Dampak Ekonomi Kebun Raya Bogor .1 Dampak Ekonomi

Tabel 20 Pengeluaran unit usaha di kawasan KRB per bulan Tahun 2013 Keterangan Unit usaha cinderamata Unit usaha makanan Pedagang kaki lima Foto keliling Rp Kios Cinderamata Rp PKL cinderamata Rp Restaurant Rp Kios makanan Rp Warung tenda Rp Pedagang asongan makanan Rp PKL kelinci Rp PKL talas Rp 1 Pengeluaran di kawasan wisata Biaya sewa 150 000 35 000 000 283 333 33 333 616 667 150 000 Biaya gaji tenaga kerja 975 000 30 030 000 1 316 667 375 000 Biaya pemeliharaan alat 87 500 2 000 000 10 000 7 500 17 500 43 333 350 000 Biaya bahan baku 3 250 000 525 000 60 000 000 883 333 500 000 225 000 533 333 225 000 175 000 Biaya keamanan dan kebersihan 150 000 29 167 6 667 Jumlah a 4 612 500 525 000 127 030 000 2 522 500 922 500 242 500 1 193 333 375 000 525 000 Jumlah unit usaha b 15 21 1 8 38 5 6 13 2 Total pengeluaran di kawasan wisata c=axb 69 187 500 11 025 000 127 030 000 20 180 000 3 5055 000 1 212 500 7 159 998 4 875 000 1 050 000 2 Pengeluaran di luar kawasan wisata Biaya transportasi 275 000 350 000 291 667 233 333 125 000 500 000 187 500 350 000 Jumlah d 275 000 350 000 291 667 233 333 125 000 500 000 187 500 350 000 Total pengeluaran di luar lokasi e=bxd 4 125 000 7 350 000 2 333 336 8 866 654 625 000 3 000 000 2 437 500 700 000 44 Pengeluaran yang dilakukan di dalam lokasi oleh unit usaha diantaranya adalah biaya sewa, biaya bahan baku, biaya gaji tenaga kerja, dan biaya pemeliharaan. Sedangkan pengeluaran yang dilakukan di luar lokasi wisata adalah biaya transportasi. Berdasarkan tabel 20 unit usaha restaurant mengeluarkan biaya pengeluaran di kawasan wisata yaitu sebesar Rp 127 030 000bulan, hal tersebut dikarenakan unit usaha restaurant mengeluarkan biaya bahan baku yang paling besar dibandingkan biaya pengeluaran bahan baku unit usaha lainnya. Perolehan total dampak ekonomi tidak langsung objek wisata KRB diperoleh dengan menjumlahkan total pengeluaran unit usaha di kawasan wisata dan total pendapatan tenaga kerja. Tabel dampak ekonomi tidak langsung dapat dilihat pada Tabel 21 dibawah ini dan data perhitungan pendapatan tenaga kerja dapat dilihat lebih jelas pada Lampiran 4. Tabel 21 Dampak ekonomi tidak langsung di kawasan KRB per bulan Tahun 2013 Jenis usaha Jumlah tenaga kerja orang Pendapatan Tenaga Kerja Rp Total Pendapatan Tenaga Kerja Rp Pengeluaran Unit Usaha di Kawasan Wisata Rp Dampak Ekonomi Tidak Langsung Rp a b c=axb d e=c+d 1. Unit usaha cinderamata -Kios cinderamata 9 937 500 8 437 500 69 187 500 77 625 000 -Kaki lima cinderamata 11 025 000 11 025 000 2. Unit usaha makanan -Restaurant 15 2 002 000 30 030 000 127 030 000 157 060 000 -Kios makanan 15 1 345 833 20 187 495 20 180 000 40 367 495 -Warung tenda 24 740 000 17 760 000 35 055 000 52 815 000 -Pedagang asongan 1 212 500 1 212 500 3. Pedagang kaki lima -PKL kelinci 7 159 998 7 159 998 -PKL talas 4 875 000 4 875 000 4. Foto keliling 1 050 000 1 050 000 5. Pengelola wisata -Petugas kebersihan 12 850 000 10 200 000 10 200 000 -Security 30 895 000 26 850 000 26 850 000 -Pertamanan 11 2 300 000 25 300 000 25 300 000 -Toilet 8 700 000 5 600 000 5 600 000 Total 421 139 993 Tabel 21 menunjukkan total dampak ekonomi tidak langsung terbesar di objek wisata KRB diperoleh unit usaha restaurant yaitu Rp 157 060 000bulan. Besarnya biaya operasional yang dikeluarkan di lokasi wisata maupun dikeluarkan 45 di luar lokasi wisata seperti biaya sewa, biaya bahan baku, biaya gaji tenaga kerja, biaya transportasi, biaya pemeliharaan, serta biaya keamanan dan kebersihan merupakan salah satu penyebab besarnya dampak ekonomi tidak langsung pada unit usaha restaurant. Total dampak ekonomi tidak langsung di objek wisata KRB adalah Rp 421 139 993bulan.

