Pengaruh Sistem Pelaporan, Konflik Peran, Dan Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Efektivitas Dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen Pada Fakultas-Fakultas Di USU

FAKULTAS-FAKULTAS DI USU

T E S I S

Oleh

ZAKARIA

077017091/Akt

S

E K O L A _H

P A

S C

A S A R JA NA

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

PENGARUH SISTEM PELAPORAN, KONFLIK PERAN, DAN

KEJELASAN SASARAN ANGGARAN TERHADAP

EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA

FAKULTAS-FAKULTAS DI USU

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Akuntansi

pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

ZAKARIA

077017091/Akt

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Judul Tesis : PENGARUH SISTEM PELAPORAN, KONFLIK PERAN, DAN KEJELASAN SASARAN ANGGARAN TERHADAP EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA FAKULTAS-FAKULTAS DI USU

Nama Mahasiswa : Zakaria

Nomor Pokok : 077017091

Program Studi : Akuntansi

Menyetujui Komisi Pembimbing,

(Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ak) (Drs. Idhar Yahya, MBA, Ak)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Prof.Dr.Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak) (Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B, MSc)

Telah diuji pada Tanggal : 9 Juni 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ak

Anggota : 1. Prof.Dr.Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak

2. Drs. Idhar Yahya, MBA, Ak 3. Dra. Tapi Anda Sari, M.Si, Ak 4. Iskandar Muda, SE, M.Si,Ak

PERNYATAAN

Dengan ini menyatakan Tesis yang berjudul :

“Pengaruh Sistem Pelaporan, Konflik Peran, Dan Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Efektivitas Dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen Pada Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara.

Adalah benar hasil kerja saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Juni 2009 Yang membuat pernyataan

ZAKARIA

Penelitian ini bertujuan untuk menunjukkan bukti empiris mengenai pengaruh sistem pelaporan, konflik peran, dan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara. Pengaruh dari ketiga variabel tersebut ditunjukkan baik secara parsial maupun simultan terhadap efektivitas dan efesiensi sistem pengendalian manajemen.

Data dikumpulkan dari semua Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara. Populasi yang ada di Universitas Sumatera Utara dengan mengambil sebanyak 60 responden. Dari jumlah tersebut 56 responden yang mengembalikan kuesioner. Data dianalisis dengan menggunakan model regresi berganda, dengan menggunakan g = 0,05 (5%). Untuk mengetahui pengaruh parsial akan dilihat dari t-value sedangkan secara simultan dapat dilihat dari F-value terdapat pengaruh secara signifikan.

Hasil uji t-test menunjukkan sistem pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Hasil uji F-test menunjukkan bahwa ada pengaruh secara simultan sistem pelaporan, konflik peran, kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

Kata kunci: Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen, sistem

pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran.

ABSTRACT

This research is aimed at showing the empirical evidence about the influence of reporting system, role conflict, and budgeting goal on effectiveness and efficiency management control system at Faculties in The University of North Sumatera. The influence from the three variables will be shown partially and simultaneously on effectiveness and efficiency management control system.

Data are collected from all Faculties in North Sumatera University. The existence population in The University of North Sumatera by taking 60 respondents.

From that title, 56 respondents returned questionaires. Data are analyzed by using multiple regression model, by using g = 0,05 (5%), to know partially influenced will be seen from t-value and simultaneously influenced will be seen from F-value and there is significantly influenced.

The result of t-test shows that is the influence of reporting system, role conflict, and budget goal clarify are influenced on the effectiveness and efficiency management control system. The test result of F-test shows that there is the influence of reporting system, role conflict, and budget goal clarify on the effectiveness and efficiency management control system.

Keyword: The effectiveness and efficiency management control system, reporting system, role conflict, and budget goal clarify.

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang yang telah memberikan Rahmat dan Hidayahnya untuk menyelesaikan Studi dan menyelesaikan tesis ini dengan baik.

Saya menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna dan terdapat kekurangan-kekurangan baik dalam penyampaian bahasa dan kata maupun

dalam hal penyajian, untuk itu saya berharap agar semua pihak dapat memberikan saran-saran dan masukan untuk kesempurnaan tesis ini.

Dalam pembuatan tesis ini saya banyak memperoleh dukungan dan bantuan dari istri, anak dan teman-teman baik bantuan moril dan materil. Dengan selesainya tesis ini perkenankanlah saya mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Menteri Pendidikan Nasional yang telah memberikan dukungan pembiayaan melalui Program Beasiswa Unggulan hingga penyelesaian tugas akhir (tesis) berdasarkan DIPA Sekretariat Jenderal DEPDIKNAS Tahun 2007 sampai tahun 2009.

2. Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. Chairuddin P. Lubis DTM & H, Sp.A(K), atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada saya untuk mengikuti dan menyelesaikan Pendidikan Program Magister.

3. Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B. MSc. Yang senantiasa memantau perkembangan mahasiswa Sekolah Pascasarjana serta meningkatkan layanan pendidikan.

4. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak selaku Ketua Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah banyak memberikan motifasi agar mahasiswa belajar dengan gigih dan dapat menyelesaikan perkuliahan secepat mungkin.

5. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ak selaku pembimbing utama yang penuh perhatian memberikan bimbingan dan saran-saran serta masukan untuk penyempurnaan tesis ini.

6. Bapak Drs. Idhar Yahya, MBA,Ak selaku anggota pembimbing yang telah banyak memberikan masukan serta saran untuk kesempurnaan tesis ini.

7. Ibu Dra.Tapi Anda Sari, MSi, Ak, Selaku Sekretaris Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan anggota komisi Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan masukan dan saran.

8. Bapak Iskandar Muda, SE, MSi,Ak selaku anggota komisi Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan masukan serta saran untuk kesempurnaan tesis ini.

9. Seluruh Staf Pengajar serta Pegawai Administrasi yang telah memberikan

perkulian dan membantu saya dalam proses belajar mengajar di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

10. Bapak Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng selaku pembantu Rektor IV dan teman-teman dibagian Perencanaan dan Kerjasama yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah banyak memberikan motivasi dan bantuan moril sehingga saya dapat menyelesaikan perkuliahan dan menyelesaikan tesis ini.

Dan pada akhirnya saya berharap agar tesis ini bermanfaat bagi semua pihak dimasa yang akan datang.

Medan, Juni 2009

Wassalam, Penulis,

Z A K A R I A

RIWAYAT HIDUP

Data Pribadi

Nama : Zakaria

Jenis Kelamin : Laki-laki

Alamat : Jl. Sari Rejo No. 4 Pd. Bulan

Agama : Islam

Nama Orangtua : OK. Sulaiman (Alm) / Arfah (Alm)

Istri : Susilawati Wahdiyanti

Pendidikan

1973 - 1979 : SD Negeri 8 Tanjung Pura 1979 - 1982 : SMP Negeri 1Tanjung Pura 1982 - 1985 : SMA Negeri Tanjung Pura

1985 - 1989 : D3 Fak.Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 1991 - 1993 : S1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusa Bangsa.

2007 - 2009 : S2 Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Pekerjaan : Pegawai Administrasi pada Biro Perencanaan dan Kerjasama Universitas Sumatera Utara.

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK………...………... i

KATA PENGANTAR…..………... iii

RIWAYAT HIDUP..………... v

DAFTAR ISI…….………... vi

DAFTAR TABEL ………... ix

DAFTAR GAMBAR……….………... x

DAFTAR LAMPIRAN ……… xi

BAB I PENDAHULUAN……… 1

1.1. Latar Belakang ……..……… 1

1.2. Rumusan Masalah…..……… 9

1.3. Tujuan Penelitian……… 10

1.4. Manfaat Penelitian…..……… 11

1.5. Originalitas………. 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA………...………...…13

2.1. Landasan Teori ……..………..….……..… 13

2.1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen……….……..… 13

2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik…….……….………… 19

2.1.3. Struktur dan Proses Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik………...………….……… 21

2.1.4. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (Sistem Pelaporan)……….…...………...……… 31

2.1.5. Konflik Peran……….……..……….… 33

2.1.6. Kejelasan Sasaran Anggaran……….……..……….… 35

2.2. Penelitian Terdahulu...……… 37

BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS ……… 40

3.1. Kerangka Konsep …..……….……… 40

3.2. Hipotesis Penelitian ..……….……… 42

BAB IV METODE PENELITIAN ……….. 44

4.2. Lokasi Penelitian …..……….…… 44

4.3. Populasi dan Sampel Penelitian ……… 44

4.4. Metode Pengumpulan Data …..……….…… 45

4.5. Defenisi Operasional dan Pengukuran Variabel ………. 45

4.6. Metode Analisis Data……….……… 50

4.6.1. Uji Kualitas Data……..………...……….…..………… 50

4.6.1.1 Uji Validitas ..……….………..………… 50

4.6.1.2 Uji Reliabilitas ………...………..……… 50

4.6.2. Uji Asumsi Klasik ... 51

4.6.2.1 Uji Normalitas….…………...………. 52

4.6.2.2 Uji Multikolinieritas ….…………...…………..………...….. 52

4.6.2.3 Uji Heteroskedastisitas ..…………...………..…...…………. 53

4.6.3. Pengujian Hipotesis …..………...……...………. 53

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN ……….……… 55

5.1. Deskriptif Data ……..………..……….……… 55

5.1.1. Deskripsi Lokasi ………..………..……… 55

5.1.2. Karakteristik Penelitian ………....……..………… 55

5.2. Analisis Data ....……….……… 62

5.2.1. Uji Kualitas Data………….………..…………..……… 62

5.2.1.1. Uji Validitas …...………..………..………… 62

5.2.1.2. Uji Reliabilitas …. ………..…… 66

5.2.2. Uji Asumsi Klasik ………..………….… 67

5.2.2.1. Uji Normalitas ………..……….. 67

5.2.2.2. Uji Multikolinielitas ………. 71

5.2.2.3. Uji Heteroskedastisitas ………. 72

5.3. Hasil Analisis …..………...………... 73

5.4. Hasil Analisis Data ………..………...………... 77

5.4.1. Sistem Pelaporan Berpengaruh terhadap Efektifitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen... 77

5.4.2. Konflik Peran Berpengaruh terhadap Efektifitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen ... 78

5.4.3. Kejelasan Sasaran Anggaran Berpengaruh Terhadap Efektifitas dan

Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen ... 78

5.4.4. Sistem Pelaporan, Konflik Peran, dan Kejelasan Sasaran Anggaran Secara Bersama sama Berpengaruh Terhadap Efektifitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen ... 79

