Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara

SKRIPSI

PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA

PT PUPUK ISKANDAR MUDA (PERSERO) ACEH UTARA

OLEH

ROSI FEBRI VERRIAL 110521095

PROGRAM STUDI STRATA-I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

ABSTRAK

PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT PUPUK

ISKANDAR MUDA (PERSERO) ACEH UTARA

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatf. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara yang berjumlah 1057 orang dan 92 orang karyawan dijadikan sampel. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara, dan studi dokumentasi. Metode analisis data

menggunakan metode deskriptif, analisis regresi linear sederhana dengan α 5%.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel perencanaan strategis SDM mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara. Hal ini dapat dilihat dari koefisien determinasi (R Square) sebesar 0,394 berarti 39,4% menunjukkan bahwa variabel prestasi kerja karyawan dapat dijelaskan oleh perencanaan strategis sumber daya manusia. Sedangkan sisanya 60,6% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

ABSTRACT

THE EFFECT OF STRATEGIC HUMAN RESOURCE PLANNING ON EMPLOYEES PERFORMANCE IN PT PUPUK ISKANDAR MUDA ( Persero )

NORTH ACEH

The purpose of this study is to investigate and analyze the effect of strategic planning of human resources on employee performance in PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) North Aceh. This research is a study asosiatf. The population in this study were all employees of PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) North Aceh, amounting to 1057 people and 92 employees were sampled. Methods of data collection in this study were questionnaires, interviews, and documentation studies. Methods of data analysis using descriptive methods, simple linear regression analysis with α 5%. The results showed that HR strategic planning variables have positive and significant impact on employee performance at the PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) North Aceh. It can be seen from the coefficient of determination (R Square) of 0.394 means that 39.4 % indicates that the variable of employee performance can be explained by the strategic planning of human resources. While the remaining 60.6 % can be explained by other factors not examined in this study.

KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala rahmat serta karunia yang telah diberikanNya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada kedua orang tua saya yang terkasih dan tercinta, Ayahanda Syahruddin Buyung dan Ibunda Dra. Rozahanim, kakanda saya Ryan Octa Harris dan kedua adik saya Regina Sonia Ramadhani dan Romi Febrian yang telah memberikan dukungan kepada penulis baik moral dan materil, bimbingan nasehat, semangat, serta doanya kepada penulis.

Skripsi ini berjudul “Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara”, penulis telah banyak menerima bimbingan, saran, motivasi dan doa dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec, Ac, Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si dan Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi S-I Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, S.E, ME., dan Ibu Dra. Marhayanie SE. M.Si., selaku Ketua dan Sekretaris Departemen S-I Manajemen.

4. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan dan masukan berupa saran dan evaluasi yang bersifat membangun.

5. Ibu Dr. Yeni Absah, M.Si., selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan saran dalam penulisan maupun perbaikan skripsi ini.

6. Bapak Syahruddin Buyung, Bapak Alm. Sumarna, Bapak Alif, Ibu Rozahanim, Ibu Yeni Lokita, Ibu Farida, yang telah membantu dan memberikan ilmu kepada penulis selama melakukan penelitian pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara.

7. Dan kepada teman-teman tersayang: Arum Pranawengrum, Tara Said Permana, Arif Afwansyah, M. Yunan Helmi, Rizky Damanik, Sona Evan, dan Legare Laundry yang selalu mendoakan dan memberikan dukungan untuk menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Hal ini dikarenakan terbatasnya pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki penulis. Oleh karena itu penulis berharap kritik dan saran yang membangun dari semua pihak untuk perbaikan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca dan peneliti lainnya.

Medan, Juni 2014 Penulis,

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia ... 8

2.1.1 Pengertian MSDM ... 10

2.2 Perencanaan Strategis SDM ... 11

2.2.1 Pengertian Perencanaan Strategis SDM ... 11

2.3 Proses Perencanaan Strategis SDM ... 12

2.3.1 Rekruitmen Karyawan ... 12

2.3.2 Pengembangan Karyawan ... 15

2.3.3 Jenjang Karir ... 18

2.3.4 Kompensasi ... 19

2.3.4.1 Pengertian Kompensasi ... 19

2.3.4.2 Jenis-jenis Kompensasi ... 20

2.3.4.3 Tujuan Kompensasi ... 21

2.4 Manfaat Perencanaan Strategis SDM ... 21

2.5 Prestasi Kerja ... 25

2.5.1 Pengertian Prestasi Kerja ... 25

2.5.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja... 26

2.5.3 Unsur-unsur Penilaian Prestasi Kerja ... 28

2.5.4 Faktor yang Mempengarui Prestasi Kerja ... 29

2.5.5 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ... 31

2.6 Penelitian Terdahulu ... 32

2.7 Kerangka Konseptual ... 33

2.8 Hipotesis ... 35

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 36

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 36

3.3 Batasan Operasional ... 36

3.4 Definisi Operasional ... 37

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 40

3.7 Jenis Data ... 42

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 42

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 43

3.9.1 Uji Validitas ... 43

3.9.2 Uji Reliabilitas ... 46

3.10 Metode Analisis Data ... 49

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambar Umum Perusahaan ... 51

4.1.1 Struktur Organisasi ... 54

4.1.2 Visi dan Misi ... 55

4.1.3 Area Pabrik ... 56

4.1.4 Komposisi Karyawan ... 56

4.2 Hasil Penelitian ... 57

4.2.1 Analisis Deskriptif Responden ... 57

4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel ... 61

4.2.3 Analisis Regresi Linier Sederhana ... 82

4.2.4 Pengujian Hipotesis ... 83

4.2.4.1 Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 83

4.2.4.2 Koefisien Determinasi (R2) ... 84

4.2 Pembahasan ... 85

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 92

5.2 Saran ... 93

DAFTAR PUSTAKA ... 94 LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

1.1 Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan

PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) ... 3

1.2 Laporan Tingkat Kehadiran Karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Tahun 2011-2013 ... 5

1.3 Realisasi Produksi dan Penjualan Urea (dalam ton) PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Tahun 2009-2013 ... 5

2.1 Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal ... 14

3.1 Defenisi Operasional Variabel ... 39

3.2 Jumlah Sampel ... 41

3.3 Hasil Uji Validitas ... 44

3.4 Hasil Uji Validitas (Valid) ... 45

3.5 Hasil Uji Reliabilitas ... 47

3.6 Reliability Statistics... 48

4.1 Jumlah Karyawan Berdasarkan Jenjang Jabatan Tahun 2013 ... 57

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 58

4.3 Karakteristik Responden Berdasarka Jenis Kelamin ... 58

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 59

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan ... 59

4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Bagian ... 60

4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ... 61

4.8 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Prestasi Kerja ... 72

4.9 Analisis Regresi Linier Sederhana ... 82

4.10 Hasil Uji-t ... 84

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 96

2 Uji Deskriptif Responden ... 102

3 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 123

ABSTRAK

PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT PUPUK

ISKANDAR MUDA (PERSERO) ACEH UTARA

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatf. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara yang berjumlah 1057 orang dan 92 orang karyawan dijadikan sampel. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara, dan studi dokumentasi. Metode analisis data

menggunakan metode deskriptif, analisis regresi linear sederhana dengan α 5%.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel perencanaan strategis SDM mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara. Hal ini dapat dilihat dari koefisien determinasi (R Square) sebesar 0,394 berarti 39,4% menunjukkan bahwa variabel prestasi kerja karyawan dapat dijelaskan oleh perencanaan strategis sumber daya manusia. Sedangkan sisanya 60,6% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

ABSTRACT

THE EFFECT OF STRATEGIC HUMAN RESOURCE PLANNING ON EMPLOYEES PERFORMANCE IN PT PUPUK ISKANDAR MUDA ( Persero )

NORTH ACEH

The purpose of this study is to investigate and analyze the effect of strategic planning of human resources on employee performance in PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) North Aceh. This research is a study asosiatf. The population in this study were all employees of PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) North Aceh, amounting to 1057 people and 92 employees were sampled. Methods of data collection in this study were questionnaires, interviews, and documentation studies. Methods of data analysis using descriptive methods, simple linear regression analysis with α 5%. The results showed that HR strategic planning variables have positive and significant impact on employee performance at the PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) North Aceh. It can be seen from the coefficient of determination (R Square) of 0.394 means that 39.4 % indicates that the variable of employee performance can be explained by the strategic planning of human resources. While the remaining 60.6 % can be explained by other factors not examined in this study.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Era globalisasi merupakan suatu tahap yang harus dilalui oleh setiap perusahaan dalam menjalankan operasional guna mencapai tujuan yang ditetapkan. Langkah yang dilalui adalah fenomena persaingan, agar perusahaan tidak mengalami ketertinggalan dengan perusahaan lain, baik itu perusahaan milik negara (state own) maupun peusahaan milik swasta (private own).

