14
E. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen
Pengendalian meliputi tindakan untuk menuntut dan memotivasi usaha pencapaian tujuan maupun tindakan untuk mendeteksi pelaksanaan pengendalian
manajemen secara efektif dan efisien. Sistem pengendalian manajemen yang diperlukan untuk yang satu dengan yang lain berbeda, namun semua sistem
tampaknya mempunyai karakteristik yang sama sebagai berikut ini. 1. Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada program-program
dan pusat-pusat pertanggungjawaban. Suatu program dapat berupa proyek-proyek, lini produk, penelitian
dan pengembangan, atau kegiatan-kegiatan serupa yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuannya.
2. Informasi yang diproses dalam sistem pengendalian manajemen terbagi dalam dua jenis, yaitu data yang terencana yang berupa
program, anggaran dan standar, serta data aktual data sesungguhnya, yaitu data yang benar-benar terjadi, baik dalam organisasi maupun
dari luar organisasi.
3. Sistem pengendalian manajemen adalah sistem organisasi total yang merangkum semua aspek dalam operasi organisasi. Fungsinya adalah
membantu manajemen memelihara keseimbangan di antara bagian- bagian operasi dan mengoperasikan organisasi secara terkoordinasi.
4. Aspek-aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung mengikuti pola dana jadwal tertentu.
5. Sistem pengendalian
manajemen merupakan
sistem yang
terkoordinasi dan terpadu, di mana data yang terkumpul digabungkan untuk saling dibandingkan setiap saat pada setiap unit organisasi.
6. Sistem pengendalian manajemen biasanya berhubungan erat dengan struktur keuangan di mana kegiatan-kegiatan dan sumber daya
organisasi dinyatakan dalam satuan uang Suadi Arief, 1995 : 2.
F. Proses Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen adalah seperangkat tindakan yang dilaksanakan manajer atas dasar informasi yang diterima. Tahap-tahap utama
dalam proses pengendalian adalah penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan dan pengukuran, serta pelaporan dan analisa Supriyono dan
Mulyadi, 1998 :75.
15
1. Penyusunan Program Penyusunan program atau pemrograman adalah proses pengambilan
keputusan mengenai program-program yang akan dilakukan untuk melaksanakan strategi perusahaan dan taksiran pemakaian sumber-sumber
yang akan digunakan dalam setiap program tersebut. Sedang pemrograman adalah kegiatan pokok yang direncanakan organisasi untuk melaksanakan
strategi yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategi. a. Hubungan penyusunan program dengan perencanaan strategi
Perencanaan strategik disusun terlebih dahulu sebelum penyusunan program. Dalam proses perencanaan strategik, manajemen memutuskan
tujuan organisasi, mengubah tujuan organisasi yang perlu dan menentukan strategik pokok untuk mencapai tujuan tertentu. Secara konseptual,
penyusunan program didasarkan pada tujuan dan strategi yang telah ditentukan dalam proses perencanaan strategik, sehingga penyusunan
program terbatas pada penentuan program-program yang disusun untuk melaksanakan strategi dan mencapai tujuan secara efektif.
b. Hubungan penyusunan program dengan penyusunan anggaran. Penyusunan program dan penyusunan anggaran merupakan proses
perencanaan, tetapi penyusunan program mempunyai beberapa perbedaan dengan penyusunan anggaran.
Perbedaan penyusunan program dan penyusunan anggaran adalah sebagai berikut ini.
16
1 Penyusunan program dipusatkan pada jangka waktu beberapa tahun sedangkan penyusunan anggaran dititikberatkan pada jangka waktu
satu tahun. 2 Penyusunan program mendahului penyusunan anggaran. Penyusunan
anggaran berdasarkan program yang telah disyahkan dan memandang program sebagai sesuatu yang telah ditentukan terlebih dahulu.
3 Program biasanya disusun sesuai jenis atau kelompok produk, sedangkan anggaran disusun menurut pusat pertanggungjawaban.
