Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor cabang Bogor

STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI

RELATIONSHIP

OFFICER

PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906

KANTOR CABANG BOGOR

Oleh

DIAR GUSTIARA

H24096013

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2014

STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI RELATIONSHIP

OFFICER PADA PT. BANK HIMPUNAN SAUDARA 1906

KANTOR CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh

DIAR GUSTARA

H24096013

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Judul Skripsi : Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor cabang Bogor

Nama : Diar Gustiara NIM : H24096013

Menyetujui Dosen Pembimbing,

Dr.Ir. Anggraini Sukmawati,MM NIP. 196710201994032001

Mengetahui Ketua Departemen,

Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM NIP. 197606232006041001

RINGKASAN

DIAR GUSTIARA H24096013. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship

Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor Cabang Bogor. Di bawah

bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI

PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang perbankan menyadari pentingnya memiliki Sumber daya manusia yang berkompeten. Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja sangat baik. Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk dalam menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk kedepannya merupakan suatu momen yang cukup penting. Seleksi yang baik dan akurat dari penerimaan pegawai baru akan menghasilkan sumber daya kerja manusia terbaik bagi perusahaan.

Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi tau melebihi standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran atau situasi.

Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik. Proses Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP). Dari penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Sistem rekrutmen dan seleksi yang dijalankan di bank saudara adalah penentuan sumber SDM yang diutamakan berasal dari internal perusahaan. Pimpinan Cabang merupakan aktor yang paling dominan. Pengetahuan yang dimilikinya mengenai spesifikasi dan kebutuhan divisi bisnis maupun operasional sangat dibutuhkan dalam penyusunan dasar model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan PT Bank Himpunan Saudara Tbk didasarkan atas perencanaan terhadap perkiraan kebutuhan karyawan. Proses ini dimulai dari proses perencanaan kebutuhan karyawan tersebut sampai dengan proses penempatannya. Alternatif yang dapat dipilih pada perumusan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf relationship officer adalah penentuan sumber SDM (0,412) pada sumber internal (0,772), penentuan metode seleksi (0,309) pada tes kemampuan akademik (0,276), serta penentuan metode rekrutmen (0,279) diprioritaskan pada Job posting program (0,186)

RIWAYAT HIDUP

Diar Gustiara dilahirkan di Palembang pada tanggal 1 Agustus 1987. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Alm. Irham Buana dan Ibu Linda Sari Fortuna.

Penulis menempuh pendidikan Sekolah Dasar pada tahun 1993 dan lulus pada tahun 1999 di SD Bina Insani Bogor. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 2 Bogor dan lulus pada tahun 2002. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SMU Negeri 3 Bogor dan lulus pada tahun 2005.

Pada tahun 2005 penulis diterima di Universitas Indonesia melalui Test Seleksi Diploma dan terdaftar sebagai mahasiswa D3 pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan pariwisata yang berada dibawah Departemen Antropologi.

Pada tahun 2009 penulis melanjutkan Studi di Institut Pertanian Bogor dan terdaftar sebagai Mahasiswa jurusan Manajemen pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena atas rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Rekrutmen dan Seleksi Relationship Officer pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906 Kantor cabang Bogor” sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Program sarjana alih jenis Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk perbaikan dan penyempurnaan laporan ini. Penulis sangat berharap laporan ini dapat bermanfaat bagi ilmu pengetahuan dan pihak-pihak yang memerlukannya. Terutama bagi PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk.

Bogor,Februari 2014

UCAPAN TERIMAKASIH

Dalam penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapat dukungan dan dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ungkapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :

1. Ibu. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing atas bantuan, dukungan, bimbingan dan pengarahan yang telah diberikan kepada penulis selama ini.

2. Para pejabat di PT Bank Himpunan Saudara,Tbk Cabang Bogor .

3. Seluruh dosen dan staf IPB, khususnya Departeman Manajemen yang telah membantu penulis selama studi di ekstensi IPB.

4. Para dosen dan staf PSAM IPB atas segala bantuan yang telah diberikan dalam penyelesaian skripsi ini.

5. Orang tua tercinta, adikku Mohammad Adri Febriohadi, dan adikku Khuzaify Al Ilhamy terima kasih atas segala kasih sayang, perhatian dan pengorbanan kalian kepada penulis, doaku semoga kalian selalu mendapatkan kebahagiaan. 6. Jaka Arvianto, SST yang tiada henti memberikan dorongan, semangat dan

perhatian You are my best motivator.

7. Seluruh rekan-rekan di IPB, terima kasih atas bantuannya.

8. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu, terima kasih atas bantuannya, semoga Allah SWT membalas kebaikan yang telah kalian berikan.

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMAKASIH ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3.Tujuan Penelitian ... 5

1.4.Ruang Lingkup penelitian ... 5

1.5. Manfaat Penelitian ... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Rekrutmen ... 7

2.1.1. Sikap dalam Rekrutmen ... 8

2.1.2.Tujuan Rekrutmen ... 8

2.1.3. Proses Rekrutmen ... 9

2.1.4. Metode Rekrutmen ... 9

2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia ... 10

2.2.1. Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia ... 11

2.2.2. Kualifiasi yang menjadi dasar seleksi ... 11

2.3. Proses Hierarki Analitik ... 13

2.4. Penelitian Terdahulu ... 15

METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ... 16

3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ... 16

Halaman

3.2. Metode Penelitian ... 19

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 19

3.2.2. Data dan Sumber Data ... 19

3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 19

3.3.1. Prinsip Kerja AHP ... 21

3.3.2. Teknis Perhitungan AHP ... 22

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1.Gambaran Umum Perusahaan ... 30

4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 30

4.1.2. Keadaan Umum Perusahaan ... 31

4.1.3. Sumber Daya Manusia ... 31

4.1.4. Visi, Misi dan Logo Perusahaan ... 32

4.1.5. Struktur Organisasi ... 33

4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan ... 33

4.3. Tugas Pokok Jabatan Reletionship Officer ... 35

4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM ... 36

4.4.1. Faktor-faktor yang berpengaruh pada strategi Rekrutmen dan seleksi SDM ... 37

4.4.2. Aktor-aktor penyusunan model rekrutmen dan Seleksi karyawan staf Relationship Officer ... 38

4.4.3. Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan Relationship Officer ... 39

4.4.4. Alternatif Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM pada Jabatan Relationship Officer ... 39

4.5. Hierarki tingkat dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM ... 40

4.5.1 Hierarki Tingkat Dua Penentuan Sumber SDM ... 40

4.5.2. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan Relationship Officer ... 42

4.5.3. Hierarki Tingkat dua Penentuan Metode Rekrutmen SDM jabatan Relationship Officer ... 45

4.6. Hasil Analisis Pengolahan Hierarki Utama ... 48

4.6.1. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM .... 51

4.6.2. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen ... 54

Halaman

4.6.3. Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi 56

4.7. Implikasi Manajerial ... 58

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 62

2. Saran ... 63

DAFTAR PUSTAKA ... 64

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan

internal dan eksternal... 10

2. Nilai skala banding berpasangan ... 25

3. Matriks pendapat individu ... 26

4. Matriks pendapat gabungan ... 27

5. Indeks acak ... 29

6. Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama ... 48

7. Hasil pengolahan elemen aktor hierarki utama ... 49

8. Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki utama ... 50

9. Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki utama ... 51

10.Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan sumber SDM ... 52

11.Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan sumber SDM ... 53

12.Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan sumber SDM ... 54

13.Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan metode rekrutmen... 54

14.Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan metode rekrutmen... 55

15.Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan metode Rekrutmen ... 56

16.Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan metode seleksi ... 57

17.Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan metode seleksi ... 57

18.Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan metode seleksi ... 58

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Kerangka Pemikiran Konseptual ... 17

