Peranan Satuan Pengawasan Intern Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-I EKSTENSI MEDAN

SKRIPSI

PERANAN SATUAN PENGAWASAN INTERN PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)

MEDAN

DISUSUN OLEH :

NAMA : SRI RAHMA AGUSTINA LUBIS

NIM : 070522134

DEPARTEMEN : AKUNTANSI

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul: “Peranan Satuan Pengawasan Intern Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.”

Skripsi ini adalah benar hasil karya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi level Program S1 Ekstensi Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Semua sumber data informasi yang diperoleh, telah dinyatakan dengan jelas, benar apa adanya. Apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Departemen Akuntansi Program S1 Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Medan, Juni 2010

Yang Membuat Pernyataan

(Sri Rahma Agustina Lubis) NIM: 070522134

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena dengan berkah dan anugerah yang diberikanNyalah sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu persyaratan guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, Penulis menerima saran yang membangun dari semua pihak demi kesempurnaan skripsi ini.

Penulis mendapatkan banyak bimbingan, bantuan serta dukungan dari berbagai pihak dalam penulisan skripsi ini. Untuk itu, dalam kesempatan ini Penulis ingin mengucapakan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, MSi, Ak., dan Ibu Mutia Ismail, MM, Ak., selaku Ketua dan Sekretaris Departemen Akuntansi Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Drs. Arifin Lubis, MM, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan kritik dan saran dan telah meluangkan waktu, tenaga dan pikiran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Ibu Naleni Indra, MM, Ak., dan Bapak Syahrul Rambe, MM., Ak., selaku Dosen Penguji I dan Dosen Penguji II .

5. PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, terutama pada Bagian SPI, kepada Bapak Kuller Siregar yang telah membantu penulis dalam melengkapi data yang dibutuhkan.

6. Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Fachruddin Effendi Lubis, dan Ibunda Mahdalena Nasution yang telah membesarkan dan mendidik penulis dengan penuh kasih sayang yang tak hentinya mendukung dan mendoakan setiap langkah penulis dalam mencapai cita-cita, untuk semua keluarga, teman, serta untuk semua pihak yang tidak dapat Penulis sebutkan satu persatu.

Demikianlah skripsi ini disusun dengan segala keterbatasan Penulis, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak yang memerlukannya.

Medan, Juni 2010 Penulis

(Sri Rahma Agustina Lubis) NIM: 070522134

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran yang jelas bagaimana sebenarnya peranan Satuan Pengawasan Intern sebagai Internal Audit Department dalam mendukung implementasi strategi pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan sehingga tercipta fungsi pengawasan yang baik di perusahaan.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara dan dokumentasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa peranan Satuan Pengawasan Intern sebagai Internal Audit Department di perusahaan telah mendukung penerapan implementasi strategi.

ABSTRACT

The purpose of this research is to get an distinct description about how unit of internal control so true as internal audit department in support strategic implementation in PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, so that created the good control function in the company.

The method of research is desriptive method. The data used is primary and secondary. In obtaining the required data, the writer uses data collection techniques such as interview and documentation study.

The result of research shows that unit of internal control role as internal audit department in this company has support strategic implementation application.

DAFTAR ISI

PERNYATAAN ... i

KATA PENGANTAR ... ii

ABSTRAK ... iv

ABSTRACT... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR GAMBAR... viii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB I. PENDAHULUAN... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 3

C. Tujuan Penelitian... 4

D. Manfaat Penelitian…. ……….……….……. 4

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA……….. 5

A. Tinjauan Teoritis ………. 5

1. Pengertian Audit Internal………..…….………….. 5

2. Fungsi dan Kedudukan Audit Internal………….…………..…... 8

3. Ruang Lingkup Audit Internal……….……….……. 13

4. Tanggung Jawab Audit internal………....…….….... 14

5. Laporan Audit Internal…...………..……….……… 14

6. Implementasi Strategi…...………. 15

7. Hubungan Satuan Pengawasan Intern dan Implementasi Strategi.. 19

8. Kerangka Konseptual……….. 23

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu……….…………..……… 24

BAB III. METODE PENELITIAN………. 25

A. Jenis Peneltian………..……….….………... 25

B. Jenis Data ………...…….….…………...………. 25

D. Metode Analisis Data………... 26

E. Jadwal dan Lokasi Penelitian…...………...………... 26

BAB IV. ANALISIS HASIL PENELITIAN……… 27

A. Data Penelitian... 27

1. Sejarah Singkat Perusahaan... 27

2. Struktur Organisasi Perusahaan... 28

3. Satuan Pengasan Intern ... 33

a. Fungsi dan Kedudukan Satuan Pengawasan Intern ... 34

b. Ruang Lingkup pemeriksaaan SPI... 37

c. Wewenang dan Tanggung Jawab SPI... 39

d. Standar Profesi... 40

e. Kode Etik ... 41

4. Laporan Audit Internal...42

5. Penerapan Satuan Pengawasan Intern pada Perusahaan...45

B. Analisis Hasil Penelitian... 58

1. Peranan Satuan Pengawasan Intern... 58

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN……… 62

A. Kesimpulan……...………..…... 62

B. Saran………..…... 65

DAFTAR PUSTAKA... 66 LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

Gambar 2.1 Internal Audit Dibawah Direktur Keuangan……….. 9 Gambar 2.2 Internal Audit merupakan Staff Direktur Utama………...… 10 Gambar 2.3 Internal Audit merupakan Staff Dewan Komisaris………... 11 Gambar 2.4 Internal Audit dipimpin oleh seorang Internal

Audit Direktur……… 12 Gambar 2.5 Proses Manajemen Strategis………...19 Gambar 2.6 Hubungan antara Pengawasan, Formulasi Strategi dan

Pengendalian Tugas……… 21 Gambar 2.7 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi………...22 Gambar 2.8 Kerangka Konseptual……….. 23

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

Tabel 3.1 Jumlah Personel SPI……….36 Tabel 3.2 Jumlah Laporan Hasil Audit……….36

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan Lampiran 2 Struktur Organisasi Bagian SPI PT Perkebunan Nusantara III

(Persero) Medan

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran yang jelas bagaimana sebenarnya peranan Satuan Pengawasan Intern sebagai Internal Audit Department dalam mendukung implementasi strategi pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan sehingga tercipta fungsi pengawasan yang baik di perusahaan.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara dan dokumentasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa peranan Satuan Pengawasan Intern sebagai Internal Audit Department di perusahaan telah mendukung penerapan implementasi strategi.

ABSTRACT

The purpose of this research is to get an distinct description about how unit of internal control so true as internal audit department in support strategic implementation in PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, so that created the good control function in the company.

The method of research is desriptive method. The data used is primary and secondary. In obtaining the required data, the writer uses data collection techniques such as interview and documentation study.

The result of research shows that unit of internal control role as internal audit department in this company has support strategic implementation application.

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pendirian suatu perusahaan pada umumnya mempunyai bermacam-macam tujuan. Salah satu tujuan tersebut adalah untuk mendapatkan laba. Untuk mencapai tujuan tersebut, dilakukan pelaksanaan berbagai kegiatan perusahaan. Biasanya perusahaan- perusahaan yang masih kecil dipimpin langsung oleh pemiliknya sendiri. Dalam hal ini pemilik perusahaan merangkap semua fungsi sebagai pimpinan, pengawas, dan juga sebagai pengelola keuangan. Perusahaan yang kecil tidak memerlukan tenaga-tenaga pimpinan yang professional. Hal ini disebabkan masih terbatasnya permasalahan yang dihadapi perusahaan tersebut. Pemilik perusahaan yang sekaligus merupakan pimpinan perusahaan dapat melaksanakan tugasnya dan dibantu oleh beberapa orang dalam bidang administrasi dan pembukuan.

Perusahaan yang lebih besar akan menghadapi permasalahan yang semakin kompleks. Hal ini mengakibatkan pihak manajemen tidak dapat lagi terlibat secara langsung di dalam setiap aspek kegiatan perusahaan. Manajemen memerlukan penambahan sumber daya baik dalamn segi kuantitas maupun dalam segi kualitas. Hal ini sangat beralasan karena semakin berkembangnya suatu perusahaan, ruang lingkupnya juga akan semakin luas sehingga pemilik, pemimpin perusahaan dan karyawan telah terpisahmenurut fungsinya masing-masing dan bekerja sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan ini perlu diadakan suatu sistem pengawasan yang efektif yang nantinya diharapkan dapat membantu manajemen dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan disamping mencari laba, juga mencakup pertumbuhan yang terus menerus .

Sistem pengawasan dapat tercapai secara efektif dan efisien bukanlah merupakan sesuatu yang mudah untuk dilakukan. Hal tersebut menginginkan adanya penyempurnaan sistem pengendalian manajemen di masing-masing lembaga yang melaksanakan fungsi-fungsi pengawasan. Upaya penyehatan dan penyempurnaan yang meliputi produktivitas, efisiensi serta efektivitas sangat diperlukan agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang. Mengantisipasi hal ini berbagai kebijakan dan strategi terus diterapkan dan ditingkatkan. Kebijakan yang ditempuh manajemen antara lain meningkatkan pengendalian intern perusahaan. Efektivitas dan efisiensi usaha dapat dicapai apabila dilaksanakan melalui suatu proses perencanaan yang matang, pelaksanaan yang tepat dan pengawasan yang ketat. Dalam kaitan ini, audit intern (internal audit) yang merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen menjadi salah satu faktor penting yang tidak dapat diabaikan dalam proses penyusunan rencana, pelaksanaan, dan pengawasan kegiatan perusahaan dalam upaya pencapaian tujuan secara efektif.

Manajemen strategi merupakan proses berpikir strategi yang ditujukan untuk mengatasi masalah-masalah yang timbul dari kegiatan perusahaan sehari-hari. Salah satu proses dari manajemen strategi tersebut adalah penerapan atau implementasi dari strategi-strategi yang telah dirumuskan sebelumnya. Dari konsep manajemen dan proses manajemen ini maka timbul fungsi pengawasan. Fungsi pengawasan dimaksudkan dapat membantu manajemen dalam memantau pelaksanaan aktivitas operasional perusahaan.

PT. Perkebunan Nusantara III merupakan salah satu perusahaan BUMN yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit dan karet. Untuk membantu dan mengawasi manajemen dalam memantau pelaksanaan aktivitas operasional perusahaan pada PT. Perkebunan Nusantara III, maka pada perusahaan ini terdapat

suatu bagian yaitu Satuan Pengawasan Intern yang melaksanakan fungsi pengawasan pada perusahaan tersebut.

