B. Landasan Teori 1. Perencanaan Strategis SDM
a. Pengertian Perencanaan Strategis SDM.
Menurut Nawawi 2001:100 perencanaan strategis SDM ialah : proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi
itu dapat mencapai tujuannya, sedangkan menurut Malayu 2005:188 perencanaan strategis SDM merupakan suatu proyeksi dan kunci bagaimana perusahaan memperoleh
dan mendayagunakan sumber daya manusia yang dimiliki dan menjadi dasar dari keseluruhan sumber daya manusia.
Menurut Malthis 2002:4 peran manajemen SDM terdiri atas : a.
Peran administrative dengan fokus pada proses penyimpanan data, untuk waktu yang bersifat jangka pendek, dengan jenis kegiatan berupa;
menafsirkan manfaat tenaga kerja, menjalankan orientasi tenaga kerja baru, menafsirkan kebijakan dan prosedur SDM, serta menyiapkan laporan kerja
yang sama. b.
Peran operasi, dengan fokus pendukung kegiatan, untuk jangka waktu menengah, dengan kegiatan; mengelola progam komprnsasi, merekrut dan
memposisikan jabatan yang lowong, menjalankan pelatihan yang aman, dan mengatasi keluhan kerja.
c. Peran strategis, dengan fokus organisasi luas global untuk jangka waktu
lebih panjang ,dengan jenis kegiatan; menilai kecenderungan permasalahan tenaga kerja,melakukan rencana pengembangan, membantu organisasi dalam
melakukan restrukturisasi dan perampingan, memberi nasehat merger dan akuisisi, rencana strategis kompensasi.
Universitas Sumatera Utara
Peran manajeman SDM semakin komplek terutama dalam mengatur unsure “manusia” dalam organisasi, maka organisasi harus menyusun suatu perencanaan
strategis SDM dalam upaya menjadikan sumber daya manusia memiliki nilai dan kompetensi inti yang lebih terarah dan terukur sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
b. Proses Perencanaan Strategis SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan.
1. Perekrutan Tenaga Kerja.
Menurut Hariandja 2002:97 perekrutan merupakan suatu proses mendapatkan pegawai yang tepat guna mengisi jabatan yang kosong. Proses ini mendorong calon
yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran, tentu harus sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan perusahaan. Agar perekrutan dapat berjalan baik , maka
perusahaan harus menentukan terlebih dahulu beberapa kebutuhan tenaga kerja untuk mengisi jabatan kosong, kemudian persyaratannya, dan bagaimana perekrutannya.
Setelah perusahaan mengetahui proyeksi pegawai yang dibutuhkan dan bagaimana cara perekrutannya, maka selanjutnya perusahaan menentukan kualifikasi atau persyaratan
yang harus dipenuhi oleh calon pegawai sehingga sesuai dengan perencanaan strategis SDM yang telah disusun.
Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk pengetahuan keterampilan dan keahlian kerja, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini.
Implementasi dan kualifikasi itu mencakup persyaratan akademis D3, S.1, S.2, dan S.3 serta persyaratan pelatihan, pengalaman, inisiatif dan kreativitas dalam jabatan atau
pekerjaan bisnis yang relevan. Oleh karena itu, terdapat variasi kualifikasi SDM didalam satu perusahaan dan antar perusahaan.
Penyusunan standar SDM di perusahaan harus sesuai dengan jenjang jabatan dan implementasi terhadap pegawai yang memiliki tingkat pendidikan akademis tertentu,
Universitas Sumatera Utara
sehingga dengan begitu bentuk program peningkatan prestasi yang akan diberikan pada pegawai bisa disesuaikan juga dengan kualifikasi pegawai yang ada.
Menurut Nawawi 2001:145 kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan strategis SDM dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1. Kualifikasi umum yang dapat digunakan oleh semua jenis organisasiperusahaan
seperti: pengetahuan umum, intelegensi, kepribadiaan, kesehatan,dan lain-lain. 2.