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ………..……… 80

6.1. Kesimpulan ………..……….……… 80

6.2. Keterbatasan ……....………..……… 81

6.3. Saran ……….……… 81

DAFTAR PUSTAKA …..……… 83

DAFTAR TABEL Nomor Judul Halaman 2.1. Penelitian Terdahulu……….…………... 39

5.1. Profil Responden .……….……… 56

5.2. Distribusi Frekwensi Efektifitas dan efisiensi Ssistem Pengendalian Manajemen (Y)... 57

5.3. Distribusi Frekwensi Sistem Pelaporan (X1)... 58

5.4. Distribusi Frekwensi Konflik Peran (X2)... 59

5.5. Distribusi Frekwensi Kejelasan Sasaran Anggaran ( X3)... 60

5.6. Hasil Uji Validitas Pertama Sebelum Penyisihan Item Pertanyaan Yang Tidak Valid... 63

5.7. Hasil Uji Validitas Kedua Setelah Penyisihan Item Pertanyaan Yang Tidak Valid ... 65

5.8. Hasil Uji Reabilitas Kedua setelah penyisihan item pertanyaan yang tidak valid. ... 66

5.9. Frequencies statistics... 68

5.10 Uji Kolmogorov-Smirnov Test... 69

5.11 Uji Multikolinieritas... 71

5.12 Menunjukkan Uji Signifikan Simultan (Uji Statistik F)... 73

5.13 Uji Signifikan Parameter Individual (Uji t Statistik)... 74

5.14 Menunjukkan Koefisien Regresi Model Summary(b)... 76

DAFTAR GAMBAR Nomor Judul Halaman 3.1. Kerangka Konsep ……… 40

5.2. Kurva Normal PP-Plot ……….……….. 70

5.3. Scatterplot ………..……….….. 72

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian………..…….… 87

3. Uji Normalitas ……….………...…... 101

4. Uji Hipotesis H1, H2, H3, H4……….………. 107

5. Frequencies Efektivitas dan Efisiensi Sist. Pengend. Manajemen (Yb)… 111

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Pengendalian di sektor publik di fokuskan pada perilaku. Pemahaman pentingnya pengendalian sektor publik menyebabkan perlunya pendalaman tentang pengendalian. Pengendalian dapat dipandang sebagai suatu proses maupun pengarah. Sebagai proses pengendalian digunakan sebagai alat manajemen dalam proses pelaksanaan keputusan. Selain itu sebagai pengarah pengendalian dapat diartikan

sebagai suatu sesuatu yang akan memberikan visi jangka panjang dari berbagai runtutan keputusan, sehingga pengendalian dapat dikatakan sebagai salah satu aspek penentu keberhasilan manajemen (Bastian, 2006).

Manajemen pengendalian sektor publik sering disebut sistem pengendalian manajemen sektor publik yang menurut Anthony et. al. (1999) dapat didefinisikan sebagai berikut: “….. the process of guiding public sector organizations into viable pattern of activity in a changing environment”, yang antara lain dapat diartikan: sistem pengendalian manajemen mengarahkan organisasi sektor publik pada pola aktivitas dalam kerangka lingkungan yang berubah.

Pengendalian manajemen perlu untuk menjamin terlaksananya strategi organisasi secara efektif dan efisien. Pengendalian manajemen meliputi: perencanaan, koordinasi, komunikasi informasi, pengambilan keputusan, motivasi, pengendalian, dan penilaian kerja. Faktor-faktor yang memperkuat sistem pengendalian manajemen yaitu harus didukung oleh manajemen sumber daya manusia dan lingkungan. Sumber daya harus dimulai dengan proses seleksi dan rekrutmen, training, pengembangan, dan promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dan sebagainya (Mardiasmo, 2005).

Terdapat beberapa gejala yang menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen di USU belum berjalan secara efektif dan efisien. Hal ini ditandai dengan selalu terlambatnya usulan anggaran yang dikirimkan oleh masing-masing fakultas ke Biro Rektor yang mengakibatkan lambannya usulan anggaran USU yang dikirimkan ke DIKTI. Selain itu sumber daya manusia dan fasilitas yang dimiliki USU masing

kurang memenuhi kebutuhan sehingga memerlukan biaya yang cukup mahal. Begitu juga halnya dengan tidak pernah dipenuhi oleh Pemerintah (DIKTI) usulan anggaran USU sehingga terbatasnya dana yang dimiliki.

Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional No. 20 Tahun 2003 menegaskan bahwa pendidikan yang bermutu tidak hanya dicirikan oleh kemampuan lulusan dalam penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi, tetapi juga oleh pemahaman serta pengamalan nilai-nilai keimanan dan ketaqwaan, etika dan kepribadian, estetika, serta meningkatnya kualitas jasmani yang dapat mengantarkan Indonesia menuju bangsa yang modern dan madani. Hal ini dinyatakan dengan jelas dalam tujuan pendidikan nasional, yaitu mengembangkan potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertaqwa kepada Tuhan yang Maha Esa, berahlak mulia, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara demokratis dan bertanggungjawab.

Menurut Rencana Program, Kegiatan, dan Anggaran Penyelenggaraan dan Pembangunan Pendidikan Tinggi Tahun Anggaran 2009, USU adalah sebagai salah satu perguruan tinggi yang pada awalnya merupakan Perguruan Tinggi Negeri (PTN) sekarang berstatus Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN) yang mempunyai visi Universitas untuk industri maka USU harus meningkatkan akuntabilitas, transfaransi, dan manajemen terbuka.

Sistem pelaporan adalah salah satu bentuk efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen yang lebih sederhana karena Universitas hanya akan memiliki perusahaan induk tunggal. Sistem pelaporan adalah salah satu bentuk efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen yang lebih sederhana karena

Universitas hanya akan memiliki perusahaan induk tunggal. Tata pamong perusahaan dan bentuk laporan mengikuti peraturan perundang-undangan usaha perseroan. Rapat Majelis Wali Amanat (MWA) akan menugaskan salah satu dari anggotanya sebagai anggota dewan komisaris yang secara langsung akan terlibat dalam perusahaan tersebut. Ada kesempatan bagi staf universitas menjadi angota dewan komisaris dari anak perusahaan berdasarkan penugasan dari Rektor. Sebagai anggota dewan komisaris, seorang staf harus menghabiskan waktunya untuk bisnis, tetapi yang bersangkutan tetap terlibat dalam kegiatan akademik. Ketua departemen akan menentukan beban kerjanya secara normal dengan mempertimbangkan waktu yang diperlukan untuk pekerjaan perusahaan.

Sistem pelaporan sesuai dengan arahan dan pedoman dari Ditjen Dikti melaui surat No. 545/D/T2007 tanggal 20 Maret 2007 kepada Rektor PT-BHMN menyampaikan secara rinci berbagai masukan sekaligus pedoman dalam penyusunan Laporan Tahunan dan Indikator Kinerja Universitas untuk tahun anggaran yang berlalu. Sistematika Laporan Tahunan terdiri dari Pendahuluan, Laporan Manajemen, Laporan Keuangan, Laporan Akademik, serta Penutup. Selain aspek tata pamong (governance), laporan ini juga membahas secara rinci kelengkapan struktur, peraturan organisasi, kinerja fungsi/unit manajemen, dan unit pendukung.

Dalam rangka implementasi Pemendagri No. 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah, Menteri Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal Bina Administrasi Keuangan Daerah melakukan fasilitasi atas pelaksanaan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah.

Sejalan dengan hal tersebut, dipandang perlu menerbitkan serangkaian pedoman pengelolaan keuangan daerah yang mencakup antara lain, sistem dan prosedur penganggaran, penata usahaan dan akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban daerah.

Universitas Sumatera Utara adalah organisasi yang dimiliki oleh Pemerintah yang melakukan fungsi sosial untuk melayani masyarakat dalam bidang pendidikan. Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen yang berhasil harus berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban dibeberapa fakultas. Unit ini adalah basis perencanaan, pengendalian, penilaian kinerja dan untuk menjamin terlaksananya strategi organisasi secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan. Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial, sedangkan penganggaran adalah proses atau metoda untuk mempersiapkan suatu anggaran. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian yang paling berkompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah yang paling dekat dan berhubungan dengan aktivitas pelayanan masyarakat (Mardiasmo, 2005).

Sehubungan dengan kondisi USU yang masih dalam taraf pembenahan kelembagaan maka pelaksanaan audit yang dimaksud masih tertunda. Sepanjang tahun 2007 hingga kini, USU sedang melaksanakan pembenahan sistem pelaporan keuangan dengan bekerjasama dengan BPKP.