Satuan Pengawasan Intern memiliki kewajiban untuk membantu manajemen dalam melakukan pemeriksaan intern operasional perusahaan serta memiliki peranan yang sangat strategis dalam melakukan evaluasi kecukupan pengendalian internal perusahaan secara berkala untuk memastikan efektivitasnya dikaitkan dengan rencana strategis perusahaan serta untuk memastikan bahwa sistem pengendalian internal telah dilaksanakan dan dipatuhi dengan baik. Sejalan dengan perkembangan dan kompleksitas pengelolaan bisnis perusahaan, Satuan Pengawasan Intern dituntut untuk berperan lebih jauh dalam membantu kinerja perusahaan yaitu meningkatkan manajemen strategis bagi unit organisasi dalam perusahaan. Untuk itu kewajiban Satuan pengawasan Intern termasuk bagian dari manajemen strategi, khususnya dalam proses implementasi strategi yaitu yang memberikan informasi-informasi yang dibutuhkan oleh manajemen.

Berdasarkan uraian di atas, serta mengingat banyaknya sumbangan yang diberikan oleh internal audit kepada manajemen perusahaan, maka penulis tertarik membahas topik ini dengan memilih judul dalam penulisan skripsi ini, yaitu “Peranan Satuan Pengawasan Intern Dalam Mendukung Implementasi Strategi Pada PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah diatas, maka penulis mencoba merumuskan masalah yang menjadi dasar dalam penyusunan skripsi ini: apakah peranan Satuan Pengawasan Intern mendukung implementasi strategi dalam pelaksanaan fungsi pengawasan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penulis mengadakan penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah peranan Satuan Pengawasan Intern mendukung implementasi strategi dalam pelaksanaan fungsi pengawasan di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan?

D. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang ingin diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Bagi peneliti, untuk memperoleh pengetahuan yang lebih mendalam mengenai pengawasan dan internal audit dalam suatu perusahaan dan membandingkannya dengan berbagai teori yang berkaitan dengan audit intern, 2. Bagi perusahaan, memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak manajemen

yang berkaitan dengan kegunaan dan keefektifan dari Satuan Pengawasan Intern pada perusahaan dan untuk perbaikan kebijakan perusahaan yang berguna untuk meningkatkan kinerja perusahaan sehingga tujuan perusahaan tercapai,

3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat memberikan gambaran dan masukan dalam melakukan penelitian dalam bidang yang sama atau sejenis.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teoritis

1. Pengertian Audit Internal

Tindakan pemeriksaan dapat dilakukan oleh semua orang dan bukan hanya oleh pemeriksa yang tugas pokoknya sehari-hari melakukan pemeriksaan. Pengawasan adalah proses dimana kualitas desain kontrol internal dan operasinya dapat dinilai. Seorang auditor internal organisasi dapat mengawasi kegiatan-kegiatan entitas dalam prosedur yang terpisah. Mereka mengumpulkan bukti kecukupan kontrol dengan menguji kontrol, kemudian mengkomunikasikan kekuatan dan kelemahan kontrol kepada manajemen.

Sawyers, Dittenhofer, dan Scheiner dalam bukunya Sawyer’s Internal Auditing (2005:10) menyatakan bahwa “audit internal adalah sebuah penilaian yang sistematis dan objektif yang dilakukan auditor internal terhadap operasi dan control yang berbeda-beda dalam organisasi untuk menentukan apakah: (1) informasi keuangan dan operasi telah akurat dan dapat diandalkan; (2) resiko yang dihadapi perusahaan telah diidentifikasi dan diminimalisasi; (3) peraturan eksternal serta kebijakan dan prosedur internal yang bisa diterima telah diikuti; (4) kriteria operasi yang memuaskan telah dipenuhi; (5) sumber daya telah digunakan secara efisien dan ekonomis dan (6) tujuan organisasi telah dicapai secara efektif. Semua dilakukan dengan tujuan-tujuan untuk dikonsultasikan dengan manajemen dan membantu anggota organisasi dalam menjalankan tanggung jawabnya secara efektif.”

Definisi audit internal secara umum merupakan sebuah penilaian yang sistematis dan objektif yang dilakukan audit internal terhadap operasi dan control yang berbeda-beda dalam organisasi untuk menentukan apakah:

1. Informasi keuangan dan operasi telah akurat dan dapat diandalkan. 2. Resiko yang dihadapi perusahaan telah diidentifikasi dan diminimalisasi.

3. Peraturan ekternal serta kebijakan dan prosedur internal yang bisa diterima dan diikuti.

4. Kriteria operasi yang memuaskan telah dipenuhi.

5. Sumber daya telah digunakan secara efisien dan ekonomis. 6. Tujuan organisasi telah dicapai secara efektif.

Pengelolaan usaha yang baik tidak terlepas dari sistem pengendalian intern yang dimiliki suatu entitas bisnis. Pengendalian intern yang efektif sangat diperlukan untuk memastikan tercapainya tujuan perusahaan dan penentuan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Dengan demikian, pemahaman yang sama tentang pengendalian intern yang efektif merupakan suatu hal yang sangat penting. Terlebih dalam era persaingan global dengan perkembangan sistem operasi dan persaingan bisnis yang begitu kompleks. .

Boynton, Jhonson dan Kell dalam bukunya Modern Auditing (2002:372), mengatakan bahwa sebuah langkah penting telah dilakukan oleh COSO (Committee of Sponsoring Organizations) pada tahun 1992 dari Treadway Commision yaitu berhasil membuat Control Integrated Framework yang isinya antara lain rumusan pengertian pengendalian intern, yang kemudian diterima secara luas di dunia. COSO mendefinisikan pengendalian intern sebagai berikut: Pengendalian Intern (internal control) adalah suatu proses, yang dilaksanakan oleh

dewan direksi, manajemen, dan personel lainnya dalam suatu entitas, yang dirancang untuk menyediakan keyakinan yang memadai berkenaan dengan pencapaian tujuan dalam kategori berikut:

1. Keandalan pelaporan keuangan

2. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku 3. Efektivitas dan efesiensi operasi

Laporan COSO dalam buku yang ditulis oleh Boynton, Jhonson dan Kell (2002:373) juga menekankan bahwa konsep fundamental (fundamental concepts) dinyatakan dalam defenisi berikut:

a. Pengendalian intern merupakan suatu proses. Ini berarti alat untuk mencapai suatu akhir, bukan akhir itu sendiri. Pengendalian intern terdiri dari serangkaian tindakan yang meresap dan terintegrasi dengan tidak ditambahkan ke dalam infrastruktur suatu entitas.

b. Pengendalian intern dilaksanakan oleh orang. Pengendalian intern bukan hanya suatu manual kebijakan dan formulir-formulir, tetapi orang pada berbagai tingkatan organisasi, termasuk dewan direksi, manajemen dan personel lainnya.

c. Pengendalian intern dapat diharapkan untuk menyediakan hanya keyakinan yang mutlak, kepada manajemen dan dewan direksi suatu entitas karena keterbatasan yang melekat dalam semua sistem pengendalian intern dan perlunya untuk mempertimbangkan biaya dan manfaat relatif dari pengadaan pengendalian.

d. Pengendalian intern diarahkan pada pencapaian tujuan dalam kategori yang saling tumpang tindih dari pelaporan keuangan, kepatuhan, dan operasi. Menyediakan suatu struktur dalam mempertimbangkan banyak kemungkinan pengendalian yang berhubungan dengan tujuan entitas, laporan COSO dalam buku Modern Auditing oleh Boynton, Jhonson dan Kell (2002:379-400) mengidentifikasi lima komponen pengendalian intern yang saling berhubungan, yaitu:

1) Lingkungan Pengendalian (Control Environment) yang menetapkan suasana suatu organisasi, yang mempengaruhi kesadaran akan pengendalian dari orang-orangnya. Lingkungan pengendalian merupakan fondasi dari semua komponen pengendalian intern lainnya, yang menyediakan disiplin dan struktur. Sejumlah faktor membentuk lingkungan pengendalian dalam suatu entitas yang dinyatakan oleh Boynton, Jhonson dan Kell (2002:379) yang diantaranya adalah sebagai berikut:

a) Integritas dan nilai etika

b) Komitmen terhadap kompetensi c) Dewan direksi dan komite audit d) Filosofi dan gaya operasi manajemen e) Struktur organisasi

f) Penetapan wewenang dan tanggung jawab g) Kebijakan dan praktik sumberdaya manusia

2) Penilaian Resiko (Risk Assessment) dinyatakan oleh Boynton, Jhonson dan Kell (2002:383) merupakan pengidentifikasian dan analisis entitas mengenai resiko yang relevan terhadap pencapaian tujuan entitas, yang membentuk suatu dasar mengenai bagaimana resiko harus dikelola. Penilaian resiko oleh manajemen juga harus mencakup pertimbangan khusus atas resiko yang dapat muncul dari perubahan kondisi seperti :

a) Perubahan dalam lingkungan operasi b) Personel baru

c) Sistem informasi yang baru atau dimodifikasi d) Pertumbuhan yang cepat

e) Teknologi baru

g) Restrukturisasi perusahaan h) Operasi di luar negeri i) Pernyataan akuntansi

3) Aktivitas Pengendalian (Control Activities) yang merupakan kebijakan dan prosedur yang membantu meyakinkan bahwa perintah manajemen telah dilaksanakan. Aktivitas pengendalian membantu memastikan bahwa tindakan yang diperlukan berkenaan dengan resiko telah diambil untuk pencapaian tujuan entitas. Aktivitas pengendalian memiliki berbagai tujuan dan diaplikasikan pada berbagai tingkatan organisasional dan fungsional. Aktivitas pengendalian yang relevan dengan audit laporan keuangan dapat dikategorikan dalam berbagai cara, yaitu :

a) Pemisahan tugas

b) Pengendalian pemrosesan informasi (1) Pengendalian umum

(2) Pengendalian aplikasi c) Pengendalian fisik

d) Review kinerja

4) Informasi dan Komunikasi (Information and Communication) yang merupakan pengidentifikasian, penangkapan, dan pertukaran informasi dalam suatu bentuk dan kerangka waktu yang membuat orang mampu melaksanakan tanggung jawabnya.

5) Pemantauan (Monitoring) yang merupakan suatu proses yang menilai kualitas kinerja pengendalian intern pada suatu waktu. Pemantauan melibatkan penilaian rancangan dan pengoperasian pengendalian dengan dasar waktu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan.

2. Fungsi dan Kedudukan Audit Internal

Penerapan fungsi audit internal dalam perusahaan tidaklah selalu sama. Secara umum fungsi audit internal di dalam perusahaan adalah untuk mengawasi dan menjamin pelaksanaan kegiatan usaha agar sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan dalam perusahaan. Karena fungsi audit internal adalah bagian dari aktivitas pengawasan/pemantauan maka auditor independen harus cukup memahami fungsi itu untuk mengidentifikasi aktivitas audit internal yang relevan dengan perencanaan audit.

