Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan Pengendalian Sikap Individu (Locus Of Control) Terhadap Prestasi Kerja Pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF

CONTROL) TERHADAP PRESTASI KERJA PADA PUSAT PENELITIAN

KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN

TESIS

Oleh

REFFIANY 067019114/IM

S

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

NA

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2009

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF

CONTROL) TERHADAP PRESTASI KERJA PADA PUSAT PENELITIAN

KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Magister Ilmu Ekonomi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

REFFIANY 067019114/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2009

Judul Tesis : PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN

DENGAN PENGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS

OF CONTROL_{) TERHADAP PRESTASI KERJA PADA}

PUSAT PENELITIAN KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN

Mahasiswa : Reffiany

Nomor Pokok : 067019114

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Drs. Syahyunan, M.Si)

K e t u a Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B.,M.Sc)

Telah diuji pada

Tanggal : 19 Desember 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : 1. Prof. Dr. Hj. Rismayani, MS Anggota :2. Drs. Syahyunan, M.Si

3. Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si 4. Dr. Elisabet Siahaan, M.Ec

LEMBARAN PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul:

“PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENEGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF CONTROL) TERHADAP PUSAT PENELITIAN KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, 19 Desember 2008 Yang membuat pernyataan

Reffiany 067019114/IM

ABSTRAK

Prestasi kerja merupakan faktor utama yang dituntut setiap perusahaan. Budaya organisasi, motivasi dan gaya kepemimpinan serta adanya locus of control

berperan dalam pencapaian prestasi karyawan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah; 1) sejauhmana budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control), 2) sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja, 3) sejauhmana pengaruh locus of control terhadap prestasi kerja dan 4) sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan serta interaksinya dengan locus of control terhadap prestasi kerja. Penelitian ini dilakukan di Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori budaya organisasi, teori motivasi, teori kepemimpinan, teori lokus kontrol, dan teori prestasi kerja.

Penelitian dilakukan dengan pendekatan survey dengan menggunakan 39 sample dari 65 populasi. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitian adalah ekplanatori. Pengujian hipotesis dilakukan dengan metode regresi linier sederhana dan berganda pada tingkat kepercayaan 95% ( = 0,05).

Hasil penelitian yang diperoleh; 1) secara serempak dan parsial, budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control) dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.078; 2) secara serempak, budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja dengan tingkat signifikan sebesar 0.000 dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.429, sedangkan secara parsial, motivasi kerja merupakan variabel yang dominan berpengaruh terhadap prestasi kerja; 3) secara serempak dan parsial, locus of control tidak mempunyai pengaruh secara nyata terhadap prestasi kerja dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.017; 4) secara serempak, budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan dan yang diinteraksikan locus of control) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja dengan tingkat signifikan sebesar 0.000 dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.557, sedangkan secara parsial locus of control merupakan variabel yang dominan berpengaruh pada prestasi kerja.

Kesimpulan dari penelitian ini adalah budaya organisasi , motivasi kerja dan gaya kepemimpinan yang tidak diinteraksikan maupun yang dinteraksikan dengan variabel pemoderasi berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja. Dengan mengabaikan variabel moderasi, maka motivasi kerja merupakan variabel yang dominan yang mempengaruhi prestasi kerja sedangkan dengan menggunakan variabel moderasi, maka sikap pengendalian individu (locus of control) merupakan variabel yang dominan mempengaruhi prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

ABSTRACT

Performances is the main factor which is persecuted by company. Organization culture, motivation, and leadership with locus of control contribute in achieving the performances. The cases of this research are 1) how cultural organization, motivation and management style influenced locus of control; 2) how cultural organization, motivation and management style influenced performance; 3) how locus of control influenced performance and 4) how cultural organization, motivation and management style and their interactions with locus of control influenced performance. The research took place in Pusat Penelitian Kelapa Sawit Medan.

Theories used in this research are cultural organization, motivation, leadership, locus of control and performance.

This research is descriptive quantitative and explanatory with survey approach. The analyze method used simple and multiple regressions with significant level of 95% ( = 0, 05) towards 39 samples of 65 population.

The results are 1) cultural organization, motivation and management style has no significant influence to locus of control simultaneously and partially. The coefficient of determination (R2) is 0.078; 2) simultaneously shows that cultural organization, motivation and management style has significant influence to performance with significant level 0.000 and partially shows that motivation is dominant variable influenced the performance. The coefficient determination (R2) is 0.429; 3) simultaneously and partially shows that locus of control has no significant influence to performance. The coefficient determination (R2) is 0.017 and 4) simultaneously shows that the interaction of locus of control as a moderating variable on relationship of cultural organization, motivation and management style has significant influence to performance with significant level 0.000 The coefficient determination (R2) is 0.557.

Conclusion of this research are cultural organization, motivation and management style by their interactions with locus of control or none are significantly influenced to performance of Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan. By using the moderating variable then locus of control is dominant variable influenced performance while without involving moderating variable then motivation is dominant variable influenced performance of Pusat Penelitian Kelapa Sawit Medan.

Key words: Organization, motivation, leadership, locus of control, performance.

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan Alhamdulillah, puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa dan Pengasih yang telah mencurahkan kasih dan anugrahNya kepada penulis selama masa proses menuntut ilmu dan menyelesaikan tugas akhir penulisan

tesis ini.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang meneliti tentang prestasi kerja dengan judul “Pengaruh Budaya Orgaanisasi, Motivasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) Pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan”.

Selama menyelesaikan tesis ini maupun selama mengikuti proses perkuliahan, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K)., selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Hj. Rismayani, MS, selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Sekretaris Program Studi Magister Ilmu Manajemen dan juga selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan daan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan tesis ini.

5. Ibu Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si, Ibu Dr. Elisabet Siahaan, M.Ec dan Bapak Drs. H. B. Tarmizi, SU, selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini. 6. Seluruh Staf Pengajar Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu pengetahuan yang bermanfaat bagi penulis.

7. Seluruh Staf Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu selama masa perkuliahan.

8. Bapak Dr. Witjaksana Darmosarkoro, selaku Direktur, Bapak Dr. Angga Jatmika, selaku Kepala Kelompok Penelitian Sosial Teknologi dan Ekonomi, Bapak Dr. Ir. Edy Sigit Sutarta, selaku Kepala Kelompok Penelitian Ilmu Tanah dan Agronomi, Bapak Dr. Ir. Donald Siahaan, selaku Kepala Kelompok Penelitian Pengolahan Hasil dan Mutu, Bapak Dr. Ir. Erwinsyah, MSc., selaku Kepala Kelompok Penelitian Enjinering dan Lingkungan, dan seluruh pihak Manajemen Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan yang telah memberi izin dan membantu penulis untuk melakukan penelitian di PPKS, serta para peneliti dan teknisi yang telah menjadi responden penelitian.

9. Seluruh sahabat Angkatan XI Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan seluruh pihak yang tidak dapat

penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu, memotivasi dan memberi semangat dalam menyelesaikan tesis ini.

10. Khususnya dan teristimewa kepada kedua orang tua saya tercinta, ayahanda Reban Effendy dan ibunda Mahdiar dan saudara/i saya tercinta, terima kasih atas kasih sayangnya, doa, motivasi, dan dukungan baik secara moril maupun materil sehingga penulis dapat melanjutkan dan menyelesaikan jenjang pendidikan Strata dua.

11. Khususnya kepada Mr. Godert William Sobels selaku Presiden Direktur PT. Montys Indonesia, yang telah banyak memberi dukungan baik secara moril maupun materil sehingga penulis dapat melanjutkan dan menyelesaikan jenjang pendidikan Strata dua.

12. Khususnya kepada Jimmy Johansyah dan para sahabat dan teman – teman lainnya di dalam maupun diluar lingkungan universitas, pekerjaan dan lainnya yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas segala doa dan dukungannya.

Semoga Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa dan Kuasa selalu memberikan rahmat dan karuniaNya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan perhatian kepada penulis baik ketika dalam perkuliahan maupun penulisan tesis. Penulis menyadari tesis ini belum sempurna, namun demikian diharapkan nantinya dapat berguna bagi banyak pihak, khususnya bagi penelitian di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia.

Medan, 19 Desember 2008 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Reffiany Mahyar Diana, lahir pada tanggal 07 Sepetember 1977 di Pematang Siantar, anak ke dua dari tujuh bersaudara dari Bapak Reban Effendy dan Ibu Mahdiar. Belum menikah, dan saat ini masih berdomisili di kota Medan - Delitua.

Pendidikan dimulai pada tahun 1980 di Taman Kanak-Kanak (TK) Putra Yani Panti Pematang Siantar sampai dengan tahun 1983. Pada tahun 1983 di Sekolah Dasar (SD) Taman Siswa Pematang Siantar, lulus dan tamat tahun 1989. Kemudian melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 4 Pematang Siantar, lulus dan tamat tahun 1992. Selanjutnya pada tahun 1992 meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 2 Pematang Siantar, lulus dan tamat tahun 1995. Pada tahun 1996 melanjutkan pendidikan ke Fakultas Ekonomi Universitas Simalungun (USI) Pematang Siantar sampai pada tahun 1998. Kemudian pada tahun 2000 melanjutkan dan menyelesaikan studi Strata 1 di Fakultas Ekonomi Universitas Darma Agung (UDA) Medan, lulus dan tamat tahun 2002. Pada tahun 2006 melanjutkan studi ke Sekolah Pascasarjana Strata 2 Program Studi Ilmu Manajeman Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan, lulus dan tamat tahun 2008. Saat ini bekerja di hotel JW Marriott Medan.