2. Kerangka pemikiran operasional ... 18

3. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) ... 20

4. Struktur hierarki AHP ... 23

5. Struktur hierarki utama AHP ... 24

6. Logo Bank Saudara ... 32

7. Hierarki Utama strategi rekrutmen dan seleksi Berbasis kompetensi ... 36

8. Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM ... 40

9. Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ... 43

10.Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi ... 48

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Bobot AHP Hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi

berbasis kompetensi ... 67 2. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan

Sumber SDM ... 71 3. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen ... 72 4. Bobot AHP Hierarki tingkat dua penentuan

Metode seleksi ... 73 5. Matriks gabungan hierarki utama strategi rekrutmen dan seleksi

berbasis kompetensi ... 74 6. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM ... 75 7. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan

Metode rekrutmen ... 76 8. Matriks gabungan hierarki tingkat dua penentuan

I.PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Persaingan dunia usaha pada saat sekarang semakin lama semakin ketat sehingga mau tidak mau setiap perusahaan harus bisa mengantisipasi segala kemungkinan perubahan yang mungkin terjadi. Hal penting yang harus dimiliki oleh perusahaan agar dapat bersaing adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal. SDM tersebut tentunya dapat memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan. SDM yang cerdas dan kreatif harus dapat dikelola dengan baik karena jika tidak, sumber daya manusia akan menjadi percuma. Untuk mendapatkan SDM yang handal dan bermutu, diperlukan beberapa metode tertentu. Setiap perusahaan atau organisasi dibentuk untuk suatu tujuan. Peran

Human Resource Development (HRD) di dalam perusahaan sangat penting karena

merekalah yang bertanggung-jawab untuk mencari, mendapatkan talenta-talenta yang diperlukan, mempertahankan dan memotivasi Sumber Daya Manusia (SDM) yang diperlukan sehingga perusahaan dan berbagai fungsi dan departemen didalamnya dapat mencapai tujuannya. Alasan lain, karena sekitar 30 sampai 70 persen biaya operasional digunakan untuk biaya investasi SDM.

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan hanya karena proses rekrutmen dan seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang disekitarnya.

Setiap organisasi perusahaan perlu membangun SDM yang profesional dan berkompetensi tinggi yang dapat menjadi sumber keunggulan perusahaan sekaligus sebagai pendukung daya saing perusahaan dalam memasuki era globalisasi. Sesuai dengan perubahan pasar global, setiap pegawai organisasi perusahaan unggul perlu memiliki kompetensi yang tinggi sesuai dengan yang dipersyaratkan dalam pekerjaannya.

Bank Saudara yang berdiri tahun 1906 dan pada tahun 1975 Menjadi Badan Hukum dengan nama PT. Bank Tabungan Himpunan Saudara 1906. Sebagai bank yang saat ini sudah menjadi bank devisa, selain sebagai bank penyimpan dana pihak ketigan berupa tabungan, deposito, giro dll, Bank saudara memfokuskan pada pendanaan kredit bagi pensiunan, pegawai maupun koperasi dan perusahaan dengan Pola Executing, dan Channeling. Pola Executing adalah pemberian kredit dari Bank Saudara kepada UKM atau organisasi. Pola Channeling adalah bentuk kerjasama antara Bank Saudara dengan organisasi dalam pemberian KUK dan Kredit konsumtif kepada Debitur, dimana seluruh pembiayaan berasal dari Bank Saudara dan organisasi hanya sebagai penyalur (channeling agent).

Untuk mencapai target pencapaian asset 10 triliun di tahun 2013, portofolio kredit untuk pensiun (KUPEN) yang merupakan produk bank saudara yang memberi kontribusi pendapatan terbesar untutk beberapa tahun kebelakang. Tahun 2011 yang mencapai 45,71 persen Rp 1,527 triliun dibandingkan total kredit Rp 3.341 triliun yang disalurkan oleh bank Saudara. Target posisi KUPEN akhir 2012 sebesar Rp 2.645 triliun, namun masih terbatasnya SDM di bank Saudara di bidang KUPEN dikarenakan tingkat turn over karyawan di bagian marketing kredit yang cukup tinggi antara tahun 2011 sampai 2012, dan sulitnya standarisasi perekrutan bank Saudara yang memiliki kompetensi yang sesuai.

Relationship Officer adalah salah satu jabatan yang berperan penting untuk menjalin hubugan baik antara pihak bank dan nasabah, sehingga diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas untuk menduduki posisi ini. Bank saudara cabang bogor merasa perlu untuk mengevaluasi rekrutmen pada bagian strategik ini dikarenakan kurangnya marketing bagian kredit Demi mencapai target di tahun 2012 yang mencapai 2,645 triliun. Pada saat ini bank Saudara cabang Bogor

membawahi 2 cabang pembantu (Rumah Saudara) dan 2 kantor kas yang tiap kantor kas dan cabang pembantu memiliki target masing- masing. Jumlah Relationship officer yg dimiliki bank saudara cabang bogor berjumlah 5 orang yang berbagi untuk target KUPEN (kredit untuk Pensiunan) dan KUPEG (kredit untuk Pegawai).

Semakin tinggi perputaran tenaga kerja akan sering terjadi pergantian (keluar/masuk) tenaga kerja yang berarti pula akan merugikan perusahaan. Adanya keterbatasan sumber daya manusia ini menyebabkan PT. Bank Himpunan Saudara 1906 membutuhkan suatu model rekrutmen dan seleksi staf Relationship Officer yang sesuai agar perusahaan dapat memiliki karyawan yang berkinerja baik dan berdampak pada peningkatan daya saing perusahaan.

PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk atau yang lebih dikenal dengan Bank Saudara sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan di Indonesia, harus senantiasa meningkatkan kualitasnya agar dapat unggul dalam bersaing dengan bank-bank devisa lainnya. Adapun visi Bank Saudara antara lain: “Pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat.”

Dalam rangka mencapai visi tersebut perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produknya maupun pelayanannya, hal tersebut hanya dapat diperoleh dari sumber daya yang memiliki kualitas yang tinggi. Seperti halnya perusahaan lainnya, PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk berupaya untuk meningkatkan kompetensi karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimilikinya.

Untuk memastikan kesesuaian Kompetensi Jabatan dengan perkembangan organisasi, dilakukan evaluasi terhadap standar Kompetensi secara berkala minimal 1 (satu) tahun sekali yang dilakukan bersamaan dengan aktivitas Penilaian Kinerja Karyawan. Penanggung jawab pelaksanaan evaluasi kesesuaian Kompetensi Jabatan dilakukan oleh Supervisor Unit Kerja. Pelaksanaan evaluasi kesesuaian Kompetensi Jabatan wajib didokumentasikan secara lengkap dan jelas dalam Form Penilaian Kinerja Karyawan disertai dengan program-program pengembangan yang perlu dilakukan sesuai dengan Kebijakan Matriks Program Pembelajaran serta mempertimbangkan Kebijakan Peta Pergerakan Karir Karyawan apabila terdapat usulan promosi atau mutasi. Penyampaian hasil

evaluasi kesesuaian kompetensi jabatan disampaikan kepada Divisi Human Capital dengan tembusan kepada Direksi.

Penerimaan pegawai oleh PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk dalam menunjang aktivitas kerja perusahaan untuk kedepannya merupakan suatu momen yang cukup penting. Seleksi yang baik dan akurat dari penerimaan pegawai baru akan menghasilkan sumber daya kerja manusia terbaik bagi perusahaan. Faktor -faktor yang sudah menjadi suatu standar di perusahaan dalam seleksi penerimaan pegawai baru diantaranya wawancara, test tulis akademis atau psikotes dan tes kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot tersendiri. Nilai bobot dari tiap faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai sebagai perbandingan antara setiap pelamar sehingga diperoleh calon- calon pegawai yang sesuai dengan kriteria perusahaan.

Sistem perekrutan dan seleksi di dalam PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk tidak hanya menghasilkan pegawai yang statusnya sebagai pegawai tetap, namun untuk meningkatkan efektifitas perusahaan maka PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk juga menggunakan tenaga kerja yang berasal dari outsourcing.