Kualifikasi umum yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan dan jabatan tertentu seperti: kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stress, hubungan
masyarakat.dll. 3.
Kualifikasi khusus: yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasiperusahaan berupa keterampilan dan keahlian
tertentu: seperti ahli kimia, manajeman, akuntasi,dan lain-lain. Perencanaan strategis SDM akan sia-sia apabila tidak diikuti dengan kegiatan
rekruitmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengungkapkan,
apakah calon-calon pegawai memenuhi kualifikasi yang ditetapkan dalam perencanaan SDM.
Menurut Hariandja 2002:108 ada dua sumber memperoleh tenaga kerja yaitu : a.
Sumber internal Merupakan cara memperoleh karyawan dari dalam perusahaan dengan
memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan tersebut, pemindahan karyawan bersifat vertikal promosi dan demosi maupun horizontal
mutasi. b.
Sumber Eksternal
Universitas Sumatera Utara
Merupakan sumber tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan untuk mengisi posisi dengan spesifikasi atau persyaratan tertentu.
Menurut Hariandja 2002:108 ada beberapa metode perekrutan karyawan dari luar perusahaan :
a. Inisiatif Pelamar Walk In
Pelamar datang atas inisiatif sendiri ke perusahaan, kemudian mengisi formulir lamaran yang disediakan perusahaan.
b. Rekomendasi Pegawai Employee referral
Penarikan yang dilakukan dengan rekomendasi dari pegawai yang ada, dengan harapan mereka mengenal orang-orang yang memiliki potensi untuk melakukan
pekerjaan yang sama. c.
Iklan Advertising Pendekatan ini melalui iklan di media massa, baik media cetak maupun media
elektronik.
d. Lembaga Swasta Private Placement Agencies
Perusahaan ini mencari keuntungan dengan membantu perusahaan yang butuh tenaga kerja mencari tenaga kerja.
e. Lembaga Pemerintahan State Employment Secuity Agencies
Lembaga yang membantu pencari kerja atau menghubungkannya dengan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja.
f. Lembaga Pendidikan Education Intitution
Lembaga pendidikan baik umum maupun kejuruan yang membantu lulusannya mencari pekerjann.
Universitas Sumatera Utara
g. Asosiasi Profesi Profesional Association
Lembaga yang dibentuk para profesional seperti dokter, akuntan, insinyur, dan lain-lain yang dapat digunakan untuk mencari para professional.
h. Organisasi Buruh labour Organization
Menarik tenaga kerja dari organisasi buruh yang memiliki spesifikasi yang diinginkan.
i. Lembaga Militer Military operation
Anggota militer yang telah meninggalkan masa dinasnya dapat digunakan sebagai sumber tenaga kerja.
2. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
a. Pengertian Pengembangan Tenaga Kerja Menurut Malayu 2005:68 pengembangan tenaga kerja merupakan suatu usaha
terencana dari organisasi untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui
pendidikan dan pelatihan. Pengembangan didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang
berkembang supaya bekerja dengan baik. b. Pendidikan dan Pelatihan.
Menurut Soeprihanto 2001:85 pendidikan adalah suatu kegiatan memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan umum, termasuk
peningkatan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan karyawan, sedangkan pelatihan adalah cara yang digunakan untuk meningkatkan keterampilan
yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan. c. Metode Pengembangan Karyawan
Menurut Hariandja 2002:186 ada dua metode pengembangan karyawan yaitu :
Universitas Sumatera Utara
1. On The Job Training
a. Job Instruction Training. Bentuk pelatihan ditentukan seseorang supervisor tang berrtindak sebagai
pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
b. Coaching Bentuk pengembangan yang dilakukan si tempat kerja oleh atasan dengan
membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan.
c. Job Rotation
Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan.
d. Aprenticheship
Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktek dilapangan, teori yang diberikan dipraktekkan di lapangan.