Perusahaan harus menyiapkan diri sedini mungkin untuk menghadapinya. Berbagai fungsi perusahaan dan budaya perusahaan diratifikasi guna menyesuaikan dengan kondisi global tersebut, terutama pada fungsi alokasi sumber daya manusianya, karena fungsi ini memegang peranan penting dalam eksisnya organisasi dan melakukan persaingan dengan perusahaan lain.

Perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut (Handoko, 1985:53). Dengan pengelolaan tenaga kerja melalui perencanaan strategis sumber daya manusia bisa memunculkan berbagai variabel-variabel untuk mendukung jalannya organisasi, seperti variabel-variabel nilai, keunikan dan organisatoris, dimana wujudnya berupa kemampuan inovatif dan dapat membuat keputusan saat menghadapi berbagai perubahan, bekerja secara

profesional, dan program-program yang berorientasi pada daya saing serta efektifitas sehingga perencanaan strategis memiliki kontribusi signifikan dalam memajukan organisasi terutama kemajuan pada prestasi tenaga kerjanya.

Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2001:67). Perusahaan atau organisasi dapat menjadikan prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, memotivasi, meningkatkan keterampilan kerja, dan termasuk untuk mutasi pada jenjang karir, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian.

PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Kabupaten Aceh Utara merupakan anak perusahaan PT Pupuk Indonesia (Persero) sebuah perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak di bidang industri kimia khususnya memproduksi pupuk urea dan ammonia. Sebagai perusahaan yang menghadapi perubahan yang terus terjadi dengan cepat, PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) ingin melakukan peningkatan prestasi kerja karyawannya terutama dalam bidang sumber daya manusia, yaitu melalui suatu perencanaan strategis sumber daya manusia yang telah dirumuskan. Dengan perencanaan strategis yang telah dirumuskan tersebut, maka PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) telah siap menghadapi berbagai tantangan yang akan terjadi baik tantangan eksternal, internal, dan profesional.

Salah satu fenomena yang dihadapi PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) dalam penerapan perencanaan strategis sumber daya manusia adalah menetapkan

perencanaan yang tepat untuk menyeimbangkan antara tuntutan tugas yang telah ditetapkan perusahaan dengan kemampuan dari masing-masing karyawan, hal ini disebabkan oleh kompetensi yang belum memadai dari sumber daya manusia pelaksananya. Masalah tersebut terjadi karena perbedaan latar belakang pendidikan yang berbeda dari masing-masing karyawan. Saat ini PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) memiliki jumlah karyawan yang di dominasi tingkat pendidikan SLTA sederajat lebih banyak dari pada tingkat pendidikan lainnya dan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda-beda pula. Hal ini dapat dilihat dari data jumlah karyawan berdasarkan tingkat pendidikan berikut:

Tabel 1.1

Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero)

Sumber : Kantor Pusat PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) (2013)

Tabel 1.1 menunjukan fenomena yang dihadapi oleh perusahaan saat ini adalah bagaimana perencanaan strategis dapat meningkatkan kinerja sumber daya manusia kepada seluruh karyawan, terutama karyawan yang mempunyai latar belakang tingkat pendidikan SLTA. Dimulai dari melakukan pelatihan dan pengembangan, memperhatikan jenjang karir dan kompensasi karyawan agar pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Oleh karena itu perencanaan strategis sumber daya manusia ini sangat penting diadakan dalam perusahaan karena dirancang untuk karyawan dalam membenahi

Pendidikan Jumlah

Strata-2 32

Strata-1 211

Diploma-3 137

SLTA 637

SLTP 17

SD 25

kelemahan kinerja mereka, memperoleh sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, pengalaman dan perilaku yang spesifik yang berhubungan dengan pekerjaan, sehingga dengan adanya pengetahuan yang dimiliki tersebut secara langsung karyawan dapat menunaikan aktivitas atau pekerjaan tertentu, yang nantinya akan berdampak pada produktivitas kerja yang dicapai oleh karyawan.

Hal ini akan meningkatkan kompetisi dan tantangan sesama karyawan sehingga perusahaan butuh perencanaan strategis sumber daya manusia yang dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia saat ini, kemudian membandingkan dengan kebutuhan dan kualitas sumber daya manusia dimasa mendatang. Jika tidak, hal ini akan menyebabkan timbulnya permasalahaan yang dapat merugikan perusahaan, diantaranya adalah kepuasan kerja, kelambanan kerja, kebosanan kerja, penurunan efisiensi kerja, senioritas, kecemburuan sosial, penurunan semangat kerja dan penurunan produktivitas kerja. Kenyataannya sekarang ini banyak para pekerja atau karyawan yang masuk terlambat, bermalas-malasan, dan sebagainya sehingga bukannya menunjang kemajuan dan pengembangan tetapi akan menghambat kemajuan dan pengembangan dari perusahaan itu sendiri sehingga prestasi kerja pun menurun. Hal ini dapat dilihat dari data laporan tingkat kehadiran karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) berikut:

Tabel 1.2

Tingkat Kehadiran Karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Tahun 2011-2013

PT PIM

(periode tahun 2011-2013)

Kehadiran % Ketidakhadiran % Cuti % Sakit %

2011 85 6 5 4

2012 83 9 3 5

2013 82 11 3 4

Sumber : Kantor Pusat PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) (2013)

Dapat dilihat dari Tabel 1.2 terjadi kenaikan pada tingkat ketidakhadiran karyawan, sehingga proses pencapaian dari tujuan perusahaan terhambat. Hal ini menyebabkan pekerjaan tidak selesai dalam waktu yang ditentukan, sehingga prestasi kerja menurun. Penurunan prestasi kerja ini diduga disebabkan oleh kurang efektifnya perencanaan strategis sumber daya manusia yang telah dibuat PT Pupuk Iskandar Muda (Persero), sehingga yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang kurang baik bagi perusahaan. Hal ini juga dapat dilihat dari data realisasi produksi dan penjualan urea PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Tahun 2009-2013 (dalam Ton) berikut:

Tabel 1.3

Realisasi Produksi dan Penjualan Urea (dalam Ton) PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Tahun 2009-2013

Tahun Produksi

Penjualan % Penjualan Produksi Dalam Negeri Ekspor Total Penjualan Urea

Pangan Kebun Total

2009 447,182 88,504 139,548 228,052 272,042 500,094 111.83 2010 398,836 79,568 18,648 98,216 21,270 119,486 29.96 2011 478,701 353,866 30,712 384,578 126,222 510,800 106,21 2012 532,069 309,677 103,257 412,934 65,553 478,488 89,93 2013 397,903 372,716 221 372,937 0 372,937 74,59 Sumber : Kantor Pusat PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) (2013)

Tabel 1.3 menunjukkan fluktuasi produksi dan penjualan pupuk urea pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero). Kondisi demikian menyebabkan tuntutan pengusaha terhadap karyawan juga semakin tinggi. Namun secara umum perencanaan strategis sumber daya manusia dalam perusahaan memastikan bahwa perusahaan mampu menyelesaikan rencana-rencana bisnisnya termasuk dalam peningkatan prestasi kerja setiap karyawannya. Oleh karena itu diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan. PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) harus mempunyai perencanaan strategis menghadapi lingkungan dunia usaha sekarang ini, tingkat persaingan bisnis semakin tinggi dan para pengusaha semakin mobile meluaskan jaringan bisnisnya, bukan hanya di dalam negeri saja tetapi juga di luar negeri.

Pentingnya perencanaan strategis sumber daya manusia bagi karyawan telah menarik peneliti untuk mengetahui bagaimana sebenarnya perencanaan strategis sumber daya manusia yang dibuat perusahaan terhadap karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi dengan melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut yang telah dikemukakan, maka peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut: “Apakah perencanaan strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara?”

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan Penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap prestasi kerja karyawan. 1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian:

1. Bagi PT Pupuk Iskandar Muda (Persero)

Hasil Penelitian ini diharapkan sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam menilai perencanaan strategis sumber daya manusia dan dapat memberikan saran terhadap pengelolaan tenaga kerja baik kualitatif maupun kuantitatif. 2. Bagi Peneliti

Penelitian ini diharapkan bisa menambah pengetahuan peneliti dalam bidang yang diteliti baik secara teoritis maupun secara aplikasi.