Menurut standarisasi kompetensi bank saudara, kompetensi merupakan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan seseorang agar dapat menyelesaikan tugas dan menghasilkan pekerjaan yang memenuhi atau melebihi standar kerja dan mencapai kinerja optimal dalam menjalankan pekerjaan, peran atau situasi.

Kegagalan dalam melakukan sistem perekrutan tenaga kerja akan berdampak pada proses pencapaian tujuan perusahaan. Kinerja dari Bank Saudara, Tbk tidak hanya melayani penjualan produk- produk perbankan namun juga mampu menjaga kesinambungan dan memberikan pelayanan yang baik bagi nasabah. Mengingat sangat pentingnya proses rekrutmen dan seleksi bagi perusahaan. Diharapkan dengan adanya proses rekrutmen dan seleksi yang baik dan efektif akan berdampak pada perkembangan perusahaan kedepannya untuk memperoleh sumber daya yang berkualitas di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk. Kantor cabang Bogor.

1.2. Perumusan Masalah

Dalam proses rekrutmen Relationship Officer, Bank Himpunan Saudara terdapat beberapa standarisasi dalam rekrutmen diantaranya, wawancara, test tulis akademis atau psikotes dan tes kesehatan. Setiap faktor memiliki nilai bobot tersendiri. Nilai bobot dari tiap faktor inilah yang pada akhirnya akan dipakai sebagai perbandingan antara setiap pelamar sehingga diperoleh calon-calon pegawai yang sesuai dengan kriteria perusahaan. Hal ini harus dapat direncanakan oleh perusahaan dengan metode yang tepat agar proses rekrutmen dan seleksi menjadi efektif. Baik bagi perusahaan agar cepat mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kriteria dan bagi pelamar agar cepat mendapatkan pekerjaan untuk mengisi posisi yang ditawarkan. Namun bank Saudara memiliki kendala sulitnya memperoleh calon-calon karyawan yang sesuai dengan standarisasi kompetesi bank Saudara.

Dari penelitian ini diidentifikasi beberapa permasalahan yang berkaitan dengan strategi rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship Officer yaitu:

1. Bagaimana strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang saat ini digunakan oleh perusahaan

2. Faktor, aktor, tujuan dan alternatif apa yang mempengaruhi dan harus dipertimbangkan dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan relationship Officer.

3. Bagaimana alternatif model pelaksanaan rekrutmen dan seleksi SDM yang dapat diterapkan perusaahan.

Masalah-masalah yang telah diidentifikasi di atas akan dibahas dan diproses melalui pendekatan Proses Hierarki analitik (PHA) untuk menentukan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi i yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang digunakan oleh perusahaan.

2. Menganalisis faktor, aktor, tujuan dan alternatif yang berpengaruh dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan relationship Officer.

3. Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk jabatan relationship Officer. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Untuk membatasi lingkup penelitian sehingga pembahasan masalah mengarah pada tujuan yang ingin dicapai, maka digunakan pembatasan masalah yang difokuskan pada kajian tentang aspek rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan Relationship Officer di kantor cabang Bogor.

Melalui metode penyusunan hierarki alternatif strategi akan dikaji faktor- faktor yang berpengaruh serta tujuan dari tiap strategi sehingga akan diperoleh alternatif strategi yang dinilai tepat untuk dijalankan. Hasil akhir dari penelitian ini adalah diperolehnya suatu rumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam penarikan tenaga Relationship Officer di bank Saudara cabang Bogor.

1.5.Manfaat penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak- pihak yang terkait, diantaranya :

1. Perusahaan

Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan menjadi bahan pertimbangan dalam melaksanakan proses rekrutmen SDM berbasis kompetensi pada jabatan relationship Officer. 2. Masyarakat ilmiah

Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana, memberikan manfaat untuk kepentingan keilmuan dan menjadi sumber informasi bagi pihak- pihak yang membutuhkan.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rekrutmen

Pelaksanaan program rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting, krusial dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas SDM yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana proses rekrutmen dijalankan. Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi (Papu, 2001)

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko, 2001). Menurut Simamora (2006) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru.

Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen, yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya ialah adanya sekelompok pelamar yangkemudian diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling

memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang memerlukannya (Siagian, 2006).

2.1.1 Sikap Dalam Rekrutmen

Nawawi (2008) mengemukakan terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di lingkungan organisasi/ perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat sikap tersebut adalah :

1. Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini merupakan sikap para eksekutif di lingkungan organisasi/perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan memberlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji dan memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja.

2. Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen ini dilakukan secara aktif untuk mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok tertentu.

3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen ini dilakukan dengan mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu.

4. Rekrutmen dengan penjatahan, rekrutmen ini dilakukan dengan menetapkan jatah untuk kelompok tertentu.

Berdasarkan keempat sikap tersebut, maka keputusan dalam rekrutmen dan pengaturan staf sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing- masing. Dengan demikian ras dan jenis kelamin yang seringkali menjadi masalah, dapat dijadikan salah satu faktor saja dalam pengambilan keputusan untuk menerima atau menolak calon pelamar. Keputusan harus berdasarkan pada kombinasi semua faktor yang ada, dengan harus mengutamakan hasil skor (nilai) tes sebagai usaha dalam memprediksi kemampuan calon sebelum diterima.

2.1.2 Tujuan Rekrutmen

Menurut Simamora (1997) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasiakan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukanpemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik danakan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillovereffects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

2.1.3 Proses Rekrutmen

Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997):

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi- kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan eksternal seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran- lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi- kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

2.1.4 Metode Rekrutmen

Menurut Rivai (2006), metode rekrutmen dapat dibedakan menjadi dua yaitu, rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Sumber internal berasal dari tenaga kerja yang saat ini ada di perusahaan, sedangkan sumber eksternal berasal dari orang-orang yang pada saat ini tidak dipekerjakan oleh perusahaan. Metode rekrutmen dari dalam meliputi Job Posting Program dan Departing Employee. Metode rekrutmen dari luar melalui Walks-in and Write-ins, rekomendasi karyawan, pengiklanan, lembaga pendidikan, Departemen Tenaga Kerja dan Open House. Keunggulan serta kelemahan rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal (Mangkuprawira, 2004) dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Keunggulan dan kelemahan rekrutmen karyawan internal dan eksternal Rekrutmen Internal Rekrutmen Ekternal

Keunggulan:

1. Karyawan telah familiar dengan perusahaan.

2. Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah.

3. Meningkatkan moral dan motivasi karyawan.

4. Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat.

Keunggulan:

1. Memiliki gagasan dan pendekatan baru.

2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman.

3. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.

Kelemahan:

1. Konflik politik promosi posisi. 2. Tidak berkembang.

3. Masalah moral tidak dipromosikan.

Kelemahan:

1. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan. 2. Moral dan komitmen karyawan

rendah.

3. Periode penyusunan yang lama. 2.2. Seleksi Sumber Daya Manusia

Munandar (2001) menjelaskan bahwa sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan untuk men penerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Ini berarti, dalam proses seleksi perusahaan atau organisasi akan memilih calon karyawan yang diperkirakan atau diramalkan akan berhasil menjalankan pekerjaannya dengan baik. Dengan kata lain, akan memilih calon karyawan yang paling tepat untuk pekerjaan tertentu.

Menurut Siagian (2006), proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan mana pelamar yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut.

2.2.1 Tujuan Seleksi Sumber Daya Manusia

Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima (Rivai,2006). Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaanya secara benar. Jikalau individu overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak “sesuai” dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari perusahaan. 2.2.2 Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi

Beberapa kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi (Samsudin, 2006) antara lain:

1. Keahlian

Keahlian merupakan salah satu kulaifikasi utama yang menjadi dasar dalam proses seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian. Penggolongan keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut :

a. Technical skill, yaitu keahlian tekhnik yang harus dimiliki para pegawai pelaksana.

b. Human skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yangakan memimpin beberapa bawahan.

c. Conceptual skill, yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memangku jabatan pucuk pimpinan sebagai figure yang mampu mengkoordinasi berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

2. Pengalaman

Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi/perusahaan cenderung akan memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya sebab orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang memiliki kecerdasan yang cukup baik. Faktor pengalaman saja tidak cukup untuk menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik.