6.2.4 Dampak Ekonomi Lanjutan Induced Effect

Dampak ekonomi ini merupakan dampak lanjutan dari upah yang diterima tenaga kerja yang berada di kawasan wisata KRB dari unit usaha untuk biaya kebutuhan mereka masing-masing. Biaya-biaya yang dikeluarkan diantaranya biaya konsumsi, biaya sekolah anak, biaya transportasi, biaya listrik dan biaya pajak. Pengeluaran tenaga kerja lokal di kawasan wisata akan memberikan dampak positif terhadap perekonomian masyarakat sekitar. Dari hasil perhitungan diperoleh dampak ekonomi lanjutan di objek wisata KRB sebesar Rp 108 731 591bulan. Data mengenai dampak ekonomi lanjutan dapat dilihat pada Tabel 22 dan data perhitungan dapat dilihat lebih jelas pada Lampiran 5. Tabel 22 Dampak ekonomi lanjutan di kawasan KRB per bulan Tahun 2013 Tenaga kerja Jumlah tenaga kerja Total rata- rata pengeluaran tenaga kerja Proporsi pengeluaran di kawasan wisata Dampak ekonomi lanjutan a b c d=abc Unit usaha cinderamata 9 711 250 94.90 6 070 786 Restaurant 15 1 735 000 89.34 23 250 735 Kios makanan 15 1 144 333 85.64 14 700 102 Warung tenda 24 731 000 96.58 16 943 995 Petugas kebersihan 12 735 833 92.87 8 200 417 Security 30 871 667 92.54 24 199 219 Pertamanan 11 1045 000 97.13 11 165 094 Toilet 8 555 000 94.59 4 199 796 Total 108 734 144

6.2.5 Nilai Efek Pengganda Multiplier Effect

Nilai efek pengganda Multiplier Effect digunakan untuk mengukur seberapa besar dampak ekonomi terhadap masyarakat sekitar lokasi wisata. Berdasarkan META 2001, dampak ekonomi terhadap masyarakat lokal dibedakan menjadi 1 Keynesian Local Income Multiplier Effect, yaitu nilai yang menunjukkan berapa besar pengeluaran pengunjung berpengaruh terhadap peningkatan pendapatan masayarakat lokal, 2 Ratio Income Multiplier, yaitu nilai yang menunjukkan seberapa besar dampak langsung yang dirasakan dari pengeluaran pengunjung berdampak terhadap perekonomian lokal. Nilai efek pengganda ini mengukur dampak tidak langsung dan dampak lanjutan. Data mengenai efek pengganda dari pengeluaran pengunjung di kawasan wisata KRB dapat dilihat pada Tabel 23 dan perhitungan dapat dilihat lebih jelas pada Lampiran 6. Tabel 23 Nilai efek pengganda dari arus uang yang terjadi di kawasan wisata KRB Tahun 2013 Multiplier Nilai Keynesian Income Multiplier 1.0 Ratio Income Multiplier Tipe I 1.4 Ratio Income Multiplier Tipe II 1.6 Berdasarkan Tabel 23 diperoleh nilai Keynesian Income multiplier sebesar 1.0 artinya bahwa setiap peningkatan satu rupiah pengeluaran wisatawan akan memiliki dampak terhadap ekonomi lokal sebesar 1.0 rupiah. Nilai Ratio Income Multiplier tipe I adalah sebesar 1.4 artinya bahwa setiap peningkatan satu rupiah pada penerimaan unit usaha akan mengakibatkan peningkatan sebesar 1.4 rupiah terhadap pendapatan pemilik usaha dan tenaga kerja. Nilai ratio income multiplier tipe II adalah sebesar 1.6 artinya bahwa setiap kenaikan satu rupiah penerimaan unit usaha maka akan mengakibatkan peningkatan sebesar 1.6 rupiah pada pendapatan pemilik usaha, pendapatan tenaga kerja dan pengeluaran konsumsi tenaga kerja dalam putaran perekonomian lokal di kalangan masyarakat sekitar. Nilai keynesian multiplier yang diperoleh sama dengan satu, maka dapat disimpulkan bahwa dengan adanya keberadaaan objek wisata KRB memberikan dampak ekonomi yang cukup besar bagi masyarakat sekitar karena nilai keynesian multiplier yang diperoleh adalah sama dengan satu META 2001. Dampak ekonomi yang cukup besar ini dapat mempengaruhi masyarakat lokal untuk tetap mempertahankan kelestarian tumbuhan sebagai kegiatan fungsi konservasi ex-situ dan kelestarian sumber daya alam di sekitar kawasan KRB. Berdasarkan hal tersebut, kelestarian lingkungan sekitar kawasan KRB yang terjaga dapat menjadi nilai ekonomi yang tinggi yang akan berpengaruh terhadap keberlanjutan dan pertumbuhan ekonomi di sekitar kawasan KRB.