3. Bagi Peneliti Lain

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi atau bahan perbandingan bagi para peneliti lain yang tertarik pada masalah yang terkait.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM)

Menurut Nawawi (2001:37) pengertian SDM perlu dibedakan antara pengertian secara makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun belum memperoleh pekerjaan (lapangan kerja). Sedangkan SDM dalam arti mikro adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain-lain. Sedangkan lebih khusus SDM dalam arti mikro di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan pengertiannya dapat dilihat dari tiga sudut :

1. Sumber Daya Manusia adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi/perusahaan yang dapat dihitung jumlahnya (kuantitatif). Dalam pengertian ini fungsi SDM tidak berbeda dari fungsi aset lainnya, sehingga dikelompokkan dan disebut sebagai sarana produksi, sebagaimana sebuah mesin, komputer (sumber daya teknologi), investasi (sumber daya finansial), gedung, mobil (sumber daya material dan lain-lain.

2. Sumber Daya Manusia adalah potensi yang menjadi motor penggerak organisasi/perusahaan. Setiap SDM berbeda-beda potensinya, maka kontribusinya dalam bekerja untuk mengkongkritkan Rencana Operasional

Bisnis menjadi kegiatan bisnis tidak sama satu dengan yang lain. Kontribusinya itu sesuai dengan keterampilan dan keahliannya masing-masing, harus dihargai antara lain dalam bentuk finansial. Dalam kenyataannya semakin tinggi keterampilan dan keahliannya, maka semakin besar pula penghargaan finansial yang harus diberikan, yang berpengaruh pula pada biaya (cost) produksi, sehinnga SDM berfungsi juga sebagai investasi.

3. Manusia sebagai sumber daya manusia (SDM) adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan YME, sebagai penggerak organisasi/perusahaan berbeda dengan sumber daya lainnya. Nilai-nila kemanusiaan yang dimlikinya, mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan dengan sumber daya lainnya. Dalam nilai-nilai kemanusiaan itu terdapat potensi berupa keterampilan dan keahlian dan kepribadian termasuk harga diri, sikap, motivasi, kebutuhan dan lain-lain yang mengharuskan dilakukan perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM), agar SDM yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan (Nawawi, 2001:37).

Berdasarkan defenisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, sumber daya manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi.

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Menurut Mathis dan Jackson (2006:3) pengertian manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Menurut Dessler (1997:2) manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.

Sedangkan menurut Hasibuan (2003:10) pengertian MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan semikian, fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.

Menurut Mathis (2002:4) peran manajemen SDM terdiri atas:

1. Peran administratif dengan fokus pada proses penyimpanan data, untuk waktu yang bersifat jangka pendek, dengan jenis kegiatan berupa; menafsirkan manfaat tenaga kerja, menjalankan orientasi tenaga kerja baru, menafsirkan kebijakan dan prosedur SDM, serta menyiapkan laporan kerja yang sama.

2. Peran operasi dengan fokus pendukung kegiatan, untuk jangka waktu menengah, dengan kegiatan; mengelola progam komprnsasi, merekrut dan memposisikan jabatan yang lowong, menjalankan pelatihan yang aman, dan mengatasi keluhan kerja.

3. Peran strategis dengan fokus organisasi luas global untuk jangka waktu lebih panjang, dengan jenis kegiatan; menilai kecenderungan permasalahan tenaga kerja, melakukan rencana pengembangan, membantu organisasi dalam melakukan restrukturisasi dan perampingan, memberi nasehat merger dan akuisisi, rencana strategis kompensasi.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa,manajemen sumber daya manusia yaitu merupakan sebuah ilmu serta seni dalam kegiatan perencanaan, pengelolaan dan pengembangan segala potensi sumber daya manusia yang ada serta hubungan antar manusia dalam suatu organisasi ke dalam sebuah desain tertentu yang sistematis sehingga mampu mencapai efektifitas serta efisiensi kerja dalam mencapai tujuan, baik individu, masyarakat, maupun organisasi.

2.2 Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia (SDM) 2.2.1 Pengertian Perencanaan Strategis SDM

Menurut Mathis dan Jackson (2001:41) perencanaan strategis SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Menurut Mangkuprawira (2002:71) perencanaan strategis SDM adalah proses pengambilan dan penentuan keputusan strategis dengan memperhatikan

kemahiran dan pemanfaatan SDM yang berfokus pada analisis tujuan perusahaan. Sedangkan perencanaan strategis menurut Stoner adalah proses untuk memilih sasaran organisasi, menentukan kebijaksanaan dan program-program strategis yang diperlukan untuk mencapai tujuan khusus dalam rangka mencapai sasaran, dan menetapkan metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa kebijaksanaan dan program strategi itu dilaksanakan.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa tahun kedepan.

2.3 Proses Perencanaan Strategis SDM dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan

2.3.1 Rekruitmen Karyawan

Perencanaan strategis SDM akan sia-sia, apabila tidak diikuti dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi yang berpedoman dengan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Tes atau interview yang dipergunakan harus difokuskan pada usaha mengukapkan apakah calon-calon tenaga kerja/karyawan memenuhi kualifikasi yang ditetapkan di dalam perencanaan SDM.

Menurut Mathis (2006:227), perekrutan adalah proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan atau dapat juga diartikan, penarikan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Perekrutan berhasil artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya,

peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik.

Menurut Nawawi (2001:145), kualifikasi yang ditetapkan di dalam strategis SDM tersebut dapat dikelompokan sebagai berikut:

1. Kualifikasi Umum, yang dapat dipergunakan oleh semua jenis organisasi/perusahaan, seperti pengetahuan umum, inteligensi, kepribadian, kesehatan dan lain-lain.

2. Kualifikasi Umum, yang ditingkatkan untuk jenis pekerjaan/jabatan tertentu, seperti kejujuran, pendengaran, penglihatan, tidak mudah stres, hubungan masyarakat dan lain-lain.

3. Kualifikasi Khusus, yang ditetapkan sesuai dengan bidang bisnis yang menjadi kegiatan operasional organisasi/perusahaan berupa keterampilan/keahlian tertentu, seperti ahli kimia, apoteker, mekanik, ahli listrik, arsitek, teknik sipil, teknik mesin, akuntansi, manajemen dan lain-lain.

Penentuan kualifikasi SDM ini bukan saja untuk kemampuan ketrampilan dan keahlian tenaga kerja/karyawan, tetapi juga kemampuan manajerial yang berbeda untuk setiap lini. Menurut Mangkuprawira (2002:96) ada 2 metode rekrutmen tenaga kerja/karyawan:

1. Rekrutmen Internal

Merupakan rekrutmen yang meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi karyawan.

Merupakan rekrutmen yang mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, lembaga swasta, lembaga pemerintah, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja.

Adapun keunggulan dan kelemahan dari dua metode rekrutmen menurut Mangkuprawira (2002:96) tersebut dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.1

Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal

Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal Keunggulan :

1. Karyawan telah familiar

dengan perusahaan. 2. Biaya rekrutmen dan

pelatihan lebih rendah. 3. Meningkatkan moral dam

motivasi karyawan 4. Peluang berhasil, karena

penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat. Kelemahan :

1. Konflik politik promosi posisi.

2. Tidak berkembang. 3. Masalah moral tidak

dpromosikan.

Kaunggulan :

1. Memiliki gagasan dan pendekatan baru. 2. Bekerja mulai dengan

lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman.

3. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.

Kelemahan :

1. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan.

2. Moral dan komitmen karyawan rendah. 3. Periode penyusunan yang

lama.

Sumber : Mangkuprawira (2002) dan diolah

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, rekrutmen adalah proses penarikan orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi, yang terbagi atas rekrutmen internal dan eksternal. Rekrutmen internal merupakan promosi karyawan yang ada dalam oganisasi yang tujuannya untuk menjaga dan memeprtahankan karyawan yang

memiliki kinerja baik. Rekrutmen eksternal melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia.

2.3.2 Pengembangan Karyawan

Karena perusahaan dapat hidup (survival) dengan menggunakan kesempatan dan atau mengatasi/menentang tantangan dari lingkungan yang kompleks, maka konsekuensinya perusahaan akan selalu menghadapi perubahan di dalamnya. Secara lebih khusus mereka akan mengadakan investasi agar para anggota perusahaan (tenaga kerja) dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan yang selalu terjadi. Oleh karena itu para manajer akan semakin menyadari bahwa pengembangan (untuk menyesuaikan diri dan berkembang) adalah suatu proses yang berkesinambungan.

Pengembangan karyawan menurut Soeprihanto (2000:85) adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan. Adapun manfaat pengembangan karyawan:

1. Kenaikan produktifitas baik kuantitas/maupun jumlah kualitas/mutu tenaga kerja dengan program latihan dan pengembangan akan lebih banyak sedemikian rupa produktifitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.