3. Usia

Perhatian dalam proses seleksi juga ditunjukan pada masalah usia para pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya seseorang pelamar. Mereka memiliki usia lanjut tenaga fiisknya relatif terbatas meskipun banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda mungkin saja memiliki vitalitas yang cukup baik. Tetapi rasa tanggung jawabnya relatif kurang dibandingkan dengan usia dewasa. Oleh karena itu, yang terbaik pelamar yang berusia sedang atau sekira usia 30 tahun.

4. Jenis Kelamin

Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan tertentu. Jabatan-jabatan memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang khusus untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin tersebut.

5. Pendidikan

Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan pelatihan sebelumnya, yang akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan penempatanya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan diterima. Tanpa adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau seleksi akan menjadi sulit.

6. Kondisi fisik

Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting dalam proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi secara optimal akan senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik terutama untuk jabatan-jabatan tertentu.

7. tampang

dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang juga merupakan salah satu

kualifikasi yang menentukan berhasil atau tidaknya seseorang dalam

melaksanakan tugasnya

2.3. Proses Hierarki Analitik

Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.

AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (Pairwise

comparisons), kemudian menentukan cara yang konsisten untuk mengubah

perbandingan berpasangan atau pairwise menjadi suatu himpunan bilangan yang mempresentasikan prioritas relatif dari setiap kriteria dan alternatif.

Proses Hierarki Analitk (PHA) adalah suatu metode yang sering digunakan untuk menilai tindakan yang dikaitkan dengan perbandingan bobot kepentingan antara faktor serta perbandingan beberapa alternatif pilihan. PHA merupakan pendekatan dasar dalam pengambilan atau membuat keputusan. Tujuan dari PHA ini adalah menyelesaikan masalah yang kompleks atau tidak

berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit, mengatasi antara nasionalitas dan intuisi, memilih yang terbaik dari sejumlah alternatif yang telah dievaluasi dengan memperhatikan beberapa kriteria. Proses hierarki adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan- gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Ada dua alasan utama untuk menyatakan suatu tindakan akan lebih baik dibanding tindakan lain. Alasan yang pertama adalah pengaruh-pengaruh tindakan tersebut kadang- kadang tidak dapat dibandingkan karena satu ukuran atau bidang yang berbeda dan kedua, menyatakan bahwa pengaruh tindakan tersebut kadang-kadang saling bentrok, artinya perbaikan pengaruh tindakan tersebut yang satu dapat dicapai dengan pemburukan lainnya. Kedua alasan tersebut akan menyulitkan dalam membuat ekuivalensi antar pengaruh sehingga diperlukan suatu skala luwes yang disebut prioritas.

Prioritas merupakan suatu ukuran abstrak yang berlaku untuk semua skala. Penentuan prioritas ini dilakukan menggunakan proses analisis hierarki. Kelebihan AHP dibandingkan dengan yang lain adalah:

1. Struktur yang berhierarki sebagai konskwensi dari kriteria yang dipilih sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam.

2. Memperhitungkan validitas sampai batas toleransi inkonsentrasi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.

3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.

Metode “pairwise comparison” AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang diteliti multi obyek dan multi kriteria yang berdasar pada perbandingan preferensi dari tiap elemen dalam hierarki. Jadi model ini merupakan model yang komperehensif. Pembuat keputusan menetukan pilihan atas pasangan perbandingan yang sederhana, membangun semua prioritas untuk urutan alternatif. “Pairwaise comparison” AHP menggunakan data yang ada bersifat kualitatif berdasarkan pada persepsi, pengalaman, intuisi sehigga

dirasakan dan diamati, namun kelengkapan data numerik tidak menunjang untuk memodelkan secara kuantitatif.

AHP digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem dan membantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Menurut Ma’arif (2003) dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain :

1. Decomposition. Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu

dilakukan dekomposisi, yaitu : memecah persoalan utuh menjadi unsur- unsurnya, sampai yang sekecil- kecilnya.

2. Comparative Judgement. Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.

3. Synthesis of Priority. Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen –nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut bentuk hierarki.

4. Logical Consistency. Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek yang didasarkan pada kriteria tertentu.

2.4. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Susilo (2012) dengan judul pengaruh rekrutmen dan seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing. Penelitian ini menyimpulkan proses rekrutmen karyawan marketing pada PT. AIA Finansial Bogor meliputi prospecting atau mencari kandidat, menyeleksi dan memikat hingga tahap tedapat presensi karir dan orientasi karyawan hingga dapat terarahkan pada tahap seleksi yang tentunya harus sesuai dengan kategori karakteristik kualifikasi yang berlaku. Pengaruh rekrutmen dan seleksi tidak

memiliki nilai positif dan signifikan terhadap produktifitas produktifitas karyawan marketing pada PT. AIA Finansial Bogor baik secara parsial maupun bersama- sama, sehingga hipotesis yang menyatakan adanya pengaruh rekrutmen dan seleksi terhadap produktifitas karyawan marketing ditolak.

Penelitian lainnya yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Warni (2008) dengan judul Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil. Penelitian ini menyimpulkan Terdapat ketidaksesuaian sistem perkiraan kebutuhan pegawai antara yang dilakukan oleh Divisi SDM yang memproyeksikan berdasarkan lowongan jabatan menurut pegawai yang pensiun atau berhenti akibat satu dan lain hal dengan manajemen puncak yang memproyeksikan kebutuhan pegawai berdasarkan pada perkembangan potensi bisnis yang ada di kantor- kantor cabang ataupun kota-kota lain yang potensi ekonominya prospektif. Sehingga perlu diadakan penyempurnaan sistem perkiraan kebutuhan pegawai di masa datang, dimana kebutuhan pegawai tidak hanya didasarkan pada penyusutan pegawai, baik karena pensiun maupun berhenti tetapi didasarkan pula pada proyeksi bisnis perusahaan secara keseluruhan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Sumber daya manusia adalah motor penggerak bagi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dibutuhkan SDM yang Tangguh dan berkompetensi sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Oleh sebab itu dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yag tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja sangat baik.

Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu dan merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Didalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan (Mangkuprawira, 2004).

3.1.1 Kerangka Pemikiran Konseptual

Strategi SDM meliputi berbagai kegiatan yang menjadi tugas dari manajemen SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, perencanaan, pengembangan dan pelatihan, penilaian kinerja serta kompensasi dan motivasi. Strategi rekrutmen dan seleksi merupakan tahap awal bagi perusahaan untuk mendapatkan SDM yang berkompeten. Kinerja perusahaan di masa depan sangat ditentukan oleh penerapan strategi rekrutmen dan seleksi. Kerangka pemikiran diatas dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual 3.1.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Strategi rekrutmen dan seleksi SDM merupakan gerbang pertama bagi masuknya SDM yang berkualitas dan berkompeten ke dalam perusahaan.

Visi dan misi PT. Bank Saudara, Tbk

Strategi Perusahaan

Strategi keuagan

Strategi Pemasaran Strategi

SDM

Stratergi Operasi/ Produksi

Strategi Rekrutmen dan

Seleksi

Analisis kemampuan calon pelamar

Rekrutmen Eksternal Rekrutmen

Internal

Pengambilan keputusan

Pelamar layak direkrut

Kinerja Perusahaan Kinerja karyawan

Berdasarkan hal tersebut sudah selayaknya bagi perusahaan merancang dan menerapkan stretegi rekrutmen dan seleksi SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan tuntutan persaingan industri.