Faktor ancaman atau konflik peran yang sedang dan bakal dihadapi oleh Universitas Sumatera Utara juga tidak kecil. Faktor ancaman ini terutama berasal dari

universitas negara tetangga khususnya Malaysia dan Singapura. Seperti diketahui, perkembangan universitas dikedua negara ini demikian pesat. Tidak sedikit para orang tua di Indonesia terutama meraka yang mempunyai kemampuan bayar jasa pendidikan yang baik lebih memilih pendidikan anaknya di salah satu universitas di kedua negara ini daripada di Universitas terbaik di Indonesia. Data kasar menunjukkan bahwa pada saat ini sedikitnya 100.000 mahasiswa di Indonesia yang sedang mengikuti pendidikan tinggi di Malaysia dan Singapore sedangkan mahasiswa Malaysia yang mengikuti pendidikan tinggi di Indonesia masih dibawah 10.000 orang pada tahun yang sama. Oleh karena itu Universitas Sumatera Utara harus mengantisipasi langkah masa depannya tanpa keraguan karena pendanaan universitas merupakan salah satu masalah yang cukup serius yang dihadapi maka USU harus mampu membangun sumber-sumber pendanaan yang potensial. Pendanaan yang memadai tidak hanya untuk keperluan pengembangan fasilitas tetapi juga untuk memberikan pendapatan bagi para tenaga akademik dan pegawai secara memadai guna mencegah mereka meninggalkan universitas atau menghabiskan sebagian dari waktu berharga mereka bekerja di tempat lain guna menambah pendapatan. Majelis Wali Amanat perlu segera membuat terobosan-terobosan sesuai kewenangannya misalnya menumbuhkan venture bisnis dan lain-lain. Konflik peran yang kedua yang dihadapi banyaknya pembenahan yang harus dilakukan agar memenuhi standar keuangan sesuai dengan SAK termasuk peningkatan ketrampilan para pegawai yang terkait dengan sistem manajemen keuangan mulai dari operator paling bawah sampai eksekutif maka masih sangat sulit USU menghasilkan audit report. Diharapkan pada

tahun akademik 2008, audit keuangan Universitas oleh auditor independen dapat dilaksanakan. Konflik peran yang ketiga yang masih sering dihadapi terutama berkaitan dengan siklus dan jadwal pemrograman dan penganggaran ialah ketidaksediaan data/informasi tepat waktu sehubungan dengan sistem pengelolaan informasi sebagian besar masih dilakukan secara manual.

Upaya menciptakan sistem pengendalian manajemen di beberapa Fakultas pada Universitas Sumatera Utara yang efisien sangat ditentukan oleh ketahanan dan adanya struktur akuntabilitas dari yang bertanggungjawab mengendalikan proses pelayanan. Oleh sebab itu, diperlukan integrasi ahli dalam menangani dan mengelola tiap unit (pusat pertanggungjawaban) untuk menghasilkan akuntabilitas dan sumber-sumber keuangan yang berhubungan dengan tiap unit. Dengan adanya integrasi, professional akan berperan dalam sistem pembiayaan, anggaran, dan menggunakan informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut untuk meningkatkan kinerja dan akuntabilitas unit mereka (Abernethy & Comerford, 1999).

Hansen dan Mowen (1995) menjelaskan bahwa anggaran merupakan mekanisme pengendalian administrative formal yang didesain menurut prinsip pengendalian birokrasi dan anggaran biasanya disiapkan atau dibuat oleh perusahaan baik pada level korporat, departemen, divisi, maupun untuk berbagai fungsi seperti penjualan, produksi, riset, dan lain-lain. Mengingat pentingnya fungsi anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian dalam suatu instansi, maka proses penyusunan anggaran (penganggaran) merupakan masalah esensi bagi keberhasilan anggaran di Instansi Pendidikan Pemerintah. Penganggaran dibagi menjadi dua yaitu:

penganggaran partisipatif (proses penyusunan anggaran yang mengizinkan manajer level bawah untuk berpartisipasi secara signifikan dalam pembentukan anggaran mereka) dan penganggaran top-down (proses penyusunan anggaran yang tidak melibatkan bawahan secara signifikan). Selanjutnya Mutmainah (2000) dalam penelitiannya menjelaskan, “interaksi antara orientasi professional dan orientasi tujuan sistem berpengaruh negatif terhadap konflik peran professional manajerial pada lingkungan akuntan public yang berpartisipasi dalam penganggaran”. Ia menduga kekuatan hubungan orientasi professional/organisasi merupakan fungsi keprofesionalan.

Beberapa permasalahan yang sangat mendasar dalam sistem penganggaran di Indonesia yang sering dikemukakan oleh berbagai pihak termasuk lembaga-lembaga Internasional adalah: (i) tidak jelas keterkaitan antara kebijakan, perencanaan dan penganggaran, karena seringkali kebijakan disusun tanpa mempertimbangkan sumber daya yang bersedia, dan pengalokasian anggaran tidak mencerminkan rencana kerja dan prioritas yang telah ditetapkan oleh pemerintah, (ii) rendahnya kinerja control terhadap input bukan pada pencapaian output dan outcome, serta pendanaannya, dan (iii) kurangnya disiplin fiscal, karena total belanja dan perumusan kebijakan fiscal hanya berfokus pada stabilitas ekonomi makro dan jangka pendek.

Salah satu solusi, yang menjadi trend dalam pengelolaan pengeluaran public (public expenditure management) dan telah banyak dipraktekkan baik oleh Negara maju maupun negara berkembang, untuk mengatasi permasalahan-permasalah tersebut adalah melalui penyusunan anggaran dengan pendekatan Kerangka

Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM). Adanya KPJM diharapkan dapat tersedia suatu alat dan media untuk menyelaraskan dan pengeluaran pemerintah yang lebih mencerminkan prioritas Pemerintah. Disamping itu, dengan adanya KPJM, proyeksi pengeluaran pemerintah dapat selalu disesuaikan dengan proyeksi ketersediaan sumber dana yaitu berdasarkan proyeksi APBN jangka menengah, yang konsisten dengan target-target fiscal dan kerangka keseimbangan ekonomi makro jangka menengah yang diinginkan.

Menurut PP No. 21/2004 kementrian negara/lembaga diharuskan menyusun anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja, standar biaya, dan evaluasi kinerja. Penyusunan anggaran setiap tahun termasuk anggaran tahun 2006 dituangkan dalam RKA-KL yang mencerminkan dalam satuan output yang terukur. Dalam penyusunan anggaran tahun 2007 sesuai dengan PP No. 21/2004 tersebut, komponen-komponen pokok penganggaran ialah satuan kerja, kegiatan, keluaran (output), standar biaya dan jenis biaya.

Kejelasan sasaran anggaran USU pada tahun 2007 diprioritaskan pada: 1). Program dan kegiatan yang mendukung sasaran prioritas pembangunan nasional atau prioritas Kementrian Negara/Lembaga, 2). Kebutuhan anggaran yang bersifat mengikat, 3). Kebutuhan dana Pendamping untuk kegiatan-kegiatan yang anggarannya bersumber dari pinjaman dan hibah luar negeri, 4). Kebutuhan anggaran untuk kegiatan lanjutan yang bersifat tahun jamak (multi years).

Berdasarkan latar belakang permasalahan diatas tersebut penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh sistem pelaporan, konflik peran, dan

kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahan penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:

1. Apakah sistem pelaporan berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.

2. Apakah konflik peran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.

3. Apakah kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?. 4. Apakah sistem pelaporan, konflik peran dan kejelasan sasaran anggaran

berpengaruh secara bersama-sama terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah penulis paparkan diatas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh sistem pelaporan terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

2. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh konflik peran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

3. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

4. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh secara bersama sistem pelaporan, konflik peran, kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

1.4.Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah:

1. Memberikan input bagi Universitas Sumatera Utara untuk meningkatkan

pemahaman terhadap rencana penyusunan anggaran yang berhubungan dengan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen yang dikaitkan dengan masalah peranan konflik, kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan di Universitas Sumatera Utara.

2. Sebagai acuan bagi peneliti berikutnya untuk memperluas dan menambah

literatur yang berhubungan dengan sistem pelaporan, peranan konflik, kejelasan sasaran anggaran, dan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen di Sumatera Utara.

3. Bagi praktisi (akuntan), menambah wawasan dalam penyusunan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen di Universitas Sumatera Utara. 4. Bagi penulis memberikan tambahan pengetahuan yang berhubungan dengan

efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen

1.5. Originalitas

Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian Saprudin (2001) yang meneliti pengaruh kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) di Indonesia. Peneliti di dalam penelitian ini menambahkan variabel konflik peran sebagai variabel independen yang diperkirakan merupakan variabel yang cukup mempunyai pengaruh di dalam efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

Penelitian ini untuk melihat konsistensi dari variabel kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Sehingga akhirnya dapat dilihat juga seberapa besar pengaruhnya apabila peneliti pada penelitian ini menambahkan variabel konflik peran dan apakah variabel tersebut berpengaruh atau tidak di dalam penelitian ini.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori

2.1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen yang lebih sering disebut sistem pengendalian manajemen dapat diartikan sebagai suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan perwujudan organisasi melalui visi yang telah dipilih dan untuk mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan tersebut (Mulyadi dan Setyawan, 2001).

Pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya (Hansen dan Mowen, 1997). Sedangkan menurut David dalam Govindarajan (2004) organisasi bertujuan untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara efektif dan efisien untuk perencanaan dan misi organisasi selanjutnya; pelaporan keuangan reliable dan kebijakan organisasional dan hukum serta aturan yang relevan dipatuhi.

Marciariello dan Kirby (1994) mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai perangkat terstruktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus-menerus. Sedangkan Honggren dkk., (1997) mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai pemerolehan dan penggunaan informasi untuk membantu mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui organisasi dan untuk memandu perilaku karyawan.

13

Menurut Anthony dan Govindarajan (1998) pengendalian manajemen sebagai suatu proses yang digunakan manajer untuk menyakinkan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Smith (1997) berpendapat bahwa definisi tersebut sangat terbatas karena sistem pengendalian manajemen mencakup secara luas pengendalian berbasis akuntansi atas perencanaan, pemonitoran aktivitas, pengukuran kinerja, dan sistem

pengendalian manajemen tidak memisahkan pengendalian manajemen, pengendalian strategik, dan pengendalian operasional.