2. Kenaikan moral kerja karyawan lewat pengembangan yang sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam perusahaan.

3. Menurunnya pengawasan, karena karyawan atau pekerja semakin percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka dengan disadari kemampuan kerja tersebut para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan.

4. Menurunnya angka kecelakan atau kesalahan, karena dengan adanya kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para karyawan dari kesalahan.

5. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.

Menurut Hariandja (2002:186) ada 2 metode pengembangan tenaga kerja/karyawan, yaitu:

1. On The Job Training a. Job Instruction Training

Bentuk pelatihan ditentukan supervisor yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

b. Coaching

Bentuk pengembangan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melalui pekerjaan secara informal, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan.

c. Job Rotation

Program formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan dan dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan.

d. Aprenticheship

Pelatihan dengan mengkombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan. Teori ini yang diberikan dipraktekan dilapangan.

2. Off The Job Training a. Lecture

Prensentasi yang diberikan pelatih kepada kelompok pendengar dan memberikan kesempatan kelompok bertanya lewat diskusi.

a. Video Presentation

Pelajaran yang diberikan lewat film, tv atau video tentang pengetahuan bagaimana melakukan suatu pekerjaan.

b. Vestibule Training

Pelatihan yang diberikan disebuah tempat khusus yang dirancang menyerupai tempat kerja dan juga peralatannya.

c. Case Study

Pelajaran dengan memberikan peserta beberapa kasus, kemudian diminta memecahkan kasus tersebut.

d. Self Study

Peserta diminta belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik seperti bahan bacaan, video, dan kaset.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, pengembangan karyawan adalah suatu proses perencanaan pendidikan dan pelatihan serta peningkatan

kualitas atau kemampuan karyawan secara berkesinambungan dalam rangka untuk mencapai suatu tujuan dengan hasil yang optimal.

2.3.3 Jenjang Karir

Menurut Siagian (2003:206) karir adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku selama berkarya. Menurut Nawawi (2001:307) ada 3 fase dalam mendisaen program pengembangan karir, yaitu:

1. Fase Perencanaan

Merupakan aktivitas yang menyelaraskan rancangan karyawan dan perusahaan mengenai pengembangan karir. Tujuan fase ini adalah mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan karyawan dalam melaksanakan tugas.

2. Fase Pengarahan

Fase ini bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yaitu dengan memantapkan tipe karir yang diinginkan dan mengatur langkah-langkah yang harus ditempuh melalui 2 pendekatan. Di mana 2 pendekatan tersebut adalah:

a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir.

b. Menyelenggarakan pelayanan pemberian informasi yang mencakup kegiatan, sistem pemberitaan pekerjaan secara terbuka, Menyediakan informasi inventarisasi kemampuan pegawai, Informasi tentang aliran karir.

3. Fase Pengembangan

Fase ini adalah tenggang waktu yang dipergunakan pegawai untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkan. Selama fase ini pegawai dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau keahlian dan sikapnya, sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi tersebut. Kegiatan dalam fase pengembangan antara lain:

a. Penyelenggaraan sistem mentor, b. Pelatihan,

c. Program beasiswa atau ikatan bisnis.

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, Jenjang karir adalah suatu proses perjalanan jabatan dan pekerjaan yang dilakukan seseorang selama masa usia kerjanya serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu.

2.3.4 Kompensasi

2.3.4.1Pengertian Kompensasi

Menetapkan kompensasi yang memenuhi persyaratan adil dan layak merupakan salah satu tugas manajemen SDM. Kompensasi merupakan dorongan utama bagi seseorangan dalam bekerja, karena dapat berpengaruh terhadap kualitas dan prestasi kerja mereka. Menurut Hasibuan (2003:117) kompensasi merupakan semua yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan perusahaan. Sedangkan, menurut Nawawi (2003:307) kompensasi bagi perusahaan berarti

penghargaan atau ganjaran kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan melalui kegiatan yang disebut bekerja.

2.3.4.2Jenis-Jenis Kompensasi

Menurut Syaidam (2005:234) bentuk dan jenis kompensasi yang diberikan kepada karyawan:

1. Gaji

Salah satu jenis balas jasa atau imbalan finansial yang diberikan kepada karyawan secara periodik dan teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan, dan mingguan.

2. Upah

Imbalan finansial yang langsung dibayarkan kepada pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilakan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Berbeda dengan gaji, upah dibayarkan harian setelah sip bekerja.

3. Tunjangan

Imbalan tidak langsung yang diberikan kepada seseorangan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya diperusahaan. Tunjangan dapat berupa tunjangan keluarga, tunjangan kesehatan, pendidikan, jabatan, perumahan dan lainnya.

4. Insentif atau Bonus

Pada dasarnya merupakan tambahan penghasilan yang diberikan kepada karyawan tertentu. Pemberian insentif atau bonus biasanya didasarkan atas keberhasilan atau prestasi yang di capai oleh karyawan yang melebihi

prestasi rata -rata yang ditentukan, seperti komisi, insentif eksekutif dan lain-lain.

2.3.4.3Tujuan Kompensasi

Menurut Ruky (2000:24) beberapa tujuan utama pemberian kompensasi, yaitu:

1. Mampu menarik tenaga kerja yang berkualitas dan mempertahankannya agar tidak pindah keperusahaan lain,

2. Memotivasi pekerja untuk berprestasi tinggi sesuai dengan kemampuan mereka,

3. Mendorong peningkatan kualitas SDM dengan melakukan pergantian teknologi dan memodernkan proses dan sistem operasi.

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik, harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi/perusahaan tempat ia bekerja. sudah seharusnya perusahaan membuat kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang dengan baik agar mampu meningkatkan motivasi dan gairah kerja karyawan untuk berprestasi.

2.4 Manfaat Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia ( SDM )

Menurut Abdurrahmat (2006:43) beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari penetapan perencanaan strategis SDM yang baik:

1. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada dalam organisasi secara lebih baik dengan melakukan inventarisasi pada jumlah tenaga kerja yang ada, berbagai kualifikasi kerja, masa kerja, pengetahuan dan

ketrampilan yang dimiliki baik, karena pendidikan formal maupun karena program pelatihan yang diikuti, bakat yang masih perlu dikembangkan, minat pekerja terutama yang berkaitan dengan kegiatan diluar tugasnya. 2. Melalui perencanaan strategis SDM yang matang, produktifitas kerja dari

tenaga kerja dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan ketrampilan, sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisasi.

3. Perencanaan SDM berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja dimasa depan, baik dalam arti jumlah maupun kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

4. Salah satu segi manajemen SDM yang dewasa ini yang semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini mencakup banyak hal, seperti jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerjanya, status perkawinan dan jumlah tanggungan, jabatan yang pernah dipangku, jenjang yang telah dinaiki, jumlah pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki dan informasi lain mengenai kekaryaan setiap pegawai.

5. Seperti yang telah dimaklumi, salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan, termasuk perencanaan SDM adalah penelitian. Dan berdasarkan hasil yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan

untukkepentingan perencanaan SDM akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar dalam arti:

a. Permintaan dan pemakaian tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.

b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi, tingkat atau gaji dan sebagainya.

c. Pemahaman demikian penting karena bentuk perencanaan yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasar tenaga kerja. 6. Rencana SDM merupakan dasar bagi penyusunan program bagi kesatuan

kerja yang menangani sumber daya manusia dalam organisasi. Salah satu aspek kerja tersebut adalah pengadaan tenaga kerja baru, guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada, demi peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuan dan sasarannya. Tanpa perencanaan SDM, sukar menyusun program kerja yang realistik.

Pimpinan yang secara teratur melakukan proses perencanaan strategis sumber daya manusia pada organisasinya akan memperoleh manfaat berupa

distinctive capability dalam beberapa hal dibandingkan dengan mereka yang tidak melakukan, seperti:

1. Kemampuan mendefinisikan kesempatan maupun ancaman bagi sumber daya manusia dalam mencapai tujuan bisnis.

2. Dapat memicu pemikiran baru dalam memandang isu-isu sumber daya manusia dengan orientasi dan mendidik partisipan serta menyajikan perluasan perspektif.

3. Menguji komitmen manajemen terhadap tindakan yang dilakukan sehingga dapat menciptakan proses bagi alokasi sumber daya program-program spesifik dan aktivitas.

4. Mengembangkan “sense of urgency” dan komitmen untuk bertindak. Kemudian yang sifatnya opersional, perencanaan SDM dapat bermamfaat untuk :

a. Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik,

b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/tenaga kerja dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,

c. Penghematan tenaga, biaya, waktu yang diperlukan, sehingga dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraan pegawai/karyawan (Nawawi, 1997:143).