D AFTAR IS I

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR LAMPIRAN ... xvi

BAB I.

PENDAHULUAN

1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 7

I.3. Tujuan Penelitian ... 7

I.4. Manfaat Penelitian ... 8

I.5. Kerangka Berpikir ... 9

1.6. Hipotesis ………... 12

BAB

 

II.

 

TINJAUAN

 

PUSTAKA

  

 

13

 

II.1. Penelitian Terdahulu ... 13

II.2. Teori Tentang Budaya Organsiasi ... 17

II.2.2. Fungsi Budaya Organisasi ... 18

II.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi ... 19

II.3. Teori Tentang Motivasi ... 21

II.3.1. Pengertian dan Konsep Dasar Motivasi ... 22

II.3.2. Manfaat Motivasi Kerja ... 25

II.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja . 26 II.4. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan ... 26

II.4.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan ... 27

II.4.2. Tipe dan Jenis Gaya Kepemimpinan ... 29

II.5. Teori Tentang Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) ... 30

II.5.1. Sejarah Locus Of Control ... 31

II.5.2. Konsep Dasar Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) ... 33

II.6. Pengertian dan Teori Tentang Prestasi Kerja ... 35

II.6.1. Penilaian Prestasi Kerja ... 38

II.6.2.Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Karyawan 38 II.6.3. Teknik Penilaian Prestasi Kerja ... 39

BAB III. METODE PENELITIAN ... 41

III.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41

III.2. Metode Penelitian ... 41

III.4. Teknik Pengumpulan Data ... 44

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 44

III.6. Pengujian Validitas dan Realibilitas ... 45

III.6.1. Uji Validitas ... 45

III.6.2. Uji Reliabilitas ... 48

III.7. Model Analisis Data ... 49

III.7.1. Hipotesis Pertama ... 49

III.7.1.1. Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Pertama 50 III.7.1.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Pertama ... 51

III.7.2. Hipotesis Kedua ... 51

III.7.2.1. Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Kedua 52

III.7.2.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Kedua ... 52

III.7.3. Hipotesis Ketiga ... 53

III.7.3.1. Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Ketiga 54

III.7.3.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Ketiga ... 54

III.7.4. Hipotesis Keempat ... 54

III.7.4.1.Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Keempat 55 III.7.4.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Keempat ... 56

III.9. Uji Asumsi Klasik ... 61

III.9.1. Uji Normalitas ... 61

III.9.2. Uji Multikolinieritas ... 62

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas... 62

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 63

IV.1. Hasil Penelitian ... 63

IV.1.1.Gambaran Umum Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan ... 63

IV.1.2.Struktur Organisasi Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) ... 64

IV.1.3.Karakteristik Responden... 67

IV.1.3.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67

IV.1.3.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 68 IV.1.3.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Status 68 IV.1.3.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tanggungan ... 69

IV.1.3.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 69

IV.1.3.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan ... 70

IV.1.3.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 71

IV.1.3.8. Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan ... 71

IV.1.4. Penjelasan Responden ... 72

IV.1.4.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Budaya Organisasi ... 72

IV.1.4.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi Kerja ... 77

IV.1.4.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 82

IV.1.4.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) ... 85

IV.1.4.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Prestasi Kerja ... 91

IV.2. Pembahasan ... 98

IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama ... 98

IV.2.1.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 98

IV.2.1.2. Persamaan Regresi Linier Berganda 3 Variabel ... 101

IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua ... 106

IV.2.2.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 106

IV.2.2.2. Persamaan Regresi Linier Berganda 3 Variabel... 109

IV.2.3. Pengujian Hipotesis Ketiga ... 115

IV.2.3.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 115

IV.2.3.2. Persamaan Regresi Linier Sederhana ... 117

IV.2.4. Pengujian Hipotesis Keempat ... 121

IV.2.4.2. Persamaan Regresi Linier Berganda 7

Variabel... 123

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 132

V.1. Kesimpulan ... 132

V.2. Saran ... 134

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

III.1. Distribusi Populasi ... 42

III.2. Distribusi Sampel ... 44

III.3. Hasil Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi ... 46

III.4. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja ... 46

III.5. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 47

III.6. Hasil Uji Validitas Variabel Locus of Control ... 47

III.7. Hasil Uji Validitas Prestasi Kerja ... 48

III.8. Hasil Uji Reliabilitas ... 49

III.9. Operasionalisasi Variabel Budaya Organisasi ... 59

III.10. Operasionalisasi Variabel Motivasi Kerja ... 59

III.11. Operasionalisasi Variabel Gaya Kepemimpinan ... 60

III.12. Operasionalisasi Variabel Locus of Control ... 60

III.13. Operasionalisasi Variabel Prestasi Kerja ... 61

IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67

IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 68

IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Status ... 68

IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 70

IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan ... 70

IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 71

IV.8. Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan ... 71

IV.9. Uji Multikolonieritas ... 99

IV.10. Hasil Regresi Linier Berganda ... 101

IV.11. Hasil Uji Determinasi ... 102

IV.12. Hasil Uji F (Serempak) ... 104

IV.13. Hasil Uji T ... 105

IV.14. Hasil Uji Multikolonieritas ... 108

IV.15. Hasil Regresi Linier Berganda ... 109

IV.16. Hasil Uji Determinasi ... 110

IV.17. Hasil Uji F (Serempak) ... 112

IV.18. Hasil Uji t ... 113

IV.19. Uji Multikolonieritas ... 116

IV.20. Hasil Regresi Linier Sederhana ... 118

IV.21. Hasil Uji Determinasi ... 119

IV.22. Hasil Uji F (Serempak) ... 120

IV.23. Uji Multikolonieritas ... 122

IV.24. Hasil Regresi Linier Berganda ... 124

IV.26. Hasil Uji F (Serempak) ... 127

IV.27. Hasil Uji Parsial ... 128

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman I.1. Kerangka Berpikir Pertama ... 11

I.2. Kerangka Berpikir Kedua ... 12

I.3. Kerangka Berpikir Ketiga ... 12

I.4. Kerangka Berpikir Keempat ... 12

II.1. Ciri Orang yang Termotivasi ... 25

IV.1. Struktur Organisasi Pusat Penelitian Kelapa Sawit ... 67

IV.2. Grafik Normal Plot ... 99

IV.3. Uji Heteroskedastisitas ... 100

IV.4. Hasil Uji Normalitas ... 107

IV.5. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 109

IV.6. Hasil Uji Normalitas ... 115

IV.7. Uji Heteroskedastisitas ... 117

IV.8. Hasil Uji Normalitas ... 121

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1. Uji Validitas ... 142

2. Uji Realibilitas... 147

3. Output Regresi... 148

Reffiany : Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Perkembangan industri kelapa sawit yang cukup pesat, telah menjadikan industri kelapa sawit Indonesia sebagai salah satu agribisnis unggulan. Luasnya areal kelapa sawit juga mengalami perkembangan yang pesat, sehingga sebagai sistem agribisnis, perkembangan industri pendukung, baik sektor hulu maupun hilir. Beberapa industri pendukung di sektor hulu, seperti industri benih, industri pupuk dan industri pestisida turut merasakan pengaruh perkembangan perkebunan kelapa sawit, sementara beberapa industri di sektor hilir seperti industri pangan, oleokimia dan mesin pertanian juga menunjukkan kemajuan yang pesat.

Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) adalah lembaga penelitian kelapa sawit yang berdiri sejak tahun 1916 dan merupakan satu – satunya lembaga milik pemerintah yang bergerak dalam penelitian dan pengembangan komoditas kelapa sawit di semua aspek. Sebagai lembaga yang menawarkan jasa penelitian untuk indusrti perkelapasawitan, tentunya sumberdaya manusia yang ada, terutama tenaga peneliti dan teknis diharapkan memiliki prestasi kerja yang unggul agar lembaga tersebut dapat bersaing dengan lembaga-lembaga sejenis dalam menyediakan pelayanan jasa penelitian.

Banyaknya permintaan terhadap jasa penelitian baik yang datang dari perkebunan swasta maupun perkebunan milik negara tidak cukup terpenuhi dan

terlayani oleh Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) dikarenakan kurangnya tenaga peneliti dan kurangnya pengetahuan. Adanya kesalahan dalam hasil penelitian juga terkadang bisa muncul dan hal ini dapat menimbulkan rasa tidak puas bahkan kekecewaan terhadap hasil kerja jasa pelayanan oleh Pusat penelitian Kelapa Sawit (PPKS). Adanya keterlambatan dalam pelaporan hasil penelitian kepada atasan akan berdampak kepada keterlambatan hasil laporan penelitian kepada pihak klien. Hal ini disinyalir diakibatkan oleh kurangnya kordinasi dan komunikasi antar departemen maupun tenaga peneliti dan tenaga teknis serta departemen yang terkait dalam hasil penelitian.