Sistem pengendalian manajemen menyediakan alat untuk mencapai kerjasama diantara sekelompok individu atau unit organisasi yang hanya berbagi secara parsial tujuan yang kongruen dan menghubungkan usaha tersebut kearah tujuan organisasional (Ouchi, 1979 dan Flamholz, 1983). Pengendalian dapat dikelompokkan menjadi pengendalian formal dan informal (Smith, 1997), pengendalian output dan perilaku (Ouchi, 1977), pengendalian pasar, birokrasi dan clan (Ouchi, 1979), pengendalian administratif & sosial (Hopwood, 1976) dan pengendalian hasil, tindakan dan personal (Merchan, 1985a dalam Smith, 1997). Pengendalian formal meliputi aturan-aturan, prosedur operasi standar, dan sistem penganggaran. Pengendalian informal mencakup kebijakan-kebijakan tidak tertulis yang biasanya diturunkan dari budaya organisasional.

Sistem pengendalian manajemen mempunyai karakteristik pokok yang menurut Anthony dan Young (1999), sebagai berikut:

1. Sebuah sistem total

Sistem pengendalian manajemen adalah sebuah sistem total yang mencakup semua aspek organisasi. Hal ini harus menjadi sistem yang total karena fungsi manajemen yang penting adalah untuk menjamin bahwa semua bagian dari operasi seimbang dengan yang lain. Untuk memonitor dan menjaga keseimbangan ini, manajemen senior harus mempunyai informasi mengenai semua bagian operasi organisasi.

2. Goal congruence

Prinsip dasar psikologi sosial adalah bahwa manusia bertindak berdasarkan keinginan terbaik yang ingin dicapai. Oleh karena itu, salah satu karakteristik sistem pengendalian manajemen yang baik adalah bahwa hal ini mendorong manajer untuk bertindak berdasarkan keinginan terbaik mereka dan keinginan terbaik dari organisasi secara keseluruhan. Dalam bahasa psikologi sosial, sistem

harus mendorong goal congruence, hal ini harus dibentuk sedemikian rupa

sehingga tujuan individu manajer konsisten dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

Kesamaan tujuan individual dan tujuan organisasi itu biasanya jarang terjadi. Secara minimal, sistem seharusnya tidak meliputi kriteria evaluasi dan penghargaan yang mengakibatkan keinginan individual tidak konsisten dengan keinginan terbaik organisasi. Contohnya kurangnya goal congruence terjadi jika sistem pengendalian manajemen menekankan pengurangan biaya, hal tersebut mendorong manajer mengorbankan kualitas, memberikan pelayanan yang tidak mencukupi, atau melakukan aktivitas yang menurunkan biaya di departemen satu namun mengakibatkan peningkatan di tempat lain.

3. Kerangka keuangan

Dengan sedikit pengecualian, sistem pengendalian manajemen seharusnya dibangun disekitar struktur keuangan; dalam hal ini estimasi dan pengukuran ditetapkan dalam jumlah moneter. Hal ini tidak berarti bahwa informasi akuntansi adalah satu-satunya atau bagian yang paling penting dalam sistem pengendalian

manajemen. Hal ini berarti sistem akuntansi memberikan kesatuan pusat dimana manajer dapat menghubungkan dengan tipe informasi lain. Walaupun struktur keuangan merupakan fokus utamanya, ukuran non moneter, seperti menit operasi, jumlah orang yang dilayani, prosentase pelamar yang datang, tingkat kerusakan dan lain-lain juga menjadi bagian penting dalam sistem.

4. Ritme

Proses pengendalian manajemen cenderung ritmis, proses ini mengikuti pola tertentu dan jadwal tertentu, bulan demi bulan, tahun demi tahun. Dalam penyiapan anggaran, tahapan tertentu dilakukan dalam rangkaian tertentu dan tanggal tertentu setiap tahun: penyebaran aturan, penyiapan estimasi asli, mentransmisikan estimasi-estimasi tersebut pada beberapa eselon organisasi, mereview estimasi-estimasi tersebut, persetujuan akhir oleh manajemen senior, dan penyebaran kembali melalui organisasi.

5. Integrasi

Sebuah sistem pengendalian manajemen harus dikoordinasikan dan merupakan sistem yang terintegrasi. Hal ini bukan sebagai sistem tunggal, tetapi mungkin lebih dipandang sebagai dua subsistem yang interlocking satu berfokus pada program dan yang lain pada pusat pertanggungjawaban lebih jauh. Banyak data digunakan dalam sistem pengendalian manajemen juga digunakan dalam menyiapkan berbagai laporan yang lain dan analisa digunakan oleh manajer lini dan staf profesional.

Pengendalian merupakan konsep yang luas yang dapat diterapkan pada manusia, benda, situasi, dan organisasi. Semua organisasi yang mempunyai tujuan sangat berkepentingan dengan masalah pengendalian agar tujuan organisasi tersebut dapat tercapai. Salah satu yang sangat berkepentingan dengan masalah pencapaian tujuan organisasi ialah pimpinan puncak organisasi yang bersangkutan. Kemampuan pimpinan puncak dalam mengendalikan organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi akan sangat menentukan tingkat eksistensi dirinya dalam organisasi tersebut. Untuk itu diperlukan sistem pengendalian yang baik.

Masalah pengendalian akan menjadi persoalan yang serius apabila organisasi berkembang semakin besar sehingga pucuk pimpinan tidak mungkin lagi melaksanakan dengan beberapa orang saja. Sebagian wewenangnya harus dilimpahkan kepada bawahannya.

Selain perkembangan internal organisasi, perkembangan lingkungan (eksternal) organisasi juga sangat mendorong arti penting masalah pengendalian. Persaingan yang semakin tajam, ketidakpastian yang semakin tinggi, sumber daya yang semakin terbatas serta kondisi ekonomi yang semakin sulit mengharuskan pimpinan organisasi untuk dapat mengendalikan organisasi agar tetap survive dan kalau mungkin mampu berkembang pada kondisi yang penuh tantangan tersebut. Dengan demikian, pimpinan puncak harus mempunyai alat pengendalian agar para bawahan dapat bekerja sesuai dengan kebijakannya. Pengendalian melalui orang-orang yang menerima pelimpahan wewenang ini disebut dengan pengendalian manajemen.

Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju (Halim dkk., 2000). Jadi apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih baik dalam operasi sehari-harinya, maka pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut ia benar.

Menurut Anthony dan Young (1999) di dalam suatu organisasi, aktivitas perencanaan dan pengendalian dibedakan dalam tiga macam:

1). Formulasi strategi

Suatu proses memutuskan dan mengevaluasi tujuan organisasi, serta formulasi dan reformulasi strategi umum yang digunakan dalam pencapaian tujuan-tujuan ini. Proses ini mengunakan metode-metode yang berbeda dengan apa yang digunakan untuk pengendalian manajemen dan pengendalian tugas.

2). Pengendalian manajemen

Suatu proses yang dilakukan manajemen untuk memastikan bahwa organisasi melaksanakan strategi-strateginya.

3). Pengendalian tugas

Suatu proses untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Sedangkan sistem yang digunakan untuk melayani proses tersebut di atas dinamakan sistem pengendalian manajemen. Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen, atau sering disingkat dengan sistem pengendalian manajemen

(management control sistem) adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan perwujudan visi organisasi melalui misi yang telah dipilih dan untuk mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana kegiatan tersebut (Mulyadi dan Setyawan, 1999).

2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Menurut Anthony et. al., (1999), sistem pengendalian manajemen sektor publik adalah proses untuk mengarahkan organisasi sektor publik pada pola aktivitas dalam kerangka lingkungan yang berubah. Sedangkan menurut Bastian (2005), sistem pengendalian sektor publik adalah proses untuk memotivasi dan memberi inspirasi pada aktivitas dalam pencapaian tujuan organisasi.

Karakteristik sistem pengendalian sektor publik yang baik menurut Bastian (2005), yaitu:

a. Sistem yang Total.

Sistem tersebut meliputi semua aspek organisasi, dan dapat menyeimbangkan berbagai bagian dan kepentingan di dalam organisasi.

b. Keselarasan tujuan. Secara alami, seseorang bersikap sesuai dengan

kepentingannya. Oleh sebab itu, sistem pengendalian harus dapat menselaraskan kepentingan organisasi dan kepentingan individual. Konsistensi antar tujuan ini hendaknya dapat direflek dalam rancangan sistem.

c. Kerangka pengelolaan keuangan. Sistem pengendalian manajemen harus disusun dalam struktur pengelolaan keuangan organisasi. Ini berarti sistem akuntansi amat diperlukan untuk mengintegrasi berbagai informasi tertuang dalam laporan keuangan.

d. Ritme. Sistem pengendalian manajemen diharuskan berpola sesuai dengan

aktivitas organisasi. Ritme ini biasanya dirancang sejak penyusunan anggaran dengan maksud mengatur aktivitas dan pencapaian tujuan dari waktu ke waktu.

e. Integrasi. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dikoordinasi, sebagai sistem yang terintegrasi. Sistem ini sebaiknya terfokus pada program dan pusat pertanggungjawaban.

Karakteristik organisasi sektor publik yaitu: a. Ukuran keuntungan bukanlah ukuran utama

b. Umumnya organisasi sektor publik merupakan organisasi pelayanan/jasa. c. Hambatan yang lebih besar dalam pencapaian target dan tujuan strategis. d. Kurangnya ketergantungan keuangan pada konsumen.

e. Dominasi para profesional seperti dosen, ilmuwan, pilot, dan guru. f. Dominasi pengaruh politik.

Sistem pengendalian manajemen terdiri atas dua bagian yang berbeda tapi sangat erat berhubungan dan kadang-kadang tidak dapat dibedakan. Dua bagian sistem pengendalian manajemen tersebut ialah struktur dan proses pengendalian.

1. Struktur sistem pengendalian manajemen

Suatu organisasi dibagi menjadi bagian-bagian yang disebut pusat pertanggungjawaban yakin suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Struktur pengendalian memfokuskan pada berbagai tipe pusat pertanggungjawaban . Unit organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Umumnya suatu organisasi terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban yang masing-masing ditunjukkan dalam satu kotak diagram organisasi. Adanya suatu pusat pertanggungjawaban ini adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak.

Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Setiap pusat pertanggungjawaban mengolah masukan (input) dan menghasilkan keluaran (output). Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut diklasifikasikan berdasarkan tingkat input dan output yang menjadi tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban dan diukur dalam satuan uang. Secara garis besar pusat pertanggungjawaban ini dibedakan menjadi pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi (Anthony dan Young,1999).