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, perencanaan strategis sumber daya manusia memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

2.5 Prestasi Kerja

2.5.1 Pengertian Prestasi Kerja

Menurut Mathis dan Jackson (2001:87) prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Menurut Hasibuan (2003:93) prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang di capai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu.

Menurut Soeprihanto (2001:7) prestasi kerja merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu yang dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya; target, standard, sasaran, dan kriteria-kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati. Sedangkan, menurut Yuli (2005:89) prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, setiap karyawan pasti memiliki prestasi kerjanya masing-masing tergantung pada bagaimana pengorbanan karyawan tersebut kepada pekerjaannya dan penilaian perusahaan terhadap kemampuan yang telah dicapai dalam melakukan tugas-tugasnya. Penilaian prestasi karyawan merupakan suatu proses yang mencoba dan berusaha untuk mengevaluasi kemampuan kerja dari pada karyawan dengan cara yang

seobjektif mungkin, serta menggunakan standard kerja yang telah ditetapkan sebelumnya.

2.5.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Hasibuan (2003:94) penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan manajer untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Menurut Soeprihanto (2001:8) penilaian prestasi kerja merupakan suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan.

Penilaian prestasi kerja karyawan mutlak harus diperhatikan oleh seorang manajer perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang dipimpinnya, karena penilaian prestasi menyangkut hasil yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan yang pada akhirnya merupakan hasil dari pada perusahaan tersebut secara keseluruhan. Menurut Nawawi (1997:198) manfaat penilaian prestasi kerja bagi pihak perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Para pegawai sadar bahwa keberadaan mereka diperhatikan dan dinilai oleh perusahaan,

2. Dengan adanya penilaian prestasi kerja akan dapat menimbulkan rasa puas terhadap diri mereka sendiri, sehingga menimbulkan kepercayaan kepada diri mereka sendiri dan pimpinannya,

3. Para pegawai dapat mengetahui kelemahan-kelemahannya sehingga pegawai mempunyai inisiatif untuk memperbaiki cara kerja mereka pada hari-hari berikutnya.

Penilaian yang dilakukan terhadap pegawai hendaknya berpegang pada prinsip-prinsip yang terbuka dengan maksud agar apa yang diinginkan dari suatu penilaian dapat dicapai. Suatu penilaian dikatakan baik jika penilaian itu dilaksanakan secara objektif dan periodik, karena hal itu akan memungkinkan terciptanya suatu hubungan yang harmonis antara perusahaan dengan pegawai, sehingga diharapkan akan dapat memberikan manfaat yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Menurut Yuli (2005:91), ada tiga manfaat penilaian prestasi kerja:

1. Manfaat bagi manajer

Dengan melakukan penilaian secara objektif, penilai (manajer) akan mudah mengidentifikasi beberapa hal mengenai pegawai yang akan dinilai, sepert kekuatan dan kelemahan pegawai, beberapa masalah yang ada, masalah potensial, dan kebutuhan program pelatihan.

2. Manfaat bagi karyawan

Karyawan akan memperoleh kesempatan untuk mengekspresikan pandangannya, mengetahui kekuatan dan kelemahan dirinya, memiliki kesempatan untuk mendiskusikan tujuan organisasi/departemen, dan mengidentifikasi peranan dirinya.

3. Manfaat bagi organisasi

Organisasi juga akan dapat menggunakan penilaian prestasi sebagai alat pengambilan keputusan dalam rangka menetapkan kompensasi dan promosi jabatan.

Secara ringkas sistem penilaian prestasi kerja sebaiknya relevan (relevant), dapat diterima (acceptable), dapat dipercaya (reliable), peka (sensitive) dan praktis (practical). Setelah sistem penilaian ditentukan, maka sebaliknya harus ditentukan pula kriteria keberhasilan suatu pekerjaan yang biasanya meliputi: kuantitas, kualitas, waktu yang digunakan dan yang satu dengan lainnya. Selanjutnya berdasarkan sistem penilaian tersebut dilakukan pengukuran dan perbandingan terhadap informasi yang telah diperoleh dari setiap karyawan selama periode tertentu.

Berdasarkan definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, penilaian prestasi di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan penilaian prestasi pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan dari karyawan tersebut.

2.5.3 Unsur-Unsur Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Soeprihanto (2001:9) yang menjadi unsur-unsur dalam prestasi kerja, yaitu :

1. Kecakapan dan keterampilan. Mempunyai kecakapan dan keterampilan dalam melaksanakan seluk-beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya.

2. Rasa tanggung jawab dan disiplin. Semua pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sesuai beban yang diberikan serta taat pada peraturan dalam perusahaan.

3. Sikap terhadap pekerjaan. Selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya.

4. Kemampuan bekerja sama. Selalu mampu bekerja sama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.

5. Inisiatif. Mempunyai inisiatif tinggi dan memberikan ide-ide yang dianggap berguna bagi perusahaan sesuai bidang tugasnya baik diminta maupun tidak diminta.

6. Ketelitian bekerja. Teliti dalam bekerja dan tidak pernah membuat keslahaan.

7. Kemampuan bekerja sendiri. Mempunyai kemampuan melaksanakan tugas sendiri dengan baik menurut ketentuan tanpa petunjuk dan dapat sepenuhnya dilepaskan.

2.5.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Perencanaan strategis sumber daya manusia yang baik adalah salah satu faktor yang akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi perusahaan perencanaan strategis sumber daya manusia memiliki arti penting karena perencanaan strategis sumber daya manusia mencerminkan upaya perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawan. Perencanaan strategis sumber daya manusia yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial ke luar dari perusahaan. Secara operasional perencanaan strategis sumber daya manusia bermanfaat untuk:

1. Meningkatkan pendayagunaan SDM guna memberi kontribusi terbaik, 2. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi agar setiap pegawai/karyawan dapat mengotimalkan potensi dan ketrampilannya guna meningkatkan kinerja organisasi,

3. Penghematan tenaga, biaya, waktu yang diperlukan, sehingga dapat meningkatkan efisiensi guna kesejahteraan pegawai/karyawan. (Nawawi, 1997:143)

Berkaitan dengan individu karyawan Moeheriono (2009:61), menyampaikan bahwa prestasi kerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan dan tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model

mitra-lawyer, prestasi kerja individu pada dasarnya dapat dipengaruhi oleh faktor: 1. Harapan mengenai imbalan,

2. Dorongan, 3. Kemampuan,

4. Kebutuhan dan sifat, 5. Persepsi terhadap tugas,

6. Imbalan internal dan eksternal, serta

7. Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2001:82) faktor-faktor yang mempengarui prestasi kerja, yaitu:

1. Kemampuan setiap karyawan, 2. Motivasi,

3. Dukungan yang diterima,

4. Keberadaan tugas/pekerjaan yang mereka lakukan, dan 5. Hubungan mereka dengan organisasi.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi dalam peningkatan prestasi kerja pegawai/karyawan. Terdapat banyak indikator perencanaan strategis sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun, menyiapkan pegawai/karyawan yang memiliki kompetensi sehingga dapat meningkatkan prestasi kerja pada masing-masing pegawai/karyawan dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan.

2.5.5 Tujuan Dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Hasibuan (2003:88) yang menjadi tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja, yaitu:

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan untuk promosi, demosi, pemberhentian, penetapan balas jasa,

2. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan perusahaan, 3. Untuk mengukur prestasi kerja,

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektivitas jadwal kerja, metode kerja, kondisi kerja, dan gaya pengawasan,

5. Sebagai indikator menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan, 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan,

7. Sebagai alat untuk melihat kelebihan dan kekurangan karyawan, 8. Sebagai kriteria untuk seleksi dan penempatan karyawan,

9. Sebagai bahan pertimbangan dalam mengikutsertakan karyawan dalam program pelatihan,

10. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

2.6 Penelitian Terdahulu

Anggia (2008) melakukan penelitian dengan judul ”Analisis Pengaruh Deskripsi Kerja terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Astra International, Tbk-Astra World Kantor Perwakilan Sumatera”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa deskripsi kerja mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT Astra Internasional, Tbk-Astra World kantor perwakilan Sumatera.

Delvi (2002) dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia Dalam Meningkatkan Kualitas dan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Pos Indonesia Medan”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan dalam meningkatkan kualitas dan prestasi kerja karyawan pada PT. Pos Indonesia Medan.

Hendrarini (2003) melakukan penelitian dengan judul “Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Analisis Jabatan Pengaruhnya terhadap Implementasi Rancangan Pekerjaan di PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Surabaya”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa

perencanaan strategis sumber daya manusia dan analisis jabatan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap implementasi rancangan pekerjaan di PT. Perkebunan Nusantara X (Persero) Surabaya.

