bulan Juni Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan ujian Komprehensif atas nama Mohamad Wildan NIM: 205082000271 dengan judul skripsi ”ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN” Memperhatikan penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 2 Juni 2010

Hari ini Selasa Tanggal 15 Bulan Juni Tahun Dua Ribu Sepuluh telah dilakukan ujian Sidang Skripsi atas nama Mohamad Wildan NIM: 205082000271 dengan judul skripsi ”ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN” Memperhatikan penampilan mahasiswa tersebut selama ujian berlangsung, maka skripsi ini sudah dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 15 Juni 2010

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

Nama : Mohamad Wildan

Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta/ 17 Maret 1987

Alamat : Jl. Benda barat 6 Rt 03/08 Pondok Benda Pamulang Permai 2 Tangerang 15416

Telp : (021) 92809484, 085693398039

Email : Idank_doank@yahoo.com

II. PENDIDIKAN FORMAL

SD : Madrasah Pembangunan. SMP : Madrasah Pembangunan.

SMA : Madrasah Aliyah Negeri 4 Model Jakarta.

S1 : Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial Jurusan Akuntansi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

III. PENDIDIKAN NON FORMAL

1. Pelatihan MYOB di Bina Sarana Indonesia (BSI).

2. Brevet Pajak A-B di Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN). 3. Pelatihan SPSS di Fakultas Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

IV. PENGALAMAN ORGANISASI

1. BEMF Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Karate UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Forum Silaturrahmi Mahasiswa (FOSMA) 165 UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

ANALYSIS BALANCE SCORECARD IN MEASUREMENT PERFORMANCE FIRM

(Case Study at PT. BA Bangunan)

By :

Mohamad Wildan

Abstract

The objective of the research is to evaluate performance of BA Bangunan firm. This research use the methode of Balanced Scorecard which balancing measurement of finance performance and non finance. In perspektif of finance can see from finance ratio. In perspective of customer emphasize at the customer satisfaction. In the perspective of internal business process, it emphasize at the innovation, operation and service after selling. In the perspective learning and growth emphasize on the education and employees training, and also employees satisfaction. The research have result financial perspective estimation with enough performances, customer perspective with good performances, internal business process perspective with good performance, learning and growth perspective with good performance. At general we can assesd performanced of BA Bangunan firm is good and expected to be improved again.

Keyword: Financial Perspective, Customer perspective, Internal Bussines Process Perspective, Learning and Growth Perspective.

ANALISIS BALANCE SCORECARD DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

(Studi Kasus PT. BA Bangunan) Oleh:

Mohamad Wildan Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja PT. BA Bangunan. Penelitian ini menggunakan metode balanced scorecard yang menyeimbangkan pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal menekankan pada inovasi, operasi, dan pelayanan purna jual. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menekankan pada pendidikan dan pelatihan karyawan serta kepuasan karyawan. Penelitian ini menghasilkan penilaian perpektif keuangan dengan kinerja cukup baik, perspektif pelanggan dengan kinerja baik, perspektif proses bisnis internal dengan kinerja baik, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan kinerja baik. Secara umum dapat dinilai bahwa kinerja PT. BA Bangunan dapat dinyatakan baik, dan diharapkan dapat terus ditingkatkan lagi.

Kata kunci: Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin.

Atas berkat rahmat Allah SWT serta dengan memanjatkan puji syukur kehadirat illahi rabbil Izzati yang maha suci, tak lupa shalawat serta salam semoga tetap tercurah limpahkan kepada baginda Nabiyullah wa Rasulullah Muhammad SAW/

Dengan penuh rasa tawakal dan syukur pada Allah SWT. Serta atas izin dan ridho-Nya akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna memenuhi salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi. Terselesaikannya skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada orang-orang yang semoga selalu dalam kasih sayang Allah SWT.

1. Ayahanda dan Ibunda Tercinta serta adik-adikku yang selalu memberikan kasih sayang, cinta, doa dan semangat yang tiada henti-hentinya, semoga Allah melimpahkan kasih sayang dan balasan yang terbaik untuk kalian. 2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu

Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I dalam penyusunan skripsi ini. Terima kasih atas segala masukan dan arahannya bagi penulis.

3. Ibu Rini, SE., Ak., M.Si sebagai dosen pembimbing II yang telah meluangkan banyak waktunya, memberikan dukungan dan semangat kepada penulis, memberi inspirasi di setiap pertemuan dan pembicaraan, serta memberikan curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi menyelesaikan penulisan skripsi ini.

4. Tim Penguji Ujian Komprehensif, Bapak Yahya Hamja, MM selaku penguji ahli, Ibu Reskino, SE,. M.Si, selaku ketua dan Ibu Rahmawati, SE., MM selaku Sekretaris.

5. Tim Penguji Ujian Sidang Skripsi, Bapak Prof. Dr. Ahmad Rodoni, MM. selaku penguji ahli I, Ibu Reskino, SE,. M.Si Selaku penguji ahli II.

6. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi. 7. Ibu Yessi Fitri, SE, Ak, M.Si selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi. 8. Bapak Suhendra S.Ag,. MM selaku Ketua Koordinator Teknis. 9. Ibu Rahmawati, SE,. MM selaku Sekretaris Koordinator Teknis.

10. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama ini telah memberikan pelajaran, arahan dan bimbingannya.

11. Kepada seluruh Staf Akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses administrasi perkuliahan.

12. Kepada Direktur, Kepala dan Wakil Divisi, Kepala Toko serta Seluruh Karyawan PT. BA Bangunan yang telah membantu kelancaran dalam penyusunan skripsi.

13. Kepada someone spesial dihati dan keluarganya, terima kasih atas segala doa dan semangatnya. Semoga kebaikan dirimu dan keluarga mendapat balasan yang terbaik dari Allah SWT. (^^,RJ

14. Kepada sahabat setia dan seperjuangan Sol Abe, Bunda Meta, Ja Dini, Nene Isti, Mpo Nina, Ce’ Mumun, Ca’ Dion, Ca’ Nafi, Ejun, Bang Lay, Iben, Aa, Giri, Reza, Ka iki, Iis, Fiki, Nyun, Gicil, Anne, Ayoen, Bude Iss, Ibu Udoh, Lulut, Iksi, Icha, Ifa. Dan seluruh saudaraku di FOSMA 165 UIN dan ATS 165 yang tak bisa kusebutkan semua namanya. Terima kasih atas doa, motivasi dan semangatnya yang terus menerus kalian berikan untuk cepat-cepat menyelesaikan skripsi. Semoga kebaikan yang kalian berikan dibalas Allah SWT dengan balasan yang terbaik. Amin. Sangat bersyukur bisa bertemu dengan kalian semua. =)

15. Kepada Susanto selaku guru Komprehensif, Wahyu, Ibin, Dodi, Iqbal, Khania, Ulfa, Aci, Asep, Teguh, Mas Iwan, Mas Asmui teman seperjuangan skripsi. Terima kasih atas semangat, arahan, bantuan dalam penyusunan skripsi.

16. Kepada teman jurusan akuntansi dan manajemen serta seluruh teman-temanku di UIN yang tidak bisa kusebutkan namanya. Terima kasih atas kebersamaannya selama ini.

17. Kepada teman-teman Karate UIN, Novaz, Tatik, Dadi, Yuni, Rhino, kang Jay, Nas, Rabuman dan lainnya yang tak bisa kusebutkan nama-namanya. Terima kasih atas semangat dan pengertiannya.

18. Para responden yang telah membantu sehingga kuesioner penelitian ini dapat terisi.

19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga selesainya skripsi ini.

Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk kemajuan penulis di kemudian hari.