2. Off The Job Training a. Lecture
Presentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar, dan memberikan kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi.
b. Video presentation. Pelajaran yang diberikan lewat film, TV, atau video tentang pengetahuan
bagimana melakukan suatu pekerjaan. c.
Vestibule Training. Pelatihan yang diberikan di sebuah tempat khusus yang dirancang menyerupai
tempat kerja dan juga peralatannya.
Universitas Sumatera Utara
d. Case Study. Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta
memecahkan kasus tersebut. e.
Self Study Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan
baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.
d. Manfaat Pengembangan. a.
Meningkatkan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas. b.
Meningkatkan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang diselenggarakan sesuai tingkat kebutuhan dalam organisasi.
c. Menurunkan pengawasan, karena pekerja sudah yakin akan kemampuannya.
d. Meningkatkan stabilitas dan fleksibilitas karyawan.
e. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.
3. Pengembangan Karir
Menurut Siagian 2003:206 karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang d pangku selama bekarya, sedangkan menurut Malthis 2002:62 karir
adalah urutan posisi yang terkait dengan pekerjaan yang diduduki seseorang sepanjang
hidupnya.
Pengembangan karir merupakan gabungan dari kebutuhan pelatihan dimasa akan datang dan perencanaan SDM. Dari sudut pandang pegawai, pengembangan karir
memberikan gambaran mengenai jalur karir dimasa yang akan datang. Sedangkan dari sudut pandang perusahaan, pengembangan karir memberikan jaminan bahwa akan
tersedia pegawai-pegawai yang akan mengisi posisi yang akan lowong di masa akan
datang.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Nawawi 2001:307 ada tiga fase dalam mendesain program
pengembangan karir, yaitu :
a. Fase Perencanaan. Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan pegawai dan perusahaan
mengenai pengembangan karir dilingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pegawai dalam melaksanakan tugas.
b. Fase pengarahan Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan
perencanaannya menjadi kenyataan yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh melalui dua
pendekatan yaitu : 1. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.
2. Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan : a. Sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka.
b. Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai. c. Informasi tentang aliran karir.
c. Fase Pengembangan Fase ini adalah tenggang waktu yang di pergunakan pegawai untuk memenuhi
persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang di inginkan .Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan
memeperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut.
Kegiatan dalam fase pengembangann antara lain : 1.
Penyelenggaraan system mentor. 2.
Pelatihan.
Universitas Sumatera Utara
3. Program beasiswa atau ikatan bisnis.
4. Kompensasi
a. Pengertian Kompensasi. Menurut Malayu 2005:117 kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan balas jasa yang diberikan perusahaan.
Menurut Nawawi 2001:307 kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam
mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja. b.Jenis-jenis Kompensasi.
Menurut Gouzaly 1996:234 bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan adalah :
1. Gaji Salah satu jenis balas jasa atau imbalan financial yang diberikan kepada karyawan
secara periodic dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan dan mingguan. 2. Upah.
Imbalan financial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan,
berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip kerja. 3. Tunjangan
Imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorang atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di perusahaan. Tunjangan dapat
berupa tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, pendidikan, jabatan, perumahan dan lain sebagainya.
Universitas Sumatera Utara
4. Insentif atau bonus. Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada
karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang di capai oleh karyawan yang melebihi prestasi
rata-rata yang ditentukan, seperti komisi, insentif eksekutif, dan lain-lain.
2. Kepuasan Kerja a. Pengertian Kepuasan Kerja
Pada pikiran yang paling mendasar, kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang Malthis dan Jackson, 2001:98.
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individuil. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-
nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan pada masing- masing individu. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan
keinginan individu tersebut, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya, dan sebaliknya As’ad, 1998 : 104.
Locke dalam Luthans,2006:243 memberikan defenisi komprehensive dari kepuasan kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif, dan evaluatif dan
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.
Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.