Proses penyusunan program terdiri dari tiga kegiatan pokok yang meliputi berikut ini.
a Analisa usulan program baru. Usulan program baru dapat bersifat reaktif dan proaktif jika
program tersebut sebagai reaksi terhadap tantangan yang dihadapi, sedangkan program bersifat proaktif jika perusahaan berinisiatif
merencanakan kesempatan-kesempatan baru. Usulan program baru dapat berasal dari semua jenjang
organisasi, seperti pimpinan, staf perencana atau dari karyawan. Karena kesuksesan suatu organisasi sebagian besar bergantung atas
kemampuan untuk menentukan dan mewujudkan program- program baru, maka manajemen perlu menciptakan kondisi yang
memungkinkan ide-ide tersebut dapat terlaksana. Untuk organisasi yang berorientasi pada laba tetapi
bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota, usulan program baru diharapkan dapat mendukung tercapainya tujuan
17
organisasi yang mencari laba dan diarahkan pada program- program yang mendukung tercapainya laba maksimal.
b Analisa program yang sedang berjalan. Analisa program yang sedang berjalan on going program review
adalah peninjauan secara kesinambungan dan sistematik untuk menjamin bahwa kondisi lingkungan luar yang baru telah
diprediksikan dan tindakan yang tepat telah ditetapkan. Penelaahan program yang sedang berjalan biasanya menggunakan
penelahaan dasar nol zero based review yaitu penentuan sumber atau biaya program yang sudah dikeluarkan sampai saat ditelaah.
c Sistem penyusunan program formal. Setiap organisasi harus menelaah program yang sedang berjalan
dan membuat keputusan pengusulan program baru yang sebaiknya melalui sistem penyusunan program yang formal. Program formal
dimaksudkan untuk dapat tersusunnya program ke dalam satu kesatuan
rencana organisasi
sehingga hasilnya
dapat mengoptimalkan pemanfaatan organisasi secara keseluruhan.
Langkah-langkah dalam proses penyusunan program formal meliputi tiga tahap, yaitu “penyusunan asumsi-asumsi dan
pedoman, penyusunan rencana, serta penyajian dan persetujuan rencana Mulyadi, 1989 : 33.
1 Penyusunan asumsi-asumsi dan pedoman Proses penyusunan program secara formal dimulai dengan
penyajian garis besar dan asumsi-asumsi yang terpengaruh atas
18
penyajian program. Garis pedoman dibuat oleh manajemen puncak yang terdiri dari tujuan organisasi asumsi lingkungan
luar dan kebijaksanaan yang harus diikuti dalam penyajian program. Kemudian garis pedoman ini dikirim kepada manajer
unit untuk dipelajari yang barangkali ada usulan perbaikan, setelah diskusi, asumsi dan pedoman yang telah diperbaiki
disebarluaskan. 2 Penyusunan rencana
Atas dasar garis pedoman dan asumsi yang telah ditetapkan, setiap unit kemudian menyusun rencana program untuk
beberapa tahun yang akan datang. Sebagai titik awal dimulainya, dapat diambil pedoman dari program yang telah
disusun tahun-tahun lalu. Pada tahap inilah diterima usulan program baru dan menganalisa program yang telah berjalan
serta memperkirakan perubahan yang akan terjadi di masa yang akan datang.
3 Penyajian dan persetujuan rencana Rencana yang disusun divisi atas dasar pedoman, asumsi dan
kebijakan yang telah ditentukan oleh Kantor Pusat selanjutnya ditelaah oleh manajemen puncak dan didiskusikan antara
manajemen puncak dengan manajer divisi yang bersangkutan. Setelah selesai didiskusikan, staff kantor pusat menggabungkan
rencana yang disusun oleh semua divisi yang ada pada
19
perusahaan sebagai kesatuan. Penggabungan ini dimaksudkan untuk mengetahui kemungkinan timbulnya kesenjangan
perencanaan planning gap. Kesenjangan perencanaan atau planning gap adalah suatu kondisi gabungan perencanaan
devisi yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya sistem penyusunan
program formal adalah sebagai berikut Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 75.
1 Manajemen puncak memiliki dasar yang lebih baik untuk membuat perhitungan mengenai keseimbangan menyeluruh di
antara berbagai bagian dalam suatu perusahaan. 2 Implikasi atau konsekuensi masa depan yang ditunjukkan oleh
sistem formal dapat digunakan sebagai titik awal dalam menganalisis usulan program baru.
3 Dapat menyediakan kerangka acuan penyusunan anggaran tahunan.
4 Dapat mendorong manajer pada semua tingkat untuk berpikir lebih mendalam dan sistematik mengenai masa depan dan
menghindarkan mereka
dari kecenderungan
hanya mengutamakan masalah yang mendesak.
2. Penyusunan Anggaran Pengertian anggaran menurut Supriyono 1987 : 94 berikut ini.
Suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukkan bagaimana sumber-sumber akan
20
diperoleh dan lingkungan selama jangka waktu tertentu, umumnya satu tahun.