Perkembangan manajemen perusahaan dewasa ini khususnya dalam manajemen sumber daya manusia dipacu dengan adanya tuntutan untuk lebih memperhatikan kebijaksaan yang diterapkan perusahaan terhadap pekerjanya. Sumber daya manusia terutama tenaga peneliti dan teknis bagi organisasi seperti Pusat penelitian Kelapa sawit (PPKS) dipandang sebagai asset perusahaan yang penting, karena mereka merupakan sumber daya yang dinamis yang dibutuhkan dalam setiap proses produksi barang maupun jasa (out put) dari lembaga itu sendiri.

Perkembangan ilmu pengetahuan, informasi dan teknologi yang sangat pesat juga membawa perubahan dalam proses penelitian dan perubahan-perubahan ini secara sadar maupun tidak sadar akan menuntut setiap tenaga peneliti dan teknis untuk meningkatkan nilai diri dalam wujud prestasi kerja pribadi maupun organisasi. Dengan keterbatasan teknologi dan metode kerja yang kurang memadai untuk

mendukung proses dan hasil penelitian menyebabkan hasil yang kurang akurat dan tidak mampu memenuhi kebutuhan atas jenis permintaan dalam peneltian dalam industri perkelapasawitan.

Banyak perubahan atau serangkaian perubahan cepat serta kurangnya tindakan perusahaan dalam menyikapi perubahan-perubahan tersebut dapat menggoyahkan keseimbangan tim penelitian dan organisasi, yang secara serius jika tidak diatasi secara tepat oleh manajemen menengah maupun puncak akan mengurangi kekuatannya dan keberadaannya sebagai suatu lembaga penelitian.

Perilaku – perilaku anggota tim dan organisasi baik pimpinan dan yang dipimpin akan mempengaruhi tindakan-tindakan dalam tim dan organisasi yang dapat menjadi dan membentuk budaya dalam suatu tim dan organisasi. Tindakan–tindakan atau budaya tersebut jika tidak sesuai ataupun bertentangan dengan harapan dan kebutuhan anggota tim penelitian dan teknis maupun organisasi secara keseluruhan akan membawa dampak buruk terhadap sikap bekerja dalam tim maupun organisasi tersebut, sehingga dapat menghambat jalannya proses produksi organisasi dan pencapaian tujuan penelitian dan perusahaan.

Banyak ditemui di dalam tim penelitian, mereka tidak mengenali kekuatan-kekuatan maupun kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh masing-masing anggota tim. Sedikit dari anggota tim menilai diri terlalu tinggi, yang terkadang menimbulkan sikap arogansi terhadap masing-masing dan diantara anggota tim itu sendiri dan bahkan membudaya pada organisasi. Adanya sikap ini akan menimbulkan gap dan

jarak diantara manajemen yang akan mengganggu jalannya proses dan kinerja organisasi.

Sebaliknya, banyak juga yang menilai diri terlalu rendah, padahal mereka sangat potensial. Mereka rendah diri, tidak percaya diri dan tidak memiliki keberanian untuk memunculkan ide-idenya maupun menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Perasaan takut ditertawakan, takut salah, takut dipecat, takut gagal, kurang punya nyali, kurang dihargai dan lain-lain yang sifatnya negatif ditambah kurangnya motivasi maupun gaya kepemimpinan yang tidak effektif dapat menghambat dan bahkan menurunkan potensi dan kinerja.

Beratnya medan penelitian yang harus dihadapi oleh tim peneliti di lapangan juga merupakan salah satu beban fisik dan mental bagi tim penelitian dalam menerima tanggung jawab tugas penelitian. Kurangnya sarana dan prasarana dalam tim juga mempengaruhi sikap kerja dan hasil kerja anggota tim tersebut. Dalam kondisi ini, sikap pimpinan tim dalam memotivasi dan membuat kebijakan akan berperan atas keberhasilan tim tersebut dalam melakukan penelitian.

Gaya kepimpinan yang dimiliki oleh seorang pimpinan dalam suatu tim penelitian untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, membimbing dan berkomunikasi atau berdialog dengan para bawahannya akan menentukan efektivitas pimpinan tersebut dalam mengkoordinir operasi penelitian agar dapat bersaing dan bertahan hidup dalam menghadapai perubahan-perubahan maupun tantangan dan tuntutan di dunia penelitian.

Apabila prestasi kerja yang dicapai oleh anggota tim tidak cukup mendapat perhatian maupun penghargaan akan berakibat kepada kinerja dari tim ataupun lembaga tersebut secara keseluruhan, seperti hasil kerja yang kurang optimal.

Penilaian terhadap suatu penelitian merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan di dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh organisasi terhadap para peneliti dan teknis memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan kerja. Namun kualitas dan kuantitas kerja dari beberapa peneliti dan teknis terkadang tidak sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan penelitian tersebut, sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan (performance) menjadi menurun.

Dalam konsekuensi dari prestasi kerja maka hal utama yang dituntut oleh penelitian adalah prestasi kerja para peneliti dan teknis yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Prestasi kerja mereka akan membawa dampak bagi departemen yang bersangkutan maupun perusahaan. Rendahnya prestasi kerja, kurangnnya rasa aman anggota penelitian dalam bekerja dapat menurunkan tingkat kualitas, kuantitas dan produktivitas kerja, meningkatkan tingkat keluar masuk anggota, yang pada akhirnya akan berdampak pada penurunan pendapatan perusahaan dan kurangnya kesetiaan anggota dalam tim maupun perusahan tersebut.

Bagi seorang peneliti maupun teknis, tingkat prestasi kerja yang tinggi dapat memberikan keuntungan tersendiri, seperti meningkatkan gaji, memperluas kesempatan untuk dipromosikan, menurunnya kemungkinan untuk didemosikan, serta membuat ia semakin ahli dan berpengalaman dalam bidang pekerjaannya.

Adanya pengabaian tingkat prestasi kerja para peneliti dan teknis maupun karyawan lainnya oleh perusahaan menunjukkan adanya catatan maupun kesan buruk atas peneliti tersebut yang dianggap tidak kompeten dalam pekerjaannya, akibatnya sukar untuk dipromosikan ke jenjang pekerjaan yang tingkatannya lebih tinggi, memperbesar kemungkinan untuk didemosikan, dan pada akhirnya dapat juga menyebabkan peneliti tersebut mengalami pemutusan hubungan kerja. Jika hal-hal ini dibiarkan oleh perusahaan maka perusahaan akan kehilangan orang-orang terbaiknya.

Suatu lembaga penelitian juga dituntut untuk meningkatkan efektifitas sistem pengendalian manajemen dalam melakukan pekerjaan, misalnya ketelitian dalam pencatatan dan pelaporan penelitian. Adanya ketidaktelitian dalam pencatatan dan pelaporan akan berdampak pada ketidakakuratan hasil penelitian. Dimasa mendatang, hal ini dikhawatirkan akan berdampak kepada kredibilitas perusahaan tersebut sebagai suatu lembaga penelitian kelapa sawit.

Sistem pengendalian manajemen yang efektif memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi antara individu dan organisasi melalui timbulnya pengendalian sikap individu (locus of control) dari anggota tim penelitian maupun perusahaan. Adanya pengendalian sikap individu (locus of control) dalam penelitian ini sebagai

variabel pemoderasi diharapkan dapat menunjukkan dan memberikan kontribusi yang lebih kuat terhadap hubungan-hubungan antara variabel-variabel penelitian. Penelitian ini berusaha membuktikan pengaruh faktor organisasi yang difokuskan pada budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan dengan mempertimbangkan munculnya perilaku individu yaitu locus of control terhadap pertasi kerja pada Pusat penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control) pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?

2. Sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerjapada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?

3. Sejauhmana pengaruh pengendalian sikap individu (locus of control) terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?

4. Sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan serta interaksinya dengan pengendalian sikap individu (locus of control) terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?

Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control) pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pengendalian sikap individu (locus of control) terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan serta interaksinya dengan pengendalian sikap individu (locus of control) terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:

a. Sebagai bahan masukan bagi aparatur Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan didalam menyikapi fenomena yang terjadi terkait dengan pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan dengan mempertimbangkan munculnya perilaku individu (locus of control).

b. Sebagai penambah khasanah ilmu pengetahuan dan mengembangkan wawasan bagi penulis dalam bidang manajemen sumber daya manusia khususnya tentang pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan dengan mempertimbangkan munculnya perilaku individu (locus of control).

c. Sebagai bahan masukan dan referensi bagi peneliti lain dalam melakukan penelitian selanjutnya.

I.5. Kerangka Berpikir

Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan dalam mendukung kegiatannya melakukan berbagai bidang usaha seperti pengadaan dan penyaluran bahan tanaman kelapa sawit unggul, jasa penelitian dan penyampaian hasil penelitian, serta analisis dan sarana produksi. Pelayanan di bidang sarana produksi dan jasa analisis mencakup penjualan beberapa produk PPKS dan analisis laboratorium. Selain sebagai sumber dana, kegiatan-kegiatan tersebut sekaligus sebagai bentuk keikutsertaan PPKS dalam mengembangkan industri kelapa sawit di Indonesia.

Perkembangan industri kelapa sawit yang cukup pesat ini, juga diikuti oleh berkembanganya luas areal kelapa sawit dan telah menjadikan industri kelapa sawit Indonesia sebagai salah satu agribisnis unggulan. PPKS didirikan berdasarkan surat keputusan Ketua DPH-AP31 No.084/Kpts/DPH/XII/1993 pada tanggal 24 Desember 1992, sebagai gabungan dari 3 (tiga) lembaga penelitian yaitu Pusat Penelitian Perkebunan (Puslitbun) Medan, Pusat Penelitian Perkebunan Marihat dan Pusat Penelitian Perkebunan Bandar Kuala.