Malayu 2005:202, menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja dinikmati dalam
pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan dalam pekerjaan adalah kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperolah pujian
Universitas Sumatera Utara
hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar
pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar
pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
Handoko 2000:193 menyatakan kepuasan kerja job satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para
keryawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan dan
ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat dari sikapnya terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
b. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Smith, et al Munandar, 2004:74, menyatakan ada lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu :
a. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, dimana hal itu terjadi bila pekerjaan
tersebut memberikan kesempatan individu untuk belajar sesuai dengan minat serta kesempatan untuk bertanggung jawab.
b. Kepuasan terhadap imbalan, dimana sejumlah uang gaji yang diterima sesuai dengan
beban kerjanya dan seimbang dengan karyawan lain pada organisasi tersebut. c.
Kesempatan promosi yaitu kesempatan untuk meningkatkan posisi pada struktur organisasi.
Universitas Sumatera Utara
d. Kepuasan terhadap supervis, bergantung pada kemampuan atasannya untuk
memberikan bantuan teknis dalam memotivasi. e.
Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.
c. Konsekuensi Kepuasan Kerja Menurut Robbins 2001:151 konsekuensi dari kepuasan kerja ada tiga yaitu :
a. Kepuasan dan produktivitas
Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Jika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik, secara intrinsik karyawan merasa
senang dengan hal itu. Lagi pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi seharusnya meningkatkan
pengakuan verbal, tingkat gaji, dan probabilitas untuk dipromosikan. Ganjaran-ganjaran ini, selanjutnya, menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.
b. Kepuasan dan kemangkiran
Seorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan memiliki tingkat absensi yang rendah, namun tidak menutupi kemungkinan bahwa karyawan yang
memiliki kepuasan dalam bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. Supaya tidak terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan kompensasi yang menarik
seperti pemberian cuti masa kerja di luar hari besar hari libur nasional. c.
Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan Salah satu cara yang digunakan perusahaan untuk mempertahankan
karyawannya yang handal yaitu dengan memberikan kepuasan dalam bekerja kepada karyawan tersebut. Dengan demikian, karyawan yang mempunyai kepuasan kerja tinggi
tidak akan keluar meninggalkan perusahaan itu.
Universitas Sumatera Utara
BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN.
A. Sejarah Singkat PT.Bank Bukopin
Bank Bukopin yang sejak berdirinya tanggal 10 Juli 1970 menfokuskan diri pada segmen UMKMK, saat ini telah tumbuh dan berkembang menjadi bank yang
masuk ke kelompok bank menengah di Indonesia dari sisi aset. Seiring dengan terbukanya kesempatan dan peningkatan kemampuan melayani kebutuhan masyarakat
yang lebih luas, Bank Bukopin telah mengembangkan usahanya ke segmen komersial dan konsumer.
Ketiga segmen ini merupakan pilar bisnis Bank Bukopin, dengan pelayanan secara konvensional maupun syariah, yang didukung oleh sistem pengelolaan dana yang
optimal, kehandalan teknologi informasi, kompetensi sumber daya manusia dan praktek tata kelola perusahaan yang baik. Landasan ini memungkinkan Bank Bukopin
melangkah maju dan menempatkannya sebagai suatu bank yang kredibel. Operasional Bank Bukopin kini didukung oleh lebih dari 280 kantor yang tersebar di 22 provinsi di
seluruh Indonesia yang terhubung secara real time on-line. Bank Bukopin juga telah membangun jaringan micro-banking yang diberi nama “Swamitra”, yang kini berjumlah
543 outlet, sebagai wujud program kemitraan dengan koperasi dan lembaga keuangan mikro.
Struktur permodalan yang semakin kokoh sebagai hasil pelaksanaan Initial Public Offering IPO pada bulan Juli 2006, Bank Bukopin terus mengembangkan
program operasionalnya dengan menerapkan skala prioritas sesuai strategi jangka pendek yang telah disusun dengan matang. Penerapan strategi tersebut ditujukan untuk
menjamin dipenuhinya layanan perbankan yang komprehensif kepada nasabah melalui
Universitas Sumatera Utara
Kategori