Strategi Usaha Budidaya Ikan Hias Air Tawar Kelompok Pembudidaya Ikan Curug Jaya Kota Depok Provinsi Jawa Barat

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara kepulauan terbesar di dunia yang memiliki 17.504 buah pulau dengan luas perairan mencapai hampir 75 persen dari luas keseluruhan wilayah Negara. Dengan keadaan tersebut, Indonesia memiliki potensi sumberdaya ikan yang sangat besar dan keanekaragaman hayati yang tinggi.1 Pemanfaatan potensi tersebut pada saat ini telah mengantarkan sektor perikanan menjadi salah satu roda perekonomian Negara. Sektor ini menyediakan lapangan pekerjaan bagi 6,53 juta masyarakat Indonesia2 serta merupakan salah satu sumber pendapatan nasional. Besarnya jumlah pendapatan sektor perikanan dan sumbangannya pada pendapatan nasional periode tahun 2006-2009 dapat dilihat pada Tabel di bawah ini.

Tabel 1. Produk Domestik Bruto Perikanan dan Produk Domestik Bruto Total Tahun 2006-2010 (Berdasarkan Harga Dasar Tahun 2000)

Tahun

PDB Perikanan (dalam miliar

rupiah)

PDB Total (dalam miliar

rupiah)

Persentase PDB Perikanan terhadap PDB total

(dalam persen)

2006 41.419,10 1.847.126,70 2,24

2007 43.652,80 1.964.327,30 2,22

2008* 45.866,20 2.082.315,90 2,20

2009** 48.253,20 2.176.975,50 2,22

Keterangan : *) angka sementara

**) angka sangat sementara Sumber: BPS (2010)

Berdasarkan tabel di atas, pendapatan sektor perikanan diperkirakan meningkat sebesar 6.834,1 miliar rupiah atau 16,5 persen pada periode tahun 2006-2009, sedangkan rata-rata persentase sumbangan pendapatan sektor perikanan terhadap pendapatan nasional adalah sebesar 2,22 persen pada periode yang sama. Jumlah tersebut sebenarnya masih dapat ditingkatkan mengingat potensi produksi sektor perikanan yang belum seluruhnya dimanfaatkan. Pada

1

Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap. 2010. http://www.sdi.kkp.go.id/ [14 juli 2011]

2

tahun 2010 Indonesia baru memproduksi ikan sebanyak 10,8 juta ton3 dari potensi produksi sebesar 65 juta ton per tahun4 sehingga pemanfaatan potensi produksi sektor perikanan sangat berpeluang untuk lebih ditingkatkan. Hal tersebut selain akan meningkatkan jumlah lapangan pekerjaan dan pendapatan negara, juga akan meningkatkan jumlah produksi perikanan dan kesejahteraan masyarakat.

Tabel 2. Nilai Ekspor Ikan Hias Periode Tahun 2006-2009

Tahun Nilai Ekspor Ikan Hias (USD)

2007 7,3juta

2008 8,3juta

2009 10,0 juta

2010 19,6 juta

Sumber : Direktur Jenderal Perikanan Budidaya (2010) dan BPS (2011)

Salah satu komoditas perikanan yang diminati pasar asing dan memiliki potensi produksi di Indonesia adalah ikan hias. Hal ini terlihat dari peningkatan nilai ekspor ikan hias Indonesia pada Tabel 2 yaitu sebesar 168,5 persen pada periode tahun 2007-2010. Semakin meningkatnya nilai ekspor tersebut menunjukkan adanya potensi produksi ikan hias di Indonesia dan kebutuhan pasar dunia akan ikan hias. Pengecualian berupa penurunan nilai ekspor pada tahun 2007 disebabkan oleh kebijakan larangan penerbangan maskapai udara oleh Uni Eropa ke negara-negaranya pada saat itu.5

Besarnya nilai ekspor ikan hias Indonesia pada Tabel 2 sebenarnya belum mencapai nilai optimal mengingat potensi devisa ikan hias Indonesia dapat mencapai nilai USD 50 juta (Dahuri R dalam Poernomo et al 2003). Hal tersebut sangat mungkin mengingat potensi produksi ikan hias Indonesia yang mencapai 1,5 miliar ekor per tahun6 dan realisasi produksinya pada tahun 2010 baru mencapai 600 juta ekor ikan hias.7 Selain itu dengan kekayaan 4000 jenis ikan

3

Kementerian Kelautan dan Perikanan. 2010. www.statistik.kkp.go.id [27 September 2011]

4

Rohmin Dahuri. 2004. http://m.tempointeraktif.com [20 November 2011]

5

Direktur Pemasaran DKP. 2008. www.lifestyel.okezone.com [1 Oktober 2011]

6

Fadel Muhammad. 2010. http://diskanlut.jatimprov.go.id/ [27 September 2011]

7

Direktur Produksi Perikanan Budidaya Kementerian Kelautan dan Perikanan. 2010.

hias dari 9000 jenis ikan hias yang ada di dunia8 serta iklim tropis yang mendukung kegiatan produksi ikan hias terutama pembudidayaan sepanjang tahun, maka pemanfaatan potensi ikan hias sangat berpeluang untuk ditingkatkan.