Dalam hal ini, penggabungan ketiga lembaga penelitian ini akan menimbulkan perubahan budaya yang dianaut. Penggabungan atau perpindahan dari satu tempat ketempat lain dengan budaya yang lain pula dengan perubahan perlahan yang terjadi dalam lingkungan mereka sekarang. Para anggota organisasi perlu belajar menyesuaikan diri dengan situasi tersebut untuk menghindari kemungkinan timbulnya konsekuensi negatif dalam prestasi kerja mereka.

Rivai (2004) menyatakan bahwa : budaya organisasi merupakan kerangka kerja yang menjadi pedoman perilaku sehari-hari, bagaimana harus bekerja dalam suatu lingkungan organisasi dan mengarahkan tindakan mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Siagian (2003) menyatakan bahwa: motivasi merupakan keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan usaha dan menyalurkan perilaku sikap dan tindak tanduk dengan kemauan keras bagi seseorang untuk berbuat sesuatu yang selalu terkait dengan pencapaian tujuan, baik tujuan organisasi, maupun tujuan pribadi dari masing-masing anggota.

Handoko (2003) menyatakan bahwa: motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut defenisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah juga subjek membingungkan, karena motif tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang banyak

Gibson (1997) menyatakan bahwa: kepemimpinan adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan (concoersive) untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan tertentu. Para pemimpin memainkan peranan yang penting dalam membantu kelompok, organisasi atau masyarakat dalam mencapai tujuan

mereka. Para pemimpin juga dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi.

Banyak perusahaan yang tampaknya akan bangkrut seakan mendapat energi baru ketika direktur utamanya diganti. Pemimpin yang efektif mempunyai sifat-sifat atau kualitas tertentu yang diinginkan, misalnya, karisma, berpandangan ke depan dalam visi dan misi, intensitas, integritas, kapabilitas, kepercayaan diri dan lain-lainnya, bahkan terkadang dituntut untuk mendekati kesempurnaan dalam fisik dan non fisiknya. Sifat-sifat ini yang akan membentuk gaya kepemimpinan yang dianut oleh pimpinan suatu organisasi.

Rotter menyatakan bahwa: formulasi lokus kontrol diklasifikasikan secara umum adalah kepercayaan tentang apa yang mempengaruhi hal-hal bersama yang berkutub pada dua dimensi yaitu dari internal ke eksternal kontrol dimana kontrol internal adalah istilah yang digunakan untuk menjelaskan bahwa kontrol dari hasil masa depan terutama berada dalam diri, sedangkan kontrol eksternal merujuk kepada harapan yang di luar dari kontrol diri, seperti di tangan orang lain atau karena nasib dan kesempatan.

Hasibuan ( 2003): prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Ukuran terakhir keberhasilan manajemen sumberdaya manusia adalah prestasi atau pelaksanaan kerja (perfomance)

karyawan maupun organisasi. Baik manajemen maupun para karyawan memerlukan umpan balik atas upaya-upaya mereka sebagai suatu pencapaian prestasi kerja yang mereka lakukan.

Dari kerangka berpikir di atas, maka diperoleh empat kerangka berpikir berdasarkan perumusuan masalah yang ada dalam penelitian ini, sebagai berikut:

Budaya Organisasi Motivasi

Pengendalian sikap individu (Locus of

Control) Gaya Kepemimpinan

Gambar I.1. Kerangka Berpikir Pertama Budaya Organisasi

Motivasi Prestasi Kerja

Gaya Kepemimpinan

Gambar I.2. Kerangka Berpikir Kedua

Prestasi Kerja Pengendalian Sikap Individu (Locus of

Control)

Gambar I.3. Kerangka Berpikir Ketiga Budaya Organisasi

Motivasi

Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control)

Prestasi Kerja

Gaya Kepemimpinan

Gambar I.4. Kerangka Berpikir Keempat

1.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka dihipotesiskan sebagai berikut: 1. Budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan berpengaruh

2. Budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan berpengaruh dan terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

3. Pengendalian sikap individu (locus of control) berpengaruh terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

4. Budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan serta interaksinya dengan pengendalian sikap individu (locus of control) berpengaruh terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Ma’rifah (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Motivasi Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pekerja Sosial Di Unit Pelaksana Teknis Dinas Sosial Propinsi Jawa Timur ” dengan mengambil sampel 30 responden. Penelitian ini menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan secara bersama-sama antara motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja pekerja sosial. Sementara itu, secara parsial budaya organisasi memiliki pengaruh yang lebih kuat untuk menentukan kinerja pekerja sosial daripada motivasi kerja.

Sari (2006) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Kapasitas Individu Yang diinteraksikan Dengan Locus of Control Terhadap Budgetary Slack”. Penelitian ini menyimpulkan kapasitas individu berpengaruh positif terhadap budgetary slack

dengan locus of control sebagai variabel pemoderasinya

.Ariadi, D (2006) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Anggaran Partisipatif Melalui Budaya Organisasi, Gaya Manajemen, dan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening Terhadap Kinerja Manajerial Dan Kepuasan Kerja di PT. Socfindo Indonesia”. Penelitian ini menemukan, secara langsung anggaran partisipatif memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dan terhadap kepuasan kerja memiliki pengaruh positif, sedangkan secara simultan maupun secara

parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial dan kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen, dan motivasi kerja.

Hamid (2002) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Budaya Organsisasi Baru Terhadap Motivasi Kerja dan Prestasi Kerja di PTP Nusantara IV (Persero) Sumatera Utara”. Hasil penelitian yang diperoleh adalah (a) budaya organisasi baru berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, (b) motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja, (c) budaya organisasi baru berpengaruh negatif dan signifikan terhadap prestasi kerja, dan (d) budaya organisasi baru berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja secara tidak langsung melalui pemberian motivasi kerja secara intensif sebagai variabel antara ”.

Beberapa faktor motivasi yang berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan secara tidak langsung antara lain pemberian insentif, menumbuhkan penghargaan terhadap lingkungan kerja (social attribution), dan pendekatan fisiologis yang dapat memenuhi kebutuhan materi dan mental mereka. Motivasi melalui pendekatan penghargaan lingkungan kerja dapat memperkecil stress di tempat kerja sebagai akibat merger. Sedangkan pendekatan fisiologis dapat memenuhi kebutuhan staf yang lebih tinggi. Lebih jauh lagi motivasi insentif dapat mengarahkan perilaku mereka meningkatkan komitmen kerja, inisiatif kerjasama, kontrol sosial, dan prestasi kerja.

Di pihak lain, kontrol ketat di dalam perusahaan terutama untuk menghadapi perilaku staf yang tidak efisien dan sekaligus koreksi terhadap sistem, prosedur dan kebijakan perusahaan sangat diperlukan untuk memperkecil kemungkinan terjadinya pelanggaran nilai-nilai moral (moral hazard).

Norman (2007) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Kemampuan dan Motivasi Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Dinas Pekerja Umum Kabupaten Lampung Selatan”. Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat hubungan secara Mier antara kemampuan dan motivasi kerja terhadap prestasi kerja. Sementara pengujian keberartian koefisien regresi berdasarkan nilai probabilitas, kedua variabel mempengaruhi variabel prestasi kerja. Berdasarkan hasil olah data, kemampuan dan motivasi kerja terhadap prestasi kerja mempunyai hubungan berupa garis linier.

Novitasari (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Stess Kerja dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. HM. Sampoerna”. Hasil penelitian menunjukkan stress kerja yang terdiri dari konflik kerja, beban kerja, waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan kelompok dan pengaruh kepemimpinan secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, dan sebaliknya variabel-variabel tersebut tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi. Sementara itu, motivasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

Darmawanti (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Pelimpahan Wewenang Dan Locus of Control Sebagai Variabel Moderating Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dengan Kinerja Manajerial Dan Kepuasan Kerja:”. Hasil penelitian menunjukkan partsipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja, pelimpahan wewenang berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial, tetapi pelimpahan wewenang tidak berpengaruh terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kepuasan kerja, locus of control tidak berpengaruh terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja managerial, namun locus of control berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kepuasan kerja.

Hidayat (2003) melakukan penelitian dengan judul: ”Hubungan Motivasi Pegawai dan Efektivitas Kerja Terhadap Prestasi Kerja Pegawai di Kantor Sekretariat Daerah Propinsi Kalimantan Timur”. Dari hasil penelitian terhadap 63 orang pegawai ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara motivasi pegawai dengan prestasi kerja. Perolehan koefisien korelasi (r) sebesar 0,84 menunjukkan hubungan positif yang sangat kuat. Ini berarti bahwa dalam rangka untuk meningkatkan prestasi kerja pegawai perlu adanya motivasi yang diperoleh dari motivasi materil dan motivasi immateril.

Dari penelitian ini bahwa tidak selamanya motivasi kerja pegawai didorong oleh kebutuhan bersifat mendasar (fisiologis), ternyata ada sebagian pegawai tingkat motivasinya tinggi didorong oleh kebutuhan akan kesempatan mengikuti kediklatan,

kesempatan promosi jabatan, penghargaan dan suasana tempat kerja yang menyenangkan.