Yandra (2007) dengan judul “Analisis Perencanaan Strategis SDM Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Bank BRI Cabang Binjai”, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) berpengaruh positif signifikan terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan pada PT. Bank BRI cabang Binjai.

2.7 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual adalah pondasi utama dimana sepenuhnya penelitian ditujukan, ini merupakan jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterapkan, dikembangkan, dan kolaborasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survei literatur (Kuncoro, 2003:44). Dengan demikian dalam kerangka konseptual ini dikemukakan variabel yang akan diteliti yaitu perencanaan strategis sumber daya manusia sebagai variabel bebas dan prestasi kerja sebagai variabel terikat.

Menurut Mathis dan Jackson (2001:41) perencanaan strategis sumber daya manusia adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi dalam mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola perencanaan strategis sumber daya manusia meliputi: rekruitmen, pengembangan karyawan, jenjang karir dan kompensasi. Salah satu tujuan dari perencanaan strategis sumber daya

manusia yaitu untuk mengukur prestasi kerja serta mengakui hasil kerja seorang karyawan sehingga termotivasi untuk berbuat yang lebih baik atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi terdahulu. Kegunaan dari perencanaan strategis sumber daya manusia dilihat dari masing-masing pihak yang terdapat dalam perusahaan yaitu bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-masing sehingga memacu perkembangan kemampuan karyawan, sedangkan bagi pimpinan/atasan dapat mengenal dan lebih memperhatikan karyawannya, sehingga dapat membantu dalam memotivasi karyawan untuk berprestasi dalam bekerja.

Menurut Mathis dan Jackson (2001:87) prestasi kerja merupakan hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Prestasi kerja diukur melalui: kualitas kerja, rasa tanggung jawab, ketangguhan dan sikap kerja.

Perusahaan atau organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling

pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training

(Gomez, 2001:226).

Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian adalah seperti yang digambarkan dalam Gambar 2.1:

Gambar 2.1: Kerangka Konseptual 2.8Hipotesis

Berdasarkan kerangka konseptual tersebut maka peneliti menetapkan hipotesis penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut: “Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara”.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian asosiatif dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Penelitian asosiatif merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih yang dalam penelitian ini adalah perencanaan strategis sumber daya manusia (X), dan prestasi kerja (Y). Pendekatan kuntitatif adalah pendekatan yang di dalam usulan penelitian, proses, hipotesis, turun ke lapangan, analisis data dan kesimpulan data sampai dengan penulisannya menggunakan aspek pengukuran, perhitungan, rumus dan kepastian data numerik.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada kantor pusat PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) di Jalan Medan-Banda Aceh Krueng Geukueh-Aceh Utara. Penelitian ini dimulai dari bulan Desember 2013 sampai dengan bulan Juni 2014.

3.3 Batasan Operasional

Untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan, penelitian ini dibatasi pada pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) Aceh Utara.

3.4 Definisi Operasional

1. Perencanaan Strategis sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang digunakan untuk membantu organisasi mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan sumber daya manusia, strategi ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan sumber daya manusia akan dikembangkan dan dikelola. Peneliti membatasi indikator perencanaan strategis sumber daya manusia, yaitu:

a. Rekruitmen: Proses penyediaan kebutuhan akan sumber daya manusia bagi perusahaan.

b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan: Suatu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat-sifat kepribadian.

c. Jenjang Karir: Proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur kesasaran tersebut.

d. Kompensasi: Segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa kerja mereka.

2. Prestasi Kerja adalah hasil kerja dalam beberapa periode baik hasilnya secara kualitas maupun kuantitas yang diperoleh oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya. Dimana indikator dari prestasi kerja tersebut antara lain:

a. Kualitas Kerja: Berupa keterampilan, ketelitian, penguasaan tugas dan kerapian dalam kerja.

b. Rasa Tanggung Jawab dan Disiplin: Pekerjaan dilakukan dengan penuh tanggung jawab sehingga selalu mempertimbangkan prestasi kerja.

c. Ketangguhan Kerja: Merupakan kemampuan karyawan dalam mengikuti dan menafsirkan perintah yang disertai inisiatif yang baik dan ketepatan waktu dengan kehadiran yang bagus.

d. Sikap Kerja: Sikap selalu mempunyai semangat yang tinggi dalam melaksanakan pekerjaannya.

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Definisi Variabel Indikator Skala Pengukuran Perencanaan

Strategis SDM ( X )

Proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi itu dapat mencapai tujuannya. 1. Rekruitmen Karyawan 2.Pelatihan dan Pengembangan Karyawan 3. Jenjang Karir Karyawan 4. Kompensasi Karyawan

Likert

Prestasi Kerja ( Y )

Hasil kerja secara

kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh

seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.

1. Kualitas Kerja Karyawan 2. Rasa Tanggung Jawab dan Disiplin Karyawan 3. Ketangguhan Kerja Karyawan 4. Sikap Kerja Karyawan

Likert

Sumber : Nawawi (2001), Yuli (2005), Mathis dan Jackson (2001) dan diolah.

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan Skala Likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2006:86).

Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian, diberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skor, yaitu:

a. Sangat Setuju ( SS ) : 5

b. Setuju ( S ) : 4

c. Kurang Setuju (KS) : 3 d. Tidak Setuju ( TS ) : 2 e. Sangat Tidak Setuju ( STS ) : 1

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian

1. Populasi Menurut Sugiyono (2004:74) adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) yang berjumlah 1057 orang.

2. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karateristik yang dimiliki oleh populasi. untuk menentukan jumlah sampel, penulis menggunakan rumus Slovin (Umar, 2008:78) sebagai berikut :

n = N 1 + N.e² Dimana : n = Jumlah sampel

N = Ukuran sampel

e = Taraf kesalahan yaitu 10% atau 0,1

Populasi (N) berjumlah 1057 orang, sehingga jumlah sampel adalah : n = 1057

1 + 1057.(0,1)²

Jumlah sampel yang digunakan sebesar 92 sampel dari seluruh populasi. Pengambilan sampel di setiap bagian di perusahaan menggunakan propotional random sampling yaitu mengambil sampel pada setiap bidang dilakukan proposional sesuai dengan jumlah populasi disetiap bagian berdasarkan jenjang jabatan, yang terdiri dari seluruh karyawan mulai dari manajer sampai pelaksana. Penyebaran kuesioner dilakukan pada responden yang telah bekerja lebih dari 2 tahun di PT Pupuk Iskandar Muda (Persero).Didapatkan jumlah sampel sebanyak 92 orang karyawan. Adapun besar atau jumlah pembagian sampel untuk masing-masing bagian dengan mengunakan rumus:

n =

X

N

x N1 Dimana:

n = Jumlah sampel yang diinginkan setiap strata

N = Jumlah seluruh populasi karyawan PT Pupuk Iskandar Muda (Persero) X = Jumlah populasi pada setiap strata

N1 = Sampel

Berdasarkan rumus, jumlah sampel dari masing-masing bagian tersebut yaitu: Tabel 3.2

Jumlah Sampel

No Bagian Populasi Sampel Jumlah

1 General Manager 11 11 / 1057 × 92 = 0.95 1

2 Manager 50 50/ 1057 × 92 = 4.3 4

3 Superintendent 115 115/ 1057 × 92 = 10.0 10

4 Supervisor 229 229/ 1057 × 92 = 19.9 20

5 Foreman/Kepala Regu 403 403/ 1057 × 92 = 35.0 35

6 Pelaksana 249 249/ 1057 × 92 = 21.6 22

Jumlah 1057 92

3.7 Jenis Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data, yaitu: 1. Data Primer

Data yang diperoleh langsung dari responden yang ada dilokasi penelitian. Data tersebut diperoleh dari wawancara dan diskusi dengan atasan karyawan serta dari hasil kuesioner.

2. Data Sekunder

Data yang diperoleh untuk melengkapi data primer yang meliputi data mengenai sejarah, perkembangan perusahaan, struktur organisasi dan uraian tugas perusahaan, jumlah karyawan serta buku-buku ilmiah dan literature lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan adalah:

1. Wawancara (Interview) yaitu melakukan wawancara langsung dengan karyawan perusahaan yang berwenang untuk memberikan keterangan yang dibutuhkan.

2. Studi Dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data-data yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian.