Fungsi audit internal menurut Mulyadi (2002:211) adalah:

a. Fungsi audit intern adalah menyelidiki dan menilai pengendalian intern dan efisiensi pelaksanaan berbagai unit organisasi. Dengan demikian fungsi audit intern merupakan bentuk pengendalian yang fungsinya adalah untuk mengukur dan menilai efektivitas unsur-unsur pengendalian intern yang lain.

b. Fungsi audit intern merupakan kegiatan penilaian bebas, yang terdapat dalam organisasi, yang dilakukan dengan cara memeriksa akuntansi, keuangan dan kegiatan lain, untuk memberikan jasa bagi manajemen dalam melaksanakan tanggung jawab mereka. Dengan cara menyajikan analisis, penilaian, rekomendasi dan komentar-komentar penting terhadap kegiatan manajemen, auditor intern menyediakan jasa tersebut. Audit intern berhubungan dengan semua tahap kegiatan perusahaan, sehingga tidak hanya terbatas pada audit sebagai catatan akuntansi.

Kedudukan audit internal dalam suatu struktur organisasi mempunyai pengaruh terhadap luasnya kegiatan, peranan serta tingkat kebebasan di dalam menjalankan tugasnya sebagai auditor. Kedudukan audit internal hendaknya ditempatkan sedemikian rupa sehingga auditor internal dapat melaksanakan wewenang dan tanggung jawabnya dengan baik. Kedudukan audit internal dalam suatu struktur organisasi perusahaan yang satu dengan yang lain belum tentu sama. Karena hal ini bergantung pada situasi dan kondisi perusahaan serta tujuan yang hendak dicapai dalam pembentukan bagian audit internal.Menurut Agoes (2004:243), ada empat alternatif kedudukan, yaitu

1) Bagian Internal Audit dibawah Direktur Keuangan

Gambar 2.1

Internal Audit Dibawah Direktur Keuangan

Gambar tersebut memperlihatkan bahwa audit internal berkedudukan sejajar dengan bagian keuangan dan bagian akuntansi. Dimana bagian audit sepenuhnya bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan. Kelemahan dalam posisi ini fungsi audit internal hanya ditekan pada pengendalian atas ruang lingkup bagian keuangan saja.

2) Bagian Internal Audit merupakan Staff Direktur Utama

d) Bagian Internal Audit merupakan Staff Direktur Utama

Sumber: Sukrisno Agoes (2004:244) Gambar 2.2

Internal Audit merupakan Staff Direktur Utama

Gambar diatas memperlihatkan bahwa kedudukan bagian audit internal adalah merupakan Staff Direktur Utama. Dalam hal ini audit internal mempunyai tingkat independensi yang tinggi, karena audit internal dapat melakukan pemeriksaan ke seluruh bagian kecuali pimpinan perusahaan atau direktur utama. Kelemahan fungsi ini, dimana Direktur Utama mempunyai tugas yang banyak sehingga Direktur

Utama tidak dapat mempelajari hasil audit internal secara mendalam, sehingga tindakan perbaikan yang diperoleh tidak segera diambil.

3) Bagian Internal Audit merupakan Staff Dewan Komisaris

Sumber: Sukrisno Agoes (2004:245)

Gambar 2.3

Internal Audit merupakan Staff Dewan Komisaris

Gambar diatas memperlihatkan bahwa bagian audit internal berfungsi sebagai staff bagian Dewan Komisaris dan posisinya berada diatas Direktur Utama. Status ini memberikan tingkat independensinya yang tinggi sekali, para anggota Dewan Komisaris tidak setiap saat bisa ditemui. Mereka juga kurang menguasai masalah operasi sehari-hari sehingga tidak dapat dengan cepat mengambil tindakan atau saran-saran yang diajukan oleh auditor internal untuk pencegahan atau perbaikan, selain itu karena tugas Dewan Komisaris sangat banyak sehingga laporan yang diberikan oleh auditor internal tidak dapat dengan segera dipelajari.

Sumber: Sukrisno Agoes (2004:246)

Gambar 2.4

Internal Audit dipimpin oleh seorang Internal Audit Direktur

Direktur Internal Audit mengarahkan personel dan aktivitas-aktivitas departemen audit intern dan mempunyai tanggung jawab terhadap program dan pelatihan staff audit. Direktur audit intern mempunyai akses yang bebas terhadap Ketua Dewan Komisaris. Tanggung jawab Direktur Audit Intern adalah menyiapkan rencana tahunan untuk pemeriksaan semua unit perusahaan dan mengajukan program tersebut untuk persetujuan. Auditing Supervisor membantu dalam mengkoordinasi usaha auditing dengan akuntan publik agar memberikan cakupan audit yang sesuai tanpa duplikasi usaha. Senior Auditor mempunyai Staff Auditor dalam pekerjaan lapangan audit. Staff Auditor melaksanakan tugas pada suatu lokasi audit. Kelemahan pada struktur ini adalah ketika Direktur Internal Audit tidak dapat mengelola departemen audit intern dengan baik, sehingga pekerjaan audit

tidak dapat memenuhi tujuan umum dan tanggung jawab yang telah disetujui manajemen.

3. Ruang Lingkup Audit Internal

Ruang lingkup audit internal pada mulanya tertuju pada pemeriksaan data akuntansi yang dikenal dengan financial audit atau pemeriksaan keuangan. Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan disertai kebutuhan akan informasi oleh manajemen untuk pengambilan keputusan atas semua kegiatan organisasi perusahaan maka timbullah management audit atau pemeriksaan manajemen.

a. Pemeriksaan Keuangan ( Financial Audit )

Pemeriksaan keuangan mencakup pengujian dan penilaian secara independent dan objektif terhadap tingkat kewajiban untuk kecermatan data keuangan atau administrasi untuk memberikan jaminan atas keamanan harta perusahaan dengan mengevaluasi kelayakan dari internal control yang ditentukan.

b. Pemeriksaan Manajemen ( Management Audit )

Pemeriksaan manajemen merupakan suatu penilaian yang dilakukan secara sistematis dan independent yang berorientasi ke masa depan atas keputusan dan kebijaksanaan yang dilakukan oleh manajemen dengan tujuan untuk meningkatkan profitabilitas organisasi. Hal ini juga bertujuan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dengan cara perbaikan terhadap pelaksanaan fungsi manajemen dan pencapaian rencana strategis yang telah ditetapkan oleh pimpinan perusahaan.

4. Tanggung Jawab Audit Internal

Tanggung jawab yang dipikul oleh audit internal menurut Hartadi (2000:37) adalah:

a. Menilai prosedur dan menilai hal-hal yang berhubungan, yang terdiri dari: 1) Memberi pendapat efisiensi atau kelayakan prosedur.

2) Mengembangkan atau memperbaiki prosedur. 3) Menilai personalia.

4) Ide-ide seperti pembuatan standard/pembuatan metode yang baik. b. Verifikasi dan analisis data, yang menyangkut:

1) Penelahaan data yang menghasilkan sistem akuntansi guna membuktikan bahwa laporan yang dihasilkan adalah benar.

2) Membuat analisis-analisis lebih lanjut untuk mencari dasar/membantu penyimpulan-penyimpulannya.

c. Verifikasi kelayakan, yaitu untuk menentukan:

1) Prosedur akuntansi atau kebijakan lainnya yang telah dilakukan. 2) Prosedur operasi/kegiatan yang telah diikuti.

3) Peraturan-peraturan pemerintah telah dilaksanakan.

4) Kewajiban-kewajiban yang bersangkutan dengan kontrak telah berjalan/dipatuhi.

d. Fungsi perlindungan

1) Menghindari dan menemukan penggelapan, ketidakjujuran atau kecurangan. 2) Memeriksa semua kelayakan perusahaan.

3) Meneliti transaksi dengan pihak luar.

e. Melatih dan memberi bantuan kepada karyawan perusahaan terutama di bidang akuntansi

f. Jasa-jasa lainnya, termasuk penyelidikan khusus dan membantu dengan pihak luar kantor.

5. Laporan Audit Internal

Hasil akhir dari suatu audit intern adalah berupa laporan yang ditujukan kepada pimpinan perusahaan. Laporan dari bagian audit internal merupakan suatu alat komunikasi yang didalamnya terdapat tujuan yang dimulai dari penugasan, luas pemeriksaan, batasan yang dibuat dan juga saran atau rekomendasi kepada pimpinan perusahaan. Di samping itu laporan menjadi penting karena dapat dijadikan referensi berharga mengenai pekerjaan pemeriksaan untuk pemeriksaan selanjutnya di masa yang akan datang. Menurut Agoes (2004:236), “internal audit department harus menyampaikan laporan yang objective, clear (jelas), concise

(singkat tetapi padat), constructive (membangun), dan timely (cepat waktu)”. Temuan audit yang disampaikan dengan baik dalam laporan audit internal akan memberitahukan manajemen mengenai kelemahan dalam pengendalian intern yang bila dibiarkan dapat menimbulkan terjadinya kecurangan yang merugikan perusahaan. Selain itu rekomendasi yang disampaikan audit internal akan membantu manajemen dalam mengambil tindakan-tindakan perbaikan sehingga kemungkinan terjadinya kecurangan dan kesalahan bisa diperkecil.

Laporan audit internal dapat berupa laporan lisan dan laporan tertulis. Dalam data tertulis laporan disampaikan secara lengkap dan menyeluruh. Sementara laporan lisan dapat berupa pemaparan atas hal-hal yang dianggap perlu ditonjolkan dan cenderung informasi yang disampaikan tidak menyeluruh.

6. Implementasi Strategi

Setiap organisasi, baik organisasi besar maupun kecil mengadopsi proses manajemen strategi, sehingga penting bagi setiap manajer organisasi untuk memahami baik konsep dan proses manajemen strategi. Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Robert N. Anthony dan Vijay Govindajaran (2005:59) menyatakan bahwa “strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi”.

Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi penciptaan nilai. Pada saat perusahaan menerapkan strategi tersebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut artinya perusahaan memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.

Definisi manajemen strategi menurut David (2006:5) adalah “sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya”. Sedangkan menurut Daft (2007:213), manajemen strategis (strategic management) merupakan “kumpulan keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan implementasi strategi yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang kompetitif antara organisasi dan lingkungannya untuk meraih tujuan organisasi”.

David dalam bukunya manajemen strategis (2006:6) mengatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu:

1) Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Atau dapat juga dikatakan bahwa formulasi strategi adalah serangkaian proses yang terlibat dalam penciptaan atau penentuan strategi organisasi. Formulasi strategi termasuk menyiapkan strategi, pemilihan strategi, menetapkan strategi yang akan digunakan, mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, dan menetapkan tujuan jangka panjang.

2) Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah metode yang digunakan untuk mengoperasionalisasikan atau melaksanakan strategi dalam organisasi. Tahap ini adalah tahapan dimana strategi yang telah diformulasikan tersebut kemudian diimplementasikan. Perbedaan utama antara formulasi strategi dan implementasi strategi sejalan dengan perbandingan antara isi dengan proses. Tahap formulasi strategi menentukan isi strategi, sedangkan tahap implementasi strategi berfokus pada bagaimana strategi dicapai. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menetapkan kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan jika perlu melakukan penyusutan ukuran perusahaan.

3) Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi berhubungan dengan penilaian dampak keseluruhan dan ketepatan strategi secara keseluruhan. Evaluasi strategi merupakan suatu usaha untuk memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Ada tiga aktivitas dasar evaluasi strategi yaitu:

Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, serta mengambil tindakan korektif.

Dalam skripsi ini yang dibahas lebih dalam hanyalah proses manajemen strategi yang kedua yaitu implementasi strategi. Proses manajemen strategi tidak begitu saja berakhir saat perusahaan memutuskan strategi apa yang ingin diambil. Dengan strategi baru berarti telah terjadi perubahan yang diharapkan didalam organisasi/perusahaan. Suatu strategi yang telah diformulasikan dengan baik, belum menjamin bahwa dalam implementasinya juga akan sukses atau memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan. Harus ada penerjemahan dari pemikiran strategis ke tindakan strategis. Penerjemahan tersebut akan lebih mudah dilakukan apabila manajer dan karyawan suatu perusahaan mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi berkomitmen membantu organisasi mencapai kesuksesan. Tanpa pemahaman dan komitmen, usaha implementasi strategi akan menghadapi masalah yang besar. Jika formulasi strategi dan implementasi strategi tersebut dilaksanakan secara buruk, akan berakibat pada kegagalan bagi keseluruhan strategi.

Implementasi strategi seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi dan seringkali dianggap tahap yang paling rumit dalam manajemen strategi. Dimana implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan. Implementasi strategi juga merupakan pengelolaan dan pelaksanaan dari rencana strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. Tantangan dalam implementasi adalah mendorong

seluruh manajer dan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda secara signifikan antara organisasi kecil dan besar. Namun demikian, implementasi strategi berbeda secara signifikan berdasarkan tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi membutuhkan tindakan seperti mengubah wilayah penjualan, menambah departemen baru, menambah fasilitas, merekrut karyawan baru, mengubah strategi harga, membuat anggaran keuangan, mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi baru bagi karyawan, membuat prosedur pengawasan biaya, mengubah strategi iklan, membuat fasillitas baru, melatih karyawan baru, merotasi para manajer di antara divisi-divisi yang ada dan membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik. Tipe-tipe aktivitas ini berbeda secara signifikan antara organisasi jasa, manufaktur dan pemerintahan.

Semua organisasi, kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional. Masalah dalam implementasi dapat timbul karena perpindahan tanggungjawab ini, khususnya jika keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajer tingkat menengah dan tingkat bawah. Manajer dan karyawan akan lebih termotivasi untuk meraih kepentingan pribadi daripada kepentingan perusahaan, kecuali kedua hal tersebut saling menunjang. Oleh karena itu, sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam aktivitas perumusan strategi untuk kepentingan yang sama, strategi tersebut harus dilibatkan sebanyak mungkin dalam aktivitas implementasi strategi.

7. Hubungan Satuan Pengawasan Intern dan Implementasi Strategi

Pengendalian strategi adalah suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang fokusnya lebih pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi agar fungsinya terlaksana sebagaimana mestinya. Pengawasan yang dilakukan oleh audit internal merupakan proses mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.

Sumber: Fred R.David (2006:19)

Gambar 2.5

Proses Manajemen Strategi

Model proses manajemen strategis tersebut tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya. Proses menjalankan audit internal (internal audit) sangatlah seiring dengan proses menjalankan audit eksternal dimana audit internal

membutuhkan pengumpulan informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.

Sistem pengawasan yang dilakukan oleh auditor internal membantu para manajer untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan strateginya, sehingga pengawasan yang dilakukan difokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengawasan yang dilakukan terletak antara formulasi strategi dan pengendalian tugas yang telah ditetapkan oleh manajemen.

Formulasi strategi, pengawasan dan pengendalian tugas mempunyai suatu hubungan. Formulasi strategi memfokuskan pada tujuan jangka panjang dan merupakan proses memutuskan tujuan dari sebuah organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan. Formulasi strategi juga merupakan proses pengambilan keputusan strategi-strategi baru sedangkan pengawasan dan pengendalian yang dilakukan merupakan proses pengimplementasian strategi tersebut.

Formulasi strategi menggunakan perkiraan kasar akan masa depan, pengendalian tugas menggunakan data akurat saat ini dan pengendalian manajemen terletak diantaranya.

Hubungan antara pengawasan, formulasi strategi dan pengendalian tugas tersebut secara jelas tergambar pada skema berikut:

Sumber: Robert N.Anthony dan Vijay Govindajaran (2005:8) Gambar 2.6

Hubungan antara pengawasan, formulasi strategi dan pengendalian tugas

Melihat gambar di atas dapat diketahui bahwa pengawasan dan pengendalian yang dilakukan oleh manajemen terletak di antara formulasi strategi dan pengendalian tugas.

Pengendalian dan Pengawasan merupakan satu-satunya perangkat bagi manajemen yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan. Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Kerangka Kerja untuk penerapan/implementasi strategi dijelaskan oleh Anthony dan Govindajaran dalam buku sistem pengendalian manajemen (2005:10) dalam gambar berikut:

Sumber: Robert N.Anthony dan Vijay Govindajaran (2005:10) Gambar 2.7

Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi

Satuan Pengawasan Intern sebagai bagian dari pengawasan internal perusahaan memiliki kegiatan yang tidak terlepas dari tahapan manajemen strategi. Khususnya di dalam tahapan penerapan atau implementasi strategi. Jadi salah satu pendukung strateginya, perusahaan telah menyepakati haruslah diikutsertakan peran SPI dalam melakukan pengawasan pelaksanaan misi perusahaan karena dalam sistem manajemen strategi ada tahap pemantauan pelaksanaan kegiatan yang telah disusun dan disepakati bersama. Oleh karena itu menajemen tidak dapat mengabaikan atau melupakan SPI dalam pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan. Hal ini pada akhirnya akan memberikan informasi yang diupayakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Pengendalian terhadap strategi yang telah dirumuskan oleh perusahaan sangat penting dilakukan karena dapat mengantisipasi masalah yang mungkin terjadi, mengadakan penyesuaian terhadap rencana yang telah dirumuskan dan untuk mengambil tindakan perbaikan jika dianggap perlu.

8. Kerangka Konseptual

Kerangka Konseptual yang dapat dibuat berdasarkan latar belakang masalah diatas adalah:

Sumber: Data olahan sendiri

Gambar 2.8 Kerangka Konseptual

PT. Perkebunan Nusantara III Medan mempunyai internal audit yang dinamakan dengan Satuan Pengawasan Intern (SPI). Satuan Pengawasan Intern tersebut akan mengawasi kegiatan operasional perusahaan termasuk bagaimana perusahaan menerapkan atau mengimplementasikan strategi-strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya. Dari penelitian ini akan terlihat apakah Satuan Pengawasan Intern yang merupakan internal auditornya PT. Perkebunan Nusantara III telah menjalankan tugasnya secara efektif dan efisian atau tidak.

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Hotmauli (2006) melakukan penelitian mengenai kedudukan dan fungsi Internal Auditor pada PT. Binasan Prima, menyimpulkan bahwa kedudukan internal auditor sudah efektif karena bagian internal auditor dipimpin oleh seorang direktur audit dan memiliki hubungan langsung dengan pimpinan tertinggi.

Suryani (2008) melakukan penelitian mengenai internal auditor dan peranannya bagi tercapainya pengawasan yang baik di PT BRI cabang Tanjung Balai, menyimpulkan bahwa pengawan intern pada perusahaan sudah efektif yaitu dengan adanya pemisahan tanggung jawab yang jelas.

Silaban (2008) melakukan penelitian tentang kedudukan dan fungsi internal auditor pada PT. Bank Sumut cabang Medan Iskandar Muda, menyimpulkan bahwa fungsi internal auditor pada perusahaan merupakan fungsi pengawasan yang telah dilakukan secara efektif karena pelaksanaannya telah disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing dan kedudukan internal auditor pada perusahaan sudah cukup efektif karena langsung bertanggung jawab pada Satuan Pengawasan Intern (SPI).

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian berbentuk deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan untuk menguraikan sifat-sifat dan karakteristik dari suatu objek penelitian.

B. Jenis Data

Jenis data yang dikumpulkan terdiri dari : 1. Data Primer

Data yang diperoleh dari objek penelitian yang masih perlu diolah agar dapat dipergunakan dalam penelitian. Data Primer yang dipakai penulis adalah hasil wawancara atau keterangan-keterangan yang dikumpulkan dari pegawai perusahaan.

2. Data Sekunder

Data yang bersumber dari perusahaan sebagai objek penelitian yang sudah diolah dan terdokumentasi seperti struktur organisasi, sejarah singkat perusahaan, dan lain sebagainya.

C. Teknik Pengumpulan Data

Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data adalah sebagai berikut :

1. Wawancara, yaitu dengan melakukan tanya jawab dan diskusi secara langsung dengan bagian Satuan Pengawasan Intern Perusahaan.

2. Dokumentasi, yaitu dengan melakukan pencatatan dan fotocopy terhadap dokumen-dokumen perusahaan yang mendukung keperluan penelitian.

D. Metode Analisis Data

Analisa yang dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif yaitu suatu metode penganalisaan data dimana data dikumpulkan, disusun, diinterpretasikan, dianalisis sehingga memberikan keterangan bagi pemecahan masalah yang dihadapi.

E. Jadwal dan Lokasi Penelitian

Jadwal penelitian yang direncanakan sebagai berikut : Tempat Penelitian Februari

2010 Maret 2010 April 2010 Mei 2010 Juni 2010 Penyelesaian proposal Pencarian data proposal Pengajuan proposal Penyerahan proposal kepada dosen pembimbing Bimbingan dan perbaikan proposal Seminar proposal Pengumpulan data Pengolahan data Analisis data Bimbingan dan penyelesaian skripsi

Penelitian ini dilakukan di PT. Perkebunan Nusantara III, yang beralamat di Jl. Sei Batanghari No. 2 Sei Sikambing Medan.

BAB IV

ANALISIS HASIL PENELITIAN

A. Data Penelitian

1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero), merupakan salah satu dari 14 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan. Kegiatan usaha Perseroan mencakup usaha budidaya dan pengolahan tanaman kelapa sawit dan karet. Produk utama Perseroan adalah minyak sawit (CPO) dan inti sawit (Kernel) dan produk hilir karet.