Menurut E. Mulyana (2000), bahwa ada beberapa faktor determinan terhadap produktivitas kerja antara lain: iklim kepemimpinan (leadership climate), tipe kepemimpinan (type of leadership), dan pemimpin (leader), dari 33 faktor lain yang berpengaruh. Lebih lanjut dikemukakan enam faktor yang turut menentukan tingkat produktifitas, yaitu: pendidikan, teknologi, tata nilai, iklim kerja, derajat kesehatan, dan tingkat upah minimal. Keenam faktor tersebut mengandung produktivitas tenaga kerja. Kesimpulannya adalah bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai untuk meningkatkan produktivitas kerja dalam mencapai tujuan.

II.2. Teori Tentang Budaya Organisasi

Deal dan Kennedy (1982) dalam Setyorini (2004) menyatakan bahwa: budaya pada hakekatnya merupakan pola yang terintegrasi dari perilaku manusia yang mencakup pikiran, ucapan, tindakan, artifak-artifak dan bergantung pada kapasitas manusia untuk belajar dan mentransmisikannya bagi keberhasilan generasi yang ada.

Dari pengertian ini dapat ditangkap bahwa budaya organisasi tidak bisa begitu saja ditangkap dan dilihat oleh orang luar, namun dapat dipahami dan dirasakan melalui perilaku-perilaku anggotanya serta nilai-nilai yang mereka anut. Budaya mempengaruhi cara manusia bertindak dalam organisasi termasuk dalam birokrasi.

Rivai (2004) menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan kerangka kerja yang menjadi pedoman perilaku sehari-hari, bagaimana harus bekerja dalam suatu lingkungan organisasi dan mengarahkan tindakan mereka untuk mencapai

tujuan organisasi. Definisi lain yang bersifat operasional dikemukakan oleh Ndraha (2005) bahwa budaya organisasi merupakan pola asumsi dasar yang dimiliki bersama yang dipelajari oleh kelompok untuk memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berlangsung cukup baik untuk dianggap sah dan diterima.

Menurut Setiawan (2002) birokrasi di Indonesia adalah birokrasi patrimonial yang menjadikan jabatan dan perilaku dalam keseluruhan hirarki birokrasi lebih didasarkan pada hubungan familiar, hubungan pribadi, dan hubungan patron-client. Perhatian yang diberikan pada client bersifat pemenuhan aspek kebutuhan sosial, material, spiritual, dan emosional. Client yang memperoleh perlindungan itu dengan segala loyalitasnya dan sukarela akan memenuhi perintah patron, dan berusaha untuk menyenangkannya.

II.2.1.Tingkatan BudayaOrganisasi

Budaya terkenal dengan konsep yang sulit untuk dirumuskan. Namun budaya itu sendiri terbentuk oleh faktor internal dan eksternal yang saling mempengaruhi, baik manusianya maupun lingkungan dalam sikap dan perilakunya yang dapat menjadi karakter atau ciri khas dari suatu komunitas atau organisasi.

Menurut Ndraha (2005), terdapat 3 (tiga) tingkatan budaya, yaitu; (a) Artifak (artifact) adalah budaya organisasi tingkat pertama, yaitu hal-hal yang dilihat, didengar dan dirasa ketika seseorang berhubungan dengan suatu kelompok baru. Artifak bersifat kasat mata (visible), misalnya lingkungan fisik organisasi, cara berperilaku, cara berpakaian dan lain-lain, (b) Nilai (espouse value) adalah budaya organisasi tingkat kedua yang mempunyai tingkat kesadaran yang lebih tinggi dari pada artifak dan merupakan alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung caranya melakukan sesuatu. Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi memerlukan tuntunan strategi, tujuan dan filosofi dari pimpinan organisasi untuk bersikap atau bertindak, (c) Asumsi dasar (basic assumption) adalah budaya organisasi tingkat tiga dan merupakan bagian penting yaitu reaksi yang dipelajari yang bermula dari nilai-nilai yang didukung karena merupakan keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota atau

organisasi seperti kepercayaan, persepsi ataupun perasaan yang menjadi sumber nilai dan tindakan.

II.2.2. Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Rivai (2004) fungsi budaya dalam suatu organisasi adalah :

a. Sebagai pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. b. Budaya merupakan identitas bagi anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen bagi pencapaian tujuan organisasi.

d. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.

e. Budaya akan memandu dan membentuk sikap dan perilaku individu-individu dalam organisasi.

II.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi

Budaya organisasi tidak muncul begitu saja melainkan harus diciptakan, dipelihara, dirawat dan diperkuat, bahkan diubah dan disesuaikan dengan tuntutan internal dan eksternal organisasi.

Menurut Lako (2004) budaya organisasi diidentifikasikan atas enam karakteristik penting, yaitu; (1) Observed behavioral regulities, yaitu perilaku dari individu-individu yang apabila berinteraksi satu sama lain, maka mereka akan menggunakan media komunikasi berupa bahasa, istilah-istilah atau cara-cara yang sama yang menunjukkan rasa hormat atau cara betindak yang dapat diterima, (2)

Norms, yaitu aturan-aturan perilaku yang ada yang membatasi atau mengatur para individu untuk melakukan sesuatu atau perbuatan-perbuatan yang boleh dan yang tidak boleh dilakukan, (3) Dominant values, yaitu nilai-nilai utama yang menjadi harapan organisasi untuk dilaksanakan oleh anggota organisasi dalam upaya pencapaian tujuan organisasi, misalnya kesungguhan dalam menghasilkan produk yang berkualitas, tingkat absensi yang rendah dan tingkat efisiensi yang tinggi, (4) Philosophy, yaitu sejumlah kebijakan yang menjadi keyakinan organisasi mengenai bagaimana organisasi memperlakukan karyawan atau pelanggan, (5)

Rules, yaitu aturan yang menjadi pedoman pasti tentang cara berinteraksi dengan sesama anggota organisasi, (6) Organizational climate, yaitu cara bagaimana para anggota organisasi berinteraksi, memperlakukan diri mereka ketika menghadapi pihak luar seperti pelanggan, pemerintah atau lainnya.

a. Profesionalisme, merupakan ukuran kecakapan atau keahlian yang dimiliki oleh pekerja dalam organisasi. Suatu jabatan yang ditempati oleh seorang pekerja yang profesional atau suatu pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja yang profesional akan membuahkan hasil yang optimal. Dalam organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai profesionalisme, semua pekerja akan mencurahkan perhatiannya pada pekerjaan sebagai bentuk dari tanggung jawab yang harus dilaksanakan. Seorang pekerja yang profesional akan menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya tanpa banyak mengeluh, karena ia yakin bahwa dia dapat menyelesaikannya walaupun di bawah tekanan (under pressure), seperti harus memenuhi deadline yang ketat dan atas keyakinan dan kemampuannya menyelesaikan tugas, seorang yang professional cenderung akan menuntut penghasilan yang lebih baik atau

reward yang berbeda dari pekerja lainnya.

b. Jarak dari manajemen, yaitu tingkat keterlibatan atasan terhadap masalah-masalah di luar pekerjaan yang dialami oleh bawahan. Hubungan antar pribadi yang terbina baik akan memungkinkan terciptanya iklim kerja yang cerah. Adanya hubungan antar pribadi juga dapat mempengaruhi penilaian terhadap pekerja. Dalam hal melakukan promosi atau mempertahankan orang-orang yang dinilai baik bagi suatu devisi juga melibatkan hubungan antar pribadi. Seorang atasan mungkin akan mempertahankan seorang bawahan bagi devisinya yang menurut penilaiannya bertipe loyal dan mudah dibina walaupun mungkin potensinya belum tentu lebih baik dari pekerja lainnya. c. Kepercayaan kepada rekan kerja, yaitu interaksi yang terbina antara sesama

pekerja dalam organisasi. Sikap yang terbuka, ramah dalam pergaulan dan perilaku yang menunjukkan rasa persaudaraan yang tinggi di antara sesama pekerja, karena merasa senasib dan seperjuangan akan menumbuhkan kepercayaan dan perilaku yang positif. Dengan adanya rasa percaya kepada rekan sekerja yang tertanam dengan baik, masalah-masalah pekerjaan ataupun masalah pribadi akan dapat diatasi dengan perhatian dari rekan-rekan sekerja yang rela membantu memberikan saran.

d. Keteraturan, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menunjukkan adanya aturan-aturan atau ketentuan yang harus dipatuhi oleh anggota organisasi. Tujuannya adalah untuk menjamin adanya keseragaman dalam pelaksanaan, memudahkan koordinasi dan pengawasan. Adanya aturan yang ditetapkan oleh organisasi harus berlaku sama untuk semua orang atau departemen dalam organisasi sehingga mencerminkan adanya rasa keadilan.

e. Permusuhan, yaitu adanya pertentangan dan ketidakharmonisan dalam suatu organisasi yang menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja. Ini berpotensi pada penurunan motivasi kerja dan berdampak negatif terhadap perilaku pekerja. Kompetisi yang tidak sehat antar departemen dalam suatu organisasi dimana orang-orang dalam organisasi mungkin saling merasa curiga yang menyebabkan terhambatnya komunikasi dan koordinasi serta sulitnya bergaul

antar individu. Disamping itu, karyawan baru mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama untuk dapat beradaptasi, diterima sebagai anggota organisasi dan merasa nyaman bekerja pada lingkungan barunya tersebut.

f. Integrasi, yaitu iklim yang terbentuk dalam organisasi dimana pekerja merasa memiliki ikatan yang kuat dengan organisasi. Pekerja akan merasa bangga karena menjadi bagian dari anggota organisasi dan merasa aman dengan pekerjaannya karena merasa dihargai dan dipenuhi kebutuhan hidupnya. Lingkungan kerja yang menyenangkan ini juga didukung oleh kerja sama yang terjalin baik diantara sesama pekerja atau sesama departemen.