Jakarta, Juni 2010

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ……….. LEMBAR PENGESAHAN KOMPREHENSIF ………... LEMBAR PENGESAHAN SIDANG SKRIPSI ……….. DAFTAR RIWAYAT HIDUP ……….. ABSTRAC ……… ABSTRAK …………...………. KATA PENGANTAR ………..

II III IV V VI VII VIII DAFTAR ISI ………... DAFTAR TABEL ….………...………. DAFTAR GAMBAR ……… DAFTAR LAMPIRAN ……….

XI XIII XVI XVII

BAB I. PENDAHULUAN ………..………. A. Latar Belakang ……….. B. Perumusan Masalah……… C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ……….. 1. Tujuan Penelitian ……… 2. Manfaat Penelitian ………..

1 1 7 8 8 8 BAB II. TINJAUAN PUSTAKA …...………...

A. Sistem Pengukuran Kinerja ………... 1. Pengertian Pengukuran Kinerja ……….. 2. Tujuan Pengukuran Kinerja ……… 3. Manfaat Pengukuran Kinerja ……….. B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard ……… 1. Sejarah Balance Scorecard ………... 2. Konsep Balance Scorecard ………. 3. Pengertian Balance Scorecard ……… 4. Komponen-komponen Balance Scorecard …………... 5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem

9 9 9 10 11 12 12 16 22 25

Pengukuran Tradisional ……….. 6. Keunggulan Balance Scorecard ……….. 7. Faktor-faktor Pemacu Penggunaan Balance Scorecard .. 8. Hubungan Antara Ukuran-Ukuran Balance Scorecard

dan Strategi Perusahaan ……….. 9. Faktor-faktor Kendala Dalam Proses Penerapan

Balance Scorecard ……….. C. Kerangka Pemikiran ... D. Penelitian Terdahulu ...

36 37 40 41 43 45 46 BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ..…………....………

A. Ruang Lingkup Penelitian ………. B. Metode Penentuan Sampel ……… C. Metode Pengumpulan Data ……….……….. D. Metode Analisis ……… E. Operasional Variabel Penelitian ………

49 49 49 50 52 55 BAB IV. PENEMUAN DAN PEMBAHASAN ………

A. Gambaran Umum Perusahaan ………... 1. Sejarah Singkat Perusahaan ……… 2. Struktur Organisasi Perusahaan ……….………. B. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard ……... 1. Perspektif Keuangan ……… 2. Perspektif Pelanggan ………... 3. Perspektif Proses Bisnis Internal ….……… 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..…………... C. Hasil Keseluruhan Analisis Balance Scorecad ………..

59 59 59 67 79 79 90 108 110 125 BAB V. PENUTUP ………

A. Kesimpulan ……… B. Implikasi ……… C. Keterbatasan ……….. D. Saran ………..

130 130 132 132 133

DAFTAR TABEL

NO TABEL HALAMAN

1. Tabel Penelitian Terdahulu (2.1) 46

2. Tabel pengukuran masing-masing perspektif dalam balance scorecard

(3.1) 56

3. Tabel perhitungan CACL (4.1) 80

4. Tabel perhitungan TLTA (4.2) 82

5. Tabel perhitungan OPM (4.3) 83

6. Tabel perhitungan NIS (4.4) 85

7. Tabel perhitungan NITA (4.5) 87

8. Tabel perhitungan TATO (4.6) 88

9. Tabel Keseluruhan Rasio (4.7) 89

10. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan pelanggan

(4.8) 90

11. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan pemasok barang (supplier)

(4.9) 91

12. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Bumi Agung II

(4.10) 92

13. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Bumi Agung II

(4.11) 92

14. Hasil uji validitas hubungan dengan pelanggan Bumi Agung II

(4.12) 92

15. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Bintang Mas

(4.13) 93

16. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Bintang Mas

(4.14) 93

17. Hasil uji validitas hubungan dengan pelanggan Bintang Mas

(4.15) 94

18. Hasil uji validitas atribut, produk dan jasa (pelanggan) Sentosa

(4.16) 94

19. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pelanggan) Sentosa

(4.17) 94

20. Hasil uji validitas hubungan dengan pelanggan Sentosa

(4.18) 95

21. Hasil uji validitas atribut, produk, dan jasa (pemasok barang atau supplier)

(4.19) 95

22. Hasil uji validitas citra (image) perusahaan (pemasok barang atau supplier)

(4.20) 96

23. Hasil uji validitas hubungan dengan pemasok barang (supplier)

(4.21) 96

24. Hasil uji reabilitas pelanggan Bumi Agung II

(4.22) 97

25. Hasil uji reabilitas pelanggan Bintang Mas (4.23) 97 26. Hasil uji reabilitas pelanggan Sentosa (4.24) 98

27. Hasil uji reabilitas pemasok barang (supplier)

(4.25) 98

28. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Bumi Agung II

(4.26) 99

29 Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Bintang Mas

(4.27) 100

30. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pelanggan) Sentosa

(4.28) 101

31. Hasil pengukuran atribut produk dan jasa (pemasok barang atau supplier)

(4.29) 102

32. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Bumi Agung II

(4.30) 102

33. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Bintang Mas

(4.31) 103

34. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pelanggan) Sentosa

(4.32) 104

35. Hasil pengukuran citra (image) perusahaan (pemasok barang atau supplier)

(4.33) 105

36. Hasil pengukuran Hubungan dengan pelanggan Bumi Agung II

(4.34) 106

37. Hasil pengukuran dengan Hubungan pelanggan Bintang Mas

(4.35) 106

38. Hasil pengukuran dengan Hubungan pelanggan Sentosa

(4.36) 107

39. Hasil pengukuran hubungan dengan pemasok barang (supplier)

(4.37) 108

40. Gambaran distribusi kuesioner kepuasan karyawan

(4.38) 110

41. Karakteristik responden penelitian kepuasan karyawan

(4.39) 111

42. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Bumi Agung II

(4.40) 113

43. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II

(4.41) 113

44. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Bumi Agung II

(4.42) 114

45. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Bintang Mas

(4.43) 114

46. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Bintang Mas

(4.44) 114

47. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Bintang Mas

(4.45) 115

48. Hasil uji validitas kapabilitas karyawan Sentosa

(4.46) 115

49. Hasil uji validitas kapabilitas sistem informasi Sentosa

50. Hasil uji validitas motivasi,pemberdayaan dan keselarasan Sentosa

(4.48) 116

51. Hasil uji reabilitas karyawan Bumi Agung II

(4.49) 117

52. Hasil uji reabilitas karyawan Bintang Mas (4.50) 117 53. Hasil uji reabilitas karyawan Sentosa (4.51) 118 54. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan

Bumi Agung II

(4.52) 119

55. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan Bintang Mas

(4.53) 120

56. Hasil pengukuran kapabilitas karyawan Sentosa

(4.54) 120

57. Hasil pengukuran kapabilitas sistem informasi Bumi Agung II

(4.55) 121

58. Hasil pengukuran kapabilitas sistem informasi Bintang Mas

(4.56) 122

59. Hasil pengukuran kapabilitas sistem informasi Sentosa

(4.57) 122

60. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

(4.58) 123

61. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

(4.59) 124

62. Hasil pengukuran motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

(4.60) 124

63. Hasil keseluruhan pengukuran kepuasaan kinerja pelanggan

(4.61) 127

64. Hasil keseluruhan pengukuran kepuasaan kinerja karyawan

DAFTAR GAMBAR

NO GAMBAR HALAMAN

1. Peran Awal Balance Scorecard (2.1) 14

2. Perkembangan Peran Balance Scorecard (2.2) 15 3. Perkembangan Implementasi Masa Kini

Peran Balance Scorecard (2.3) 16

4. Balance Scorecard Sebagai Suatu

Kerangka Kerja Tindakan Strategis (2.4) 21

5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan (2.5) 31

6. Kerangka Pemikiran (2.6) 45

DAFTAR LAMPIRAN

NO KETERANGAN HALAMAN

1. Surat Keterangan Riset dari kampus 139

2. Surat Keterangan Penerimaan Riset dari PT. BA Bangunan 140

3. Neraca Bumi Agung II Tahun 2008 141

4. Neraca Bintang Mas Tahun 2008 142

5. Neraca Sentosa Tahun 2008 143

6. Neraca Bumi Agung II Tahun 2009 144

7. Neraca Bintang Mas Tahun 2009 145

8. Neraca Sentosa Tahun 2009 146

9. Kuesioner Pelanggan 147

10. Kuesioner Supplier 150

11. Keusioner Karyawan 152

12. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Bumi Agung II 156 13. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Bintang Mas 157 14. Hasil Penghitungan Kuesioner Pelanggan Sentosa 158 15. Hasil Penghitungan Kuesioner Pemasok Barang (Supplier) 159 16. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Bumi Agung II 160 17. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Sentosa 160 18. Hasil Penghitungan Kuesioner Karyawan Bintang Mas 161 19. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Bumi Agung II 162 20. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Bintang Mas 165 21. Uji Validitas dan Realibel Pelanggan Sentosa 168 22. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Bumi Agung II 171 23. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Bintang Mas 174 24. Uji Validitas dan Realibel Karyawan Sentosa 177

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dunia usaha di Indonesia saat ini semakin berkembang seiring dengan kemajuan teknologi informasi dan ilmu pengetahuan dunia bisnis yang juga mengalami suatu perubahan yang semakin kompleks dan semakin kompetitif. Dalam lingkungan bisnis yang dinamik maka perusahaan-perusahaan harus lebih peduli terhadap strategi yang telah dijalankan.

Perusahaan terus berupaya merumuskan dan menyempurnakan strategi-strategi bisnis dalam rangka memenangkan persaingan. Perusahaan juga memerlukan pertimbangan terbaik dalam membawa perusahaan menuju masa depan yang lebih baik. Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika manajemen strategi dilaksanakan secara komprehensif. Dengan demikian perusahaan harus memiliki kompetensi agar dapat bertahan hidup dan mampu bersaing.

Agar perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang di era globalisasi yang semakin kompetitif ini maka dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang lebih komprehensif. Perusahaan harus dapat menghubungkan antara strategi jangka panjang dan strategi jangka pendek serta melakukan perbaikan secara terus menerus untuk dapat memiliki keunggulan dalam bersaing.

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan demikian banyaknya pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk dan jasa yang berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengetahui efektif atau tidaknya strategi yang telah digunakan perusahaan selama ini adalah dengan cara mengukur kinerja perusahaan. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan, karena selain berfungsi menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. (Srimindarti. 2004:2)

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajeman juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak diperhatikan hal-hal lain di luar sisi finansial misalnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan, Norton,1996:234).

Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior. Keempat, pengendaliam keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data (Anthony dan Govindarajan, 2005:171)

Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja, diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja non finansial. Keseimbangan antara pengukuran kinerja

finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerja secara keseluruhan (Monika, 2000:23).

Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Mutasowifin,2002:245).

Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan

Balanced Scorecard. Dengan demikian metode balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Serta menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Wijaya Tunggal, 2002:1)

Pada tahun 1990, Kaplan dan Norton memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja yang disebut dengan balance scorecard. Sejak tahun itu pula mereka mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja Dalam

Organisasi Masa Depan”. Studi tersebut didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan tidak memadai lagi. Balance scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran-ukuran tersebut disebut balance scorecard. Dengan demikian balance scorecard

memiliki keistimewaan dalam cakupan pengukuran yang komprehensif yang mencakup perspektif keuangan dan perspektif non keuangan.

Tujuan dan pengukuran dalam balance scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku Mirza, 1997:14)

Perusahaan dagang adalah bentuk organisasi yang bergerak dibidang jual-beli dan pendistribusian barang. Didalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan berbagai jenis profesi, baik profesi penjual, pembeli dan distributor (pengirim barang). Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik, baik jangka panjang maupun jangka pendek.

Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis kedalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya perusahaan harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dengan pelayanan yang berkualitas.

“The BSC was designed to provide management with an overaching view of their organization’s overall performan in a relation to its goals. It does not focus on any one specific aspect of the organization, such as finances, but rather seeks to translate an organization’s strategic objectives into coherent set of performance measures while minimizing information overload. The scorecard provides a balanced view of the organization and the benefits and risk of strategic and operational decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the public, to better understand and organizations that adopted a BSC reported a number of benefits: alignment of the organization around its mission and strategies; facilitation, monitoring, and assessment of strategy implementation; a mechanism for communiocation and collaboration; Assignment of accountability for performance at all levels of the organization; Contual feedback on the strategy and opportunities for adjustment”(Woodward, Manuel, dan Guel, 2004:6)

Teknik balanced scorecard kini mulai banyak mendapat perhatian praktisi maupun peneliti manajemen, padahal keempat perspektif dari

balanced scorecard ini, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan adalah hal-hal yang konvensional dalam perusahaan. Ternyata, perhatian yang demikian itu tidak terlepas dari kemampuan teknologi informasi yang memasyarakat. Keempat perspektif menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek, yaitu hasil yang diinginkan, pemicu kinerja, dan tolok ukur. (Mulyadi, 2001:10)

Penelitian sebelumnya tentang balanced scorescard banyak dilakukan oleh peneliti salah satunya dilakukan oleh Slamet Mulyono (2009) dengan

judul “analisis kinerja perusahaan dengan menggunakan metode balance scorecard” penelitian tersebut dilakukan pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati, dengan tujuan untuk mengetahui bukti empiris tentang kinerja Rumah Sakit jika diukur dengan menggunakan metode balance scorecard.

Hasil penelitian tersebut diperoleh bahwa kinerja Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati yang diukur dengan balance scorecardmenunjukkan bahwa kinerja RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkat lagi kinerjanya.

Berdasarkan penelitian sebelumnya pada RSUP Fatmawati, maka ada keinginan untuk meneliti kinerja perusahaan dagang yang berlokasi di daerah Jakarta. Karena perusahaan dagang merupakan perusahaan yang mencakup akan empat perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, ditambah dengan perspektif pemasok barang (supplier). Dan menjadikan balance scorecardsebagai topik dalam penyusunan skripsi dengan judul “Analisis Balance Scorecard Dalam Pengukuran Kinerja Perusahaan”.(studi kasus pada PT BA Bangunan)

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka perumusan masalahnya adalah “bagaimanakah kinerja perusahaan jika dilihat dari penerapan balance scorecard yang mencakup perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam dalam pengukuran kinerja perusahaan?”.

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan penelitian

Adapun tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja perusahaan jika dilihat dari penerapan balance scorecard yang mencakup perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Manfaat penelitian

a. Bagi Penulis. Diharapkan dapat menambah wawasan pengetahuan dan dapat memberikan gambaran umum yang lebih jelas mengenai penerapan balance scorecard. Serta untuk memenuhi sebagian syarat-syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Akuntansi Auditing, Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

b. Bagi perusahaan Diharapkan dapat dijadikan masukan bagi perusahaan serta dapat lebih meningkatkan prestasi kinerja yang telah dicapai sebelumnya.

c. Bagi pihak lain. Dijadikan bahan kepustakaan serta hasil penelitian ini sebagai suatu informasi bagi penelitian serupa atau peneliti-peneliti lain yang berkaitan dengan penelitian balance scorecard. Dan hasil penelitian sebagai dasar perumusan kebijakan bagi manajemen perusahaan sebagai landasan dalam perencanaan dan pengendalian kinerja di masa yang akan datang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Sistem Pengukuran Kinerja 1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan kinerja modal (Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya di operasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan tugas atau peran yang dimainkannya dalam mencapai tujuan perusahaan. Selain itu, pengukuran kinerja dalam sebuah perusahaan merupakan suatu proses umpan balik yang menyediakan informasi tentang seberapa baik kesesuaian suatu tindakan dengan rencana yang dibuat sebelumnya. Bagi setiap organisasi, penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang penting. Ukuran tersebut dapat sebagai ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam kurun waktu dan dapat dijadikan input bagi perbaikan atau peningkatan kinerja organisasi.