Pada penyusunan anggaran, program-program diterjemahkan ke dalam anggaran sesuai dengan tanggung jawab tiap-tiap manajer dalam
melaksanakan program-program atau bagian dari program dalam proses penyusunannya manajer puncak pertanggungjawaban berperan serta dalam
menyusun usulan program serta mengadakan negosiasi dengan manajer di atasnya yang memberikan peran kepadanya. Oleh karena itu anggaran yang
telah disyahkan merupakan kesanggupan atau komitmen manajer pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan rencana seperti yang tercantum
dalam anggaran. a. Fungsi dan manfaat anggaran.
Sebagai alat pengendalian, anggaran dipakai pegangan oleh manajer puncak
pertanggungjawaban dalam
menjalankan operasi
untuk mengadakan penilaian dari hasil-hasil yang dicapainya.
Fungsi anggaran menurut Suadi Arief 1995 : 81 adalah berikut ini. 1 Perbaiki program, strategi, sasaran dan tujuan perusahaan.
2 Menentukan wewenang dan tanggung jawab pusat pertanggung jawaban.
3 Memaksa pusat pertanggungjawaban untuk melakukan koordinasi. 4 Menjadi dasar untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban.
Manfaat penyusunan anggaran bagi organisasi atau perusahaan antara lain berikut ini Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 81.
1 Membantu manajemen dan mengkoordinir rencana jangka pendek. 2 Alat untuk mengkomunikasikan rencana kepada berbagai manajer
pusat pertanggungjawaban.
21
3 Memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan atau sasaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpin.
4 Alat pengukur pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. 5 Dasar penilaian prestasi pusat pertanggungjawaban dan para manajer.
6 Alat pendidikan manajer.
b. Keunggulan, keterbatasan dan syarat-syarat anggaran Anggaran dihasilkan oleh proses penyusunan anggaran. Pemakaian
anggaran memberikan beberapa keunggulan pada organisasi atau unit organisasi sebagai berikut Mulyadi, 1989 : 94.
1 Menyediakan suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah. 2 Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-masalah
yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan seksama suatu masalah sebelum
diputuskan.
3 Menyediakan cara-cara untuk memformulasikan usaha perencanaan. 4 Menutup kemacetan potensial sebelum kemacetan tersebut terjadi.
5 Membantu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan penyusunan
rencana operasi berbagai bagian yang ada pada organisasi sehingga keputusan akhir dan rencana-rencana tersebut dapat terintegrasi dan
komprehensif.
6 Mengembangkan iklim “sadar laba” dalam perusahaan, mendorong sikap kesadaran terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan
pemanfaatan sumber-sumber perusahaan. 7 Mengkoordinasikan, menghubungkan dan membantu mengarahkan
investasi dan semua usaha-usaha organisai ke saluran yang paling menguntungkan.
8 Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna, dan
menyediakan perangsang insentif untuk pelaksanaan yang efektif. 9 Menyediakan tujuan atau sasaran yang merupakan alat pengukur atau
standar mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap eksekutif secara individual.
10 Memberikan kesempatan kepada organisasi untuk meninjau kembali secara sistematis terhadap kebijaksanaan dan pedoman dasar yang
sudah ditentukan.
Meskipun anggaran memiliki banyak keunggulan, namun anggaran juga memiliki keterbatasan sebagai berikut ini Supriyono, 1998 : 346.
1 Penyusunan anggaran berdasarkan asumsi.
22
Ketidaktepatan estimasi mengakibatkan manfaat perencanaan tidak optimal.
2 Anggaran disusun berdasarkan kondisi dan situasi tertentu. Jika kondisi dan asumsi yang mendasarinya berubah maka
perencanaan dan anggaran harus dikoreksi. 3 Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen hanya jika semua pihak
terutama para manajer terus bekerjasama dan berusaha mencapai tujuan.
4 Perencanaan dan anggaran tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan pertimbangan manajemen.
Anggaran dapat berhasil jika memenuhi syarat-syarat berikut ini Supriyono, 1998 : 348.
1 Adanya organisasi yang sehat yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan arus wewenang dan tanggungjawab secara tegas.
2 Terdapat sistem akuntansi memadai. Sistem ini meliputi berikut ini.
a Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya sehingga dapat memperbandingkan dan dihitung
penyimpangannya. b Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi
anggaran. c Laporan didasarkan pada akuntansi pertanggungjawaban.
d Adanya penelitian dan analisa. Hal ini diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi
sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisa prestasi.
c.