II.3. Teori Tentang Motivasi

Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang sesuai tempat dan keadaan dari para masing-masing orang itu. Pandangan para penulis tentang motivasi sangat bervariasi menurut sudut pandang masing-masing.

Warsid (2004) menyatakan bahwa: ”Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi dan merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis”. Sejalan dengan hal tersebut Siagian dan Nirman dalam Hamid (2002) menyatakan bahwa: motivasi merupakan keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan usaha dan menyalurkan perilaku sikap dan tindak tanduk dengan kemauan keras bagi seseorang untuk berbuat sesuatu yang selalu terkait dengan pencapaian tujuan, baik tujuan organisasi, maupun tujuan pribadi dari masing-masing anggota.

Sedangkan Dhanim (2004) menyatakan bahwa: ”Motivasi merupakan kekuatan, dorongan, kebutuhan, semangat, tekanan atau mekanisme psikologi yang mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi tertentu sesuai dengan apa yang diinginkannya”. Dalam arti kognitif, motivasi dianggap sebagai aktivitas individu untuk menentukan kerangka dasar tujuan dan penentuan apa yang

diinginkan. Dalam arti afeksi, motivasi merupakan sikap dan nilai dasar yang dianut oleh seseoang atau sekelompok orang untuk bertindak atau tidak bertindak.

Dhanim (2004), mengemukakan bahwa terdapat 3 (tiga) unsur esensial yang melekat dalam pengertian motivasi, yaitu pertama, faktor pendorong atau pembangkit motif, baik internal maupun eksternal, kedua, tujuan yang ingin dicapai, dan ketiga, strategi yang diperlukan oleh individu atau kelompok untuk mencapai tujuan tersebut. Faktor internal sebagai sebagai pendorong motif bersumber dari dalam diri individu itu sendiri seperti kepribadian, intelegensi, kebiasaan, kesadaran, minat, bakat, kemauan dan semangat. Sedangkan faktor eksternal berasal dari luar individu, yaitu lingkungan, seperti lingkungan sosial, tekanan dan regulasi keorganisasian.

Dalam kaitannya dengan penelitian ini, teori motivasi yang digunakan adalah

expectancy theory yang dikemukakan oleh Vroom (2004) dan dikembangkan oleh Ronen dan Livingstone (1975) dalam Lyne (2005). Esensi teori ini adalah bahwa perilaku individu dipengaruhi oleh berbagai faktor internal dan eksternal. Dalam teori ini dijelaskan bahwa motivasi adalah proses pilihan diantara beberapa alternatif kegiatan sukarela. Menurut pandangan Vroom, sebagaian besar individu dianggap berada dibawah pengendalian orang dan karenanya perlu dimotivasi. Ia menganjurkan untuk menerapkan prinsip kompensasi (reward) yang berkaitan dengan perilaku dan harus dilaksanakan secara konsisten.

Inti teori ini menurut Siagian (2004) yang dikutip dari pemikiran Vroom terletak pada pendapat yang mengatakan bahwa kuatnya kecenderungan seseorang bertindak dengan cara tertentu tergantung pada besarnya harapan bahwa tindakan tersebut akan menghasilkan sesuatu dan adanya daya tarik dari hasil tersebut bagi orang yang bersangkutan.

Expectancy theory ini mengandung 3 (tiga) variabel, antara lain; (1) Daya tarik, yaitu sampai sejauhmana seseorang merasa penting atas hasil atau imbalan yang diperolehnya sebagai akibat dari tugas yang diselesaikan, (2) Hubungan antara prestasi kerja dengan imbalan, yaitu tingkat keyakinan seseorang tentang hubungan antara tingkat prestasi kerjanya dengan imbalan yang diterima, (3) Hubungan antara usaha dan prestasi kerja, yaitu persepsi seseorang tentang kemungkinan bahwa usaha tertentu yang dilakukannya akan menghasilkan prestasi kerja.

II.3.1. Pengertian dan Konsep Dasar Motivasi

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motivasi (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge), keinginan (wish) dan dorongan (drive). Motivasi adalah lebih eksklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran (output). Motivasi adalah filsafat atau pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan.

Dhanim (2004) menemukan 2 (dua) konsep pemikiran yang mendasari motivasi, yaitu pengharapan dan nilai. Pengharapan merupakan keyakinan bahwa usaha seseorang akan membuahkan hasil. Nilai adalah tingkat kesenangan yang ada dalam diri individu untuk memperoleh sejumlah keuntungan. Oleh karenanya, tugas individual cenderung berbeda yang menyebabkan nilai (berupa insentif atau uang, prestasi yang dicapai, kesempatan untuk meningkatkan karir) yang diterima berbeda pula pada setiap kondisi. Jadi, nilai dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang diharapkan dari pekerjaan yang dilakukan.

Porter dan Miles dalam Dhanim (2004) mengemukakan bahwa terdapat 3 (tiga) variabel yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, yaitu; (1) Sifat – sifat individual. Ini meliputi kepentingan setiap individu, sikap, kebutuhan atau harapan yang berbeda pada setiap individu. Perbedaan – perbedaan tersebut membuat derajat motivasi di dalam diri pekerja menjadi bervariasi satu dengan lainnya. Seorang pekerja yang menginginkan prestasi kerja yang tinggi, misalnya cenderung akan terdorong untuk melakukan pekerjaan yang dapat meningkatkan taraf hidupnya. Sebaliknya, seseorang yang dimotivasi oleh uang akan cenderung

memilih pekerjaan yang imbalannya besar, (2) Sifat – sifat pekerjaan. Ini meliputi tugas – tugas yang harus dilaksanakan, termasuk tanggung jawab yang harus diemban dan kepuasan yang muncul kemudian. Pekerjaan yang banyak membutuhkan tanggungjawab, misalnya akan mendatangkan kepuasan tertentu dan dapat meningkatkan derajat motivasi, (3) Lingkungan kerja dan situasi kerja karyawan. Seorang individu betah pada lingkungan kerjannya akan senantiasa berinteraksi baik sesama rekan sekerja maupun atasan. Disini, seorang karyawan dapat dimotivasi oleh rekan sekerjanya atau oleh atasannya. Penghargaan yang diberikan oleh atasan baik dalam bentuk materi maupun non materi akan meningkatkan motivasi kerja karyawan.

Motivasi yang ada dalam diri seseorang bukan merupakan indikator yang berdiri sendiri. Motivasi itu sendiri muncul sebagai akibat dari interaksi yang terjadi didalam individu.

Perrek (2005) mengemukakan 6 (enam) indikator yang lazim digunakan untuk mengukur motivasi kerja, yaitu :

1. Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang ingin dicapai oleh seorang manajer dibawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seseorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.

2. Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan kepada orang lain. Saran – saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seseorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika partisipasi dari seseorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan dirasakan lebih baik.

3. Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatn kepada bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi.

4. Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang – orang yang berada dilingkungan kerjaannya, baik terhadp sesama pekerja maupun terhadap atasan. Adanya saran, gagasan ataupun ide dari atasan kepada bawahan yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

5. Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan. Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Disamping pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja. Pengertian pengembangan yang dimaksudkan disini juga menyangkut metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja.

6. Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang – orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang – orang yang berada dilingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antara pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja. Robbins (2006) mengemukakan bahwa teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga hal yaitu prestasi, kekuasaan dan afiliasi. Menurut McClelland, orang mempunyai dorongan kuat untuk berhasil meraih prestasi pribadi. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya, dorongan ini adalah kebutuhan untuk berprestasi. Kebutuhan afiliasi merupakan hasrat untuk disukai orang lain atau diterima baik oleh orang lain. Sedangkan kebutuhan kekuasaan merupakan hasrat untuk dapat menguasai orang lain.

II.3.2. Manfaat Motivasi Kerja

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya.

Menurut Arep Ishak dan Tanjung Hendri (2003) menyatakan bahwa: sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai atau diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini

dapat dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi.

Semangat juang tinggi Merasa berharga

Senang bekerja

Bekerja keras Bekerja sesuai standar

Sedikit pengawasan Orang yang

termotivasi

Gambar II.1. Ciri Orang Yang Termotivasi

II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Menurut Frederick Herzberg dalam Masithoh (1998) mengembangkan teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut

dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance

factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.

Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain; (1) Prestasi yang diraih (achievement), (2) Pengakuan orang lain (recognition), (3) Tanggungjawab (responsibility), (4) Peluang untuk maju (advancement), (5) Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self), (6) Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth).

factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan

ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber

ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi; (1) Kompensasi, (2) Keamanan dan keselamatan kerja, (3) Kondisi kerja, (4) Status, (5) Prosedur perusahaan, (6) Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.