Jadi pengertian kinerja dapat disimpulkan sebagai suatu usaha formal yang dilaksanakan secara sistematik dalam mengevaluasi hasil-hasil dari suatu aktivitas yang telah dilakukan atas pemanfaatan sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam satu periode untuk mengetahui apakah hasilnya sudah sesuai dengan rencana atau menyimpang.

2. Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah sebagai berikut:

Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.

Pengukuran kinerja memperhatikan suatu hubungan antara perencanaan yang telah ditetapkan perusahaan dengan hasil yang telah dicapai perusahaan untuk menilai keberhasilan suatu perusahaan. Perencanaan yang berisi strategi-strategi yang bertujuan untuk kelangsungan hidup perusahaan haruslah dapat diukur karena kita tidak dapat mengelola apapun dengan baik jika yang direncanakan tidak dapat diukur.

Untuk menjaga agar perusahaan dapat terus bertahan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif maka diperlukan suatu pengukuran kinerja yang merupakan alat bagi manajemen dalam mengevaluasi kerjanya untuk menilai berhasil atau tidaknya strategi yang telah ditetapkan.

Pengukuran kinerja yang ada harus dapat menggabungkan tujuan jangka panjang dengan tujuan jangka pendek perusahaan sehingga perusahaan memiliki pengukuran kinerja yang dapat mendorong perusahaan menjadi lebih baik dalam mencapai tujuan perusahaan.

3. Manfaat Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dapat dimanfaatkan sebagai proses untuk mengidentifikasi bagian dalam organisasi yang memerlukan koreksi atau penyesuaian rencana dan pengendalian aktivititas masa yang akan datang.

Menurut Mulyadi (2001:416), penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

B. Sistem Pengukuran Kinerja Balance Scorecard

Pada umumnya perusahaan menilai kinerja perusahaan dengan melihat pada aspek keuangan saja. Pengukuran kinerja yang hanya melihat dari sisi keuangan saja pada saat ini dinilai sudah tidak memadai lagi. Hal tersebut dikarenakan ketidakmampuan untuk mengukur harta tidak berwujud (Intangible Asset) dan harta intelektual (sumber daya manusia). Selain itu, aspek keuangan hanya mengukur kinerja masa lalu perusahaan dengan tujuan peningkatan laba jangka pendek dan cenderung mengabaikan tujuan jangka panjang perusahaan (Kusumastuti, 2006:3).

1. Sejarah Balance Scorecard

Awalnya balance scorecard digunakan untuk mengatasi permasalahan mengenai kelemahan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan, kemudian perkembangan perwujudannya.

Balance scorecard digunakan tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja tetapi berkembang sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik.

a. Sejarah awal

Pada sebelum tahun 1990-an, pengukuran kinerja eksekutif diukur hanya berdasarkan perspektif keuangan. Akibatnya, perhatian utama dan usaha eksekutif lebih dipusatkan pada kinerja jangka pendek untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga timbulnya kecenderungan untuk mengabaikan kinerja nonkeuangan seperti kepuasan customers, produktivitas, dan proses untuk menghasilkan

produk dan jasa, serta keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa.

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA dipimpin oleh David P Norton mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan” yang didorong kesadaran bahwa pengukuran kinerja keuangan tidak lagi memadai. Dari studi tersebut dihasilkan sebuah artikel “Balance Scorecard Measures That Drive Performance” dalam Harvard Bussines Review (Januari-Februari 1992) yang menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customers, proses bisnis intern serta pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi, 2001). Ke empat ukuran ini disebut balance scorecard yang menyeimbangkan dan cukup komprehensif agar keberhasilan kinerja perusahaan sustainable

(berjangka panjang).

Gambaran singkat mengenai sejarah awal balance scorecard

digunakan dalam organisasi dapat dilihat dari gambar 2.1 sebagai berikut:

b. Perkembangan

Balance scorecard pada tahap berikutnya diperluas penerapannya pada proses perencanaan strategik setelah keberhasilan pada tahun 1992. Kemudian mulai pertengahan tahun 1993,

Renaissance Solutions Inc (RSI) sebuah perusahaan konsultasi yang dipimpin oleh David P Norton (semula CEO Nolan Norton Institute

menerapkan pendekatan ini pada beberapa perusahaan kliennya yang sejak itu berkembang sebagai inti manajemen strategi (strategic management system)). Keberhasilan ini dilaporkan dalam suatu artikel di Harvard Bussiness Review (januari-februari 1996) yang berjudul “Using balance Scorecard as a Strategic Management System”. Pendekatan ini disamping digunakan untuk menghasilkan rencana

Gambar 2.1

Peran awal Balance Scorecard Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Tahap awal perkembangan (1990-1992) sebagai pengukuran kinerja komprehensif

Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat manajemen kontemporer untuk pelipatganda kinerja keuangan perusahaan).

strategik yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana yang koheren antara satu sasaran dengan yang memiliki hubungan sebab akibat (Mulyadi, 2001) seperti gambar dibawah ini:

c. Implementasi Pada Masa Kini

Pada tahun 2000 pendekatan ini telah menjadi inti sistem manajemen strategik bagi seluruh personel perusahaan terutama perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam operasi bisnisnya. Dengan teknologi informasi,

balance scorecard dikomunikasikan ke seluruh personel dan koordinasasi perwujudan berbagai sasaran strategik yang telah ditetapkan dapat dilakukan.

Gambar 2.2

Perkembangan Peran Balance Scorecard Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Tahap awal perkembangan (1990-1992) sebagai pengukuran kinerja komprehensif

Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan

(1993-1995) selanjutnya diterapkan untuk rencana strategik yang

Jika pada awalnya pendekatan ini hanya dimanfaatkan untuk memperluas perspektif rencana strategik yang disusun, maka perkembangan yang terakhir ini sudah dimanfaatkan sebagai menghasilkan konsensus dari knowledge worker dalam menetapkan berbagai sasaran strategik yang akan mewujudkan visi oleh perusahaan, seperti gambar dibawah ini:

2. Konsep Balance Scorecard

Balance scorecard digambarkan sebagai tombol-tombol dan indikator-indikator cockpit pesawat udara yang mengungkapkan mengenai ketinggian pesawat, temperatur udara, kecepatan atau posisi pesawat yang harus dipertimbangkan pilot untuk mengendalikan pesawat. Seorang pilot

Gambar 2.3

Perkembangan Implementasi Masa Kini Peran Balance Scorecard Perumusan Strategi

Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Implementasi

Pemantauan

Sumber : (Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan

Untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT

Untuk menerjemahkan strategi ke dalam action plansyang komprehensif dan koheren

Kerangka balance scorecard

digunakan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel

harus mampu memproses informasi dari semua instrument dalam mengemudikan pesawat mereka. Demikian halnya kompleksitas mengelola perusahaan yang mengharuskan seorang manajer untuk mampu melihat secara seimbang faktor yang mempengaruhi kinerja suatu organisasi secara keseluruhan.

