2 Audit peraturan ditujukan untuk memeriksa pengeluaran pada jasa
yang disetujui, termasuk didalamnya dasar peraturan dan otorisasi pengeluaran tersebut sering disebut audit kepatuhan
b. Audit Ekonomi dan Efisiensi
Audit ekonomis dan efisiensi ditujukan kepada pengeluaran yang dianggap tidak perlu, sia-sia, tidak bermanfaat atau berlebihan, dan perjanjian
keuangan dianggap merugikan. Lebih jauh, audit juga akan mempermasalahkan kelemahan proses kepemimpinan dalam pengendalian
belanja. c.
Audit Keefektifan Sebuah pengujian untuk menilai apakah program atau proyek yang
dikerjakan memenuhi kesepakatan manajemen yang ada.
Lingkup pekerjaan sektor publik jelas lebih luas dari pada auditor swasta dan regulari audit. Ekinomi, efisiensi dan keefektifan audit adalah persyaratan
pekerjaan atestasi seperti audit laporan keuangan. Dari sudut pandang sejarah, regulary audit merupakan cikal bakal audit pemerintahan. Di masa depan, audit
ekonomi, efisiensi dan keefektifan di pemerintahan akan tetap kontroversi.
D. Analisis Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman Strength-Weakness- Oppurtunities-Threats- SWOT Matrix adalah alat untuk mencocokkan yang
penting yang membantu manajer mengembangkan empat tige strategi : SO kekuatan-peluang, WO kelemahan-peluang, ST kekuatan-ancaman, WT
Universitas Sumatera Utara
kelemahan-ancaman. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan
membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Perhatikan dalam tabel bahwa strategi yang pertama, kedua, ketiga, keermpat
adalah strategi SO, WO, ST dan WT, secara berurutan. Tabel 2.2. Pencocokan Faktor Internal dan Eksternal Kunci untuk Merumuskan
Alternatif
Faktor Internal Kunci
Faktor Eksternal
Kunci Hasil
Strategi
Kelebihan kapasitas kerja kekuatan
internal Kapasitas yang tidak
menucukupi kelemahan internal
Keahlian ltibang yang kuat kekuatan
internal Rendahnya moral
karyawan kelemahan internal
+
+ +
+ Pertumbuhan tahunan
industri seluler 20 persentahun eluang
eksternal Keluarnya dua
pesaing utama dari industri peluang
eksternal Menurunnya jumlah
penduduk dewasa usia muda ancaman
eksternal Aktivitas serikat kerja
yang kuat ancaman eksternal
= =
= =
Mengakuisisi Ellfone, Inc Menjalankan integrasi
horizontal dengan membeli fasilitas milik pesaing
Mengembangkan produk baru untuk penduduk
dewasa yang lebih tua Mengembangkan paket
kompensasi baru bagi karyawan
Sumber Fred. R. David 2006:285 “ Manajemen Strtegik” Menurut Fred. R. David 2006: 285
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila
organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya
akan menjalankan strategi WO, ST atau WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan
memiliki kelemaha utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman
utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
Universitas Sumatera Utara
dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang
menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk alat elektronik guna mengontrol
jumlah dan waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil peluang, tetapi manufaktur komponen mobil tertentu tidak memiliki teknologi yang
dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut kelemahan. Satu strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan membentuk joint venture dengan
perusahaan yang memiliki kompetensi dalam area ini. Alternatif strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang
dibutuhkan. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak
berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.
Contoh dari strategi ST terjadi ketika instrumen Texas menggunakan departemen legal yang sangat bagus kekuatan untuk menagih hampir 700 juta
untuk kerusakan dan royalti dari sembilan perusahaan Jepang dan korea yang melanggar paten untuk memory chip semikonduktor ancaman. Perusahaan
pesaing yang meniru ide, inovasi dan produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS
yang menjual produknya di Cina. Menurut Fred. R. David 2006: 286
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal dan kelemahan
internal akan berapada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung,
mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan atau memilih likuidasi.
Penyajian sistematis dari matriks SWOT terdapat dalam gambar. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti yang
ditunjukkan, ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong sel di kiri atas. Empat sel strategi yang diberi nama SO,
Universitas Sumatera Utara
WO, ST dan WT dikemabangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci diberi nama S, W, O dan T. Ada delapan langkah dalam membuat matriks
SWOT: a.
Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan b.
Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan c.
Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan d.
Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan e.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi WO dalam sel yang ditentukan g.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan
h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap 2 adalah untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.
Universitas Sumatera Utara
Tabel 2.3. Matriks SWOT Biarkan selalu Kosong
Kekuatan Strength-S 1.
2. 3.
4. 5.
6. Tuliskan kekuatan 7.
8. 9.
10. Kelemahan Weaknesses-W
1. 2.
3. 4.
5. 6. Tuliskan kelemahan
7. 8.
9. 10.
Peluang Opportunities-O 1.
2. 3.
4. 5.
6. Tuliskan peluang 7.
8. 9.
10. Strategi SO
1. 2.
3. 4. gunakan kekuatan
untuk memamfaatkan peluang
5. 6.
7. 8.
9. 10.
Strategi Wo 1.
2. 3.
4. atasi kelemahan dengan memamfaatkan peluang
5. 6.
7. 8.
9. 10.
Ancaman Threats-T 1.
2. 3.
4. 5.
6. Tuliskan ancaman 7.
8. 9.
10. Strategi ST
1. 2.
3. 4. Gunakan
5. Kekuatan untuk 6.menghindari ancaman
7. 8.
9. 10.
Strategi WT 1.
2. 3.
4. minimalkan 5. kelemahan dan
6. hindari ancaman 7.
8. 9.
10.
Sumber Fred. R. David 2006:287 “ Manajemen Strategik” Menilai lingkungan eksternal peluang dan tantangan Satuan Kerja Perangkat
Daerah dapat dilakukan dengan analisa SWOT dalam rangka pemilihan stragik yang akan dipakai. Analisis terhadap lingkungan diluar Organisasi atau Daerah
eksternal dimaksudkan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan yang
Universitas Sumatera Utara
dihadapi Pemerintah Daerah dalam mengembangkan dirinya. Peluang dan tantangan dapat diamati dengan melihat kekuatan dan kecenderungan Politik,
Ekonomi, Sosial, dan Teknologi PEST. Disamping mengamati perubahan dan trend PEST, tim juga kelompok stakeholder, kekuatan persaingan dan
kemungkinan kerja sama. Menilai lingkungan internal kekuatan dan kelemahan Satuan Kerja Perangkat
Daerah dapat dilakukan dengan analisa SWOT dalam rangka pemilihan stragik yang akan dipakai. Untuk mengamati kekutan dan kelemahan yang dimiliki
Daerah, tim dapat mengamati pada kondisi sumber daya yang dimiliki, strategi yang digunakan sekarang dan kinerja pelaksanaan pembangunan selama ini.
E. Perencanaan Strategis