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban di mana input atau biaya diukur dalam unit moneter. Menurut Anthony dan Young (1999) pusat biaya dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) dan pusat biaya standar (standard expense center). Pusat

biaya kebijakan (discretionary expense center) merupakan pusat

pertanggungjawaban yang didominasi oleh biaya kebijakan. Contoh pusat biaya kebijakan adalah departemen administrasi dan umum. Biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan ini disebut biaya kebijakan. Contoh biaya kebijakan adalah biaya administrasi, biaya penelitian, dan pengembangan, dan lain sebagainya. Pusat biaya standar (standar expense center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang didominasi oleh biaya standar. Contoh pusat biaya standar adalah departemen produksi. Pada pusat biaya standar ini, biaya standar merupakan alat yang paling umum digunakan. Prestasi manajer yang bersangkutan diukur sejauh mana manajer tersebut mampu bekerja di atas atau di bawah standar yang telah ditentukan. Walaupun demikian, standar bukanlah satu-satunya alat ukur prestasi. Selain efisiensi pelaksanaan, manajer yang bersangkutan juga harus dinilai efektivitas kerjanya.

b. Pusat pendapatan

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban di mana output-nya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya. Karena pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai

tanggungjawab terhadap laba. Manajer pusat pendapatan diukur prestasinya sebesar kemampuannya memperoleh pendapatan. Masing-masing pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka mengeluarkan biaya untuk memperoleh pendapatan namun biaya tersebut tidak diukur. Manajer tidak bertanggungjawab atas biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan yang biasa diperoleh dari hasil penjualan barang atau jasa.

c. Pusat laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang prestasinya diukur atas dasar laba yang dihasilkan. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan dengan biaya, pusat laba diukur prestasinya dari dua segi yaitu segi masukan dan keluaran. Dengan demikian, manajer yang bersangkutan dituntut untuk bertanggungjawab baik terhadap pengendalian biaya maupun pengendalian pendapatan unit organisasi yang menjadi tanggungjawabnya.

d. Pusat investasi

Dalam suatu unit usaha, fokus atas laba diperoleh dari perbedaan antara pendapatan dan biaya yang terjadi pada pusat suatu laba. Dalam jenis unit usaha lainnya, setelah data laba diperoleh, maka dibandingkan dengan asset yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Dengan demikian pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya, diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan. Selain kewenangan atas perolehan pendapatan serta pengeluaran biaya, pusat

investasi juga berhak atas pengendalian perolehan aktiva tetap pada pusat tersebut. Sehingga tanggungjawabnya lebih besar dari pada pusat biaya maupun pusat pendapatan

2. Proses pengendalian manajemen

Suatu proses pengendalian manajemen terutama berkaitan dengan perilaku. Proses ini melibatkan interaksi antar manajer dan manajer dengan bawahannya. Manajer tersebut berbeda dalam hal kemampuan teknis, gaya kemimpinan, kemampuan interpersonal, pengalaman, pendekatan yang dilakukan dalam pembuatan suatu keputusan, sikap mereka kearah kesatuan, dan lain-lain. Proses pengendalian manajemen formal meliputi empat fase yaitu: perencanaan strategis, penyusunan anggaran, operasi dan pengukuran dan pelaporan dan evaluasi (Anthony dan Young, 1999). Keempat proses tersebut dilaksanakan secara berurutan dalam suatu siklus yang teratur. Proses yang pertama menjadi dasar pelaksanaan proses berikutnya dan seterusnya.

a. Perencanaan strategis

Perencanaan strategis merupakan proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organsiasi dalam rangka implementasi strategis dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Keluaran dari proses perencanaan strategis berbentuk dokumen yang dinamakan

meliputi beberapa tahun yang akan datang biasanya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.

b. Penyusunan anggaran

Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif, biasanya dalam unit moneter, meliputi periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. Program atau

strategic plan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari program dengan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran, program dihubungkan terhadap pusat pertanggungjawaban, bukannya program secara individual. Anggaran menggambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang bertanggungjawab terhadap suatu program atau bagian dari program.

c. Operasi dan pengukuran

Selama tahun anggaran dilakukan pencatatan dalam satuan uang atas sumber daya yang sebenarnya diperoleh. Pada organisasi yang sudah merancang

sistem pengendalian dengan baik, sistem pencatatan disusun secara terstruktur, sehingga biaya dan pendapatan diklasifikasikan baik berdasarkan program-program maupun berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban. Data yang diklasifikasikan sesuai dengan program-program dipergunakan untuk penyusunan program yang akan datang, dan data yang diklasifikasikan sesuai pusat-pusat pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur prestasi tiap-tiap manajer pusat pertanggungjawaban. Akhirnya, data hasil yang sesungguhnya dilaporkan sedemikian rupa sehingga siap untuk dapat dilakukan pembandingan dengan rencana yang dituangkan dalam anggaran.

d. Pelaporan dan evaluasi

Sistem pengendalian manajemen menyajikan sarana komunikasi. Informasi yang dikomunikasikan terdiri atas data akuntansi dan non akuntansi yang diperoleh dari lingkungan intern organisasi maupun dari lingkungan luar organisasi. Informasi tersebut memungkinkan manajer untuk mengetahui sesuatu yang sedang terjadi untuk menyakinkan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban telah dikoordinasikan dengan baik.

Laporan-laporan juga digunakan sebagai bagian dari pengendalian. Beberapa laporan diturunkan dari analisis yang membentuk rencana dan membandingkan pelaksanaan sesungguhnya dengan pelaksanaan yang direncanakan dengan penjelasan penyimpangan diantara keduanya. Berdasarkan laporan-laporan formal tersebut beserta informasi yang

diperoleh melalui saluran informasi informal, manajer memutuskan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan. Misalnya, mereka dapat memutuskan untuk mengubah rencana yang tertuang dalam anggaran sebagai proses perencanaan yang baru.

Beberapa peneliti seperti Saboet (1989) melakukan penelitian tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keefektifan pengendalian manajemen pada perusahaan manufaktur di Surabaya. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa, pertama, ada hubungan keefektifan pengendalian manajemen dengan kualitas unsur-unsur yang digunakannya, dan kedua menyatakan adanya perbedaan yang signifikan atas pengaruh kualitas unsur-unsur pengendalian manajemen yang digunakan terhadap kefektifan pengendalian manajemen.

Menurut Anthony dan Govindarajan (1998), suatu sistem pengendalian mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik. Elemen tersebut adalah:

1). Detektor atau sensor

Merupakan suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses.

2). Assessor atau alat pembanding

Merupakan alat penilai yang bisa mengevaluasi prestasi aktivitas atau organisasi, yang biasanya dibandingkan dengan standar tertentu.

Merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assessor.

4). Jaringan komunikasi

Merupakan sarana untuk mentransfer informasi di antara elemen-elemen pengendalian yang lain.

Keempat elemen tersebut saling berkaitan, karena merupakan kumpulan proses yang saling berkaitan dalam mencapai tujuan bersama. Keterkaitan itu terjadi karena masing-masing komponen dalam sistem saling mempengaruhi dan dipengaruhi.

Menurut Mardiasmo (2005), setiap organisasi sektor publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai, dan untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program atau aktivitas. Organisasi memerlukan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.

Menurut Mardiasmo (2005), efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen meliputi struktur dan proses pengendalian manajemen. Struktur sistem pengendalian manajemen adalah merupakan komponen-komponen yang berkaitan erat satu dengan lainnya, yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan tujuan sistem pengendalian manajemen yang efektif dan efisien yang dicerminkan dalam bentuk pusat pertanggungjawaban. Struktur pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap

aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen adalah tahap-tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan sistem pengendalian manajemen yang efektif dan efisien. Tahap-tahap tersebut adalah perumusan strategi, perencanaan strategik, penganggaran, operasional, dan evaluasi kinerja.

Menurut Mardiasmo (2005), tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

a. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.

b. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. c. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.

d. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

e. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

f. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien g. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Proses pengendalian manajemen sektor publik (Mardiasmo, 2006) meliputi: a. Perumusan strategi.

c. Penganggaran.

d. Operasional (pelaksanaan anggaran). e. Evaluasi Kinerja.

Dalam perumusan strategi (Mardiasmo, 2006) salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (Streng, weakness, opportunity, threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan menganalisis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi (core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Ancaman merupakan konflik yang muncul dalam suatu organisasi.

Pusat pertanggungjawaban merupakan alat utuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran (Mardiasmo, 2006).

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran (Mardiasmo, 2006).

2.1.4. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (Sistem Pelaporan)

Pengambilan keputusan untuk organisasi yang besar dan kompleks dewasa ini sudah tidak relevan lagi hanya menjadi kewenangan dan tanggung jawab satu orang

yaitu pimpinan puncak. Pembagian kewenangan dan tanggung jawab diperlukan pada kondisi tersebut. Kewenangan adalah hak untuk membuat keputusan, sedangkan tanggung jawab adalah untuk mempertanggungjawabkan atau bertanggungjawab terhadap akibat dari keputusan tersebut (Mulyadi dan Setyawan, 2001).

Sebagai pengambil keputusan dan penanggungjawab tertinggi di dalam organisasi, manajer puncak mendelegasikan tugas dan kewenangan kepada manajer/pimpinan unit di bawahnya. Manajer/pimpinan unit yang menerima wewenang, mempertanggungjawabkan kewenangan dan tugas yang diterimanya, kepada pemberi wewenang. Menurut Hansen dan Mowen (2000) akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur hasil tiap pusat pertanggungjawaban sesuai informasi yang pimpinan/manajer perlukan untuk pusat operasi mereka.