Balance scorecard terkonsep dari dua kata yaitu: Kartu skor (scorecard) dan berimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu ini digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan seseorang di masa depan. Melalui kartu skor ini, skor yang akan diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Output perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja personel. Berimbang berarti bahwa kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua aspek yakni keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Jadi, untuk mewujudkan skor di dalam kartu skor di masa depan, maka harus memperhatikan keseimbangan dalam pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat intern dan ekstern (Mulyadi, 2005:1 dalam Dhika Pratiwi 2007:13).

Kaplan dan Norton menjelaskan inovasi balance scorecardsebagai berikut :

“The balance scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past event, an adequate story industrial age companies for which investment in long term capabilities and

measures are an adequate, however, for guiding and create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology and innovation”. (Paul Averson, 2000)

Balance scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional. Akan tetapi ukuran finansial hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri yang investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan, tetapi berbagi ukuran finansial tersebut tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi dan inovasi (Kaplan dan Norton, 2000:22).

Balance scorecardmenerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu, balance scorecard memuat seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu melalui ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Seperangkat ukuran itu tertuang dalam empat perspektif yang seimbang akan digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan. Keempat perspektif itu adalah perspektif finansial, perspektif pelanggan (customers), perspektif proses bisnis internasional serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth).

Balance scorecard memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau perjalanan kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan untuk pertumbuhan dimasa yang akan datang. Anthony dan Govin Darojan didalam Tangkilisan (2003:110), menyatakan bahwa penerapan balance scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja organisasi mendasarkan pada asumsi-asumsi:

a. Ukuran-ukuran finansial yang berdiri sendiri tidak cukup untuk mengoperasikan sebuah organisasi.

b. Perhatian yang khusus harus dilakukan pada pengembangan ukuran-ukuran non finansial.

Balance scorecard tidak hanya sebagai sistem pengukuran atau operasional saja, tetapi perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai sebuah sistem manajemen strategik untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan sebagai fokus pengukuran untuk menghasilkan berbagai proses manajemen yaitu:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. Proses scorecard

dimulai dengan tim manajemen senior yang bersama-sama menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik sehingga visi dan misi dari perusahaan dapat diperjelas dalam strategi dan menghasilkan konsensus atau kesatuan pemahaman didalam kelompok eksekutif senior untuk pengembangan balance scorecard. Tujuan scorecard menjadi tanggungjawab tim manajemen sebagai kerangka kerja serangkaian proses manajemen.

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Scorecard memberikan dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis dan mendidik para eksekutif untuk berkomitmen dalam dialog tidak hanya mengenai sasaran finansial jangka pendek tetapi juga perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Balance scorecard digunakan untuk menetapkan sasaran, memadukan inisiatif strategis, mengalokasikan sumber daya dan menetapkan tonggak-tonggak penting. Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk: 1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.

2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut.

3. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan non finansial scorecard.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Scorecard

mengartikulasikan visi bersama, memberikan umpan balik strategis dan memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi (gambar 2.4). Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun pada empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard memberikan kerangka kerja, bahasa untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi dan menggunakan pengukuran untuk memberikan informasi kepada pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang (Kaplan dan Norton, 2000:11).

Gambar 2.4

Balance Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi:

 Memperjelas visi

 Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan menghubungkan:  Mengkomunika -sikan dan mendidik  Menetapkan tujuan  Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak Merencanakan dan menetapkan sasaran:  Menetapkan sasaran  Memadukan inisiatif strategis  Mengalokasikan sumber daya  Menetapkan tonggak-tonggak penting

Umpan balik dan pembelajaran strategis:

 Mengartikulasikan visi bersama

 Memberikan umpan balik strategis

 Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi

Balance Scorecard

Sumber : (Kaplan dan Norton, 2000. “Using Balance Scorecard as a strategic Management system”.)

3. Pengertian Balance Scorecard

Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000), definisi

balance Scorecardadalah:

Balance scorecard adalah suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan separangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran kinerja masa depan. Kinerja perusahaan diukur dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Mulyadi dan Johny Setyawan (2001) dalam bukunya yang berjudul sistem perencanaan dan pengendalian manajemen, mendefinisikan balance scorecardsebagai berikut:

Balance scorecard adalah sekumpulan ukuran kinerja yang mencakup empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balance scorecard berarti bahwa dalam pengukuran kinerja harus terdapat keseimbangan antara keuangan dan non keuangan.

Sementara, Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) dalam Sony Yuwono (2006:8) mendefinisikan balance scorecardadalah:

Pengukuran dan pengaturan sistem yang memperlihatkan kinerja unit bisnis berdasarkan empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Pengertian-pengertian Balance scorecard diatas, maka dapat disimpulkan balance scorecard mengintegrasikan seperangkat ukuran yang memberikan pemahaman tentang kinerja bisnis secara komprehensif yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

lebih duhulu sasaran-sasaran unit bisnis dan kemudian mengukur dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Metodologi balance scorecard dibangun berdasarkan konsep manajemen yang pernah ada seperti sebelumnya seperti: Total Quality Management (TQM) Customer Defined Quality, Continous Improvement,

Employee Empowerment dan paling penting Measurement Based Management and Feedback (Amin, Widjaya Tunggal, 2009:324).

Pengukuran kinerja yang komprehensif dalam perspektif keuangan dan non keuangan dapat disusun dengan langkah-langkah penetapan strategi, penetapan ukuran strategi, implemantasi strategi, dan review

ukuran dan hasil-hasil pengukurannya secara integrasi.

Sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif,

balance scorecard dimaksudkan untuk menjawab empat pertanyaan pokok berikut ini:

1. Bagaimana pemegang saham memandang perusahaan? (perspektif keuangan)

2. Bagaimana pandangan pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)

3. Apa yang menjadi unggulan perusahaan dan proses bisnis apa yang ditingkatkan atau diperbaiki? (perspektif proses bisnis internal)

4. Apakah perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan value bagi

customers secara kesinambungan? (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)

Model balance scorecard memperagakan hubungan sebab akibat antara sasaran keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan secara berjenjang sebagai ukuran kinerjanya. Cara yang baik dalam melayani konsumen dapat meningkatkan pelayanan dan mengurangi tingkat kesalahan dalam pelayanan. Peningkatan kepercayaan pelanggan, dan pada akhirnya pencapaian sasaran tersebut akan mendorong peningkatan pendapatan, dan menghasilkan peningkatan laba.

Dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan maka balance scorecard dapat diterapkan pada berbagai perusahaan, baik milik swasta maupun perusahaan milik negara, perusahaan yang berorientasi memperoleh laba (nirlaba) karena empat perspektif tersebut sudah mencakup perspektif yang dibutuhkan untuk menilai kinerja organisasi.

Balance scorecard hanya akan efektif dan memberikan manfaat pada perusahaan yang mempunyai visi jauh kedepan karena penerapan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus ditunjang dengan investasi yang tidak murah dan tidak dapat dipenuhi dalam satu periode akuntansi.

4. Komponen-komponen Balance Scorecard

Konsep balance scorecard membagi pengukuran kinerja dalam perspektif keuangan dan persektif non keuangan. Balance scorecardterdiri dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut saling menyeimbangkan antara satu dengan lainnya guna memaksimalkan pencapaian tujuan perusahaan.

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balance scorecard karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang diambil. Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:48), ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain stage) dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan berikut ini:

1. Tahapan Pertumbuhan (Growth)

Tahapan ini merupakan tahap awal dari siklus kehidupan perusahaan. Perusahaan-perusahaan pada tahap ini menghasilkan

produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk atau jasa, membangun dan memperluas fasilitas produksi, dan sebagainya. Tujuan finansial pada tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pandapatan dan petumbuhan penjualan.

2. Tahapan Bertahan (Sustain stage)

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan berupaya sekuat tenaga untuk mempertahankan pangsa pasar yang dimilikinya. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian investasi yang dilakukan.