Sejarah Perseroan diawali dengan proses pengambilalihan perusahaan-perusahaan perkebunan milik Belanda oleh Pemerintah RI pada tahun 1957 yang dikenal sebagai proses nasionalisasi perusahaan perkebunan asing menjadi Perseroan Perkebunan Negara (PPN). Tahun 1969, PPN direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) yang selanjutnya pada tahun 1977 bentuk badan hukumnya diubah menjadi PT. Perkebunan (Persero). Guna meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan usaha perusahaan

BUMN, Pemerintah merestrukturisasi BUMN subsektor perkebunan dengan melakukan penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan perampingan struktur organisasi. Diawali dengan langkah penggabungan manajemen pada tahun 1996, 3 (tiga) BUMN Perkebunan yang terdiri dari PT Perkebunan III (Persero), PT Perkebunan IV (Persero), PT Perkebunan V

(Persero) disatukan pengelolaannya ke dalam manajemen PT Perkebunan Nusantara III (Persero).

Selanjutnya melalui Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 1996 tanggal 14 Februari, ketiga perseroan tersebut digabung dan diberi nama PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) yang berkedudukan di Medan, Sumatera Utara.

PT Perkebunan Nusantara III (Persero) didirikan dengan Akte Notaris Harun Kamil, SH No. 36 tanggal 11 Maret 1996 dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. C2-8331.HT.01.01.TH.96 tanggal 8 Agustus 1996 yang dimuat didalam Berita Negara Republik Indonesia No. 81 Tahun 1996 Tambahan Berita Negara No. 8674 Tahun 1996.

PT. Perkebunan Nusantara III berkedudukan di Jalan Sei Batanghari no. 2 Medan 20122 Kotak Pos 91 dan memiliki unit usaha yang terletak di Propinsi Sumatera Utara yaitu di Kabupaten Labuhan Batu, Kabupaten Asahan, Kabupaten Tapanuli Selatan, Kabupaten Simalungun, Kabupaten Serdang Bedagai dan Kabupaten Deli Serdang serta sebagian kecil terletak di Propinsi Riau yaitu di Kabupaten Rokan Hilir.

2. Struktur Organisasi Perusahaan

Organisasi merupakan suatu proses manajemen yang menghasilkan penugasan (pembagian) tugas dan tugas-tugas ini merupakan hasil dari pembagian pekerjaan yang menghasilkan prosedur dan peraturan yang diperlukan. Struktur organisasi dalam perusahaan merupakan sistem yang mengatur penempatan dan pembagian tugas kepada masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk menjamin kelancaran pembagian tugas ini, maka peran struktur organisasi sangat diperlukan.

Struktur Organisasi adalah susunan dari setiap jabatan dan hubungan antar jabatan dalam organisasi. Struktur Organisasi merupakan suatu kerangka atau bagan yang menggambarkan jaringan hubungan kerja yang bersifat formal yang menunjukkan kedudukan dan jabatan secara hierarki. Dengan adanya struktur organisasi, maka setiap posisi akan mengetahui dengan jelas sampai dimana kegiatan yag harus dilaksanakan, batas-batas yang ada pada setiap pegawai serta rentangan kekuasaan yang dimiliki. Struktur Organisasi Perusahaan merupakan suatu faktor atau kunci utama yang turut mempengaruhi tingkat keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai suatu tujuan yang sudah ditetapkan. Struktur Organisasi yang baik merupakan pengawasan terhadap organisasi dan merupakan salah satu syarat baik tidaknya sistem pertanggungjawaban yang diterapkan dalam suatu perusahaan.

Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Perkebunan Nusantara III Nomor 3.12/SKPTS/03/2007 tanggal 03 April 2007, tentang Revisi Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara III, bahwa struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara III terdiri dari 17 Kepala Bagian, 8 Distrik Manajer, 1 General Manajer serta 38 Kebun, 11 Unit PKS dan 5 Unit Rumah Sakit yang masing-masing dikepalai oleh seorang Manajer. Untuk mencapai rentang kendali yang optimal, Distrik Manajer/General Manajer diberikan wewenang untuk mengawasi beberapa kebun, pabrik pengolah dan unit lainnya, dimana setiap Distrik Manajer bertanggung jawab langsung kepada Direksi. Jumlah karyawan per 31 Desember 2007 ada sebanyak 28.652 orang. Struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat dilihat pada Lampiran I.

Dari struktur organisasi tersebut, maka tugas pokok, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing fungsi adalah:

a. RUPS

RUPS adalah pimpinan tertinggi yang membawahi Dewan Komisaris, Direktur serta setingkat lebih bawah.

Tugas dan Wewenang RUPS adalah:

1) Mengangkat dan memberhentikan Dewan Komisaris

2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan penggunaan modal atau asset perusahaan dalam mencapai tujuan

3) Mengawasi Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya oleh pemegang saham.

b. Dewan Komisaris

Tugas dan Wewenang Dewan Komisaris adalah: 1) Memberikan nasihat kepada pimpinan

2) Membantu pimpinan di dalam menginvestasikan dana perusahaan 3) Mengawasi jalannya perusahaan

c. Direktur Utama

Wewenangnya antara lain:

1) Melaksanakan kebijakan perusahaan sesuai dengan yang diatur dalam anggaran dasar perusahaan dan ketentuan-ketentuan yang digariskan oleh RUPS dan Dewan Komisaris.

2) Menetapkan langkah-langkah pokok dan sasaran perseroan dalam melaksanakan kebijakan perusahaan di bidang produksi, teknik pengolahan, SDM, Keuangan, Pemasaran dan pengembangannya baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.

3) Mengkoordinasikan tugas para anggota direksi dan mengawasi pengolahan perusahaan secara umum.

Tanggung jawabnya antara lain:

a) Bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris

b) Mengendalikan dan mengawasi Direktur Produksi, Direktur Keuangan, Direktur SDM/Umum, Direktur Pemasaran, Kepala Bagian Sekretariat Korporat, Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern dan Kepala Bagian Teknik Informasi

d. Direktur Produksi

Wewenangnya antara lain:

1) Melaksanakan pengendalian dan pengawasan terhadap semua kegiatan dari unit-unit produksi dan sarana pendukungnya yang mencakup tanaman produk, teknik pengolahan dan sebagainya.

Tanggung jawab antara lain:

a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur Produksi bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS

b) Mengendalikan dan mengawasi Kepala Bagian Tanaman, Kepala Bagian Teknik dan Kepala Bagian Teknik

e. Direktur Keuangan

Wewenangnya antara lain:

1) Melaksanakan pengaturan dan pengawasan dari unit usaha dan sarana pendukungnya yang mencakup keuangan secara umum, administrasi dan penyimpangan barang kebutuhan manusia.

a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur keuangan bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS

b) Mengendalikan dan mengawasi Kepala Bagian Pembiayaan dan Kepala Kemitraan dan Bina Lingkungan

f. Direktur SDM / Umum Wewenangnya antara lain:

1) Menetapkan ketentuan-ketentuan di bidang tenaga kerja dan umum

2) Mengelola administrasi perkantoran dan segala sesuatu yang berkaitan dengannya.

Tanggung jawabnya antara lain:

a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur keuangan bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS

b) Mengendalikan dan negawasi Kepala Bagian Umum dan Kepala Bagian SDM

g. Direktur Pemasaran Wewenangnya antara lain:

1) Melaksanakan pengaturan unit usaha dan sarana pendukungnya yang mencakup pemasaran hasil produksi primer dan hasil industri serta pengadaan bahan baku dan pelengkap yang diperlukan proses produksi Tanggung jawabnya:

a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur keuangan bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS

b) Mengendalikan dan mengawasi Kepala Bagian Pemasaran dan Kepala Bagian Pengadaan

2. Satuan Pengawasan Intern

Satuan Pengawasan Intern yang disingkat SPI adalah aparat pengawasan internal yang berperan tidak saja membantu manajemen dalam melakukan fungsi pengawasan tetapi juga merupakan mitra strategis bagi manajemen dalam rangka peningkatan pengendalian internal, manajemen resiko dan penerapan Good Coorporate Governance. Penerapan Praktek Good Corporate Governance diatur oleh Keputusan Menteri Negara BUMN Nomor Kep-117/MMBU/2002 tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance pada BUMN. Keputusan Menteri tersebut mewajibkan direksi BUMN untuk menetapkan suatu sistem pengendalian internal yang efektif untuk mengamankan investasi dan asset BUMN. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No 12 Tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan, Bagian SPI bertugas membantu Direktur Utama dalam melaksanakan audit keuangan dan operasional serta menilai pengendalian, pengelolaan dan pelaksanaannya dan memberikan saran-saran perbaikan.

a. Visi

Visi dari Satuan Pengawasan Intern adalah terwujudnya profesionalisme Satuan Pengawasan Intern berdasarkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik dalam mendukung peningkatan kinerja PTPN III.

b. Misi

1) Menjadi mitra strategis manajemen dalam memberikan nilai tambah pada proses perusahaan.

2) Membantu manajemen mendapatkan penilaian yang objektif dan berkualitas terhadap pelaksanaan kegiatan perusahaan.

3) Mendorong manajemen meningkatkan penerapan tata kelola perusahaan yang baik.

a. Fungsi dan Kedudukan Satuan Pengawasan Intern

Satuan Pengawasan Intern (SPI) sebagai internal auditor dan Staff Direktur Utama mempunyai fungsi sebagai berikut:

(1) Memastikan bahwa sistem pengendalian internal perusahaan telah memadai dan berjalan sesuai ketentuan.

(2) Merupakan mitra dalam penyempurnaan kegiatan pengelolaan perusahaan, memberi nilai tambah melalui rekomendasi atas hasil audit yang dilakukannya.

(3) Merupakan konsultan peningkatan penerapan manajemen resiko dan prinsip Good Coorporate Governance. Prinsip Good Coorporate Governance merupakan suatu prinsip dasar pengelolaan perusahaan secara transparan, akuntabel dan adil sesuai dengan aturan dan etika yang berlaku umum Tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksanaan Good Coorporate Governance ini adalah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan, aktiva perusahaan dijaga dengan baik, perusahaan menjalankan praktik-praktik yang sehat dan kegiatan-kegiatan perusahaan dilakukan secara transparan.

Sesuai Surat Keputusan Direksi Nomor: 3.00/SKPTS/R/03/2005 tanggal 15 Desember 2005 tentang revisi struktur organisasi PTPN III bahwa kedudukan Bagian SPI berada dan bertanggung jawab langsung di bawah Direktur Utama. Sesuai dengan kedudukannya, SPI independen terhadap bagian dan unit-unit lainnya. Independensi bagian SPI dijamin oleh:

(a) Adanya tanggung jawab langsung kepada Direktur Utama

(b) Adanya kewenangan yang jelas bahwa bagian SPI mempunyai akses terhadap seluruh bagian dan unit-unit lainnya, catatan dan dokumentasi, sumber daya perusahaan termasuk sumber daya manusia dalam rangka mendapatkan informasi untuk kepentingan pelaksanaan tugas bagian SPI.