Proses penentuan strategi rekrutmen diperlukan suatu pendekatan yang komprehensif dan sistematis. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah proses hierarki analitik (PHA). Pengolahan dengan menggnakan metode ini diharapkan dapat menjadi alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM. Alur pemikiran operasional ini secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional Strategi SDM PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk

Perencanaan SDM

Strategi rekrutmen dan seleksi saat ini

Rencana Rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi

Identifikasi faktor, aktor, tujuan dan skenario

Analisis penilaian alternatif skenario strategi yang tepat melalui

metode AHP

(Pemberian bobot dan prioritas)

Alternatif strategi rekrutmen dan seleksi yang sesuai dengan

3.2. Metode Penelitian

3.2.1 Lokasi dan waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk kantor cabang Bogor yang merupakan salah satu bank swasta yang berlokasi di Jl. Pangkalan Raya No 8 Warung Jambu, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) mengingat perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang yang bergerak dalam industri yang sedang berkembang pesat. Kegiatan penelitian ini dimulai dari bulan Maret hingga Juni 2013.

3.2.2 Data dan Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam yaitu data primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh penulis melalui observasi atau pengamatan langsung dari perusahaan, baik itu melalui observasi, kuesioner dan wawancara secara langsung dengan pimpinan dan staf perusahaan sesuai dengan kebutuhan dalam penelitian ini.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh tidak langsung, yaitu data tersebut diperoleh penulis dari dokumen–dokumen perusahaan dan buku– buku literatur yang memberikan informasi tentang proses rekrutmen dan seleksi serta kinerja karyawan.

3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan data penelitian menggunankan metode proses hierarki analitik (PHA), dan dalam melakukan anaisis data digunakan perhitungan manual yang dibantu dengan program komputer ‘expert choice’. Diagram alir proses PHA dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Diagram alir proses hierarki analitik (PHA) (Fewidarto,1996) Proses Hierarki Analitik (PHA) atau Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Saaty (1993) merupakan analisis yang dipergunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks atau tidak berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang dihadapi sangat sedikit. Secara umum hirarki dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu:

a. Hirarki struktural, yaitu masalah yang kompleks diuraikan menjadi bagian-bagiannya atau elemen- elemennya menurut ciri atau besaran tertentu. Hirarki ini erat kaitannya dengan menganalisa masalah yang kompleks

mulai

Penilaian perbandingan setiap elemen Identifikasi sistem

Penyusunan hierarki

CR:CI memenuhi Revisi

pendapat

Pengolahan horizontal

CR:CI memenuhi

Penyusunan matrik pendapat gabungan CR:CI

Perhitungan vektor prioritas Pengolahan vertikal

selesai

memenuhi Tidak

melalui pembagian obyek yang diamati menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

b. Hirarki fungsional, menguraikan masalah yang kompleks menjadi bagian-bagiannya sesuai hubungan esensialnya. Hirarki ini membantu mengatasi masalah atau mempengaruhi sistem yang kompleks untuk mencapai tujuan yang diinginkannya seperti penentuan prioritas tindakan, alokasi sumber daya.

Proses Hierarki Analitik (PHA) digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem danmembantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Dalam menyelesaikan persoalan dengan Analytical Hierarchy Process ada beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain:

1. Dekomposisi Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu dilakukan dekomposisi, yaitu: memecah persoalan utuh menjadi unsur - unsurnya, sampai yang sekecil- kecilnya.

2. Comparative Judgement Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen- elemen.

3. Synthesis of Priority Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen–nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut bentuk hierarki

4. Logical Consistency Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek- objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek- objek yang didasarkan pada kriteria tertentu.

3.3.1 Prinsip Kerja AHP

Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik, dan dinamik menjadi bagian- bagiannya, serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai

numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut (Marimin, 2004).

3.3.2 Teknis Perhitungan AHP

Saaty (1991) menjelaskan beberapa langkah dalam penggunaan metode AHP sebagai suatu alat untuk memecahkan masalah. Langkah-langkah tersebut adalah :

1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan.

Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan dengan melakukan analisis atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan yang dihadapi dan ingin dipecahkan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian dan pemilihan elemen- elemen yang akan masuk komponen sistem seperti focus, forces, actors, objective, dan scenario dalam struktur AHP nantinya. Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen- komponen sistem. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur-unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.

2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajerial secara menyeluruh. Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur Hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat akhir yang memungkinkan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri dapat berupa hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap. Dalam struktur hirarki yang lengkap seperti pada Gambar 5, semua elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada.

FOKUS/SASARAN

FAKTOR 1

ALTERNATIF STRATEGI 2 ALTERNATIF

STRATEGI 1

ALTERNATIF STRATEGI n

FAKTOR 2 FAKTOR 3 FAKTOR n

AKTOR 1 AKTOR 2 AKTOR 3

TUJUAN n TUJUAN 3

TUJUAN 2 TUJUAN 1

Gambar 5. Struktur hierarki AHP (Fewidarto,1996) Keterangan :

Tingkat 1 : Goal/Fokus (F)

Goal atau Fokus adalah apa yang menjadi inti fokus permasalahan yang ingin dipecahkan AHP

Tingkat 2 : Faktor (F1, F2, F3, Fn)

Hal-hal yang menjadi faktor dari goal. Pada gambar diatas terdapat n faktor

Tingkat 3 : Aktor (A1, A2, A3, A4, An)

Orang-orang yang terlibat dalam hirarki untuk mencapai fokus perusahaan

Tingkat 4 : Tujuan (T1, T2, T3, T4, Tn)

Hal-hal yang menjadi tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam mencapai tujuan yang tertera dalam Gambar 5 di atas.

Tingkat 5 : Alternatif (Alt1, Alt 2, Alt 3, Alt4, Altn)

Alternatif-alternatif strategi yang dapat dilakukan untuk mencapai fokus perusahaan.

Proses pembentukan hierarki didapatkan berdasarkan wawancara kepada SDM dan pimpinan cabang bank Saudara juga sistem dan prosedur tertulis

Strategi rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi Sumber daya perusahaan Penentuan metode rekrutmen

Penentuan metode seleksi Persyaratan

jabatan

Visi, Misi dan Tujuan perusahaan kebijakan perusahaan n Pimpinan Cabang Kabid Umum dan SDM Wakil pimpinan bag marketing Meningkatkan daya saing perusahaan Menciptakan suasana kerja kondusif SDM yang berkompeten Menarik pelamar potensial Kondisi ekonomi Persaingan Industri Wakil pimpinan bag operasional Pakar SDM

Penentuan Sumber SDM

mengnai rekrutmen yang ada di bank Saudara. Hierarki utama merupakan susunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM untuk jabatan Relationship officer di PT. Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk. Terdiri dari komponen yang saling terkait dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yag berperan, dan terkait dalam penyusunan strategi, tujuan rekrutmen dan strategi, dan strategi rekrutmen yang tepat. Susunan hierarki ini dapat dilihat pada gambar 6.

Gambar 6. Struktur hierarki utama AHP 3. Menyusun matriks banding berpasangan.

Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berperngaruh yang berada setingkat diatasnya. Matriks ini dimulai dari puncak hirarki, yang merupakan dasar untuk melakukan perbandingan berpasangan antar elemen yang terkait yang ada dibawahnya. Pada matriks ini, pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya memberi suatu pertimbangan yang

menunjukkan dominasi sebagai bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai resiprokalnya.

4. Mendapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga.

Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen pada baris ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan pertanyaan seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus di puncak hirarki, dibandingkan dengan kolom ke-j?.Untuk mengisi matriks banding berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 4. Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah.

Tabel 4. Nilai skala banding berpasangan (Saaty, 1991)

Intensitas pentingnya Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama

pentingnya

Dua elemen menyambung sama besar pada sifat itu.

3 Elemen yang satu

sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya 7 Satu elemen jelas lebih

penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

9 Satu elemen mutlak

lebih penting daripada elemen

yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan

Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan

Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih mendominasi atau mempergaruhi sifat fokus puncak hirarki (x) dibandingkan dengan Fj, namun bila Fi kurang mendominasi atau kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj, maka digunakan angka kebalikannya. Contoh bila elemen F24 memiliki nilai 7, maka elemen F42 adalah 1/7.

