25 b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang
dilakukan oleh masing-masing karyawan c. Meningkatkanmotivasi karyawan, keharmonisan hubungan dalam
pencapaian tujuan perusahaan
III. Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut, maka paling
tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi atas berbagai aktivitas.
c. Dapat dinilai dengan menyeluruh, yaitu semua bidang aktivitas dalam organisasi tersebut.
d. Membantu seluruh organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dengan kemungkinan melakukan perbaikan.
B. Metode Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard
berasal dari kata benda “Score” yang berarti “penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan”. Dalam konteks sebagai kata
kerja “Score” berarti “memberikan angka”. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard berari suatu kesadaran bersama dimana segala sesuatu perlu
26 diukur.
22
Pengukuran menjadi suatu hal yang penting sebelum melakukan evaluasi atau pengendaliann terhadap objek.
Kata “Balanced” yang berada didepan kata score berarti keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja.
Adapun Balanced Scorecard mempunyai makna bahwa scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan
suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya. Sehingga pengertian balanced adalah kinerja seseorang atau
kelompok tertentu yang diukur secara berimbang antara sisi eksternal dan internal perusahan. Dengan begitu, balanced scorecard merupakan metode
pengukuran strategi yang tidak melihat bahwa keberhasilan perusahaaan tidak hanya ditentukan dari aspek keuangan saja, tetapi juga aspek non keuangan. di
bawah ini disajikan model sytem balanced scorecard.
22
Sony Yuwono, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.
Jakarta : Gramedika Pustaka Utama, 2007, hal 6 Keuangan
Agars sukses secara financial objektif Ukuran Target Inisiatif
bagaimana seharusnya
penampilan kita di hadapan
para pemegang
saham
Konsumen
Untuk Mencapai visi Objektif Ukuran Target Inisiatif
Kita, bagaimana Seharusnya
Kita tampil Di hadapan
Konsumen?
Visi
Strategi Proses Bisnis Internal
Untuk memuas- Objektif Ukuran Target Inisiatif kan pemegang
saham dan konsumen,
proses bisnis apa yang harus kita
kuasai?
27 II. Keempat Penghalang Dalam Keberhasilan Suatu Perusahaan Antara Lain:
1. Visi dan strategi perusahaan tidak dapat dijalankan Hal tersebut biasa terjadi dalam setiap perusahaan, karena belum tentu
siap semua individu yang ada pada perusahaan dapat menjalankannya secara penuh. Boleh jadi, hal itu disebabkan karena visi dan strategi kerap
merupakan suatu gugusan mimpi yang melangit dan sulit mencari padanannya untuk diturunkan menjadi aksi yang membumi.
2. Strategi tidak terhubung dengan sasaran Suatu hal fatal yang kerap terjadi ketika perusahaan makin membesar
adalah tidak dilakukannya perencanaan strategi SDM agar tercipta keselarasan antara tujuan, visi dan kompetensi individu dengan
perusahaan disetiap tingkatan. Seperti sistem insentif yang seringkali diabaikan oleh perusahaan.
3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya, seharusnya dalam setiap menyusun anggaran haruslah dipergunakan strategi yang baik, agar
dapat membedakannya dengan perusahan para pesaing.
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk menca- Objektif Ukuran Target Inisiatif pai visi kita,
bagaimana kita mempertahankan
kemampuan kita untuk berubah
dan semakin membaik?
28 4. Umpan balik yang diperoleh masih saja bersifat taktis, bukannya strategis.
Itu artinya, porsi pembahasan dan perbincangan tentang strategi yang telah dibuat amatlah minim. Hal ini juga dapat diartikan perusahaan tidak saja
kehilangan momentum untuk mengevaluasi efektivitas strateginya secara berkesinambungan. Namun yang lebih parah lagi, perusahaan bahkan
tidak akan mampu membuat skenario keunggulan dan kelemahan perusahaan di masa yang akan datang.
23
IV. Berbagai Perspektif yang Diukur dalam Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan suatu system manajemen, pengukuran
dan pengedalian yang secara tepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.
Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dalam
perusahaan serta perspektif pembelajaraan dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat cause and effect.
1. Perspektif Keuangan Ukuran financial merupakan komponen penting dari balanced
scorecard dalam perusahaan laba, swasta, dan nirlaba. Dalam domain
perusahaan yang mencari keuntungan, ukuran dalam perspektif ini memberitahukan apakah pelaksanaan strategi kita mengarah pada hasil
dasar yang membaik. Dalam sector nirlaba dan sector public, ukuran
23
Ibid h, 13
29 financial memastikan bahwa kita sedang mencapai hasil dan
melakukannya dengan cara yang Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan, apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan
perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Di dalam pengukuran kinerja keuangan ada beberapa hal dari
siklus kehidupan bisnis yang tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula, diantaranya
adalah:
24
a. Growth, merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan perusahaan dalam menghasilkan potensi pertumbuhan usaha yang terbaik. Disini,
manajemen perusahaan
berusaha untuk
membangun dan
mengembangkan suatu produk atau jasa baru, menambah kemampuan operasi, mengembangkan infrastruktur dan jaringan distribusi yang
akan mendukung
hubungan global
serta membina
dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap growth
pertumbuhan ini, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah.
Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini misalnya, dalam tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan
dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b. Sustain, merupakan tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengharapkan tingkat pengembalian
24
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, h. 48
30 yang terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan
pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika hal itu dapat dimungkinkan.
Mengembangkan kapasitas
produksi dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Dalam tahapan ini, sasaran keuangan diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian
atas investasi yang dilakukan. c. Harvest, merupakan tahapan ketiga dimana perusahaan benar–benar
memanen atau menuai hasil investasi ditahapan sebelumnya. Disini, tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan
kemampuan baru. Kecuali, pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan dalam tahap ini adalah
memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. efisien sehingga meminimalkan
25
.
2. perspektif pelanggan Perspektif pelanggang dalam balanced scorecard, perusahaan dalam
melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki, karena pelanggan dan segmen pasar merupakan sumber yang menjadi
komponen dalam penghasilan tujuan financial perusahaan. Di masa lalu para manajer perusahaan selalu mengedepankan pada
kapabilitas internal perusahaan saja, dengan mengandalkan produk dan inovasi teknologi. Namun pada saat ini perusahaan yang hanya memperhatikan
25
Sony Yuwono, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.
Jakarta : Gramedika Pustaka Utama, 2007, hal 32
31 kapabilitas internal tidak cukup untuk membangun perusahaannya kearah yang
lebih baik lagi, hal ini di sebabkan perusahaan tersebut tidak melihat kapabilitas Eksternal yaitu Perspektif pelanggan
26
. Sehingga perusahaan yang tidak memperhatikan potensi dari perspektif pelanggan ini akan mudah tersaingi oleh
perusahaan lain yang sejenis melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik.
Ada beberapa hal yang dapat diukur oleh perusahaan di dalam perspektif pelanggan ini, yaitu:
a. Market Share: Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang
meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.
b. Costumer Retention: Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Costumer Acquisition: Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan
bisnis baru. d. Costumer Satisfaction: Menaksir tingkat kepuasan pelanggan
e. Costumer Profitability: Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
27
26
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, h. 55
27
Sony Yuwono, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.
Jakarta : Gramedika Pustaka Utama, 2007, hal 164
32 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal, memungkinkan manajer perusahaan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah
produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Yang paling menarik dari perspektif ini adalah perspektif ini harus didesain
dengan hati- hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan, yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar karena dalam
perpektif ini memungkinkan unit bisnis untuk:
28
• Memberikan proposisi keseimbangan nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar
sasaran. • Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang
saham. Ada perbedaan dalam perspektif bisnis internal antara pendekatan
tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard, antara lain:
29
1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki dalam peningkatan proses bisnis yang sudah ada sekarang, sebaliknya,
Balanced Scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk
mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang
28
Robert S. Kaplan David P. Norton, h. 24
29
Thomas Secakusuma, Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam Balanced Scorecard, 1997, h. 8-9
33 keberhasilan strategi perusahaan. Walaupun proses tersebut sama
sekali belum pernah dilaksanakan. 2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya
dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa saja. Sedangkan dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi
turut dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal. Kaplan dan Norton membagi perspektif ini kedalam inovasi,
operasi dan layanan purna jual. Ketiga hal tersebut merupakan pedoman dalam pengukuran kinerja di perspektif proses bisnis internal. Ketiga hal
tersebut antara lain: a. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, perusahaan berusaha menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk atau jasa
yang mereka butuhkan. b. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Dalam proses ini terbagi ke dalam dua hal, yaitu:
1. Proses pembuatan produk dan 2. Proses penyampaian produk kepada pelanggan.
c. Proses Pelayanan Purna Jual
34 Pada proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan, setelah
penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Misal: penanganan garansi atas barang yang masuk.
Proses Inovasi Proses Operasi ProsesLayanan Purna Jual
Gambar Perspektif Proses Bisnis Internal
30
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini dapat dikatakan
bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan
budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi.