6.3 Strategi Pengelolaan Objek Wisata Kebun Raya Bogor

Analisis Strength, Weakness, Opportunities, and Threats SWOT untuk objek wisata merupakan salah satu cara untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman dari suatu strategi pemecahan permasalahan pengembangan potensi yang terdapat di objek wisata tersebut. Hasil dari data analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan kemungkinan alternatif strategi yang terbaik dan menjadi salah satu dasar perumusan rekomendasi dalam pengembangan objek wisata bagi pengelola wisata KRB. Responden yang diwawancara terkait dengan analisis ini terdiri enam orang responden yang terdiri dari lima staf pengelola KRB dibidang pemeliharaan koleksi, sub. bagian umum, seleksi dan pembibitan, jasa dan informasi, sub bidang registrasi, serta satu orang kepala bidang pariwisata Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Disbudpar. Perumusan alternatif strategi meliputi dua tahapan, yaitu tahap masukan input stage dan tahan pencocokan matching stage. Tahap masukan merupakan tahap pengelompokan hasil identifikasi serta menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi dengan menggunakan matriks IFE Internal Factor Evaluation dan EFE External Factor Evaluation. Tahap kedua yaitu tahap pencocokan merupakan tahap perumusan strategi menggunakan analisis matriks IE Internal – External dan SWOT.

6.3.1 Tahapan Masukan Input Stage

Tahapan masukan input stage merupakan tahapan pertama yang dilakukan sebelum melanjutkan ke langkah selanjutnya dalam tahap formulasi strategi. Pada tahap ini dilakukan pengelompokan hasil identifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal objek wisata ke dalam matriks IFE dan EFE. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan di lingkungan objek wisata KRB, sedangkan faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman yang ada. Faktor-faktor dari analisis lingkungan internal dijabarkan ke dalam matriks IFE Internal Factor Evaluation dan faktor-faktor dari analisis lingkungan eksternal dijabarkan ke dalam matriks EFE Eksternal Factor Evaluation.