Jenis Anggaran
Anggaran dapat dibuat untuk setiap kegiatan yang dilakukan perusahaan. Dalam manajemen dikenal istilah anggaran induk atau master budget, yaitu jaringan kerja yang berisi
berbagai macam anggaran yang terpisah namun saling berhubungan satu sama lain.Anggaran induk terbagi menjadi tiga, yaitu “Anggaran kas dan anggaran pengeluaran modal” Suadi
Arief, 1995 : 151.
1 Anggaran Operasi. Anggaran ini menunjukkan rencana operasi tahun mendatang dan
meliputi anggaran pendapatan, biaya, persediaan dan elemen modal kerja lainnya.
23
Penyusunan anggaran operasi merupakan proses akuntansi dan manajemen. Proses akuntansi merupakan studi terhadap mekanisme,
prosedur pengumpulan data dan penyusunan anggaran, sedangkan proses manajemen merupakan proses penentuan peran manajer dalam
melaksanakan program atau bagian dari program. 2 Anggaran Kas.
Digunakan untuk tujuan perencanaan keuntungan organisasi atau unit organisasi.
3 Anggaran pengeluaran modal. Merupakan daftar rencana yang telah disetujui oleh manajemen
puncak mengenai proyek pemilihan fasilitas dan peralatan baru serta taksiran biaya setiap proyek-proyek dan saat pengeluaran modal tahun
anggaran. 3. Pelaksanaan dan Pengukuran
Pelaksanaan dan pengukuran merupakan kegiatan yang dilaksanakan oleh manajer pusat pertanggungjawaban setelah anggaran disyahkan oleh
manajer puncak. Pelaksanaan dan pengukuran anggaran meliputi berikut ini Supriyono dan Mulyadi, 1998 : 87.
a. Pelaksanaan anggaran di dalam kegiatan sesungguhnya. b. Pengukuran dan pencatatan sumber-sumber yang sesungguhnya
dipakai dan penghasilan yang sesungguhnya diperoleh. c. Pelaporan dan pelaksanaan anggaran tersebut kepada manajer yang
bertanggungjawab dalam bentuk perbandingan antara program, anggaran dan realisasi.
d. Analisa terhadap penyimpangan realisasi dari anggaran-anggaran untuk menemukan penyebab terjadinya penyimpangan tertentu.
Analisa ini dipakai sebagai dasar penilaian terhadap para manajer pusat pertanggungjawaban.
24
Dalam rangka evaluasi pelaksanaan program dan penilaian prestasi pusat pertanggungjawaban, akuntasi menggolongkan informasi menurut
program. Kegiatan ini berhubungan dengan pengukuran efisiensi dan efektivitas
penggunaan bahan, tenaga kerja dan sumber keuangan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Anggaran pada dasarnya merupakan patokan standar yang akan dipakai sebagai alat untuk mengukur sejauh mana unit-unit kerja tersebut
berhasil atau gagal dalam melaksanakan kegiatannya. Dalam pengukuran dan pencatatan pelaksanaan anggaran, data mengenai
biaya dan penghasilan dikelompokkan menjadi dua yaitu berikut ini. a. Data yang berhubungan dengan program
Data yang dikelompokkan menurut program akan digunakan sebagai dasar untuk di masa yang akan datang.
b. Data yang berhubungan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Data ini digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat-pusat
pertanggungjawaban dengan organisasi di mana ia bekerja serta hubungan dengan masyarakat.
Efisiensi dan efektifitas dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan dalam mencapai tujuan diukur dalam tahap ini. Pengukuran
merupakan perbandingan antara angka-angka hasil realisasi dengan angka- angka patokan yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah prestasi pusat-
pusat pertanggungjawaban tertentu memuaskan atau tidak. Proses pengukuran meliputi langkah-langkah yaitu menetapkan tujuan berdasarkan kesempatan
25
yang ada dan kondisi-kondisi yang diharapkan akan terjadi kemudian menetapkan suatu sistem pengukuran dan pengembangan ukuran-ukuran yang
sesuai hasil yang terjadi, kemudian dibandingkan dengan standar, diukur dan diinterprestasikan. Tindakan perbaikan dilakukan bila perlu, oleh karena itu
setiap perusahaan mempunyai sistem pengukuran yang berbeda-beda dan ada banyak ukuran tentang suatu perusahaan maka yang menjadi pertimbangan
utama dalam sistem pengukuran tersebut adalah kriteria pengukuran yang dianggap paling penting.