6. Melaksanakan langkah 3,4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua:

1. Matriks Pendapat Individu (MPI)

MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu. MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij, yaitu elemen matriks padabaris kolom ke-i dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks pendapat individu

X A1 A2 A3 .... An

A1 a11 a12 a13 .... a1n

A2 a21 a22 a23 .... a2n

A3 a31 a32 a33 .... a3n

.... .... .... .... .... ....

An an1 an2 an3 .... Ann

2. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij) berasal dari rata-rata geometrik pendapat- pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10% dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 6).

Tabel 6. Matriks pendapat gabungan

X G1 G2 G3 .... Gn

G1 g11 g12 g13 .... g1n

G2 g21 g22 g23 .... g2n

G3 g31 g32 g33 .... g3n

.... .... .... .... .... ....

Gn gn1 gn2 gn3 .... Gnn

MPG merupakan matriks baru yang elemennya berasal dari rata-rata geometrik pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10%. Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut:

gij= ...(1)

keterangan :

gij = elemen MPG baris ke-i kolom ke j

n = jumlah responden (pakar) / MPI yang memenuhi persyaratan aij(k) = sel penilaian setiap pakar

7. Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus :

VP (Vektor Prioritas) =

………...……...(2) Dimana :

VE (Vektor Eigen)= ………...……..(3) Dengan : αij = elemen MPB pada baris ke-i dan kolom ke-j

N = jumlah elemen yang diperbandingkan 8. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki.

Langkah yang dilakukan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks inkonsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama

setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus sebanding atau kurang dari 10 %. Hal ini bertujuan untuk mempertahankan mutu informasi yang diperoleh. Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi sebesar 10 % ke bawah tidak tercapai maka digunakan batas yang lebih besar atau bahkan rataan CR penilaian pakar. Maka dapat disimpulkan bahwa diterima atau ditolaknya konsistensi suatu matriks sebenamya tidak ada yang baku.

Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut : CI (Indeks konsistensi)

CI=

………...……...(4) dengan : CI = Indeks Konsistensi

λmax = eigen value maksimum

N = jumlah elemen yang diperbandingkan dimana :

………...………...(5)

VB (Nilai Eigen)=

………...…….………...(6) VA (Vektor Antara) = x VP……...………...(7)

Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya dengan rumus yaitu :

CR (Rasio Konsistensi) CR=

………...(8) Struktur hirarki seperti faktor, aktor dan tujuan strategi rekrutmen serta penentuan alternatif strategi rekrutmen yang telah disusun dijadikan sebagai dasar dalam pembuatan kuesioner AHP yang disebarkan kepada responden. Kuesioner disebarkan untuk mengetahui pembobotan setiap elemen pada seluruh tingkat hirarki. Validitas kuesioner untuk pemilihan strategi rekrutmen dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu matriks individu maupun gabungan serta konfirmasi yang dilakukan dengan pakar.

Pengolahan data primer diawali dengan pemeriksaan terlebih dahulu terhadap tingkat kekonsitenan pembobotan yang diberikan responden. Pengolahan

ini dilakukan dengan menggunakan Microsoft Office Excel 2007. Setelah itu bobot per individu digabungkan dalam suatu matriks gabungan. Kemudian matriks gabungan ini akan diukur kembali pembobotannya melalui perhitungan sehingga dihasilkan pengolahan data horizontal dan pengolahan data vertikal. Hasil pengolahan data horizontal memperlihatkan keterkaitan dan tingkat pengaruh antara satu faktor dengan elemen lain dalam satu tingkat hirarki dengan elemen lain tingkat hirarki dibawahnya, sedangkan hasil pengolahan vertikal menjadi dasar pemilihan strategi pemasaran. Rasio yang dianggap baik yaitu apabila CR≤0,1. Tabel RI tersebut seperti pada Tabel 7.

Tabel 7. Indeks acak

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 Sumber : Fewidarto, 1996

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Bermula dari sebuah perusahaan kontraktor swasta yang bergerak di bidang jasa pengeboran minyak dan gas bumi di daratan (onshore drilling), Medco yang didirikan Arifin Panigoro pada 13 Desember 1980, kini telah melesat menjadi salah satu perusahaan migas nasional yang tangguh.

Di sektor keuangan, Medco mengambil alih saham mayoritas PT Bank Himpunan Saudara 1906 pada tahun 1992. Diversifikasi usaha ini dilakukan untuk mengantisipasi ketergantungan yang berlebihan terhadap unit usaha di sektor energi.

Adalah krisis moneter 1997-1998 yang menjadi bukti tangguhnya kinerja dan reputasi bank Saudara dibawah Medco di mata para stakeholders dan masyarakat perminyakan dunia. Ketika banyak perusahaan nasional terpuruk karena kondisi finansial yang tidak menguntungkan, grup Medco dengan sistem yang sudah sangat terjaga dari awal mampu melepaskan diri dari jerat krisis dan bahkan kini menjadi grup usaha yang sukses. Terbukti dengan tetap bertahannya Medco group di Indonesia.

4.1.1 Sejarah Perusahaan

Sejak didirikan pada 1906 himpunan saudara telah melakukan kegiatan layaknya sebuah koperasi. Selanjutnya setelah indonesia merdeka, yakni pada 1955, pemerintah mengeluarkan peraturan pemerintah tertanggal 15 Januari 1955 tentang pengawasan terhadap urusan kredit. Pada pokoknya, peraturan itu menetapkan bahwa setiap perusahaan tanpa perlu berbadan hukum bisa melakukan kegiatan menerima uang dalam bentuk deposito atau rekening koran.

Berdasarkan peraturan itu, dengan keputusan menteri keuangan 11 november 1955 nomor 249.542/U.M II, himpunan saudara diberi izin melakukan kegiatan usaha sebagai bank tabungan tanpa keharusan mengubah statusnya. Namun, itu hanya izin sementara, yakni hingga berlaku surut pada thun

berikutnya. Untuk mendapatkan izin tetap selanjutnya, agar himpunan saudara bisa melakukan kegiatannya sebagai bank tabungan, badan hukum itu harus berbentuk perseroan terbatas.

Pada 15 Juni 1974, sewaktu Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya yang lama (perkumpulan himpunan saudara) secara formal dibubarkan dengan didirikannya Himpunan Saudara dalam bentuk hukumnya yang baru (PT. Bank Tabungan HS 1906). Tahun 2006 identitas korporat berubah dari Bank HS 1906 menjadi Bank Saudara sekaligus menjadi Perusahaan publik/ terbuka dan pada tahun 2011. Dalam rangka mengembangkan pasar kredit di Indonesia, Bank Saudara menerbitkan Obligasi Bank Saudara I Tahun 2011 senilai Rp 250 miliar yang listing di Bursa Efek Indonesia tanggal 2 Desember 2011.

4.1.2 Keadaan Umum Perusahaan

Bank Saudara atau PT Bank Himpunan Saudara 1906, Tbk adalah sebuah perusahaan perbankan swasta nasional, anak dari perusahaan MEDCO Group. Bank Himpunan Saudara sahamnya dimiliki oleh Arifin panigoro, masyarakat umum dan Medco group. Tahun ini Bank Saudara mencatatkan kenaikan aset 56,68 persen dari posisi Rp 3,24 triliun menjadi Rp 5,08 triliun pada 2011, selain itu Bank Saudara juga berencana untuk menerbitkan obligasi subordinasi sebesar Rp 300miliar pada semester 2. PT Bank Himpunan Saudara berencana memperbesar porsi tabungan dan giro yaitu masing- masing 15 persen dan porsi deposito berkurang menjadi hanya 70 persen. Bank Saudara telah menyiapkan dana senilai Rp7,25 miliar untuk pembayaran kupon obligasi. Dana tersebut nantinya akan dikirimkan ke PT. Kustodian Sentral Efek Indonesia (PT KSEI) selaku agen pembayaran dari Bank Saudara.