Laporan akuntansi pertanggungjawaban adalah alat untuk mengetahui dan menilai prestasi-prestasi manajer-manajer di bawah oleh manajer di atasnya. Dalam laporan tersebut dimuat data-data atau informasi tentang anggaran, realisasi, serta selisish antara anggaran dengan realisasi. Laporan akuntansi pertanggungjawaban dapat disusun dengan baik, apabila sistem akuntansi yang digunakan juga baik, sehingga disebut sebagai sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pada laporan akuntansi pertanggungjawaban, manajer bagian hanya bertanggungjawab terhadap apa saja yang dapat dikendalikan olehnya (Hansen dan Mowen, 2000).

Agar dapat memantau hasil kerja pusat pertanggungjawaban, diperlukan sebuah sistem pelaporan. Dalam laporan harus ditunjukkan hasil kerja pusat

pertanggunggungjawaban beserta anggarannya, sehingga dapat diketahui penyimpangan terhadap anggaran. Lebih bermanfaat laporan tersebut apabila disertai dengan analisis tentang penyebab timbulnya penyimpangan. Dapat dikatakan bahwa sistem pelaporan akan mempengaruhi efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Namun demikian penelitian Supriyanto (1992) menunjukkan bahwa sistem pelaporan pada Perguruan Tinggi Swasta tidak berpengaruh signifikan terhadap efektivitas pengendalian. Namun Saprudin (2001) menyatakan bahwa Sistem pelaporan yang ada di Rumah Sakit Daerah di Indonesia berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

Dalam upaya mewujudkan transparansi dan akuntabilitas dalam mengelola keuangan negara, laporan pertanggungjawaban keuangan pemerintah perlu disampaikan secara tepat waktu dan disusun mengikuti standar akuntansi pemerintahan. Sehubungan dengan itu menurut Undang-Undang RI Nomor I Tahun 2004 perlu ditetapkan ketentuan sebagai berikut:

a. Laporan keuangan pemerintah dihasilkan dari proses akuntansi.

b. Laporan keuangan pemerintah, yang disajikan sesuai dengan standar

akuntansi keuangan pemerintahan, yang terdiri dari Laporan Realisasi Anggaran (LRA), Neraca, dan Laporan Arus Kas disertai dengan catatan atas laporan keuangan.

c. Laporan keuangan disajikan sebagai wujud pertanggungjawaban setiap

entitas pelaporan yang meliputi laporan pemerintah pusat, laporan keuangan kementerian negara/lembaga, dan laporan keuangan pemerintah daerah.

d. Laporan keuangan pemerintah pusat/daerah disampaikan kepada DPR/DPRD selambat-lambatnya 6 (enam) bulan setelah tahun anggaran yang bersangkutan berakhir.

e. Laporan Keuangan pemerintah diaudit oleh lembaga ekstern yang

independen dan profesional sebelum disampaikan kepada DPR.

2.1.5. Konflik Peran

Peran merupakan seperangkat pengharapan yang ditunjukkan kepada pemegang jabatan pada posisi tertentu (Collins et al., 1995). Teori peranan menunjukkan bahwa individu akan mengalami konflik peran apabila ada dua atau lebih tekanan terjadi bersamaan yang ditujukan pada seseorang, individu yang mematuhi salah satu diantaranya dalam mengalami konflik atau tidak mungkin mematuhi yang lainnya (Gregson, 1994).

Welfare dan Snock Bamber et al. dalam Hudayati (2000) membagi konflik menjadi tiga tipe berikut: (1) konflik peran antara personal seseorang dengan peran yang diharapkan, (2) konflik yang terjadi karena harapan yang kontradiktif tentang bagaimana suatu peran harus dijalankan (intrarole conflict), dan (3) konflik yang disebabkan oleh perbedaan tuntutan atas dua atau lebih peran yang harus dijalankan pada saat yang bersamaan (interrole conflict). Rizzo et al. (1970) mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan konflik peran sebagai berikut: (1) karena perbandingan antar waktu, sumber daya, kemampuan, atau nilai individu dengan perilaku peran yang sudah digariskan, (2) karena dua atau lebih peran yang harus

dijalankan seorang individu, dan (3) karena kebijakan, standar evaluasi, permintaan dan pengharapan yang bertentangan.

Bacharach dalam Hudayati (2000) mengemukakan, kemungkinan timbulnya perilaku yang menyimpang atas pengendalian administratif yang diterapkan pada profesional tergantung variabel kontijensi karakteristik organisasi. Kesimpulan ini diperoleh dari hasil penelitiannya terhadap guru sekolah dasar dan menengah. Ambiguitas atas peran yang ditimbulkan oleh penerapan pengendalian administratif lebih rendah pada sekolah menengah dibandingkan guru-guru sekolah dasar. Hal ini kemungkinan guru-guru sekolah menengah lebih memahami manfaat pengendalian tersebut dibandingkan guru sekolah dasar dan lebih memiliki sifat “organik”.

Konflik peran yang timbul akibat kondisi yang penuh tekanan dapat diminimalkan, dengan menciptakan kondisi-kondisi yang bisa mengurangi tekanan tersebut. Parker et al. (1989) mengemukakan bahwa strategi mendasar mengurangi stress, terutama yang disebabkan oleh ketidakjelasan peran, KP dan rendahnya tingkat kepuasan adalah dengan menciptakan iklim organisasi yang kondusif: mutual support, keterbukaan, komunikasi serta berpartisipasi dalam pengendalian.

2.1.6. Kejelasan sasaran anggaran

Menurut Anthony dan Young (2000) anggaran adalah perencanaan yang diekspresikan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun. Anggaran semata-mata merupakan perpaduan antara rencana dan ramalan yang dinyatakan dalam istilah keuangan. Perlu ditekankan bahwa anggaran harus

merupakan perangkat manajemen, tidak sekedar perhitungan akuntansi belaka. Dengan kata lain kehadiran anggaran tersebut harus dapat dimanfaatkan. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negoisasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negoisasi adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya), atau anggaran laba atau ROI yang diisyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi).

Dengan demikian anggaran mempunyai dua peran penting di dalam sebuah organisasi. Disatu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (planning) dan disatu sisi anggaran berperan sebagai alat pengendalian (control) jangka pendek bagi suatu organisasi (Halim dkk, 2000). Siegel dan Marconi (1989) menjelaskan bahwa anggaran merupakan rencana tindakan manajerial yang diekspresikan dalam bentuk finansial. Anggaran bukan hanya merupakan rencana keuangan mengenai biaya dan pendapatan yang ingin dicapai oleh suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan, tetapi anggaran juga merupakan alat pengendalian, koordinasi, pemotivasi, dan pengevaluasi prestasi. Chow (1988) berpendapat bahwa anggaran selain dapat digunakan untuk memotivasi kinerja manajer tingkat bawah juga digunakan untuk memudahkan perencanaan.

Sasaran maupun tujuan anggaran mengacu pada luasnya tujuan atau peran penting anggaran tersebut yang dinyatakan secara spesifik, jelas dan dimengerti oleh siapa saja yang bertanggungjawab untuk menemukannya. Secara ambigu dinyatakan bahwa kejelasan sasaran anggaran dapat mengarahkan kepada kebingungan,

ketegangan, dan ketidakpuasan karyawan. Manajemen tingkat atas dapat meningkatkan kepuasan kerja, menurunkan ketegangan kerja, dan memperbaiki anggaran yang dihubungkan dengan sikap, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya.

Kejelasan sasaran anggaran menggambarkan luasnya anggaran yang dinyatakan secara jelas dan spesifik, dan dimengerti oleh pihak yang bertanggungjawab terhadap pencapaiannya (Kenis, 1979). Beberapa peneliti seperti Latham dan Yukl, Steers, dan Ivancevich dalam Susilawati, (1998) telah menunjukkan hasilnya bahwa kejelasan

dan spesifikasi task-goal mempunyai dampak yang positif terhadap komitmen

pencapaian sasaran. Pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen .

Dalam penelitiannya, Kenis (1979) menemukan bahwa manajer memberi reaksi positif dan secara relatif sangat kuat untuk meningkatkan kejelasan tujuan atau kejelasan sasaran anggaran. Supriyanto (1992) menunjukkan bahwa sistem penganggaran berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas pengendalian pada perguruan tinggi di Yogyakarta, Sedangkan hasil penelitian Djuminah (1992) menunjukkan bahwa kejelasan sasaran anggaran diperbankan tidak berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Irvine dalam Indriani (1993) menemukan bahwa aspek perilaku fungsional yang diakibatkan oleh sistem anggaran dapat dilihat dari unsur perencanaan dan pengendalian.

Saboet (1989) melakukan penelitian tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keefektifan pengendalian manajemen pada perusahaan manufaktur di Surabaya. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa pertama, ada hubungan antara keefektifan pengendalian manajemen dengan kualitas unsur-unsur atau elemen-elemen sistem pengendalian manajemen yang digunakannya, dan kedua menyatakan adanya perbedaan yang signifikan terhadap keefektifan pengendalian manajemen.

Hasil penelitian Djuminah (1992) dilakukan di Bank-Bank Pemerintah Di Indonesia dengan sampel 80 Perbankan Pemerintah. Hasil menunjukkan bahwa dalam penganggaran perbankan menerapkan pendekatan gabungan antara bottom up

dan top-down, sehingga didapat kejelasan sasaran anggaran yang cukup. Namun demikian market share yang mereka capai menunjukkan data yang begitu heterogen, jadi bila dihubungkan antara variabel kejelasan sasaran anggaran dengan efektivitas sistem pengendalian manajemen tersebut ternyata menunjukkan hubungan yang kurang signifkan. Dapat disimpulkan bahwa kejelasan sasaran anggaran tidak berpengaruh terhadap efektivitas sistem pengendalian manajemen

Penelitian Saprudin (2001) dilakukan terhadap semua Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) yang ada di seluruh Indonesia. Populasi RSUD yang ada sebanyak 324 buah. Dengan alasan respon rate di Indonesia berkisar 20 sampai 25 persen, maka peneliti memutuskan untuk mengirimkan kuesioner keseluruh RSUD. Hasilnya menyatakan bahwa kejelasan sasaran anggaran tidak berpengaruh terhadap efektivitas sistem pengendalian manajemen. Dari beberapa penelitian menunjukkan perbedaan

dalam penelitian empiris tentang pengaruh kejelasan sasaran anggaran terhadap sistem pengendalian manajemen. Saprudin (2001) menyatakan bahwa Sistem pelaporan yang ada di Rumah Sakit Daerah di Indonesia berpengaruh terhadap efektivitas sistem pengendalian manajemen hal ini disebabkan oleh sistem pelaporan yang akurat dan mudah diakses oleh pihak manajemen sehingga efektivitas sistem pengendalian manajemen tercapai dan kejelasan sasaran anggaran juga terlaksana.