II.4. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan

Menurut Decoster dan Fertakis (2006) gaya kepemimpinan dapat dibagi dalam dua dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif (initiating sructure) yang menunjukkan perilaku pemimpin yang dihubungkan dengan kinerja pekerjaan. Yang kedua, gaya kepemimpinan pertimbangan (consideration) yang menunjukkan hubungan dekat, saling mempercayai dan saling memperhatikan antara pimpinan dan bawahan. Sedangkan menurut pendekatan teori path-goal

seseorang pemimpin membutuhkan fleksibilitas dalam menggunakan gaya apapun yang sesuai dengan situasi tertentu.

House (2001) dalam Luthans (2006) mengembangkan salah satu pendekatan kepemimpinan yang paling disenangi adalah teori jalur-sasaran (Path-goal theory). Teori path-goal menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya dan pemimpin diharapkan dapat mengubah perilakunya agar sesuai dengan situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda kepada bawahan yang berbeda tetapi menggunakan gaya yang berbeda kepada bawahan yang sama pada situasi yang berbeda.

Daft (2001) mengemukakan bahwa dalam model path goal terdapat dua kelompok variabel kontinjensi yaitu faktor bawahan dan faktor lingkungan. Faktor bawahan berupa locus of control, pengalaman dan kemampuan yang dirasakan. Sedangkan faktor lingkungan berupa struktur tugas, sistem otoritas formal dan kelompok kerja meliputi tingkat pendidikan dan kualitas hubungan diantara pemimpin dan bawahan.

Menurut model teori jalur tujuan, perilaku pemimpin dapat diterima ketika para karyawannya memandangnya sebagai suatu sumber kepuasan, dimana bawahan

secara aktif akan mendukung pemimpinnya selama dia memandang bahwa tindakan pemimpin dapat meningkatkan tingkat kepuasannya.

Hughes et al (1999) menyatakan: ”Perilaku pemimpin adalah memberikan motivasi sampai tingkat mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan dan mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan”.

II.4.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Makna kata "kepemimpinan" erat kaitannya dengan makna kata "memimpin". Kata memimpin mengandung makna yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu organisasi sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Terry (2006) menyatakan bahwa "Leadership is the relationship in which one person, or the leader, influencesothers to work together willingly on related tasks to attain that which the leader desires ". Kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri orang seorang atau pemimpin, mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerjasama secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai yang diiginkan pemimpin.

Gibson (2005) menyatakan bahwa: kepemimpinan adalah suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan (concoersive) untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan tertentu”. Menurut Wahjosumidjo (1996), dalam praktek organisasi, kata "memimpin" mengandung konotasi menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberikan teladan, memberikan dorongan, memberikan bantuan, dan sebagainya. Betapa banyak variabel arti yang terkandung dalam kata memimpin, memberikan indikasi betapa luas tugas dan peranan seorang pemimpin organisasi. Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefenisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Sedangkan Stoner (2000) menyatakan bahwa: kepemimpinan manegerial sebagai suatu proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas dari anggota kelompok.

Ada 3 (tiga) implikasi penting dari definisi tersebut, yaitu : 1) kepemimpinan menyangkut orang lain, 2) kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok, 3) selain dapat memberi pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh.

Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk

mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepemimpinan tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti

perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan. II.4.2. Tipe dan Jenis Gaya Kepemimpinan

Menurut House (2001) ada beberapa tipe kepemimpinan yang didefinisikan sebagai berikut :

1. Kepemimpinan yang direktif (mengarahkan), memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan pekerjaan, dan mempertahankan standar kinerja. 2. Kepemimpinan yang suportif (mendukung), menunjukkan kepedulian terhadap

kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan dapat didekati, serta memperlakukan para pekerja sebagai orang yang setara dengan dirinya. 3. Kepemimpinan partisipatif, berkonsultasi dengan para karyawan dan secara

serius mempertimbangkan gagasan mereka pada saat mengambil keputusan 4. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian, mendorong para karyawan

untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan karyawan.

Menurut Terry (2006) membagi tipe kepemimpinan sebagai berikut:

1. Tipe Kharismatis, yaitu memiliki kekuatan energi, daya tarik dan wibawa yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pegawai-pegawai yang dapat dipercaya.

3. Tipe Militeristis, yaitu sifatnya kemiliter-militeran. Hanya gaya luarnya saja mencontoh gaya militer, tetapi jika dilihat lebih seksama, tipe ini mirip sekali dengan tipe kepemimipinan otoriter.

4. Tipe Otokratis, yaitu mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpin selalu mau berperan sebagai pemimpin tunggal, dia berambisi sekali untuk merajai situasi dan kebijakan diterapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya.

5. Tipe Laissez Faire, yaitu tipe kepemimpinan dimana sang pemimpin tidak memimpin namun membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri. 6. Tipe Populistis, yaitu berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang

tradisional dan kurang mempercayai dukungan kekuatan dari luar. Kepemimpinan jenis ini mengutamakan penghidupan rasionalisme.

7. Tipe Administratif, yaitu kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif, sedang para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan administratur-administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan.

8. Tipe Demokratis, yaitu berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik.

Menurut Hopwood (2000), ada beberapa tipe kepemimpinan sebagai berikut: 1. Gaya Partisipasif, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan pimpinan

selalu berada di tengah-tengah para bawahan sehingga ia terlibat dan berpartisipasi aktif dalam kegiatan organisasi.

2. Gaya Pengasuh, yaitu gaya kepemimpinan yang bersifat kebapakan.

3. Gaya Otoriter, yaitu gaya kepimimpinan yang menempatkan kekuasaan di tangan satu orang.

4. Gaya Birokrasi, yaitu gaya kepemimpinan yang menempatkan peraturan organisasi sebagai orientasi dalam pelaksanaan tugas.

5. Gaya yang berorientasi pada tugas, yaitu gaya kepemimpinan yang memandang bahwa pelaksanaan tugas adalah yang paling utama dalam suatu organisasi. Pemimpin yang menerapkan gaya kepemimipinan ini akan berupaya untuk bekerja sesuai target dan tepat waktu, meskipun dalam kondisi yang sulit. Kedisiplinan dan kerja keras adalah ciri utama dari pemimpin dengan gaya ini. Ia juga selalu menuntut kepada bawahannya untuk bekerja serius dan lebih memprioritaskan kepentingan penyelesaian tugas dari pada urusan lain, apalagi urusan pribadi yang tidak ada hubungannya dengan tugas organisasi.

II.5. Teori Tentang Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control)

Tiap orang menilai kekuatan-kekuatan yang menghasilkan keberhasilan (sukses) dan kegagalan dengan sikap berbeda-beda. Misalnya, seorang pelamar yang melakukan test kesana kemari dan berulang-ulang, adakalanya tidak lolos test. Ia bisa saja menyalahkan dirinya karena kekurangannya dan berpikir bahwasanya dirinya tidak cukup memiliki kemampuan dan jawabannya selalu tidak diterima, sehingga dalam keadaan ini ia menilai kegagalannya berasal dari dalam dirinya.

Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam kehidupannya berada dibawah kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut memiliki

internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan bahwa lingkungan lah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki external locus of control.

Bagi seseorang yang mempunyai internal locus of control akan memandang dunia sebagai sesuatu yang dapat diramalkan, dan perilaku individu turut berperan di dalamnya. Pada individu yang mempunyai external locus of control akan memandang dunia sebagai sesuatu yang tidak dapat diramalkan, demikian juga dalam mencapai tujuan sehingga perilaku individu tidak akan mempunyai peran didalamnya.

Zimbardo (2005) menyatakan bahwa: dimensi internal-external locus of control

dari Rotter memfokuskan pada strategi pencapaian tujuan tanpa memperhatikan asal tujuan tersebut. Sedangkan Kahle dalam Riyadingsih (2001) menyatakan: individu yang mempunyai external locus of control diidentifikasikan lebih banyak menyandarkan harapannya untuk bergantung pada orang lain dan lebih banyak mencari dan memilih situasi yang menguntungkan. Sementara itu individu yang mempunyai internal locus of control diidentifikasikan lebih banyak

menyandarkan harapannya pada diri sendiri dan diidentifikasikan juga lebih menyenangi keahlian-keahlian dibanding hanya situasi yang menguntungkan.

Penelitian Licata, et. al. (1986) dalam Shinta (2006) menunjukkan bahwa manajer dengan locus of control internal lebih bisa memberikan kesempatan untuk bawahan untuk mengemukakan pendapat mereka daripada manajer dengan locus of control eksternal.

II.5.1. Sejarah Locus of Control

Pengendalian sikap individu atau lokus kontrol secara umum merujuk kepada individu, yaitu suatu ekspektasi tentang di mana kontrol atas suatu peristiwa yang terjadi. Dengan kata lain, apa yang bertanggung jawab atas apa yang terjadi. Hal ini dapat dikatakan sejalan dengan, tetapi berbeda dari attributions. Menurut Weiner menyatakan bahwa "teori atribusi bahwa orang mencoba untuk menentukan mengapa orang melakukan apa yang mereka lakukan, yakni, atribut untuk menyebabkan perilaku".