4.1.3 Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk adalah mereka yang telah diangkat dan diberi tugas oleh pihak manajemen dan digaji berdasarkan peraturan yang berlaku di PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk Hingga saat ini Bank Saudara kantor cabang Bogor mempekerjakan 44 orang pegawai, Satu orang pimpinan cabang, dan 2 orang wakil pimpinan.

4.1.4 Visi, Misi dan Logo perusahaan

PT. Bank Himpunan Saudara Tbk mempunyai visi sebagai Pelopor institusi keuangan yang menjadi bank berkinerja baik dan sehat. Dan mempunyai Misi : Memenuhi harapan stakeholder dalam usaha perbankan melalui 5 pilar :

 Menjaga kepercayaan masyarakat

 Memberikan pelayanan secara personal

 Peningkatan kualitas manajemen dan operasional perbankan

 Melestarikan usaha perbankan dengan nilai-nilai tata kelola perusahaan (good corporate governance) yang baik

 Pelopor jasa keuangan yang berkembang inovatif

Gambar 7. Logo Bank Saudara Makna Logo Bank Saudara

Warna Logo adalah burgundy (merah tua) yaitu darah (persaudaraan) - Api (alam semesta) - Bumi (sumber kehidupan). Warna Tulisan adalah platinum (abu-abu) yang menyuarakan persaudaraan menyiratkan keunggulan dan kompetensi yang rendah hati. Korporat Identitas (Logo) Bank Saudara berupa himpunan S yang bersambung melambangkan persaudaraan yang sudah terjalin dengan harmonis dan langgeng. Himpunan S tersebut membentuk bintang agar supaya Bank Saudara tetap eksis dan tetap menjadi navigator bagi nasabahnya.

Pengertian kata Bank Saudara secara internal mengarah kepada orientasi pelayanan (service oriented). Sedangkan makna yang lebih luas adalah bank ini diharapkan mampu menjadi milik seluruh masyarakat.

Logo Bank Saudara tersusun dari rangkaian huruf S sebagai perwakilan dari kata Saudara yang saling terikat membentuk sebuah bintang. Rangkaian huruf S yang saling melekat ini sebagai tanda kuatnya nilai persaudaraan di bank ini. Simbol itu menunjukkan harapan Bank Saudara menjadi another star di masa depan. Visualisasi logo itu juga menunjukkan perspektif bahwa bank Saudara bagai sebuah bintang yang hidup di horizon.

Pendiri Medco Group, Arifin Panigoro, menilai pemilihan nama Bank Saudara dan logo barunya yang tampil modern itu sudah sangat baik. Sebagai bank yang tengah berkembang, Bank Saudara membutuhkan logo baru.

Tujuannya tidak lain adalah untuk memberikan image yang berbeda tentang Bank Saudara. Dengan ciri logo yang modern ini Bank Saudara juga diharapkan mampu tampil modern yang mampu bersaing dengan bank- bank lain.

4.1.5 struktur organisasi

Struktur organisasi suatu perusahaan adalah tatanan kerjasama semua aktivitas perusahaan dan merupakan pedoman pengaturan posisi kerja, serta fungsi setiap karyawan. PT Bank Himpunan Saudara Tbk merupakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Gambar 7 (lampiran) menunjukkan struktur organisasi PT Bank Saudara Tbk cabang Bogor dengan pembagian departemen yang ada sesuai dengan tugasnya.

4.2. Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

Rekrutmen dan seleksi adalah suatu rangkaian kegiatan yang dilakukan dalam rangka memenuhi kebutuhan karyawan PT. Bank Himpunan Saudara, Tbk yang dimulai dari proses perencanaan kebutuhan tersebut sampai dengan penempatannya. Proses rekrutmen dan seleksi diawali adanya permintaan karyawan dari bagian yang membutuhkan, di mana kepala bagian akan mengajukan ke divisi SDM dan Umum. Proses tersebut kemudian dilanjutkan kepada kepala bagian SDM dan umum diteruskan ke Pimpinan cabang untuk melakukan persetujuan. Bagian SDM akan melakukan proses pemeriksaan

kualifikasi yang diminta melalui pencocokan kualifikasi calon, untuk memutuskan melakukan rekrutmen internal atau eksternal.

PT Bank Himpunan Saudara Tbk melakukan seleksi lamaran berdasarkan pencarian yang dilakukan melalui rekrutmen kampus dan job fair, ataupun melalui data base yang telah dimiliki perusahaan berdasarkan surat lamaran mandiri yang masuk setiap harinya.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tanggung jawab Bidang SDM dan Umum. Bidang SDM dan Umum berperan dalam setiap tahap proses rekrutmen dan seleksi. Setiap pelamar yang mengajukan permohonan untuk diterima sebagai pegawai PT. Bank Himpunan Saudara Tbk harus melalui proses beberapa tahapan rekrutmen dan seleksi sebagai berikut :

1. Persyaratan calon pegawai

Persyaratan calon pegawai dilakukan dengan memeriksa dan menyeleksi surat-surat lamaran dan data-d ta pelamar yang diterima. Persyaratan yang harus dimiliki calon pegawai PT. Bank Himpunan Saudara yaitu :

1.Pendidikan disesuaikan dengan jenis pekerjaan (minimal D3). 2.Usia minimun 21 tahun

3.Belum menikah

4.Tidak buta warna dan sehat jasmani serta rohani.

2. Tahapan seleksi

a. Seleksi tertulis dan psikotes

Seleksi tertulis bertujuan menguji kemampuan teoritis tentang disiplin ilmu yang dibutuhkan oleh perusahaan. Psikotes adalah seleksi untuk melihat potensi dan kemampuan calon pegawai dalam hal intelektual, sistematika kerja dan kepribadian serta kesesuaian dengan posisi jabatan yang akan ditempati.

b. wawancara

Seleksi wawancara pengujian terhadap kemampuan dan wawasan tentang pekerjaan yang akan dilaksanakan. Tahap pertama wawancara oleh supervisor/ kepala bagian unit kerja yang membutuhkan dengan tujuan menggali latar belakang pelamar dari kareakter, kepribadian, motivasi serta pengetahuan calon pegawai tentang bidang pekerjaan tersebut.

c. Pemeriksaan kesehatan

Untuk mengetahui kesehatan calon pegawai, Pemeriksaan kesehatan dilakukan laboratorim yang ditunjuk perusahaan. Pemeriksaan kesehatan meliputi cek darah, urin, jantung dan kesehatan umum.

PT Bank Himpunan Saudara,Tbk akan memanggil calon karyawan (pelamar yang terpilih) untuk mengikuti serangkaian tes. Perusahaan dalam hal ini SDM, mempunyai kewenangan dalam menentukan persyaratan dan proses seleksi yang dilakukan. Tes tertulis dilakukan oleh bagian SDM, tes wawancara dilakukan oleh Pimpinan Cabang, Wakil pimpinan bagian Marketing dan Operasional dan tes kesehatan yang dilakukan oleh klinik rekanan. Pelamar yang lulus tes kemudian ditempatkan di bagian yang membutuhkan dan akan mengikuti masa orientasi calon karyawan, sebelum mendapatkan surat keputusan pengangkatan karyawan, serta surat penetapan. Faktor- faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan lolos tidaknya seseorang dalam wawancara harus memperhatikan hal-hal berikut:

1.Hasil tes tertulis, terutama Pengetahuan umum dan bahasa Inggris 2.Motivasi/kesungguhan dan kesanggupan kerja

3.Sejarah kesehatan 4.Kondisi fisik

5.Latar belakang keluarga

4.3. Tugas Pokok Jabatan Account Officer

Seorang relationship officer pada PT. Bank Himpunan Saudara memiliki tugas pokok yang harus dijalankan sebagai berikut :

1. melaksanakan rencana kerja dan strategi pemasaran produk kredit konsumer yang efektif dan sesuai segmentasi dalam rangka pencapaian target kantor cabang.