Menurut Tarigan (2004), kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan serta

turn over karyawan dapat mempengaruhi efektivitas sistem pengendalian manajemen. Penelitian ini dilakukan dilakukan di Universitas Swasta Yogyakarta dengan 60 sampel. Hasil penelitiannya menunjukkan tingkat kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan serta turn over berpengaruh pada beberapa Universitas Swasta Sumatera Utara. Keadaan ini disebabkan banyaknya penurunan mahasiswa yang masuk di beberapa Universitas Sumatera Utara pada tahun 2004.

Budi (2007) meneliti pengaruh perumusan strategi, perencanaan strategi dan anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Penelitian ini dilakukan pada beberapa perusahaan home industri yang ada di Jawa tengah berjumlah 30. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya pengaruh perumusan strategi, perencanaan strategi dan anggaran berpengaruh efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Hasil penelitiannya menunjukkan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap sikap dan kinerja. Penelitian empiris terdahulu dijelaskan pada tabel matriks penelitian berikut ini:

Peneliti Judul Penelitian Variabel Model Analisis Hasil Penelitian Saboet (1989) Faktor-faktor yang

berpengaruh terhadap efektivitas pengendalian manajemen pada

Perusahaan Manufaktur di Surabaya

Detektor, asesor, efektor, dan jaringan komunikasi , dan efektivitas sistem pengendalian manajemen Regresi Berganda Detektor, asesor, efektor , jaringan komunikasi

berpengaruh terhadap efektivitas sistem pengendalian manajemen.

Djuminah (1992) Pengaruh Kejelasan sasaran anggaran Terhadap Keefektifan Pengendalian Manajemen Pada Bank-Bank di Indonesia.

Kejelasan sasaran anggaran (X1) dan Keefektifan Pengendalian Manajemen (Y). Regresi Tunggal. Kejelasan sasaran anggaran tidak berpengaruh terhadap Keefektifan Pengendalian Manajemen Pada Bank-Bank di Indonesia.

Saprudin (2001) Pengaruh Kejelasan sasaran anggaran dan Sistem Pelaporan terhadap Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen Pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) di Indonesia.

Kejelasan sasaran anggaran (X1), Sistem Pelaporan (X2), dan Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen (Y).

Regresi Berganda.

Kejelasan sasaran anggaran dan Sistem Pelaporan berpengaruh terhadap Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen

Tarigan (2004) Pengaruh dari anggaran, sistem pelaporan, dan turn over karyawan terhadap efektivitas sistem

pengendalian manajemen.

Anggaran, sistem pelaporan, dan turn over karyawan.

Model regresi berganda

Anggaran, sistem pelaporan, dan turn over karyawan berpengaruh terhadap efektivitas sistem pengendalian manajemen.

Budi (2007) Faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas dan sistem pengendalian manajemen

Perumusan strategi (X1), Perencanaan strategi (X2), dan anggaran Model Regresi berganda Perumusan strategi, perencanaan, strategi dan anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi pengendalian manajemen BAB III

KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1. Kerangka Konsep

Dari latar belakang dan landasan teori maka model penelitian yang dibuat adalah sebagai berikut:

SISTEM PELAPORAN

Dependen

Independen

Gambar 3.1. Kerangka Konsep

Sistem pelaporan terdapat di dalam struktur dan proses pengendalian manajemen. Di dalam struktur tercermin bahwa pada umumnya suatu organisasi terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban memenuhi suatu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan manajemen puncak dan untuk itu harus diatur bagaimana sistem pelaporannya, sehingga sistem pelaporan merupakan sebagai bagian dari efektivitas dan efisiensi pengendalian manajemen. Dapat dikatakan bahwa sistem pelaporan akan mempengaruhi tercapainya efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

Didalam penerapan anggaran tidak jarang munculnya konflik peran. Pada organisasi yang didominasi oleh profesional perlu mendapat perhatian serius, karena dapat menimbulkan dampak merugikan berupa menurunnya kepuasan kerja.

Kaitannya dengan sistem pengendalian manajemen yang efektif dan efisien bahwa menurut Mardiasmo (2005) sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan perangkat lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan

(X1)

KONFLIK PERAN (X2)

EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN

(Y)

KEJELASAN SASARAN ANGGARAN (X3)

lingkungan yang mendukung. Faktor lingkungan dipengaruhi oleh kestabilan politik, ekonomi, sosial dan keamanan dan sebagainya. Ketidakstabilan lingkungan mengakibatkan munculnya konflik peran.

Konflik peran yang timbul akibat kondisi yang penuh tekanan dapat diminimalkan, dengan menciptakan kondisi-kondisi yang bisa mengurangi tekanan tersebut. Parker et al (1989) mengemukakan bahwa strategi mendasar mengurangi stress adalah dengan menciptakan iklim organisasi yang kondusif, keterbukaan, komunikasi, serta berpartisipasi dalam efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Konflik peran merupakan perilaku yang menyimpang atas pengendalian manajemen sehingga konflik peran berpengaruh terhadap terlaksananya efektivitas efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

Suatu efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen berkaitan dengan struktur dan proses didalam sistem pengendalian manajemen. Sasaran adalah bagian dari efektivitas didalam proses pengendalian manajemen. Kejelasan sasaran anggaran yang dipenuhi atau tercapai akan menyebabkan efektivitas sistem pengendalian manajemen akan terpenuhi atau berhasil. Suatu proses pengendalian manajemen terutama berkaitan dengan perilaku. Proses ini melibatkan interaksi antar manajer dan manajer dengan bawahannya. Manajer tersebut berbeda dalam hal kemampuan teknis, gaya kepemimpinan, kemampuan interpersonal, pengalaman, pendekatan yang dilakukan dalam pembuatan keputusan, sikap mereka kearah kesatuan, dan lain-lain. Proses pengendalian manajemen formal meliputi empat fase yaitu: perencanaan strategis, penyusunan anggaran, operasi dan pengukuran dan pelaporan serta evaluasi.

Kejelasan sasaran anggaran merupakan tahap ketiga dalam efektivitas proses pengendalian manajemen. Kejelasan sasaran anggaran adalah sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek bagi suatu organisasi (Halim dkk, 2000). Menurut Siegel dan Marconi (1989), anggaran merupakan alat rencana keuangan mengenai biaya dan pendapatan yang ingin dicapai suatu pusat pertanggungjawaban suatu perusahaan, tetapi anggaran juga merupakan alat pengendalian, koordinasi, pemotivasi, dan pengevaluasi prestasi.

3.2. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka berfikir di atas, maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H1 : Sistem pelaporan berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

H2 : Konflik peran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

H3 : Kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

H4 : Sistem pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran

berpengaruh secara bersama-sama terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU.

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Jenis Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kausal. Sekaran (2008) menyebutkan desain kausal berguna untuk menganalisis bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain, dan juga berguna pada penelitian yang bersifat eksperimen di mana

variabel independennya diperlakukan secara terkendali oleh peneliti untuk melihat dampaknya pada variabel dependennya secara langsung.

Peneliti menggunakan desain penelitian ini untuk memberikan bukti empiris dan menganalisis sistem pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran sebagai variabel independen mempengaruhi variabel dependen yaitu efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen di Universitas Sumatera Utara.

4.2. Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian yang dipilih adalah Universitas Sumatera Utara di 12 Fakultas yang ada. Variabel yang diteliti adalah variabel efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen, sistem pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran.

4.3. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi merupakan seluruh kumpulan elemen yang menjadi amatan dalam suatu penelitian, atau seluruh kumpulan elemen yang dapat digunakan dalam membuat beberapa kesimpulan (Jogiyanto, 2007). Pihak-pihak yang terlibat dalam pelaksanaan sistem pengendalian manajemen, sistem pelaporan, dan juga proses pengganggaran terdiri dari Dekan, PD I, PD II, Kepala Bagian Tata Usaha dan Kepala Sub Bagian Keuangan dan Kepegawaian. Dengan demikian populasi penelitian berjumlah 60 orang, yaitu 12 x 5 orang. Oleh karena jumlah populasinya sedikit maka seluruh populasinya dijadikan sampel.

4.4.Metode Pengumpulan Data

Penelitian ini adalah penelitian lapangan dengan metode Survey. Pengumpulan data dengan cara menyerahkan kuesioner langsung kepada responden untuk diisi dan kemudian langsung dikembalikan kepada peneliti. Cara ini dipilih karena agar biaya yang dikeluarkan relatif lebih murah dibandingkan dengan wawancara langsung.

4.5. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Variabel yang diteliti dapat dikelompokkan menjadi variabel independen dan variabel dependen. Variabel independen terdiri dari sistem pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran (SA). Variabel dependennya adalah efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen (SPM).

Definisi Operasional dan pengukuran variabel-variabel yang digunakan adalah:

1. Sistem pelaporan (SP) adalah merupakan laporan yang menggambarkan

sistem pertanggungjawaban dari bawahan (pimpinan unit anggaran) kepada atasan (Kepala bagian anggaran). Variabel ini diukur dengan menggunakan 7 item pertanyaan yang diadopsi dari Saprudin (2001). Ketujuh item pertanyaan tersebut berkaitan dengan: 1) tingkat keseringan (frekwensi) pelaporan, 2) laporan disusun perunit organisasi, 3) analisis terhadap penyimpangan, dan 4) evaluasi terhadap pencapaian sasaran/tujuan. Dalam pengukurannya digunakan skala likert, skor 1 sampai 5 (sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, dan sangat setuju).