Dalam perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kerja jangka panjang
31
, perusahaan yang melakukan pengukuran kinerja dengan metode balanced
scorecard setelah menilai tiga perpektif terdahulu yaitu: Perpektif
Finansial, Perpektif Pelanggan dan Perpektif Bisnis Internal. Biasanya menunjukan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, system an
prosedur yang ada pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai
30
Diadaptasi dari: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, h. 96
31
Sony Yuwono h 39 Kebutuhan
Pelanggan Diidentifikasi
Kenali Pasar
Ciptakan Produk
Jasa Bangun
Produk Jasa
Luncurkan Produk
Jasa Kebutuhan
Pelanggan Terpuaskan
Layani Pelanggan
35 kinerja yang diinginkan. Untuk itulah, mengapa perusahaan harus
melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar.
Dalam perspektif ini, ada beberapa yang dapat dijadikan oleh perusahaan sebagai tolak ukur, antara lain:
32
a. Employee Capabilities Kemampuan Pekerja Hal yang paling berarti bagi perusahaan adalah bagaimana para
pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan upaya implementasi reskilling
pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Information System Capabilities Kemampuan Sistem Informasi Walau bagaimanapun juga, sebaik-baik keahlian pegawai masih
diperlukan sistem informasi yang terbaik. Dengan kemampuan yang memadai maka kebutuhan selurh tingkatan manajemen dan pegawai
atas informasi yang akurat dan tepat waktu akan dapat dipernuhi dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, Empowerment and alignment Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan
Dalam hal ini sangat penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif
32
Ibid., h. 42
36 yang sebesar-besarnya bagi para pegawai, agar para pegawai
mempunyai wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan.
Gambar 1. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
33
ANALISIS SWOT
STRENGTHS, WEAKNESSES,
OPPORTUNITIES DAN THREATS
Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi, berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan Sthrength dan peluang Opportunity, dan secara bersamaan dapat
33
Diambil dari Robert S. Kaplan David P. Norton, h. 129 Hasil
Kepuasan Kerja
Produktivita s
Pekerja Retensi
Pekerja
Iklim Untuk bertindak
Infrastruktur Teknologi
Kompetensi Staf
37 meminimalkan kelemahan Weakness dan ancaman Threat. Jadi, analisis
SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan
34
. Teknis SWOT atau yang dikenal dengan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman pada dasarnya merupakan satu teknik untuk mengenali berbagai kondisi yang berbasis bagi perencanaan strategi. Setelah mengenali
isu permasalahan yang dihadapi secara teoritis perlu dibangun kesepakatan antar stakeholder mengenai “apa yang diinginkan kedepan” terhadap isu
tersebut. Komponen atau elemen apa yang diperlukan untuk lebih ditingkatkan, dikurangi, atau justeru diganti, memerlukan proses analisis yang
banyak didasarkan pada peta kondisi SWOT dari isu tersebut. SWOT singkatan dari Bahasa Inggris yakni Strength Kekuatan,
Weakness Kelemahan, Opportunity Peluang dan Threat Ancaman
35
. Proses
pengambilan keputusan
strategi selalu
berkaitann dengan
pengembangan misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi strategic planner harus menganalisis faktor-
faktor strategis perusahaan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi.
Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT
36
. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
34
Freddy Rangkuti, Analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2006,Cet. ke-12, h.19
35
www. Goodgovernance.co.idTotal Quality Management Dokumentasi
36
Freddy Rangkuti, Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, Februari 2006,Cet. ke-12, h.19
38 untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika
yang dapat memaksimalkan kekuatan strength dan peluang opportunity, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan weakness dan
ancaman Threat.
37
Fungsi, Manfaat, dan Tujuan Analisis SWOT
a. Fungsi Analisis SWOT
secara umum analisis SWOT sudah dikenal oleh sebagian besar tim teknis penyusun corporate plan. Sebagian dari pekerjaan perencanaan strategi
terfokus kepada apakah perusahaan mempunyai sumberdaya dan kapabilitas yang memadai untuk menjalankan misinya dan mewujudkan
visinya. Pengenalan akan kekuatan yang dimiliki akan membantu perusahaan untuk tetap menaruh perhatian dan melihat peluang-peluang
baru, sedangkan penilaian yang jujur terhadap kelemahan-kelemahan yang ada akan memberikan bobot realisme pada rencana-rencana yang akan
dibuat perusahaan, jadi fungsi analisis SWOT adalah menganalisis mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, serta analisa
mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan.
b. Manfaat Analisis SWOT
Analisis SWOT bermanfaat apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan arah mana perusahaan
menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk
37
Ibid. h.18
39 menilai keberhasilan manajemen perusahaan dalam menjalankan misinya
dan mewujudkan visinya dari hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi
umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran- sasaran perusahaan selama 3-5 tahun ke depan untuk memenuhi
kebutuhan dan harpan dari para stakeholder atau analisis SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam perusahaan yang memberikan
andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
38
38
http:www.goodvernance.co.id Total Quality ManagementDokumentasiA04
40
BAB III OBJEK PENELITIAN