Ada tiga tahap proses yang melandasi sebuah atribusi. Langkah pertama adalah seseorang harus menanggapi atau mungkin mematuhi suatu perilaku. Langkah kedua adalah mencoba dan mengetahui perilaku ini dimaksudkan, dan langkah ketiga adalah untuk menentukan apakah orang tersebut dipaksa untuk melakukan suatu sikap atau perilaku. Fakta merupakan penjelasan untuk peristiwa yang telah terjadi. Harapan yang menyangkut masa depan merupakan aspek penting dari lokus kontrol. Lokus kontrol dapat menjelaskan perilaku manusia yang ditentukan oleh persepsi kemungkinan hasil atau peristiwa yang terjadi atas perilaku

dalam pertanyaan dan nilai yang dihasilkan. Secara khusus, harapan atau nilai teori menyatakan bahwa jika (a) seseorang nilai-nilai tertentu dan hasil (b) orang yang percaya bahwa mengambil tindakan tertentu yang akan menghasilkan hasil, kemudian (c) mereka lebih mungkin untuk mengambil tindakan yang khusus.

Julian (1966) menyatakan bahwa formulasi lokus kontrol diklasifikasikan secara umum adalah kepercayaan tentang apa yang mempengaruhi hal-hal bersama yang berkutub pada dua dimensi yaitu dari internal ke eksternal kontrol dimana kontrol internal adalah istilah yang digunakan untuk menjelaskan bahwa kontrol dari hasil masa depan terutama berada dalam diri, sedangkan kontrol eksternal merujuk kepada harapan yang di luar dari kontrol diri, seperti di tangan orang lain atau karena nasib dan kesempatan.

Model Levenson (1973) menegaskan bahwa ada tiga dimensi independen yaitu

internality, peluang, dan kuasa. Dalam Levenson model tersebut dinyatakan bahwa satu dimensi dapat mendukung dimensi lain dari suatu kontrol diri baik secara mandiri ataupun pada saat yang bersamaan dimana seseorang mungkin secara simultan dapat memiliki percaya diri yang baik dan handal sehingga dapat mempengaruhi hasil, namun tidak memiliki kesempatan.

II.5.2. Konsep Dasar Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control)

Konsep tentang Locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan oleh Rotter (1966) dalam Kustini (2005), seorang ahli teori pembelajaran sosial. Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib (destiny) sendiri. Kreitner & Kinichi (2001) mengatakan bahwa hasil yang dicapai locus of control internal dianggap berasal dari aktifitas dirinya. Sedangkan pada individu locus of control eksternal menganggap bahwa keberhasilan yang dicapai dikontrol dari keadaan sekitarnya.

Seseorang dengan Internal Locus of Control adalah mereka yang merasa bertanggung jawab atas kejadian-kejadian tertentu. Hasil adalah dampak langsung dari tindakannya, sedangkan orang dengan ExternalLocus of Control adalah mereka yang seringkali menyalahkan (atau bersyukur) atas keberuntungan, petaka, nasib, keadaan dirinya, atau kekuatan-kekuatan lain diluar kekuasaannya.

Konsep tentang locus of control yang digunakan Rotter (2006) memiliki empat konsep dasar, yaitu a) Potensi perilaku yaitu setiap kemungkinan yang secara relatif muncul pada situasi tertentu, berkaitan dengan hasil yang diinginkan dalam kehidupan seseorang. b). Harapan, merupakan suatu kemungkinan dari berbagai kejadian yang akan muncul dan dialami oleh seseorang. c) Nilai unsur penguat adalah pilihan terhadap berbagai kemungkinan penguatan atas hasil dari beberapa penguat hasil-hasil lainnya yang dapat muncul pada situasi serupa. d) Suasana psikologis, adalah bentuk rangsangan baik secara internal maupun eksternal yang diterima seseorang pada suatu saat tertentu, yang meningkatkan atau menurunkan harapan terhadap munculnya hasil yang sangat diharapkan.

Menurut Crider (2003) perbedaan karateristik antara internal locus control

dengan external locus of control sebagai berikut; (1) Internal locus of control

yang meliputi, suka bekerja keras, memiliki inisiatif yang tinggi, selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah, selalu mencoba untuk berpikir seefektif mungkin dan selalu mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan jika ingin berhasil (2) External locus of control meliputi; kurang memiliki inisiatif, mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara usaha dan kesuksesan, kurang suka berusaha, karena mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol, kurang mencari informasi untuk memecahkan masalah.

Pada orang-orang yang memiliki internal locus of control faktor kemampuan dan usaha terlihat dominan, oleh karena itu apabila individu dengan internal locus of control mengalami kagagalan mereka akan menyalahkan dirinya sendiri karena kurangnya usaha yang dilakukan. Begitu pula dengan keberhasilan, mereka akan merasa bangga atas hasil usahanya.

Hal ini akan membawa pengaruh untuk tindakan selanjutnya dimasa akan datang bahwa mereka akan mencapai keberhasilan apabila berusaha keras dengan segala kemampuannya. Sebaliknya pada orang yang memiliki external locus of control melihat keberhasilan dan kegagalan dari faktor kesukaran dan nasib, oleh karena itu apabila mengalami kegagalan mereka cenderung menyalahkan lingkungan sekitar yang menjadi penyebabnya. Hal itu tentunya berpengaruh terhadap tindakan

Reffiany : Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan

Setuju 6 15.4 15.4 100.0

Total 39 100.0 100.0

X12

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidak setuju sama

sekali 11 28.2 28.2 28.2

Kurang setuju 21 53.8 53.8 82.1

Setuju 7 17.9 17.9 100.0

Total 39 100.0 100.0

X13

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidak setuju sama

sekali 9 23.1 23.1 23.1

Kurang setuju 28 71.8 71.8 94.9

Setuju 2 5.1 5.1 100.0

Total 39 100.0 100.0

X14

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidak setuju sama

sekali 7 17.9 17.9 17.9

Kurang setuju 22 56.4 56.4 74.4

Setuju 10 25.6 25.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

Variabel Prestasi Kerja a. kualitas

X1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang mampu 3 7.7 7.7 7.7

Mampu 31 79.5 79.5 87.2

Sangat mampu 5 12.8 12.8 100.0

Total 39 100.0 100.0

X2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Kurang bertanggung

Bertanggung jawab 30 76.9 76.9 82.1 Sangat bertanggung

jawab 6 15.4 15.4 97.4

Sangat bertanggung

jawab sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

X3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak ingin sama sekali 4 10.3 10.3 10.3

Kurang ingin 9 23.1 23.1 33.3

Ingin 22 56.4 56.4 89.7

Sangat ingin 4 10.3 10.3 100.0

Total 39 100.0 100.0

X4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Bersedia 19 48.7 48.7 48.7

Sangat bersedia 12 30.8 30.8 79.5

Sangat bersedia sekali 8 20.5 20.5 100.0

Total 39 100.0 100.0

b. kuantitas

X5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang tepat 10 25.6 25.6 25.6

Tepat 25 64.1 64.1 89.7

Sangat tepat 3 7.7 7.7 97.4

Sangat tepat sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

c. keandalan

X6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Berorientasi 21 53.8 53.8 53.8

Sangat berorientasi 16 41.0 41.0 94.9

Sangat berorientasi

sekali 2 5.1 5.1 100.0

Total 39 100.0 100.0

Reffiany : Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang mengenali 4 10.3 10.3 10.3

Mengenali 26 66.7 66.7 76.9

Sangat mengenali 8 20.5 20.5 97.4

Sangat mengenali

sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

X8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang mengerti 1 2.6 2.6 2.6

Mengerti 19 48.7 48.7 51.3

Sangat mengerti 18 46.2 46.2 97.4

Sangat mengerti sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

X9

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidakdibutuhkan sama

sekali 1 2.6 2.6 2.6

Kurang dibutuhkan 4 10.3 10.3 12.8

Dibutuhkan 29 74.4 74.4 87.2

Sangat dibutuhkan 3 7.7 7.7 94.9

Sangat dibutuhkan

sekali 2 5.1 5.1 100.0

Total 39 100.0 100.0

X10

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidak sering sama

sekali 2 5.1 5.1 5.1

Kurang sering 10 25.6 25.6 30.8

Sangat sering 3 7.7 7.7 97.4

Sangat sering sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

X11

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang bersedia 3 7.7 7.7 7.7

Bersedia 29 74.4 74.4 82.1

Sangat bersedia 6 15.4 15.4 97.4

Sangat bersedia sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

d. pengetahuan

X12

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang mengetahui 4 10.3 10.3 10.3

Mengetahui 22 56.4 56.4 66.7

Sangat mengetahui 12 30.8 30.8 97.4

Sangat mengetahui

sekali 1 2.6 2.6 100.0

Total 39 100.0 100.0

X13

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Tidak mengetahui sama

sekali 2 5.1 5.1 5.1

Kurang mengetahui 11 28.2 28.2 33.3

Mengetahui 21 53.8 53.8 87.2

Sangat mengetahui 5 12.8 12.8 100.0

Total 39 100.0 100.0

e. kehadiran

X14

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang tepat waktu 1 2.6 2.6 2.6

Tepat waktu 26 66.7 66.7 69.2

Reffiany : Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan

Sangat tepat waktu

sekali 6 15.4 15.4 100.0

Total 39 100.0 100.0

X15

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Hadir 23 59.0 59.0 59.0

Sangat hadir 9 23.1 23.1 82.1

Sangat hadir sekali 7 17.9 17.9 100.0