2. Membuat daftar check list calon nasabah, menawarkan produk via telepon, dan aktif melakukan kunjungan dengan calon nasabah/ debitur.

3. Mempersiapkan, memproses dan mengalisis usulan permohonan kredit. 4. Melakukan pengawasan perkmbangan kredit dan usaha debitur.

5. Memastikan seluruh debitur telah memenuhi kewajibannya terhadap bank setiap bulannya.

6. Melayani kebutuhan dan keluhan nasabah dalam perkembangan usaha nasabah yang terkait dengan bank.

7. Membuat laporan kegiatan (call report) mingguan 8. Melakukan pengawasan terhadap kredit bermasalah.

9. Memberikan usukan perbaikan terhadap program marketing/ promosi yang sedang dilakukan di kantor cabang.

10.Melaksanakan kegiatan tindak lanjut setiap temuan auditor/ pemeriksa BI. 11.Melaksanakan prinsip- prinsip KYC dan anti pencucian uangyang telah

dijalankan dengan baik dalam setiap upaya pencapaian target perolehan dana.

4.4. Hierarki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi

Hierarki utama merupakan susunan hierarki strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan RO (Relationship Officer) PT. Bank Himpunan Saudara terdiri dari tiga komponen yang saling terkait dan penting untuk dievaluasi, yaitu faktor yang berpengaruh, aktor yang berperan dan terkait dalam penyusunan strategi rekrutmen, tujuan rekrutmen dan seleksi, dan strategi rekrutmen dan seleksi yang tepat. Hierarki ini disusun untuk menentukan bobot dan prioritas komponen strategi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Susunan hirarki utama dapat dilihat di Gambar 8.

4.4.1 Faktor-faktor yang Berpengaruh Pada strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM

Faktor- faktor yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan model rekrutmen dan seleksi karyawan staf Relationship Officer PT. Bank Himpunan Saudara Tbk, yaitu:

a. Sumber Daya Perusahaan

Sumber daya yang dimiliki dan dapat digunakan oleh perusahaan untuk kegiatan rekrutmen dan seleksi jabatan Relationship Officer. Sumber daya ini dapat berupa SDM, finansial, sarana dan aset lainnya.

b. Persyaratan Jabatan

Persyaratan jabatan merupakan dasar pertama yang seringkali dilihat dalam pengadaan SDM. Biasanya berisi tentang syarat mutlak, pokok, penting, dan pelengkap suatu jabatan.

c. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan merupakan cita-cita yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan. Faktor ini menjadi pedoman bagi perusahaan untuk menentukan berbagai strategi, termasuk strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan Relationship Officer.

d. Kondisi Ekonomi

Kondisi ekonomi yang tengah berlangsung baik dari sisi mikro maupun makro yang berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen dan seleksi SDM pada jabatan Relationship Officer. Kondisi ini dapat berupa tingkat inflasi yang mempengaruhi standar upah, iklim investasi yang mempengaruhi penyerapan tenaga kerja, dsb.

e. Kebijakan Perusahaan

Kebijakan yang merupakan aturan umum dan kerangka acuan dalam membuat keputusan. Kebijakan ini menjadi batasan ruang gerak dalam program pengadaan tenaga kerja. Kebijakan ini dapat berupa promosi dari dalam, imbalan, status kepegawaian, dan rencana SDM.

f. Persaingan Industri

Industri perbankan nasional yang tengah mengalami peningkatan baik dari segi pertumbuhan maupun persaingan, secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kebijakan rekrutmen dan seleksi SDM perusahaan. Persaingan dengan perusahaan sejenis berakibat padapersaingan pasar tenaga kerja untuk mendapatkan tenaga kerja yang kompeten demi kemajuan perusahaan.

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen

dan seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.224 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.191 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.099 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

KE 0.105 PC 0.404 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.220 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.152 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.132 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.093 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

KP 0.290 PC 0.352 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.227 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.165 MPP 0.141

MBK 0.374

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen

dan seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot Tingkat 4 Bobot

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.160 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.097 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

PI 0.216 PC 0.354 MPP 0.130

MBK 0.370

MSK 0.230

MDP 0.270

KUM 0.183 MPP 0.142

MBK 0.307

MSK 0.331

MDP 0.220

WPM 0.244 MPP 0.141

MBK 0.374

MSK 0.338

MDP 0.147

WPO 0.151 MPP 0.149

MBK 0.344

MSK 0.370

MDP 0.137

PSDM 0.068 MPP 0.175

MBK 0.349

MSK 0.346

MDP 0.130

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

SDP 0.152 4

PJ 0.070 6

VMT 0.168 3

KE 0.105 5

KP 0.290 1

PI 0.216 2

Tingkat 3 (Aktor) Bobot Prioritas

PC 0.343 1

KUM 0.211 2

WPM 0.203 3

WPO 0.157 4

Lanjutan Lampiran 1. Bobot hierarki utama strategi rekruitmen dan seleksi

Tingkat 4 (Tujuan) Bobot Prioritas

MPP 0.142 4

MBK 0.352 1

MSK 0.306 2

MDP 0.202 3

Tingkat 5

(Alternatif) Bobot Prioritas

PMR 0.279 3

PMS 0.309 2

Lampiran 2. Bobot hierarki tingkat dua penentuan SDM

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot RPK 0.275 MLK 0.173

MEP 0.353

MMK 0.342

MPB 0.132

KCB 0.359 MLK 0.321

MEP 0.411

MMK 0.133

MPB 0.135

BRS 0.158 MLK 0.253

MEP 0.397

MMK 0.210

MPB 0.139

KLK 0.101 MLK 0.371

MEP 0.364

MMK 0.135

MPB 0.130

KPT 0.108 MLK 0.264

MEP 0.438

MMK 0.176

MPB 0.122

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

RPK 0.275 2

KCB 0.359 1

BRS 0.158 3

KLK 0.101 5

KPT 0.108 4

Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas

MLK 0.269 2

MEP 0.391 1

MMK 0.208 3

MPB 0.133 4

Tingkat 4

(Alternatif) Bobot Prioritas

SI 0.772 1

Lampiran 3. Bobot Hierarki tingkat dua penentuan metode rekruitmen

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot SDP 0.373 MSP 0.612

EAP 0.222

MBP 0.166

AR 0.202 MSP 0.631

EAP 0.254

MBP 0.115

BWP 0.214 MSP 0.560

EAP 0.268

MBP 0.172

DTM 0.125 MSP 0.458

EAP 0.398

MBP 0.145

KPL 0.086 MSP 0.546

EAP 0.350

MBP 0.104

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

SDP 0.373 1

AR 0.202 3

BWP 0.214 2

DTM 0.125 4

KPL 0.086 5

Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas

MSP 0.580 1

EAP 0.271 2

MBP 0.149 3

Tingkat 4

(Alternatif) Bobot Prioritas

RK 0.151 2

JPP 0.186 1

DE 0.120 3

WW 0.110 5

ReK 0.096 6

BuTK 0.111 4

BTK 0.085 7

IK 0.073 8

Lampiran 4. Bobot hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi

Tingkat 2 Bobot Tingkat 3 Bobot BRP 0.237 MSP 0.373

EAP 0.295

MBP 0.332

TSP 0.486 MSP 0.226

EAP 0.430

MBP 0.344

EMS 0.277 MSP 0.290

EAP 0.353

MBP 0.357

Tingkat 2 (Faktor) Bobot Prioritas

BRP 0.237 3

TSP 0.486 1

EMS 0.277 2

Tingkat 3 (Tujuan) Bobot Prioritas

MKP 0.279 3

ESD 0.377 1

MSP 0.345 2

Tingkat 4

(Alternatif) Bobot Prioritas

SSL 0.137 5

TKPA 0.276 1

WCR 0.271 2

TPG 0.176 3