(c) Tidak terlibat dalam aktivitas sehari-hari atau bertanggung jawab langsung atau memiliki kewenangan operasional terhadap kegiatan unit kerja yang diaudit oleh bagian SPI.

(d) Tidak diberinya tanggung jawab penuh dalam pengembangan suatu sistem baru, kecuali memberi pendapatnya atas metode dan standar pengendalian dari sistem baru tersebut.

Struktur Organisasi bagian SPI setelah direvisi terdiri dari: 1. Kepala Bagian

2. Pengawas Wilayah 3. Ketua Tim

4. Staff Pengawas

Struktur Organisasi dan Uraian Tugas bagian SPI PT. Perkebunan Nusantara III terlampir.

Jumlah personel karyawan Pimpinan di Bagian SPI PT. Perkebunan Nusantara III berjumlah 23 orang. Susunan Personel SPI adalah sebagai berikut:

Tabel 4.1 Jumlah Personel SPI

No Uraian Jumlah Personel (Orang)

1 2 3 4 5 6 Kepala Bagian Pengawas Wilayah Ketua Tim

Staff Pengawas Bidang Tanaman

Staff Pengawas Bidang Teknik/Pengolahan Staff Pengawas Bidang Keuangan/Umum

1 2 5 5 5 5

Jumlah 23

Sumber: Bagian SPI, PTPN III

Kegiatan Audit bagian SPI selama tahun 2009 menghasilkan 110 Laporan Hasil Audit (LHA) dan realisasi Audit Rutin + Audit Khusus sebanyak 130 LHA diatas Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) sebanyak 20 LHA dengan rincian sebagai berikut:

Tabel 4.2

Jumlah Laporan Hasil Audit

TIM PKPT Tahun 2009

RKAP Realisasi +/-

A B C D E 22 22 22 22 22 26 27 25 26 26 4 5 3 4 4

Jumlah 110 130 20

Sumber: Bagian SPI, PTPN III

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa bagian SPI mengalami peningkatan kinerja dari yang diprogramkan. Hal ini ditandai dengan meningkatnya hasil pemeriksaan yang dilakukan. Peningkatan ini dilakukan oleh setiap Tim bagian SPI dan khususnya yang dilakukan oleh Tim B.

Untuk mendapatkan tenaga pemeriksa yang berkemampuan, mempunyai integritas, wawasan dan keahlian (kompetensi), pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan pada bagian SPI adalah dengan memberi kesempatan mengikuti kursus audit yang dilakukan di Yayasan Pendidikan Internal Audit

(YPIA). Pendidikan yang diberikan pada YPIA tersebut adalah pendidikan dasar I dan II, pendidikan lanjutan I dan II, dan pendidikan manajerial. Dan sampai sekarang ini Bagian SPI yang telah mendapat gelar QIA ada sebanyak 15 orang. Selain itu, pendidikan penunjang yang diberikan untuk mengembangkan Sumber Daya Manusia di bagian SPI ini adalah dengan mengikutsertakan personel SPI dalam seminar dan lokakarya baik yang diselenggarakan oleh Lembaga Pemerintah maupun Non Pemerintah, mengikuti workshop dan memberikan pelatihan yang dilaksanakan oleh SPI.

Hal ini merupakan suatu tanda adanya dukungan dari manajemen dengan memperhatikan pendidikan tiap personel SPI.

b. Ruang Lingkup Pemeriksaan SPI

Tidak terdapat batasan ruang lingkup tugas bagian SPI. Anggota-anggota bagian SPI yang melaksanakan tugas audit internal berhak menerima informasi atau penjelasan apa saja yang mereka anggap perlu guna memenuhi tanggung jawab. Tugas bagian SPI antara lain:

(1) Evaluasi sistem dan prosedur yang ditetapkan manajemen guna memastikan kecukupan sistem pengendalian dan kepatuhan terhadap kebijakan, rencana, prosedur, hukum dan peraturan perundang-undangan yang mempunyai dampak signifikan pada kegiatan operasi perusahaan.

(2) Evaluasi cara pengamanan asset dan melakukan verifikasi atas keberadaan asset.

(3) Evaluasi operasi atau program untuk memastikan apakah hasilnya sesuai dengan maksud dan tujuan yang ditetapkan dan apakah operasi atau program dilaksanakan sesuai dengan yang direncanakan.

(4) Evaluasi kehandalan dan integritas informasi keuangan dan informasi operasi dan cara yang digunakan untuk mengidentifikasi, mengukur dan mengklasifikasi serta melaporkan informasi tersebut.

(5) Melakukan pengkajian dan pengelolaan management risk melalui identifikasi, analisis, penilaian dan pengelolaan resiko usaha yang relevan.

(6) Memberikan rekomendasi yang sesuai untuk meningkatkan proses governance (tata kelola) mencakup evaluasi rancangan dan implementasi.

(7) Memantau pelaksanaan tindak lanjut hasil audit, termasuk hasil audit yang dilakukan oleh auditor eksternal.

Bagian SPI dapat memberikan masukan dalam mempersiapkan laporan keuangan, penyusunan sistem dan prosedur, pengembangan teknologi informasi dan kegiatan lainnya namun tidak merubah atau mengurangi tanggung jawab manajemen.

Ruang lingkup SPI melaksanakan pengawasan secara optimal sehingga perusahaan mengarah pada “zero fraud”, mencakup:

i.Audit atas keuangan dan ketaatan pada peraturan perundang-undangan. Audit ini mencakup audit transaksi, perkiraan, kegiatan fungsi dan pertanggungjawaban keuangan untuk menentukan apakah:

(a) Unit kerja telah melaksanakan pencatatan dengan tepat atas sumber daya, kewajiban dan operasi perusahaan.

(b) Laporan manajemen memuat data yang teliti, lengkap, dapat dipercaya dan bermanfaat serta disajikan secara layak.

(c) Unit kerja telah mentaati peraturan perundang-undangan, kebijakan dan arahan Direksi serta instruksi kerja.

ii.Penilaian tentang daya guna dan kehematan dalam penggunaan sarana yang tersedia. Penilaian ini bertujuan untuk menentukan apakah unit kerja yang diaudit telah mengelola dan menggunakan sumber daya seperti uang, peralatan, barang, personalia, dan sebagainya yang tersedia secara berdaya guna dan hemat.

iii.Penilaian tentag hasil guna atau manfaat yang direncanakan dari suatu kegiatan atau program. Penilaian ini meliputi apakah hasil atau manfaat yang dicapai sampai saat audit dari program atau kegiatan yang ditetapkan telah dilaksanakan secara berhasil dan berdaya guna, dengan mempertimbangkan: (a) Kewajaran kriteria yang digunakan.

(b) Ketepatan metode pelaksanaan yang digunakan. (c) Ketelitian dan kehandalan pelaksanaan prosedur. (d) Hasil yang dicapai.

(e) Hambatan yang menyebabkan belum tercapainya suatu kegiatan atau program.

iv.Pencegahan atau pendeteksian kecurangan.

SPI berkualifikasi untuk membantu manajemen dalam mengidentifikasi resiko kecurangan/penipuan, dan dapat membantu manajemen dalam merancang pengendalian yang tepat guna meminimalkan resiko.

c. Wewenang dan Tanggung Jawab SPI

Bagian SPI mempunyai akses terhadap seluruh dokumen, pencatatan, personel, dan fisik kekayaan perusahaan di seluruh bagian dan unit-unit lainnya untuk mendapatkan data dan informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas auditnya. Sedangkan dalam melaksanakan tugasnya, bagian SPI bertanggung

jawab memberikan analisa, penilaian, rekomendasi dan informasi mengenai aktivitas yang diaudit sesuai dengan yang diisyaratkan oleh kode etik dan standar profesi internal audit. Tanggung jawab SPI termasuk:

(1) Menyusun Rencana Kerja Audit Tahunan (RKAT).

(2) Menyusun pedoman, mekanisme kerja SPI dan prosedur audit yang berbasis resiko.

(3) Melaksanakan RKAT termasuk penugasan khusus/investigasi dari Direktur Utama.

(4) Menjaga integritas dan obyektivitas serta bertindak secara professional seperti dalam Standar Profesi Audit Internal (SPAI) termasuk menjamin tidak terdapat benturan kepentingan anggota SPI dengan auditan dan kegiatan yang diaudit.

d.Standar Profesi

Standar Profesi Auditor Internal adalah Standar Mutu Pelaksanaan Audit dan Laporan Hasil Audit serta kesepakatan mengenai bagaimana laporan audit disajikan agar bermanfaat bagi manajemen dan pemakainya. Anggota SPI harus mematuhi Standar Profesi Auditor Internal untuk menjaga kinerja dan hasil audit dalam melaksanakan tugasnya. Standar Profesi yang melandasi pelaksanaan tugas bagian SPI adalah Standar Profesi Audit Internal yang diterbitkan oleh Konsorsium Organisasi Profesi Audit Internal Tahun 2004.

e.Kode Etik

Kode Etik merupakan panduan tentang arah perilaku yang harus dituju dan dianut oleh auditor bagian SPI PT Perkebunan Nusantara III agar dapat memenuhi harapan-harapan stakeholder. Kode Etik Auditor SPI adalah :

(1) Jujur, obyektif dan sungguh-sungguh dalam melaksanakan tugas dan memenuhi tanggung jawabnya.

(2) Loyal terhadap perusahaan, namun tidak boleh secara sadar terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang menyimpang dan melanggar hukum.

(3) Tidak boleh terlibat dalam tindakan atau kegiatan yang dapat mendiskreditkan profesi auditor internal atau perusahaan.

(4) Menahan diri dari kegiatan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan dengan perusahaan atau kegiatan yang dapat menimbulkan prasangka yang meragukan kemampuannya untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara objektif.

(5) Tidak menerima imbalan dalam bentuk apapun dari auditan, karyawan, atau mitra bisnis perusahaan yang patut diduga dapat mempengaruhi pertimbangan profesionalnya.

(6) Melaksanakan seluruh penugasan dengan menggunakan kompetensi professional yang dimilikinya.

(7) Mematuhi sepenuhnya Standar Profesi Audit Internal, kebijakan dan peraturan perusahaan.

(8) Tidak memanfaatkan informasi yang diperoleh untuk mendapatkan keuntungan pribadi, melanggar hukum atau menimbulkan kerugian terhadap perusahaan.

(a) Mendistorsi laporan atas kegiatan yang direview, atau (b) Menutupi adanya praktek-praktek yang melanggar hukum.

(10) Senantiasa meningkatkan keahlian serta efektifitas dan kualitas pelaksanaan tugasnya dan wajib mengikuti pendidikan professional berkelanjutan.