3. Kuesioner, yaitu melakukan pembagian kuesioner untuk diisi karyawan secara objektif.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas

Kualitas hasil penelitian yang baik sudah semestinya diperoleh jika rangkaian penelitian dilakukan dengan baik. Perencanaan yang matang, dengan alat penelitian seperti daftar pertanyaan yang digunakan harus dalam kondisi baik. Valid artinya data-data yang diperoleh dengan penggunaan instrumen penelitian dapat menjawab tujuan penelitian. Agar data yang diperoleh valid maka dilakukan uji validitas.

Uji validitas pada penelitian ini menggunakan menggunakan software SPSS 19.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika rhitung > rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid. b. Jika rhitung < rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan tidak valid.

Nilai rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation. Penyebaran kuesioner khusus dalam uji validitas dan reabilitas diberikan kepada 30 responden diluar dari responden penelitian. Tahap survei kuesioner berisikan 20 pertanyaan variabel independen yaitu pendidikan dan pelatihan dan 20 pertanyaan variabel dependen yaitu prestasi kerja.

Dalam penelitian terdapat 40 butir pernyataan, setelah diuji validitas terdapat 3 pernyataan yang tidak valid karena nilai rhitung kurang dari rtabel (0,361)

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas

No Butir

Pernyataan Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

1 1 0.589 _{0.361 Valid}

2 2 0.450 _{0.361 Valid}

3 3 0.825 _{0.361 Valid}

4 4 0.377 _{0.361 Valid}

5 5 0.851 _{0.361 Valid}

6 6 0.461 _{0.361 Valid}

7 7 0.439 _{0.361 Valid}

8 8 0.522 _{0.361 Valid}

9 9 0.836 _{0.361 Valid}

10 10 0.391 _{0.361 Valid}

11 11 0.589 _{0.361 Valid}

12 12 0.768 _{0.361 Valid}

13 13 0.827 _{0.361 Valid}

14 14 0.902 _{0.361 Valid}

15 15 -0.200 _{0.361 Tidak Valid}

16 16 0.476 _{0.361 Valid}

17 17 0.522 _{0.361 Valid}

18 18 0.918 _{0.361 Valid}

19 19 0.622 _{0.361 Valid}

20 20 0.748 _{0.361 Valid}

21 21 0.744 _{0.361 Valid}

22 22 0.902 _{0.361 Valid}

23 23 0.918 _{0.361 Valid}

24 24 0.437 _{0.361 Valid}

25 25 0.851 _{0.361 Valid}

26 26 0.936 _{0.361 Valid}

27 27 0.391 _{0.361 Valid}

28 28 0.686 _{0.361 Valid}

29 29 0.070 _{0.361 Tidak Valid}

30 30 -0.400 _{0.361 Tidak Valid}

31 31 0.918 _{0.361 Valid}

32 32 0.622 _{0.361 Valid}

No Butir

Pernyataan Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

34 34 0.744 _{0.361 Valid}

35 35 0.902 _{0.361 Valid}

36 36 0.918 _{0.361 Valid}

37 37 0.437 _{0.361 Valid}

38 38 0.851 _{0.361 Valid}

39 39 0.936 _{0.361 Valid}

40 40 0.391 _{0.361 Valid}

Sumber: Hasil penelitian, 2014 (data diolah)

Pada Tabel 3.3 diketahui data yang tidak valid berada pada pernyataan 15, 29, dan 30. Pernyataan-pernyataan tersebut selanjutnya dibuang serta dilakukan pengujian kembali maka diperoleh 37 butir sisa pernyataan.

Tabel 3.4

Hasil Uji Validitas (Valid)

No Butir

Pernyataan

Nilai rhitung

Nilai

rtabel Keterangan

1 1 0.589 _{0.361 Valid}

2 2 0.450 _{0.361 Valid}

3 3 0.825 _{0.361 Valid}

4 4 0.377 _{0.361 Valid}

5 5 0.851 _{0.361 Valid}

6 6 0.461 _{0.361 Valid}

7 7 0.439 _{0.361 Valid}

8 8 0.522 _{0.361 Valid}

9 9 0.836 _{0.361 Valid}

10 10 0.391 _{0.361 Valid}

11 11 0.589 _{0.361 Valid}

12 12 0.768 _{0.361 Valid}

13 13 0.827 _{0.361 Valid}

14 14 0.902 _{0.361 Valid}

15 16 0.476 _{0.361 Valid}

16 17 0.522 _{0.361 Valid}

No Butir Pernyataan

Nilai rhitung

Nilai

rtabel Keterangan

18 19 0.622 _{0.361 Valid}

19 20 0.748 _{0.361 Valid}

20 21 0.589 _{0.361 Valid}

21 22 0.450 _{0.361 Valid}

22 23 0.825 _{0.361 Valid}

23 24 0.377 _{0.361 Valid}

24 25 0.851 _{0.361 Valid}

25 26 0.461 _{0.361 Valid}

26 27 0.439 _{0.361 Valid}

27 28 0.522 _{0.361 Valid}

28 31 0.836 _{0.361 Valid}

29 32 0.391 _{0.361 Valid}

30 33 0.589 _{0.361 Valid}

31 34 0.768 _{0.361 Valid}

32 35 0.827 _{0.361 Valid}

33 36 0.902 _{0.361 Valid}

34 37 0.476 _{0.361 Valid}

35 38 0.522 _{0.361 Valid}

36 39 0.918 _{0.361 Valid}

37 40 0.622 _{0.361 Valid}

Sumber: Hasil penelitian, 2014 (data diolah)

Pada Tabel 3.4 menunjukkan bahwa seluruh butir pertanyaan valid, karena rhitung > rtabel yang dapat dilihat dari rhitung pada kolom Corrected Item-Total Correlation pertanyaan 15, 29, 30 di bawah dari rtabel (0,361) selanjutnya dibuang, sehingga diperoleh 37 pertanyaan valid yang digunakan untuk melakukan penelitian. Hal ini berarti semua butir pertanyaan layak digunakan. Kemudian pengujian dapat dilakukan ke tahap uji reliabilitas.

3.9.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan akurasi dan konsistensi dalam pengukurannya. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner penelitian ini menggunakan bantuan

software SPSS 19.0 for windows, butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas ditentukan reabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika r_alpha positif atau > r_tabel, maka pertanyaan reliabel.

b. Jika r_alpha negatif atau < r_tabel, maka pertanyaan tidak reliabel.

Nilai koefisien reliabilitas yang baik adalah jika nilai Cronbach’s Alpha if Item Deleted di atas 0,80. Pengukuran reliabilitas mutlak dilakukan, karena jika instrumen yang sudah tidak reliabel, maka dipastikan hasil penelitiannya pun tidak akan reliabel.

Tabel 3.5 Hasil Uji Reliabilitas

No Butir

Pernyataan

Nilai r Alpha

Cronbach’s Alpha if Item

Deleted

Keterangan

1 1 0.80 0.972 Reliabel

2 2 0.80 0.972 Reliabel

3 3 0.80 0.971 Reliabel

4 4 0.80 0.973 Reliabel

5 5 0.80 0.970 Reliabel

6 6 0.80 0.972 Reliabel

7 7 0.80 0.972 Reliabel

8 8 0.80 0.972 Reliabel

9 9 0.80 0.971 Reliabel

10 10 0.80 0.973 Reliabel

11 11 0.80 0.972 Reliabel

12 ₁₂ 0.80 0.971 Reliabel

13 ₁₃ 0.80 0.971 Reliabel

14 ₁₄ 0.80 0.970 Reliabel

15 ₁₆ 0.80 0.972 Reliabel

16 ₁₇ 0.80 0.972 Reliabel

17 ₁₈ 0.80 0.970 Reliabel

18 ₁₉ 0.80 0.972 Reliabel

No Butir Pernyataan

Nilai r Alpha

Cronbach’s Alpha if Item

Deleted

Keterangan

20 ₂₁ 0.80 0.971 Reliabel

21 ₂₂ 0.80 0.970 Reliabel

22 ₂₃ 0.80 0.970 Reliabel

23 ₂₄ 0.80 0.972 Reliabel

24 ₂₅ 0.80 0.970 Reliabel

25 ₂₆ 0.80 0.970 Reliabel

26 ₂₇ 0.80 0.973 Reliabel

27 ₂₈ 0.80 0.971 Reliabel

28 ₃₁ 0.80 0.970 Reliabel

29 ₃₂ 0.80 0.972 Reliabel

30 ₃₃ 0.80 0.971 Reliabel

31 ₃₄ 0.80 0.971 Reliabel

32 ₃₅ 0.80 0.970 Reliabel

33 ₃₆ 0.80 0.970 Reliabel

34 ₃₇ 0.80 0.972 Reliabel

35 ₃₈ 0.80 0.970 Reliabel

36 ₃₉ 0.80 0.970 Reliabel

37 ₄₀ 0.80 0.973 Reliabel

Sumber: Hasil penelitian, 2014 (data diolah)