Manfaat yang diperoleh dari pengukuran tersebut digunakan sebagai berikut ini.
a. Untuk mengetahui sejauh mana tingkat efisiensi yang dicapai suatu unit kerja dalam melaksanakan target-targetnya.
b. Untuk mengetahui berbagai kebijaksanaan baik yang bersifat politis, strategis, statis ataupun kebijaksanaan terhadap implementasi yang harus
ditempuh oleh manajemen di dalam mencapai anggaran yang akan datang dengan kapasitas yang lebih besar atau jumlah yang lebih sedikit.
c. Pengukuran juga bermanfaat untuk mengukur prestasi masing-masing manajemen.
d. Akhirnya akan bermanfaat juga sebagai umpan balik untuk segala bentuk perbaikan operasional bank yang bersangkutan.
4. Pelaporan dan Analisa Tahap akhir proses pengendalian manajemen adalah pelaporan dan
analisa. Pada tahap ini, prestasi diukur dengan membandingkan rencana dan
26
realisasi untuk mengetahui selisih yang terjadi dan penyebab timbulnya selisih unfavourable variance.
Untuk dapat memantau hasil kerja pusat pertanggungjawaban diperlukan sistem pelaporan. Karakteristik sistem pelaporan yang baik adalah
sebagai berikut Mulyadi, 1984 : 120. a. Laporan memisahkan selisih antara anggaran dengan realisasinya, faktor-
faktor selisih dan manajer yang bertanggungjawab. b. Laporan mencakup laporan tahunan.
c. Laporan mencakup penjelasan tentang berikut ini. 1 Penyebab selisih
2 Tindakan koreksi atas selisih rugi. 3 Waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan koreksi secara
efektif. Laporan digunakan sebagai dasar pengawasan yang diperoleh dari
analisa perbandingan antara rencana dengan realisasinya serta diambil manajer atas dasar laporan sebagai berikut ini.
a. Perubahan
pelaksanaan anggaran,
jika manajer
yang bertanggungjawab berpendapat bahwa anggarannya telah benar
tetapi pelaksanaannya yang perlu dibetulkan. b.
Perbaikan terhadap anggaran, jika menurut hasil analisa penyimpangan realisasi dari anggarannya disebabkan karena
anggarannya kurang benar.
c. Perbaikan terhadap program, dilihat dari hasil analisa dapat
diketahui bahwa suatu program tidak perlu dilanjutkan atau malah sebaliknya perlu diperluas.
d. Perubahan strategi analisa terhadap pelaksanaan anggaran dapat
menyebabkan perubahan pada strategi pokok perusahaan.
Adapun laporan yang disajikan kepada manajemen digolongkan menjadi tiga, yaitu “laporan informasi, laporan prestasi ekonomi dan laporan
prestasi”. a. Laporan Informasi
27
Laporan informasi dirancang untuk memberi tahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Manajemen mempelajari laporan untuk menentukan
apakah kejadian tersebut perlu diselidiki atau tidak. Laporan ini dapat berasal dari sistem akuntansi dari sumber eksternal,
misalnya informasi lingkungan eksternal. b. Laporan prestasi ekonomi
Laporan prestasi ekonomi berhubungan dengan prestasi suatu pusat pertanggungjawaban sebagai pusat kesatuan ekonomi.
c. Laporan prestasi pribadi Laporan ini disebut juga laporan pengendalian yang disusun dari informasi
akuntansi pertanggungjawaban dan menunjukkan seberapa baik prestasi aktual seorang manajer pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan
standart prestasi yang diharapkan. Laporan prestasi pribadi yang baik memuat mengenai informasi prestasi yang sesungguhnya dicapai serta
penyebab perbedaan antara prestasi aktual dengan yang diharapkan.
28
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 1992. Undang-Undang Perbankan No. 10 Tahun 1998. Jakarta : Penerbit
Sinar Grafika.
Handoko T. Hani. 1989. Manajemen. Yogyakarta : BPFE : UGM. Maulana Agus Penerjemah. 1991. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta :
Erlangga.
Mulyadi. 1984. Akuntansi Biaya Untuk Manajemen. Yogyakarta : BPFE-UGM. ---------- 1989. Akuntansi Manajemen III, “Proses Pengendalian Manajemen”.
Yogyakarta : BPFE-UGM.
---------- 1989. Sistem Akuntansi. Yogyakarta : YKPN. Edisi ke 3. Suadi Arief. 1995. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : BPFE-UGM.
Supriyono. 1987. Akuntansi Manajemen I, “Konsep Dasar Manajemen dan Proses Perencanaan” Yogyakarta : BPFE-UGM.
Supriyono dan Mulyadi. 1998. Akuntansi Manajemen “Hand-out”. Yogyakarta :
BPFE-UGM.
29
BAB III GAMBARAN UMUM BPR NGUTER
Kategori