4. Laporan Audit Internal

Kegiatan terakhir dari tugas pemeriksaan adalah penyusunan Laporan Hasil Audit (LHA) oleh Ketua Tim. Sebelum LHA disusun, maka kelengkapan yang harus digunakan untuk melakukan audit adalah:

(1) PKPT

PKPT adalah sebuah program kerja pengawasan tahunan. PKPT disusun untuk menjadi program kerja bagian SPI selama setahun sebelum melakukan audit. PKPT disusun oleh Pengawas Wilayah bersama dengan Kepala Bagian sebelum mendapat persetujuan dari Direktur Utama yang selanjutnya disampaikan kepada Meneg BUMN dengan tembusan Dewan Komisaris/Komite Audit. Jadi dapat dikatakan bahwa PKPT adalah Surat Keputusan Direksi tentang kebijakan dalam pelaksanaan pemeriksaan intern selama satu tahun. Biasanya yang dicantumkan dalam lembaran PKPT adalah: tujuan pemeriksaan, sasaran pemeriksaan, program kerja tahunan, prioritas pemeriksaan, seperti produksi, hal-hal yang menjadi perhatian, seperti hambatan/kesulitan, tindak lanjut hasil pemeriksa, pengembangan kemampuan tenaga pemeriksa, jenjang golongan karyawan bagian SPI selama tahun tersebut, ikhtisar kebutuhan hari audit, struktur organisasi bagian SPI, Lampiran-lampiran yang terdiri dari PKPT jadwal audit, PKPT program audit dan rekapitulasi hari kerja audit.

(2) Jadwal Kerja Audit (JKA)

Jadwal Kerja Audit (JKA) adalah suatu jadwal bagi bagian SPI untuk melakukan audit. JKA disiapkan oleh Ketua Tim dan diperiksa oleh Pengawas Wilayah sebelum disetujui oleh Kepala Bagian. Biasanya JKA berbentuk memo intern yang diserahkan oleh Pengawas Wilayah kepada Kepala Bagian untuk disetujui. JKA juga berbentuk email yang dikirimkan kepada auditee atau daerah yang akan diaudit.

(3) Program Kerja Audit (PKA)

Sebelum bagian SPI melakukan audit, maka terlebih dahulu SPI harus mempersiapkan terlebih dahulu Program Kerja Audit (PKA). PKA adalah tindakan atau langkah-langkah yang terperinci dan sistematis dari prosedur pemeriksaan yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan pemeriksaan. PKA dipersiapkan oleh Ketua Tim dan akan disetujui oleh Pengawas Wilayah. Pengawas Wilayah akan memeriksa kembali PKA tersebut dan selanjutnya akan disampaikan kepada Kepala Bagian.

(4) Kertas Kerja Audit (KKA)

Kertas Kerja Audit (KKA) merupakan alat kerja/formulir yang dipakai oleh petugas atau staff pemeriksa di dalam melakukan pemeriksaan. KKA merupakan pendukung atas prosedur dalam pemeriksaan. KKA sangat penting karena memiliki manfaat, yaitu:

(a) Dasar penyusunan LHA

(b) Sebagai alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana pemeriksaan.

(c) Sebagai alat pembuktian dari LHA

KKA dipersiapkan sesuai dengan Program Kerja audit (PKA) oleh Staff Auditor.

i.Resume Hasil Audit (RHA)

Resume Hasil Audit (RHA) merupakan sebuah ringkasan hasil audit yang belum merupakan sebuah laporan. Hasil temuan audit disimpulkan oleh Staff Auditor ke dalam draft Resume Hasil Audit dan yang kemudian akan disusun oleh Ketua Tim dan akan diperiksa oleh Pengawas Wilayah. RHA tersebut akan diberikan kepada auditee sebagai bahan masukan dan evaluasi di masa yang akan datang.

Contoh draft dari Resume Hasil Audit (RHA) adalah :

No Kondisi Kriteria Akibat Penyebab Saran

ii.Laporan Hasil Audit (LHA)

Laporan Hasil Audit (LHA) adalah suatu laporan auditor atas kegiatan yang telah diauditnya. RHA yang merupakan sebuah kesimpulan hasil audit akan diperbaharui dan dibuat menjadi sebuah laporan. Biasanya LHA yang disusun berisi kepada siapa LHA akan ditujukan, yaitu kepada Direktur Utama, siapa tim yang mengaudit beserta nama-nama angggotanya, dimana tempat melakukan audit, bidang-bidang apa saja yang diaudit. Contoh: Bidang Tanaman, yang diperiksa adalah produksi kelapa sawit, pemupukan tanaman menghasilkan (TM) kelapa sawit, dan mutu penyiangan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM). Sama seperti RHA, LHA juga mengelompokkan hasil audit tersebut dalam berbentuk kondisi, kriteria, akibat, penyebab dan saran. Setelah LHA disusun, maka Pengawas Wilayah memeriksa LHA tersebut

sebelum disetujui Kepala Bagian dan akan disampaikan kepada Direktur Utama.

5.. Penerapan Satuan Pengawasan Intern Pada Perusahaan

Perusahaan di dalam menjalankan aktivitas operasionalnya harus sejalan dengan sasaran dan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pihak manajemen. Hal ini dimaksudkan agar setiap langkah perusahaan terfokus pada hal-hal yang akhirnya menaikkan nilai perusahaan. Pencapaian sasaran sebagaimana yang telah ditetapkan perusahaan merupakan upaya yang harus disikapi melalui suatu perubahan yang dicirikan pada era ekonomi digital. Upaya yang dilakukan untuk pencapaian sasaran dan peningkatan kinerja perusahaan diawali dengan penerapan program transformasi bisnis. Program ini diawali dengan penetapan paradigma bisnis baru, dengan merumuskan the winning formula yaitu visi, misi, tata nilai (values) dan strategi yang harus diimplementasikan dalam kehidupan berbisnis perusahaan. Rumusan Paradigma Bisnis Baru PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) adalah sadar bahwa tanggung jawab pembangunan masa depan PTPN III ada pada seluruh karyawan, untuk itu memiliki tekad mewujudkan Paradigma Bisnis Baru PTPN III:

a. Perubahan, perbaikan, dan peningkatan metoda dan kinerja adalah satu keharusan.

b. Kepuasan pelanggan menjadi prioritas utama untuk memenangkan persaingan. c. Setiap kegiatan bisnis harus menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan. d. Pengembangan hubungan industrial yang egaliter berdasarkan keterbukaan,

kesetaraan, dan kebhinekaan.

e. Pengembangan SDM yang terintegrasi untuk membangun Kapital Insani (Human and Intellectual Capital) yang dibutuhkan perusahaan.

f. Kepemimpinan yang efektif membangun pengaruh melalui kemampuan mengajar dan membagi ilmu, membina hubungan baik, dan menjadi panutan. g. Penghargaan diberikan kepada karyawan berdasarkan kompetensi dan

kinerjanya.

h. Efektivitas operasional harus didukung oleh struktur organisasi yang sederhana dan dinamis.

i. Pemanfaatan teknologi sebagai perangkat untuk peningkatan produktivitas kerja dan keunggulan kompetitif.

j. Keputusan bisnis diambil berdasarkan fakta dan data yang akurat.

k. Setiap tugas dan operasional perusahaan dilaksanakan dengan cepat tanggap, cepat tindaklanjut, tuntas, berkualitas, dan penuh tanggung jawab.

l. Seluruh aktivitas perusahaan harus berorientasi pada peningkatan mutu dan lingkungan.

Di dalam melakukan aktivitasnya, Program Transformasi Bisnis memiliki beberapa proses manajemen transformasional, yaitu :

1). Langkah awal, dengan merumuskan the winning formula, yang terdiri dari: a) Visi dan Misi

Visi adalah cita-cita yang menjadi penarik dari jalannya roda perusahaan. Oleh sebab itu, penentuan cita-cita haruslah memperhatikan aspek-aspek yang dapat memacu semangat karyawan dengan memperhatikan tata nilai yang harus dijunjung tinggi. Visi yang dicanangkan oleh PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) adalah: “Menjadi perusahaan agri-bisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik.” Dalam perjalanan untuk mencapai visi, seluruh karyawan mengemban misi yang mulia, selain ke dalam yang berupa kesejahteraan karyawan dan

lingkungan kerja yang kondusif, juga keluar, baik kepuasan pelanggan maupun pembinaan masyarakat sekitar dan pelestarian lingkungan yang pada akhirnya akan memuaskan para pemegang saham, sehingga tercipta kelanggengan berbisnis. Misi perusahaan dapat dinyatakan sebagai berikut:

(1) Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan.

(2) Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan.

(3) Memperlakukan karyawan sebagai asset stratejik dan mengembangkannya secara optimal.

(4) Menjadikan perusahaan terpilih memberikan ‘imbal hasil’ terbaik bagi para investor.

(5) Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis. (6) Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan

komunitas.

(7) Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan.

b) Tata Nilai

Tata Nilai (Values) adalah hal-hal yang harus dijunjung atau dipedomani oleh seluruh karyawan dalam melaksanakan kegiatan berbisnis. Tata Nilai ini mencakup hal-hal yang menggugah karyawan untuk memberikan kontribusi positif kepada perusahaan, hubungan antar karyawan, hubungan dengan pihak shareholder, dan hubungan dengan stakeholder. Adapun Tata Nilai perusahaan adalah tata nilai yang berbasis:

(1) Proactivity, selalu bersikap proaktif dengan penuh inisiatif dan mengevaluasi resiko yang mungkin terjadi.

(2) Excellence, selalu memperlihatkan gairah keunggulan dan berusaha bekerja keras untuk hasil maksimal sesuai dengan kompetensi.

(3) Team Work, selalu mengutamakan kerjasama tim, agar mampu menghasilkan sinerji optimal bagi perusahaan,

(4) Innovation, selalu menghargai kreativitas dan menghasilkan inovasi dalam metoda baru dan produk baru.

(5) Responsibility, selalu bertanggung jawab atas akibat keputusan yang diambil dan tindakan yang dilakukan.

c) Strategi

Strategi yang tepat dapat merespons dengan baik atas perubahan tuntutan konsumen atau pasar, dan ancaman baik industri sejenis, industri produk substitusi, ataupun dari organisasi-organisasi non pemerintah dalam rangka mendongkrak keuntungan dan melanggengkan bisnis PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). Strategi tersebut adalah :

(1) Menjalin dan mengembangkan hubungan sinergik yang efektif dengan mitra stratejik untuk mewujudkan peluang bisnis.

(2) Melaksanakan manajemen berorientasi pasar, sensitif terhadap kecenderungan industri dan pergerakan pasar dan mencermati pesaing. (3) Menjaga keseimbangan antara pertumbuhan dengan kemampulabaan. (4) Mematuhi aturan-aturan SHE, yaitu Safety (Keselamatan), Health

(Kesehatan), and Environment (Lingkungan).