6.3.1.1 Matriks Internal Factor Evaluation IFE

Berdasarkan hasil wawancara dan analisis mengenai faktor-faktor internal terhadap enam responden, maka tahapan selanjutnya dilakukan pembobotan dengan menggunakan kuisioner. Pembobotan faktor internal merupakan suatu upaya untuk membandingkan setiap faktor internal yang mempengaruhi objek wisata KRB. Hasil penilaian bobot dan rating masing-masing responden kemudian dibuat dalam bentuk matriks IFE dari keseluruhan responden. Matriks IFE menjabarkan faktor-faktor strategis internal dalam kategori kekuatan dan kelemahan objek wisata. Hasil analisis matriks IFE menggambarkan seberapa besar pengaruh faktor-faktor strategis internal terhadap objek wisata. Wawancara dari enam orang stakeholder terkait menghasilkan enam kekuatan dan dua kelemahan dari faktor-faktor strategis internal. Data mengenai faktor kekuatan dan kelemahan disajikan dalam Matriks IFE pada Tabel 24 dan keterangan lebih lanjut dapat dilihat pada Lampiran 7. Tabel 24 Matriks Internal Factor Evaluation IFE Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Bobot Kekuatan 1. Sistem pengelolaan objek wisata 0.16 3 0.48 2. Harga tiket masuk objek wisata 0.15 4 0.60 3. Infrastruktur dan sarana fasilitas di dalam objek wisata 0.13 3 0.39 4. Pemasaran dan promosi objek wisata 0.15 3 0.45 5. Keasrian dan kealamian KRB 0.14 4 0.56 6. Jumlah dan keahlian SDM KRB di bagian kepariwisataan 0.14 3 0.42 Kelemahan 1. Pencemaran dan kerusakan lingkungan akibat aktifitas menumpuknya pengunjung wisatawan di suatu area objek wisata 0.13 2 0.26 2. Ketersediaan kios makanan di dalam objek wisata 0.11 2 0.22 Total 3.38 Pada Tabel 24 dapat dilihat bahwasanya terdapat beberapa aspek faktor internal yang perlu diidentifikasi untuk menunjukkan kekuatan dan kelemahan pada faktor-faktor internal tersebut. Salah satu faktor strategis internal yang menjadi kekuatan dengan bobot tertinggi yaitu sistem pengelolaan objek wisata. Faktor strategis internal ini perlu dijadikan perhatian oleh pengelola karena semakin meningkatnya kebutuhan untuk berwisata maka perlu bagi KRB untuk membenahi sistem pengelolaan wisata di KRB agar pengunjung tetap dapat tertarik mengunjungi KRB sekaligus fungsi utamanya sebagai kawasaan konservasi tidak terdegradasi. Guna mencapai tujuan tersebut diperlukannya informasi-informasi mengenai tentang tujuan wisata, objek wisata yang menarik, sarana transportasi yang tersedia, kelengkapan fasilitas pendukung akomodasi, restoran fasilitas hiburan dan rekreasi serta produk wisata yang diminati dan lain sebagainya. Selain itu pemasaran dan promosi perlu ditingkatkan guna meningkatnya jumlah kunjungan yang berdatangan ke KRB. Hal ini akan berpengaruh pada daya tarik minat pengunjung untuk berwisata ke suatu objek wisata. Di sisi lain, keasrian dan kealamian perlu dijaga agar keberagaman jenis flora yang ada di KRB tidak berkurang dan masih tetap dijaga kelestariannya. Disamping faktor-faktor kekuatan yang perlu dipertahankan, faktor-faktor kelemahan seperti pencemaran dan kerusakan lingkungan akibat aktifitas menumpuknya pengunjung wisatawan di suatu area objek wisata yang mengakibatkan menurunnya kualitas lingkungan dan rusaknya ekosistem di dalam objek wisata. Selain itu, kurangnya fasilitas tempat makan yang tersedia menyebabkan tingginya kebocoran dari pengeluaran pengunjung yang berwisatawan. Hal ini perlu dipertimbangkan karena sebagian pengunjung tidak menjaga kebersihan selama berekreasi, sehingga perlunya penambahan unit usaha makanan yang dikelola dengan baik agar wisatawan bisa membeli konsumsi di dalam kawasan serta tingkat kebocoran dari pengeluaran pengunjung bisa berkurang. Disamping itu kebersihan dan kelestarian objek wisata harus tetap dijaga dengan baik agar tidak merusak ekosistem yang ada di dalam objek wisata. Hasil analisis matriks IFE menunjukan bahwa faktor internal terpenting agar pengelolaan pariwisata di KRB berhasil adalah sistem pengelolaan objek wisata sebagaimana ditunjukan oleh bobot terbesar yaitu 0.16. Namun faktor yang menjadi kekuatan utama faktor internal kawasan wisata KRB adalah harga tiket masuk objek wisata dengan skor bobot tertinggi sebesar 0.60. Sedangkan faktor strategis internal yang menjadi kelemahan utama objek wisata ini adalah pencemaran dan kerusakan lingkungan akibat aktifitas menumpuknya pengunjung wisatawan di suatu area objek wisata yang memiliki skor bobot yaitu sebesar 0.26. Total bobot faktor strategis internal diperoleh dengan nilai 3.38 di atas rata-rata titik tengah 2.5, mengindikasikan bahwa kawasan wisata KRB memiliki posisi internal yang kuat.