2. Konflik peran adalah adanya ketidaksesuaian atau perbedaan perintah dari atasan kepada bawahan yang tidak sesuai dengan TUPOKSI (Tugas Pokok dan Fungsi). Konflik Peran diukur dengan memakai 5 item pertanyaan yang meliputi: 1) melakukan pekerjaan yang berbeda dan kemampuan dalam mengerjakan tugas, 2) kebijakan yang mengarah pada penyelesaian tugas, 3) dapat bekerja dengan kelompok dibidang yang berbeda dan dapat menerima permintaan yang berbeda, 4) dapat menerima tugas dengan sumber daya dan material yang tidak layak, 5) melakukan suatu kerjaan yang tidak perlu. Instrumen ini diadopsi dari Rezzo (1970) dengan menggunakan skala Likert skor 1 sampai 5 ( sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju dan sangat setuju).

3. Kejelasan sasaran anggaran (SA)

Kejelasan sasaran anggaran adalah ruang lingkup anggaran yang dinyatakan secara jelas dan spesifik. Variabel kejelasan sasaran anggaran diukur dengan memakai 3 item pertanyaan tentang: 1) memberikan petunjuk terhadap pelaksanaan anggaran kepada pimpinan unit fakultas, 2) melibatkan pimpinan unit, 3) memberikan informasi atas sasaran yang harus dicapai setiap periodik jelas dan dapat dipahami, spesifik, mengetahui skala prioritas, mengetahui jumlah input dan output yang harus dicapai. Pengukurannya dengan memakai skala likert skor 1 sampai 5 (sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, dan sangat setuju). Instrumen ini diadopsi

4. Pengujian hipotesis H4 yang dilakukan secara bersama-sama variabel sistem pelaporan, konflik peran, kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

5. Hasil Penelitian yang dilakukan penelitian ini mendukung hasil penelitian yang dilakukan Saprudin (2001) pada variabel sistem pelaporan dan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi system pengendalian manajemen.

6.2.Keterbatasan

Hasil penelitian ini mempunyai beberapa keterbatasan:

1. Penelitian ini hanya menggambarkan objek yang diteliti pada Fakultas-Fakultas di USU tidak pada unit-unit usaha lain yang ada di Universitas Sumatera Utara.

2. Penelitian ini hanya memasukkan tiga variabel. Padahal masih banyak variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini yang mungkin dapat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

6.3.Saran

Hasil penelitian ini minimal dapat memotivasi penelitian dimasa yang akan datang, untuk melakukan penelitian lebih lanjut yang berkaitan dengan efektivitas dan

efisiensi sistem pengendalian manajemen, karena penelitian ini masih sedikit. Dengan mempertimbangkan pada keterbatasan-keterbatasan yang ada dalam penelitian ini, maka penelitian yang akan datang diharapkan dapat memperbaiki keterbatasan-keterbatasan yang ada antara lain:

1. Penelitian yang akan datang diharapkan dilakukan tidak hanya di sektor Pendidikan tetapi juga pada sektor bisnis seperti di Perkebunan milik Pemerintah (BUMN) dan juga Perkebunan Swasta seperti perkebunan Londsum.

2. Penelitian yang akan datang hendaknya memasukkan variabel independen yang lain seperti sistem penghargaan (reward) dan jaringan informasi (informasi teknologi) yang merupakan bagian dari struktur efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N., and David W. Young, (1999), Management Control in Nonprofit Organization, 6th ed. Boston, Irwin McGraw-Hill Inc.

Anthony, R., N., J. Dearden, et al., (1989), Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen, Edisi 6, Jakarta, Erlangga.

Anthony, R. N., and V. Govindarajan, (1998), Management Control Sistem, 9th ed., Boston, Irwin Mc Graw-Hill Inc.

Budi, Arfan Setia Budi, (2007), “Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen”, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Yogyakarta, Thesis S2 UGM, Yogyakarta

Baber, William R., (1985), “Budget-Based Compensation and Discretionary Spending”, The Accounting Review, pp 1-9.

Brown, Montague, Alih bahasa Efi Afifah, (1997), Manajemen Perawatan Kesehatan: Strategi, Struktur & Proses, Penerbit. Buku Kedokteran EGC, Jakarta.

Collins, F. et al., (1995), “The Relationship Between Budgetary Management Style and Organizational Comitment in a Not-for-Profit Organization”, Behavior Research in Accounting.

Comerford, Sue E., & Margaret A. Abernethy., (1999), “Budgeting and the Management of Role Conflict in Hospital”, Behavioral Research in Accounting 11.

Chow, C.W., J.C. Cooper, and W.S. Waller, (1988), “Participative Budgeting: Effect of a Thruth Inducing Pay Scheme and Information Asymetry an Slack and Performance”, The Accounting Review, 58 (1). Pp. 111-122.

Djuminah, (1992), Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran Terhadap Keefektifan Pengendalian Manajemen Pada Bank-Bank di Indonesia, Tesis S2 UGM, Yogyakarta.

Fitri, Dwi Puspa., (1998), Tipe Lingkungan Pengendalian Organisasi, Orientasi Profesional, Konflik Peranan dan Kinerja: Suatu Penelitian Empiris, Tesis S2 UGM, Yogyakarta.

Flamholtz, E. G., (1983), “Accounting, Budgeting, and Control Sistem in Their Organizational Context: Theoritical and Empirical Perspective”, Accounting, Organization, and Society, pp 153-174.

Ghozali, Imam, (2001), Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Semarang, Badan Penerbit: UNDIP.

Gibson L., James, John M. Ivancevich, et al., (2000), Organization, Behavior, Structure Processes, International Edition, The McGraw-Hill Companies, Inc. Hadi, Sutrisno, (1991), Analisis Butir untuk Instrumen, Edisi Pertama, Andi Opset,

Yogyakarta.

Halim A., Achmad Tjahjono, et al., (2000), Efektivitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Revisi, UPP AMP YKPN, Yogyakarta.

Hansen, Don. R and Maryanne M, (1997), Management Accounting, 3nd ed, Ohio, South-Western Publiching Co.

Harrell, GP., & Fors, MF., (1987), Planning Evolution in Hospital Management, HealthCare Manage, Ref. 12(1).

Hongren, Foster, and Datar, (1997), Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 9th Ed, Englewood Cliff N. J., Prentice Hall Inc.

Hudayati, Ataina., (2000), Pengaruh Aspek-Aspek Penganggaran terhadap Konflik Peran: Studi Empiris pada Perguruan Tinggi, Tesis S2 UGM. Yogyakarta. Kenis, Izzettin, (1979), “Effect of Budgetary Goal Characteristics on Managerial

Attitudes and Performance”, The Accounting Review, Vol. LIV, No. 4, pp.708-712.

Machfoed, Mas’ud, (1993), Akuntansi Manajemen, Edisi 4, Badan Penerbit Fakultas Ekonomi, Yogyakarta.

Madu, N.C., Kuei, H.C., et al., (1996), “An Empirical assessment of The Influence of Quality Dimensions on Organizational Performance”, International Journal Of Production Research, Vol. 34, No. 7, pp 1943-1962.

Marciariello, Josepth A., Calvin J. Kirby, (1994), Management Control Sistem, Using Adoptive Sistems to Attain Control, New Jersey, Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Mardiyah, Aida Ainul dan Gudono., (2001), “Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Desentralisasi terhadap Karakteristik Sistem Akuntansi Manajemen”, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol.4, No. 1.

McClave T. James, Sincich Terry, (2000), Statistics, 8th Ed, Prentice-Hall, Inc.

Merchant, Kenneth A., (1981), “The Desain of The Corporate Budgeting Sistem: Influences on Managerial Behavior and Performance”, The Accounting Review.

Mulyadi dan Setyawan Johny, (1999), Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen, Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan, Edisi I, Aditya Media, Yogyakarta.

Mutmainah, Siti., (2000), Manajemen Konflik Peran Profesional Manajerial Melalui Orientasi Tujuan Sistem dan Keadilan Persepsian: Suatu Upaya Meningkatkan Kinerja dan Kepuasan Kerja, Tesis S2 UGM, Yogyakarta

Nunnally, Jum C, Ira H. Bernstein. 1994. Psychometric Theory, Third Edition. Mc. Graw-Hill Inc. New York.

Ouchi, W. G., (1979), A Conceptual Framework for The Design of Organizational Control Mechanism, Management Science, pp 833-849.

Saboet, Hilmy Vanoes, (1989), Faktor-Faktor yang Berpengaruh Terhadap Efektivitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen Pada Perusahaan Manufaktur di Surabaya, Tesis S2 UGM, Yogyakarta.

Saprudin, (2001), Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran dan Sistem Pelaporan Terhadap Efektivitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen Pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) di Indonesia, Tesis S2 UGM, Yogyakarta. Siegel, G., and H. R. Marconi, (1989), Behavioral Accounting, South-Western

Publishing Co, Cincinnati, Ohio.

Smith, K. L., (1997), “Management Control Sistem and Strategy: A Critical Review”,

Accounting, Organization, and Society, pp 207-232.

Sugiyono, (2007), Metode Penelitian Bisnis, Bandung, CV Alfabeta.

Suryandari, Erni, Fathmaningrum, (2000), Pengaruh Konflik Peran, Ambiguitas Peran dan Job Insecurity terhadap Kepuasan Kerja Pendidik, Tesis S2 UGM, Yogyakarta.

Sekaran, Uma, (2008), Research Methods for Business, Southern Illinois University at Carbondale.

Suprianto, Ilyas, (1992), Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Efektifitas Pengendalian Manajemen Pada Perguruan Tinggi Swasta, Tesis S2 UGM. Yogyakarta.

Tarigan, Bahagia, (2004) “Pengaruh dari Anggaran, Sistem Pelaporan, dan Turn Over karyawan” Thesis S2 UGM, Yogyakarta.