3. Tahapan Panen (harvest)

Sebagian bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada tahap sebelumnya. Perhatian dipusatkan pada upaya meningkatkan efisiensi untuk memaksimumkan arus kas masuk dari kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan kebutuhan modal kerja.

Selain itu, dalam perspektif ini scorecard memungkinkan para eksekutif senior untuk menetapkan bukan hanya ukuran mengevaluasi keberhasilan jangka panjang tetapi juga variabel yang dianggap paling penting untuk menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi hubungan sebab akibat yang berakhir pada tujuan finansial. Pada umumnya ukuran-ukuran yang dipakai adalah rasio-rasio keuangan (Ahmad Rodoni dan Herni Ali HT, 2010:178) seperti dibawah ini:

1. Rasio Likuiditas

Likuiditas adalah jumlah dana tunai yang diperlukan perusahaan untuk membiayai pengeluarannya dan biasanya sangat tergantung pada sifat bisnis perusahaan tersebut. Rasio likuiditas disebut juga dengan current ratiodengan rumus:

CACL = Aktiva Lancar . Kewajiban lancar

2.Rasio Leverage

Rasio financial leverage adalah alat dalam mempertimbangkan kemungkinan kelalaian perusahaan pada kontrak hutang. Semakin tinggi hutang perusahaan maka semakin tinggi kemungkinan perusahaan tidak dapat memenuhi kewajibannya. Rasio ini disebut juga rasio utang atau debt ratio(Keown et.al, 2001) dapat dihitung dengan cara berikut:

TLTA = Total Kewajiban . x 100 % Total Aktiva

3. Rasio Profit Margin

Ratio profit margin mengukur tingkat efektifitas manajemen perusahaan yang tercermin dari hasil yang dicapai perusahaan dalam penjualan investasi yang dilakukan perusahaan. Rasio yang dipakai adalah operating profit margin yaitu rasio yang menunjukkan besarnya laba hasil operasi (sesudah semua biaya dan pengeluaran dikurangi kecuali bunga dan pajak) yang dihasilkan dari setiap rupiah penjualan bersih. Operating profit margindapat dirumuskan sebagai berikut:

Operating Profit Margin = Operating Income .

Net Sales

4. Rasio Profitabilitas

Profitabilitas perusahaan harus dilihat sebagai faktor pendorong dalam memantau aspek likuiditas dan solvabilitas. Dalam jangka panjang, perusahaan menghasilkan keuntungan yang cukup dari usahanya sehingga mampu membayar kewajibannya. Kerugian terus menerus akan segera memperburuk solvabilitas perusahaan dan apabila perusahaan akan memperluas usahanya, perusahaan memerlukan retained earning untuk memenuhi kebutuhannya. Dalam jangka pendek, kerugian segera akan menurunkan likuiditas perusahaan. Lebih lanjut, profitabilitas perusahaan akan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mendapatkan pembiayaan dari luar.

a. Laba bersih terhadap penjualan (Net Income/Sales)

Rasio ini biasanya disebut “margin laba” atas penjualan (profit margin on sales) Weston dan Copeland, 2003), rasio ini menunjukkan sebaik apakah pengelolaan biaya operasi, apakah perusahaan telah menghasilkan banyak penjualan untuk menutup biaya tetap dan masih menyisakan laba yang layak (Gill dan Chatton, 2003). Rasio ini dirumuskan sebagai berikut:

NIS = Laba Bersih x 100 % Penjualan

b. Laba bersih terhadap total aktiva (Net Income/Total Assets) Rasio ini mengukur efektivitas pemakaian total sumber daya oleh perusahaan (Weston dan Copeland, 2003). Dengan rumusnya :

NITA = Laba bersih x 100 % Total Aktiva

5. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas menunjukkan seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber daya (harta atau modal) yang dimilikinya. Penggunaan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan penjualan. Sebaliknya jika rendah maka menandakan ketidakefektifan perusahaan menggunakan sumber daya, sehingga dapat dikatakan kinerja perusahaan rendah. Rasio efektivitas yang dipakai adalah Total Asset Turn-Over Ratio yaitu rasio yang

mengukur efisiensi penggunaan aktiva untuk menghasilkan penjualan. Yang rumusnya :

Total Assets Turn-Over Ratio = Sales .

Total Asset

b. Perspektif Pelanggan

Konsumen merupakan pihak luar yang setiap saat menggunakan produk atau jasa sebuah perusahaan. Untuk memelihara konsumen sebagai pelanggan maka berbagai langkah strategis dapat dilakukan.

Keberadaan perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan konsumen (customers). Konsumen menjadi sangat penting karena tidak ada perusahaan yang bisa bertahan hidup jika ditinggalkan oleh konsumennya.

Dalam perspektif pelanggan, balance scorecardmelihat bahwa aspek pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan. Dalam perspektif ini, kinerja diukur dari apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).

Customer akan merasa puas jika mereka mendapatkan produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan mereka pada waktu yang tepat dan pada harga yang dipandang memadai bagi customer.

Perusahaan diharapkan mampu membuat segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan

panjang perusahaan. Dalam perspektif pelanggan terdapat dua kelompok perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti pelanggan (Customer Core Measurement Group) dan kelompok pengukur nilai konsumen (Customer Value Measurement Group) (Kaplan dan Norton, 2000:58). Kelompok perusahaan itu akan dijelaskan berikut ini:

1. Customer Core Measurement Group

Customer Core Measurement Group memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu market share (pangsa pasar), customer retention (retensi pelanggan), customer acquisition

(akuisisi pelanggan), customer satisfaction (kepuasan pelanggan),

dan customer profitability (profitabilitas pelanggan). Dan terdapat keterkaitan kelima ukuran tersebut digambarkan pada gambar 2.5 sebagai berikut:

Gambar 2.5

Ukuran Utama Perspektif Pelanggan pangsa pasar

kepuasan pelanggan profitabilitas

pelanggan Akuisisi

pelanggan

Retensi pelanggan

a) Market Share(pangsa pasar)

Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk pelanggan, uang yang dibelanjakan atau satuan volume yang terjual).

b) Customer Retention(retensi pelanggan)

Cara yang umumnya disukai untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada disegmen tersebut dan selain itu perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

c) Customer Acquisition(akuisisi pelanggan)

Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan dengan cara banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.

d) Customer Satisfaction(kepuasan pelanggan)

Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan produk atau jasa.

e) Customer Profitability(profitabilitas pelanggan)

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

2. Customer Value Measurement Group

Customer Value Measurement Group menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa yang dijual untuk mencapai tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen. Atribut yang disajikan perusahaan dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu:

a) Product or Services Attributes

Product or services attributesmeliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Dalam hal ini, preferensi konsumen berbeda-beda, ada konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk dan harga yang murah.

b) Customer relationship

Dimensi ini mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. c) Image and Reputation

Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tidak berwujud (intangible) yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan.

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat memproduksi produk atau jasa secara efektif dan efisien.

Aktivitas penciptaan nilai perusahaan terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk atau jasa ke konsumen. Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000:83) membagi proses bisnis internal menjadi tiga, yaitu : inovasi, operasi, dan layanan purna jual.

1. Proses Inovasi

Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para pelanggan di masa kini dan masa yang akan datang dan menciptakan produk atau jasa untuk memuaskan kebutuhan pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996 dalam Darmawan Wibisono, 2006:110). Tolok ukur yang bisa dipakai pada tahapan ini diantaranya persentase penjualan produk baru, banyaknya produk baru yang dikembangkan, dan waktu mengembangkan produk.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses menghasilkan dan menyampaikan produk atau jasa kepada pelanggan. Tahap operasi merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhannya. Tujuannya yaitu peningkatan kualitas proses,

peningkatan efisiensi proses, dan penurunan waktu proses. 3. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses pelayanan purna jual adalah jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa. Kegiatan layanan purna jual meliputi penanganan garansi, layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan produk rusak (reparasi).