Pada Tabel 3.5 menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alfpha if Item Deleted setiap butir instrumen di atas 0,80 sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap butir instrumen dinyatakan reliabel. Reliabilitas instrumen juga dapat dilihat pada Tabel 3.6 berikut ini:

Tabel 3.6 Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.972 37

Total 30 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in

the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.962 40

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

VAR00001 4.3333 .66089 30

VAR00002 4.2000 .76112 30

VAR00003 4.2333 .81720 30

VAR00004 4.2333 .77385 30

VAR00005 4.2667 .73968 30

VAR00006 4.4000 .62146 30

VAR00007 4.4333 .72793 30

VAR00008 4.4333 .56832 30

VAR00009 4.3667 .71840 30

VAR00010 4.1333 .77608 30

VAR00011 4.3333 .66089 30

VAR00012 4.3333 .66089 30

VAR00013 4.3000 .70221 30

VAR00014 4.2667 .82768 30

VAR00015 4.2000 .84690 30

VAR00016 4.4000 .77013 30

VAR00017 4.4333 .56832 30

VAR00018 4.3333 .71116 30

VAR00019 4.3000 .70221 30

VAR00020 4.3667 .61495 30

VAR00021 4.3333 .71116 30

VAR00022 4.2667 .82768 30

VAR00023 4.3333 .71116 30

VAR00024 4.1000 .80301 30

VAR00025 4.2667 .73968 30

VAR00026 4.3000 .74971 30

VAR00027 4.1333 .77608 30

VAR00028 4.4667 .57135 30

VAR00029 4.5000 .57235 30

VAR00030 4.0000 .87099 30

VAR00031 4.3333 .71116 30

VAR00032 4.3000 .70221 30

VAR00033 4.3667 .61495 30

VAR00034 4.3333 .71116 30

VAR00035 4.2667 .82768 30

VAR00037 4.1000 .80301 30

VAR00038 4.2667 .73968 30

VAR00039 4.3000 .74971 30

VAR00040 4.1333 .77608 30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 167.4000 326.041 .589 .961

VAR00002 167.5333 327.568 .450 .962

VAR00003 167.5000 315.914 .825 .960

VAR00004 167.5000 329.362 .377 .962

VAR00005 167.4667 317.568 .851 .960

VAR00006 167.3333 329.747 .461 .962

VAR00007 167.3000 328.424 .439 .962

VAR00008 167.3000 329.459 .522 .961

VAR00009 167.3667 318.585 .836 .960

VAR00010 167.6000 328.938 .391 .962

VAR00011 167.4000 326.041 .589 .961

VAR00012 167.4000 321.903 .768 .960

VAR00013 167.4333 319.289 .827 .960

VAR00014 167.4667 313.430 .902 .959

VAR00015 167.5333 346.120 -.200 .966

VAR00016 167.3333 326.713 .476 .962

VAR00017 167.3000 329.459 .522 .961

VAR00018 167.4000 316.800 .918 .959

VAR00019 167.4333 324.323 .622 .961

VAR00020 167.3667 323.620 .748 .960

VAR00021 167.4000 321.076 .744 .960

VAR00022 167.4667 313.430 .902 .959

VAR00023 167.4000 316.800 .918 .959

VAR00024 167.6333 327.206 .437 .962

VAR00025 167.4667 317.568 .851 .960

VAR00026 167.4333 315.082 .936 .959

VAR00027 167.6000 328.938 .391 .962

VAR00028 167.2667 326.064 .686 .961

VAR00029 167.2333 338.737 .070 .963

VAR00030 167.7333 352.892 -.400 .967

VAR00031 167.4000 316.800 .918 .959

VAR00032 167.4333 324.323 .622 .961

VAR00033 167.3667 323.620 .748 .960

VAR00034 167.4000 321.076 .744 .960

VAR00035 167.4667 313.430 .902 .959

VAR00036 167.4000 316.800 .918 .959

VAR00037 167.6333 327.206 .437 .962

VAR00038 167.4667 317.568 .851 .960

VAR00039 167.4333 315.082 .936 .959

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items 171.7333 340.547 18.45392 40

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.972 37

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

VAR00001 4.3333 .66089 30

VAR00002 4.2000 .76112 30

VAR00003 4.2333 .81720 30

VAR00004 4.2333 .77385 30

VAR00005 4.2667 .73968 30

VAR00006 4.4000 .62146 30

VAR00007 4.4333 .72793 30

VAR00008 4.4333 .56832 30

VAR00009 4.3667 .71840 30

VAR00010 4.1333 .77608 30

VAR00011 4.3333 .66089 30

VAR00012 4.3333 .66089 30

VAR00013 4.3000 .70221 30

VAR00014 4.2667 .82768 30

VAR00016 4.4000 .77013 30

VAR00017 4.4333 .56832 30

VAR00018 4.3333 .71116 30

VAR00019 4.3000 .70221 30

VAR00020 4.3667 .61495 30

VAR00021 4.3333 .71116 30

VAR00022 4.2667 .82768 30

VAR00023 4.3333 .71116 30

VAR00024 4.1000 .80301 30

VAR00025 4.2667 .73968 30

VAR00026 4.3000 .74971 30

VAR00027 4.1333 .77608 30

VAR00028 4.4667 .57135 30

VAR00031 4.3333 .71116 30

VAR00032 4.3000 .70221 30

VAR00033 4.3667 .61495 30

VAR00034 4.3333 .71116 30

VAR00036 4.3333 .71116 30

VAR00037 4.1000 .80301 30

VAR00038 4.2667 .73968 30

VAR00039 4.3000 .74971 30

VAR00040 4.1333 .77608 30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 154.7000 341.528 .573 .972

VAR00002 154.8333 342.420 .460 .972

VAR00003 154.8000 330.855 .822 .971

VAR00004 154.8000 344.234 .388 .973

VAR00005 154.7667 332.530 .848 .970

VAR00006 154.6333 344.654 .473 .972

VAR00007 154.6000 343.076 .458 .972

VAR00008 154.6000 344.593 .524 .972

VAR00009 154.6667 333.471 .838 .971

VAR00010 154.9000 343.817 .401 .973

VAR00011 154.7000 341.528 .573 .972

VAR00012 154.7000 336.976 .765 .971

VAR00013 154.7333 334.271 .826 .971

VAR00014 154.7667 328.254 .901 .970

VAR00016 154.6333 341.344 .493 .972

VAR00017 154.6000 344.593 .524 .972

VAR00018 154.7000 331.666 .919 .970

VAR00019 154.7333 339.789 .606 .972

VAR00020 154.6667 338.713 .745 .971

VAR00021 154.7000 336.079 .743 .971

VAR00022 154.7667 328.254 .901 .970

VAR00023 154.7000 331.666 .919 .970

VAR00024 154.9333 342.064 .446 .972

VAR00025 154.7667 332.530 .848 .970

VAR00026 154.7333 329.926 .935 .970

VAR00027 154.9000 343.817 .401 .973

VAR00028 154.5667 340.944 .696 .971

VAR00031 154.7000 331.666 .919 .970

VAR00032 154.7333 339.789 .606 .972

VAR00033 154.6667 338.713 .745 .971

VAR00034 154.7000 336.079 .743 .971

VAR00035 154.7667 328.254 .901 .970

VAR00036 154.7000 331.666 .919 .970

VAR00037 154.9333 342.064 .446 .972

VAR00038 154.7667 332.530 .848 .970

VAR00039 154.7333 329.926 .935 .970

VAR00040 154.9000 343.817 .401 .973

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items 159.0333 355.964 18.86702 37

Lampiran 4

Output SPSS Versi 19.00 pada Regresi Linier Sederhana

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Prestasi_Kerja_Karyawan

81.7826 5.45678 92

Perencanaan_Strategis_S

DM 85.7174 5.63413 92

Correlations

Prestasi_Kerja _Karyawan

Perencanaan _Strategis_S

DM Pearson Correlation Prestasi_Kerja_Karyawan

1.000 .628

Perencanaan_Strategis_S

DM .628 1.000

Sig. (1-tailed) Prestasi_Kerja_Karyawan

. .000

Perencanaan_Strategis_S

DM .000 .

N Prestasi_Kerja_Karyawan

92 92

Perencanaan_Strategis_S

DM 92 92

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered

Variables

Removed Method 1

Perencanaan_Strategis_SDM(a) . Enter

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Prestasi_Kerja_Karyawan

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .628(a) .394 .387 4.27104

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) 29.665 6.826 4.346 .000

Perencanaan_Strategis_S

DM .608 .079 .628 7.651 .000