(5) Melaksanakan keunggulan operasional agar perusahaan menjadi ‘cost effective’.

(6) Membangun budaya kerja yang kondusif dengan melaksanakan Tata Nilai dan Paradigma Baru.

(7) Membangun dan mengimplementasikan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dan kinerja.

2). Langkah Kedua menjabarkan dan menerjemahkan The Winning Formula melalui The Bussiness Success Model berisikan Indikator kinerja Utama. Setelah merumuskan the winning formula, maka implementasinya pada kehidupan berbisnis perusahaan akan dilakukan oleh karyawan. Karyawan ini, yang akan dinilai kinerjanya melalui pengukuran Competence Level Index (CLI) dan Employee Satisfaction Index (ESI), akan menentukan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal yang dijadikan sebagai indikator keberhasilan penerapan the winning formula adalah Produktivitas dan Baldrige Score, sedangkan Costumer Satisfaction Index (CSI) adalah indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan penerapan the winning formula pada faktor eksternal.

Karyawan melalui kegiatan-kegiatan inovasi untuk menghasilkan produk atau metoda baru akan meningkatkan citra baik di konsumen dan meningkatkan nilai CSI internal yang seluruhnya akan bermuara pada peningkatan kinerja financial yang dicirikan oleh RLS, yaitu Rentabilitas (ROA), Likuiditas (CR), dan Solvabilitas (DER).

Ketujuh parameter diatas, yaitu CLI, ESI, Productivity, Baldrige Score, CSI, New Product and or Method dan RLS, akan menjadi Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) bagi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) terhadap keberhasilan menerapkan the winning formula dalam rangka mencapai visi perusahaan. Dan yang akan diukur oleh manajemen

d. Memeriksa sumbangan-sumbangan sosial yang diberikan, berapa besarnya dan kepada siapa sumbangan tersebut diberikan.

e. Mengawasi penerimaan karyawan. f. Mengawasi penempatan karyawan

g. Memeriksa bagaimana bagian SDM melakukan pembinaan mental untuk para karyawan.

Pemeriksaan yang telah dilakukan oleh bagian SPI tersebut hanya merupakan pemeriksaan yang bersifat operasional yang menekankan pada proses, cara kerja, kendala/hambatan bagi manajemen perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya, pentaatan peraturan perundang-undangan, kebijakan, arahan direksi dan instruksi kerja oleh setiap unit kerja serta biaya-biaya yang dikeluarkan yang diduga merupakan tindakan kecurangan dan penyelewengan. Namun, jika terdapat masalah khusus yang dianggap sangat berpengaruh terhadap jalannya aktivitas perusahaan maka pihak manajemen yang dalam hal ini Direktur Utama memerintahkan bagian SPI untuk melakukan pemeriksaan khusus. Dari hasil pemeriksaannya tersebut bagian SPI akan menerbitkan suatu Laporan Hasil Audit (LHA).

SPI sangat membantu manajemen di dalam melakukan aktivitas dan di dalam meningkatkan kinerja. Dalam hal ini, SPI telah melakukan audit secara efektif. Hal ini dapat terlihat dari temuan-temuan yang diperoleh SPI pada saat melakukan audit dan masukan-masukan serta saran-saran yang diberikan SPI kepada pihak manajemen yang membantu manajemen untuk melakukan perbaikan dan dapat dengan lebih baik lagi meningkatkan kinerjanya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Setelah melakukan analisis dalam bab sebelumnya, maka akan diperoleh kesimpulan yang merupakan inti dari seluruh pembahasan terhadap permasalahan yang dibuat dalam penulisan ini serta menyampaikan beberapa saran yang perlu atau baik ditujukan untuk PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, maupun pihak luar perusahaan yang bersangkutan yang berkaitan dengan penulisan ini.

A. Kesimpulan

1. Satuan Pengawasan Intern adalah aparat pengawasan internal yang berperan tidak saja membantu manajemen dalam melakukan fungsi pengawasan tetapi juga merupakan mitra strategis bagi manajemen dalam rangka peningkatan pengendalian internal, manajemen resiko dan penerapan Good Coorporate Governance.

2. Kedudukan Bagian SPI berada dan bertanggung jawab langsung dibawah Direktur Utama, yang bertugas membantu Direktur Utama dalam melaksanakan audit keuangan dan operasional serta menilai pengendalian, pengelolaan, dan pelaksanaannya dan memberikan saran-saran perbaikan. Dengan posisi ini, SPI mendapat dukungan penuh dari pimpinan perusahaan di dalam melaksanakan tugasnya.

3. Bagian SPI telah memiliki Struktur Organisasi yang dilengkapi dengan uraian fungsi dan tugas. Dengan begitu, personel SPI telah memiliki pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas yang memudahkan mereka dalam menuntun, mengarahkan, dan mengawasi pelaksanaan tugas.

4. Struktur Organisasi Bagian SPI terdiri dari Kepala Bagian, Pengawas Wilayah, Ketua Tim, dan Staff Pengawas yang seluruhnya personel SPI berjumlah 23 orang dan yang telah mendapat gelar QIA ada sebanyak 15 orang.

5. Ruang lingkup pemeriksaan bagian SPI tidak hanya mencakup bidang keuangan dan akuntansi saja, tetapi juga ketaatan di dalam melakukan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan perusahaan.

6. Bagian SPI bertanggung jawab memberikan analisa, penilaian, rekomendasi dan informasi mengenai aktivitas yang diaudit sesuai dengan yang diisyaratkan oleh kode etik dan standar profesi internal audit.

7. SPI memiliki Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT), Jadwal Kerja Audit (JKA), Program Keja Audit (PKA), Kertas Kerja Audit (KKA), Resume Hasil Audit (RHA), dan Laporan Hasil Audit (LHA) yang akan mendukung SPI di dalam melaksanakan tugasnya.

8. Bagian SPI juga telah mengembangkan sumber daya manusianya dengan baik. Hal ini terlihat dengan adanya pendidikan profesi dan pendidikan penunjang yang diberikan kepada personel SPI yang tentu saja akan sangat berpengaruh terhadap kualitas dari bagian SPI tersebut.

9. Upaya yang dilakukan untuk pencapaian sasaran dan peningkatan kinerja perusahaan diawali dengan penerapan program transformasi bisnis. Program ini diawali dengan penetapan paradigma bisnis baru, dengan merumuskan the winning formula yaitu visi, misi, tata nilai (values) dan strategi yang harus diimplementasikan dalam kehidupan berbisnis perusahaan.

10. Penilaian kinerja karyawan yang melakukan implementasi strategi dilakukan melalui pengukuran yang akan menjadi indikator kinerja utama (key performance indicators), yang akan diukur oleh manajemen dalam Program

Transformasi Bisnis dengan membentuk sebuah tim, yang dinamakan The Champion Team.

11. Untuk mencapai target yang telah dicanangkan dalam indikator kinerja utama (key performance indicators), maka diperlukan upaya-upaya terobosan yang dirumuskan dalam strategic initiatives yaitu competence based human resources management (CBHRM), operational excellence (OPEX) dan customer relationship management (CRM) dan untuk mendukung strategi usaha serta strategi perusahaan terdapat juga strategi untuk masing-masing bidang seperti pemasaran, pengadaan barang dan jasa, produksi, keuangan/akuntansi, dan sumber daya manusia.

12. SPI sangat membantu manajemen di dalam melakukan aktivitas dan di dalam meningkatkan kinerja. Dalam hal ini, SPI telah melakukan audit secara efektif. Hal ini dapat terlihat dari temuan-temuan yang diperoleh SPI pada saat melakukan audit dan masukan-masukan serta saran-saran yang diberikan SPI kepada pihak manajemen yang membantu manajemen untuk melakukan perbaikan dan dapat dengan lebih baik lagi meningkatkan kinerjanya sehingga implementasi atau penerapan strategi dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya dan tujuan perusahaan dapat tercapai.

B. Saran

1. SPI diharapkan untuk terus mengikuti dan memantau setiap kebijakan yang diambil manajemen berkaitan dengan informasi yang dihasilkan bagian SPI. 2. Sebaiknya personel bagian SPI ditambah jumlahnya, agar SPI dapat lebih

meningkatkan kualitas kinerjanya. Dengan jumlah personel yang memadai maka kompetensi personel bagian SPI akan lebih memadai sehingga sasaran pengawasan juga akan lebih efektif.

3. SPI diharapkan dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan audit keuangan dan operasional serta menilai pengendalian, pengelolaan dan pelaksanaannya serta memberikan saran-saran perbaikan bagi pihak manajemen.

DAFTAR PUSTAKA

Agoes, Sukrisno, 2004. Auditing (Pemeriksaan Akuntan), Jilid Kedua, Edisi Ketiga, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.

Anthony, N. Robert, Vijay Govindajaran, 2005. Sistem Pengendalian Manajemen, Terjemahan Drs. F. X. Kurniawan Tjakrawala, Edisi Kesebelas, Salemba Empat, Jakarta.

Boynton, C. William, Raymond N. Jhonson, Walter G. Kell, 2002. Modern Auditing. Alih Bahasa Paul A. Rajoe, Gina Gania, Ichsan Setiyo Budi, Jilid Pertama, Erlangga, Jakarta.

Daft L. Draft, 2007. Manajemen, Terjemahan Edward Tanujaya dan Shirly Tiolina, Edisi Keenam, Salemba Empat, Jakarta.

David, R. Fred, 2006. Manajemen Strategis, Terjemahan Kwan Men Yon, Edisi Kesepuluh, Buku Pertama, Salemba Empat, Jakarta.

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Jurusan Akuntansi. 2004. Buku Petunjuk Teknik Penulisan Proposal Penelitian dan Penulisan Skripsi. Medan. Griffin, W. Ricky, 2004. Manajemen, Alih Bahasa Gina Gania, Edisi Ketujuh, Jilid

Pertama, Erlangga, Jakarta.

Hartadi, Bambang, 2000. Sistem Pengendalian Intern, Erlangga, Jakarta.

Hotmauli, Uliasi, 2006. Kedudukan dan Fungsi Internal Audit Pada PT Binasan Prima.

Mulyadi, 2002. Auditing, Edisi Keenam, Cetakan Pertama, Salemba Empat, Jakarta. Sawyer’s, Lawrance B, Mortimer A. Dittenhofer, James H. Scheiner, 2005. Sawyer’s

Internal Auditing, Alih Bahasa Desi Adhariani, Salemba Empat, Jakarta. Silaban, Daniel R. Salam, 2008. Kedudukan dan Fungsi Internal Auditor pada PT

Bank Sumut cabang Medan Iskandar Muda.

Suryani, Linda, 2008. Internal Auditor dan Peranannya bagi tercapainya pengawasan yang baik di PT BRI Tanjung Balai.