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengidentifikasi penyediaan infrastruktur untuk mendukung pencapaian dari tiga perspektif lainnya. Tujuannya adalah terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan dalam lingkungan bisnis global melalui pengembangan potensi sumber daya manusia. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:110), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri dari:

1. Kemampuan Pegawai

Kemampuan perusahaan sangat ditentukan oleh kompetensi dan komitmen sumber daya manusia. Oleh karena itu, manajemen perlu meningkatkan kemampuan pegawai. Tolok ukur yang dipakai dalam employee capabilities adalah kepuasan karyawan, loyalitas karyawan, dan produktivitas karyawan.

2. Kemampuan Sistem Informasi

Kemampuan sistem informasi dapat ditingkatkan lagi dengan memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan secara

efektif melaksanakan proses baru. Tolok ukur kinerja ini bisa berupa tersedianya informasi dibandingkan dengan harapan kebutuhannya, persentase karyawan yang bisa mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas.

3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Pensejajaran

Pegawai seharusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan, namun juga memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif. 5. Perbedaan Balance Scorecard Dengan Sistem Pengukuran Tradisional

Ukuran kinerja tradisional merupakan suatu pendekatan kontrol kinerja organisasi 50 tahun lebuh menekankan pada action oriented yang memacu pada labour sebagai sebagian penting dalam biaya produksi. Ukuran ini mempunyai keterbatasan salah satunya seperti perencanaan, pengembangan sumber daya bukan merupakan bagian proses tujuan dan sering kali manipulasi terhadap kinerja yang bernilai subyektif. Disamping itu ukuran kinerja lebih merupakan faktor manajemen dalam memberdayakan bawahannya untuk mencapai tujuan kinerja masing-masing (Tangkilisan, 2003:114).

Manajemen tradisional hanya berfokus pada sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan balance scorecard mencakup perspektif yang lebih luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis dan intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran didalam tradisional tidak koheren satu dengan lainnya seperti balance scorecard. Disamping itu,

karakteristik keterukuran dan seimbang tidak dimiliki oleh sistem tradisional (Mulyadi, 2001:8).

6. Keunggulan Balance Scorecard

Seperti yang diuraikan diatas bahwa perbedaan dengan sistem tradisional adalah tidak adanya karakteristik strategik, komprehensif, koheren, seimbang, terukur, adaptif dan responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis serta focus terhadap tujuan perusahaan seperti yang dimiliki balance scorecard. Maka dapat disimpulkan dari perbedaan tersebut merupakan kelebihan balance scorecard seperti berikut (Suwardi Luis, 2008:48):

a. Strategik. Balance scorecard tidak hanya menuntut personel untuk merumuskan sasaran yang bersifat strategik dalam tahap perencanaan strategik tetapi juga untuk mencari inisiatif-inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan.

b. Komprehensif. Balance scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja, tetapi juga pada aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada pengukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off diantara

kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif balance scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. Selain itu, dari aspek kualitatif tersebut menghasilkan manfaat seperti dibawah ini :

1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang

2) Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

c. Koheren. Didalam menghasilkan perencanaan strategik diantara berbagai sasaran diperlukannya suatu personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Koheren berarti adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategik dengan keluaran dari sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan dan strategi yang dihasilkan perumusan strategik.

d. Seimbang. Untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang diperlukannya keseimbangan dalam sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Seimbang berarti adanya keseimbangan pemusatan antara intern dan ektern, pemusatan proses (process

centric) dan orang (people centric) yakni pemusatan yang seimbang diantara keempat perspektif.

e. Terukur. Balance scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang tidak mudah diukur: pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Hasil dari perencanaan strategik berupa keterukuran sasaran strategik memungkinkan ketercapaian berbagai sasaran strategik dari perencanaan sistem tersebut (Mulyadi, 2001:18-24).

f. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis. Pengukuran pada aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customeryang selalu berubah preferensinya.

g. Fokus terhadap Tujuan Perusahaan. Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah Barbara Gunawan (2000) dalam Alicia (2009):

1) Perspektif keuangan, terwujudnya tanggungjawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

2) Perspektif pelanggan, terwujudnya tanggungjawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

3) Perspektif proses bisnis internal, terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.

4) Perpektif pembelajaran dan pertumbuhan, terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia. 7. Faktor-faktor Pemacu Penggunaan Balance Scorecard

Adanya kemajuan zaman dan teknologi menimbulkan banyak persaingan yang menuntut perusahana untuk bertahan dan meningkatkan kinerjanya. Faktor diatas merupakan contoh sederhana kebutuhan pengimplementasian balance scorecard, dibawah ini diuraikan oleh Mulyadi (2001:24-27) faktor-faktor pemacu lainnya sebagai berikut:

a. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif dan turbulen. Lingkungan seperti ini menuntut perusahaan untuk:

1) Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. 2) Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta

perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

3) Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.

4) Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

b. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak tepat dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Karakteristik keadaan diatas seperti dibawah ini :

1) Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan.

2) Tidak terdapat kekoherenan antara rencanan jangka panjang dengan rencana jangka pendek dan implementasiannya.

3) Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.

8. Hubungan Antara Ukuran-ukuran Balance Scorecard dan Strategi Perusahaan

Evan Jaelani (2009) mengatakan bahwa balance scorecard

merupakan konsep yang digunakan untuk mengukur suatu kinerja yang ada dalam suatu perusahaan baik itu jasa maupun produksi atau manufaktur dengan melihat empat perspektif dan kinerja yang ditunjukkan oleh perusahaan tersebut. Sedangkan Riri Satria (2009) berpendapat bahwa

balance scorecard yang dibangun harus mencerminkan sinergi antar unit bisnis dan mengimplementasikan value system yang dianut pada tingkat korporat.

Seperti yang telah diungkapkan bahwa pendekatan ini menyelaraskan balance scorecard dengan strategi perusahaan, sehingga Kaplan dan Norton (2000) memberikan tiga prinsip yang memungkinkan pendekatan ini untuk dikaitkan dengan strategi perusahaan sebagai berikut:

a. Hubungan sebab-akibat. Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika-maka (if-then). Sistem pengukuran harus mengidentifikasikan dan membuat eksplisit urutan hipotesis-hipotesis tentang hubungan sebab akibat antara ukuran hasil dengan faktor pendorong kinerjanya, misalnya keterkaitan antara meningkatnya aktivitas pelatihan penjualan kepada para tenaga penjual dengan peningkatan keuntungan melalui efektifitas penjualan sebagai akibat dari pelatihan tersebut.

b. Hasil dan faktor pendorong kinerja. Faktor pendorong kinerja, lead indicator adalah faktor-faktor yang khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor ini mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis misalnya faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis dan lain-lain. Balance scorecard yang baik seharusnya memiliki campuran yang tepat dari ukuran hasil (logging indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan kepada strategi unit bisnis. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai.

c. Keterkaitan dengan masalah financial. Berdasarkan kesaksian para pemenang pengusaha sukses menyatakan bahwa dari berbagai masalah finansial yang dihadapi dibutuhkan keterkaitan operasional dengan keberhasilan ekonomis perusahaan yang berarti tujuan

peningkatan kinerja unit bisnis akan tercapai bila finansial ditetapkan sebagai tujuan akhir itu sendiri.