6.3.1.2 Analisis Matriks EFE

Matriks EFE menjabarkan faktor-faktor strategis eksternal berupa peluang serta ancaman bagi kawasan wisata KRB. Hasil analisis EFE menggambarkan sejauh mana faktor-faktor strategis eksternal berpengaruh terhadap objek wisata ini. Perolehan nilai bobot dan rating didapatkan berdasarkan dari hasil wawancara dengan lima orang pihak pengelola kawasan wisata KRB dan satu orang dari Disbudpar. Penilaian bobot merupakan perhitungan rata-rata penilaian responden terhadap seluruh faktor-faktor strategis eksternal. Rating merupakan penilaian responden dalam pengukuran berapa besar pengaruh faktor tersebut terhadap lingkungan objek wisata. Matriks EFE menyajikan hasil analisis faktor-faktor strategis eksternal, dimana terbagi dalam golongan lima peluang dan empat ancaman lingkungan eksternal yang dijabarkan dalam matriks EFE pada Tabel 25 dan keterangan lebih lanjut dapat dilihat pada Lampiran 8. Tabel 25 Matriks External Factor Evaluation EFE Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot Peluang 1. Permintaan pengunjung terhadap daya tarik objek wisata 0.13 4 0.52 2. Potensi pasar wisatawan Domestik 0.13 4 0.52 3. Potensi pasar wisatawan Internasional 0.15 4 0.60 4. Akses transportasi terhadap objek wisata 0.12 3 0.36 5. Letak dan keterjangkauan objek wisata oleh pengunjung 0.12 3 0.36 Ancaman 1. Keikutsertaan pengunjung dalam memelihara fasilitas yang telah disediakan oleh pengelola KRB 0.13 2 0.26 2. Polusi akibat lalu lintas yang terjadi di luar objek wisata 0.09 1 0.09 3. Tingkat pengetahuan masyarakat akan kondisi ex-situ objek wisata KRB 0.13 2 0.26 Total 2.97 Berdasarkan Tabel 25 dapat diidentifikasi faktor-faktor eksternal sesuai indikator peluang dan ancamannya. Salah satu faktor strategis eksternal yaitu permintaan pengunjung terhadap daya tarik kawasan wisata. Permintaan pengunjung akan fasilitas-fasilitas serta jasa wisata yang lengkap turut mempengaruhi keberlanjutan dan pembaharuan sistem kepengelolaan yang ada. Selain itu potensi pasar wisatawan domestik dan internasional juga mempengaruhi meningkatnya jumlah kunjungan wisata dan secara langsung turut ikut mempromosikan objek wisata hingga ke mancanegara. Disamping bertambahnya jumlah dan keahlian SDM yang bekerja di bidang kepariwisataan juga turut mempengaruhi peluang strategi pengembangan objek wisata di KRB agar pelayanan dan sistem pengelolaannya dapat berjalan dengan baik. Adapun faktor ancaman yang berpengaruh terhadap keberlangsungan kegiatan wisata yaitu tersedianya jumlah kios makanan yang terdapat di dalam objek wisata KRB cenderung terus meningkat. Pembatasan jumlah kios makanan diperlukan agar tidak mengganggu aktifitas wisatawan serta tidak merusak keberagaman flora yang dapat memicu pencemaran lingkungan. Selain itu tersedianya area lapangan parkir di KRB juga turut memicu rusaknya lingkungan sekitar akibat alih fungsi lahan yang dijadikan lapangan parkir. Hal ini perlu dipertimbangkan oleh pihak pengelola dan instansi terkait guna keberlanjutan kegiatan wisatawan KRB. Faktor yang paling berpengaruh terhadap pengelolaan kawasan wisata KRB yaitu potensi pasar internasional sebagaimana ditunjukan dengan bobot tertinggi yaitu 0.15 dan skor bobot tertinggi yaitu dengan nilai 0.60. Potensi pasar wisatawan internasional merupakan salah satu faktor peluang karena wisatawan internasional memiliki daya tarik yang tinggi terhadap KRB yang memiliki nilai history akan sejarahnya serta memiliki jenis koleksi pohon dan tumbuhan dari berbagai macam negara. Hal tersebut merupakan faktor strategis eksternal yang menjadi peluang utama bagi kawasan wisata KRB. Sedangkan yang menjadi ancaman utama yaitu keikutsertaan pengunjung dalam memelihara fasilitas yang telah disediakan oleh pengelola KRB dan tingkat pengetahuan masyarakat akan kondisi ex-situ objek wisata KRB dengan skor bobot 0.26. Total skor bobot faktor strategis eksternal diperoleh sebesar 2.97 di atas titik rata-rata titik tengah 2.5, sehingga kawasan wisata KRB memiliki posisi eksternal yang kuat.

6.3.2 Tahap Pencocokan Matching Stage

Tahap pencocokan merupakan tahap untuk merumuskan strategi berdasarkan hasil analisis kondisi internal dan eksternal kawasan wisata KRB. Pada tahap ini alat analisis yang digunakan yaitu matriks Internal-Eksternal IE dan matriks SWOT.