9. Faktor-faktor Kendala Dalam Proses PenerapanBalance Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton (2000:167) bahwa para manajer perusahaan telah menemukan bahwa scorecard memungkinkan mereka menjembatani kesenjangan yang ada didalam perusahaan akan tetapi adanya ketidakterikatan yang mendasar antara pengembangan dan perumusan strategi dengan pelaksanaannya disebabkan oleh hambatan-hambatan sistem manajemen tradisional yang digunakan perusahaan untuk menentukan dan mengkomunikasikan strategi dan arah yang akan ditempuh perusahaan, mengalokasikan sumber daya, menentukan tujuan dan arah bagi departemen, tim dan perorangan, serta memberikan umpan balik. Hambatan-hambatan itu adalah:

a. Visi dan Strategi tidak “Actionable”. Hambatan ini terjadi karena pada saat pelaksanaan strategi perusahaan tidak mampu menerjemahkan visi dan strateginya ke dalam istilah yang dapat dipahami dan ditindaklanjuti atau tidak adanya konsensus yang tercipta dari kurang pemahaman arti visi dan misi mereka.

b. Strategi Tidak Terkait Dengan Tujuan Departemen, Tim dan Perorangan. Hambatan kedua ini muncul ketika kebutuhan jangka panjang strategi unit bisnis tidak diterjemahkan ke dalam tujuan departemen, tim dan perorangan. Hambatan ini mungkin muncul akibat kegagalan para manajer sumber daya manusia untuk

memfasilitasi keselarasan tujuan perorangan dan tim dengan tujuan secara keseluruhan.

c. Strategi Tidak Terkait Dengan Alokasi Sumber daya jangka panjang kegagalan untuk mengaitkan program aksi dan alokasi sumber daya dengan prioritas strategi jangka panjang perusahaan terjadi karena banyak perusahaan memiliki pusat yang terpisah antara perencanaan strategis jangka panjang dan anggaran belanja jangka pendek (tahunan) yang berakibat pendanaan dan alokasi modal sering kali tidak selaras prioritas-prioritas strategis.

d. Umpan Balik yang Statis Bukan Strategis. Hambatan terakhir ini Karena kurangnya umpan balik tentang pelaksanaan dan keberhasilan strategi. Sebagian besar sistem manajemen hanya menyediakan umpan balik mengenai kinerja operasional jangka pendek dan umpan balik pada ukuran keuangan yang biasanya merupakan perbandingan hasil sesungguhnya dengan anggaran belanja bulanan atau kuartalan. Manfaat penting dari balance scorecard sebagai sistem manajemen strategis timbul pada saat perusahaan melakukan tinjauan strategis regular, bukan sekedar tinjauan operasional.

174

Korelasi dan Realibel Kapabilitas Karyawan (KK) Bintang Mas

Correlations

1 .046 .665**

. .872 .007

15 15 15

.046 1 .777**

.872 . .001

15 15 15

.665** .777** 1

.007 .001 .

15 15 15

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

KK1

KK2

KK

KK1 KK2 KK

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Reliability Statistics

.766 .747 3

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Korelasi dan Realibel Kapabilitas Sistem Informasi (KSI) Bintang Mas

Correlations

1 .430 .434 .523* .434 .796**

. .109 .106 .046 .106 .000

15 15 15 15 15 15

.430 1 .221 .287 .221 .592*

.109 . .428 .300 .428 .020

15 15 15 15 15 15

.434 .221 1 .240 1.000** .768**

.106 .428 . .390 . .001

15 15 15 15 15 15

.523* .287 .240 1 .240 .682**

.046 .300 .390 . .390 .005

15 15 15 15 15 15

.434 .221 1.000** .240 1 .768**

.106 .428 . .390 . .001

15 15 15 15 15 15

.796** .592* .768** .682** .768** 1

.000 .020 .001 .005 .001 .

15 15 15 15 15 15

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

KSI1

KSI2

KSI3

KSI4

KSI5

KSI

KSI1 KSI2 KSI3 KSI4 KSI5 KSI

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Reliability Statistics

.783 .861 6

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

176

Correlations

1 .654** .206 .514* .701** .047 .738**

. .008 .462 .050 .004 .869 .002

15 15 15 15 15 15 15

.654** 1 .220 .550* .419 .183 .730**

.008 . .430 .034 .120 .515 .002

15 15 15 15 15 15 15

.206 .220 1 .261 .092 .898** .694**

.462 .430 . .348 .743 .000 .004

15 15 15 15 15 15 15

.514* .550* .261 1 .447 .180 .700**

.050 .034 .348 . .095 .521 .004

15 15 15 15 15 15 15

.701** .419 .092 .447 1 .092 .621*

.004 .120 .743 .095 . .745 .014

15 15 15 15 15 15 15

.047 .183 .898** .180 .092 1 .622*

.869 .515 .000 .521 .745 . .013

15 15 15 15 15 15 15

.738** .730** .694** .700** .621* .622* 1

.002 .002 .004 .004 .014 .013 .

15 15 15 15 15 15 15

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

MPK1

MPK2

MPK3

MPK4

MPK5

MPK6

MPK

MPK1 MPK2 MPK3 MPK4 MPK5 MPK6 MPK

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Korelasi dan Realibel Kapabilitas Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

(MPK) Bintang Mas

Reliability Statistics

.770 .854 7

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Korelasi dan Reabilitas Kapabilitas Karyawan (KK) Sentosa

Correlations

1 .386 .884**

. .241 .000

11 11 11

.386 1 .772**

.241 . .005

11 11 11

.884** .772** 1

.000 .005 .

11 11 11

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

KK1

KK2

KK

KK1 KK2 KK

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Reliability Statistics

.851 .865 3

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

178

Correlations

1 .329 .329 .615* .329 .777**

. .324 .324 .044 .324 .005

11 11 11 11 11 11

.329 1 .340 .355 .340 .649*

.324 . .306 .285 .306 .031

11 11 11 11 11 11

.329 .340 1 .066 1.000** .703*

.324 .306 . .848 . .016

11 11 11 11 11 11

.615* .355 .066 1 .066 .683*

.044 .285 .848 . .848 .021

11 11 11 11 11 11

.329 .340 1.000** .066 1 .703*

.324 .306 . .848 . .016

11 11 11 11 11 11

.777** .649* .703* .683* .703* 1

.005 .031 .016 .021 .016 .

11 11 11 11 11 11

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

KSI1

KSI2

KSI3

KSI4

KSI5

KSI

KSI1 KSI2 KSI3 KSI4 KSI5 KSI

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Korelasi dan Realibitas Kapabilitas Sistem Informasi (KSI) Sentosa

Reliability Statistics

.775 .850 6

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized

Correlations

1 .615* .261 .721* .261 -.798** .763**

. .044 .438 .012 .438 .003 .006

11 11 11 11 11 11 11

.615* 1 .518 .330 .518 -.654* .779**

.044 . .103 .322 .103 .029 .005

11 11 11 11 11 11 11

.261 .518 1 .230 1.000** -.635* .703*

.438 .103 . .496 . .036 .016

11 11 11 11 11 11 11

.721* .330 .230 1 .230 -.590 .744**

.012 .322 .496 . .496 .056 .009

11 11 11 11 11 11 11

.261 .518 1.000** .230 1 -.635* .703*

.438 .103 . .496 . .036 .016

11 11 11 11 11 11 11

-.798** -.654* -.635* -.590 -.635* 1 -.773**

.003 .029 .036 .056 .036 . .005

11 11 11 11 11 11 11

.763** .779** .703* .744** .703* -.773** 1

.006 .005 .016 .009 .016 .005 .

11 11 11 11 11 11 11

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

MPK1

MPK2

MPK3

MPK4

MPK5

MPK6

MPK

MPK1 MPK2 MPK3 MPK4 MPK5 MPK6 MPK

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Korelasi dan Reabilitas Kapabilitas Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

(MPK) Sentosa

Reliability Statistics

.648 .643 7

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based

on Standardized