Pelaksanaan pemanfaatan potensi ikan hias ini dapat dilakukan melalui subsektor perikanan tangkap maupun subsektor perikanan budidaya. Keunggulan subsektor perikanan budidaya dibandingkan subsektor perikanan tangkap adalah lebih mampu menjaga kelestarian alam, menghindari terjadinya overfishing, serta dapat berproduksi secara terus menerus karena ikan dikondisikan untuk terus berkembang biak.

Jenis ikan hias yang potensinya banyak dimanfaatkan melalui pembudidayaan adalah ikan hias air tawar karena teknologi budidayanya yang sederhana dan dapat diusahakan dalam skala rumah tangga.9 Berbeda dengan ikan hias air laut yang membutuhkan teknologi budidaya tinggi dan modal yang besar sehingga lebih sulit dilakukan. Saat ini sebesar 30 persen produksi ikan hias air tawar dihasilkan melalui pembudidayaan, sedangkan hanya 1 persen produksi ikan hias air laut yang dihasilkan melalui pembudidayaan.10

Kelompok pembudidaya ikan (pokdakan) Curug Jaya merupakan salah satu kelompok yang memanfaatkan potensi ikan hias melalui pembudidayaan ikan hias air tawar di Kecamatan Bojongsari, Kota Depok, Provinsi Jawa Barat. Kelompok ini berhasil meraih penghargaan Adibakti Mina Bahari dari Menteri Kelautan dan Perikanan sebagai Juara I Bidang Perikanan Budidaya, Kategori Ikan Hias pada Desember 2010 karena sistem penjualan satu pintu yang baik.11

Pemanfaatan potensi ikan hias pada Pokdakan Curug Jaya (PCJ) didukung oleh pemasarannya yang sudah memiliki sistem penjualan satu pintu. Sistem tersebut memudahkan Pokdakan dalam memasarkan ikan hiasnya. Walaupun demikian, dalam meningkatkan pemanfaatan potensi ikan hias, PCJ menghadapai permasalahan berupa penurunan permintaan pada bulan Mei sampai September serta peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan-pokdakan yang membudidayakan ikan hias sejenis di Kecamatan Bojongsari.

8

Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya. 2011. http://www.perikanan-budidaya.kkp.go.id/ [14 Juli 2011]

9

Ibid [22 Juni 2011]

10

Kementerian Perdagangan dan Perindustrian. 2011. http://www.naved.go.id [21 April 2011]

11

1.2. Perumusan Masalah

Pokdakan Curug Jaya (PCJ) merupakan kelompok pembudidaya ikan hias air tawar yang pemasaran utamanya ditujukan pada eksportir ikan hias dan supplier ikan hias yang nantinya juga akan memasok eksportir ikan hias. Oleh karena itu, permintaan ikan hias PCJ sangat dipengaruhi oleh pola permintaan dari masyarakat negara pengimpor seperti Amerika dan Uni Eropa yang merupakan peminat utama ikan hias yang dibudidayakan PCJ. Masyarakat tersebut mempunyai kecenderungan menjadikan ikan hias sebagai hiburan di dalam ruangan pada saat musim dingin dan mengunjungi hiburan-hiburan di luar ruangan pada musim panas sehingga permintaan ikan hias dari negara-negara tersebut cenderung menurun pada musim panas di bulan Mei sampai September.

Tabel 3. Penjualan Pokdakan Curug Jaya pada CV Indopisces Exotica Tahun 2010

Bulan Nilai Penjualan

Januari Rp59.320.000

Februari Rp38.560.500

Maret Rp79.712.000

April Rp50.476.250

Mei Rp31.312.500

Juni Rp17.173.000

Juli Rp20.880.000

Agustus Rp36.180.000

September Rp30.892.000

Oktober Rp40.787.500

November Rp53.197.500

Desember Rp35.227.750

Sumber : CV Indopisces Exotica 2011

Kecenderungan penurunan tersebut menyebabkan permintaan ikan hias pada PCJ juga ikut menurun. Hal ini terlihat pada Tabel 3 dimana diketahui bahwa PCJ menghadapi penurunan penjualan pada bulan Mei sampai September. Penurunan tersebut menyebabkan para anggota PCJ yang 88,23 persennya bermatapencaharian utama sebagai pembudidaya mengalami penurunan pendapatan walaupun tetap harus mengeluarkan biaya operasional.

Selain permasalahan tersebut, di Kecamatan Bojongsari terdapat empat pokdakan yang membudidayakan ikan hias sejenis dengan PCJ dan mulai menerapkan sistem penjualan satu pintu seperti PCJ. Sistem ini mengatur pemasaran kelompok pada pihak luar hanya melalui satu pintu sehingga kelompok bagaikan satu-kesatuan usaha dengan kapasitas produksi besar dan berkesinambungan. Hal tersebut meningkatkan daya tawar kelompok dan membuat kelompok mempunyai kriteria yang diinginkan oleh konsumen terutama eksportir. Dengan demikian, mulai diterapkannya sistem penjualan satu pintu pada pokdakan ikan hias sejenis di Kecamatan Bojongsari menyebabkan tingkat persaingan antar pokdakan semakin meningkat.

Keadaan di atas menyebabkan PCJ membutuhkan strategi yang tepat agar usaha budidaya ikan hiasnya mampu menghadapi permasalahan yang ada sehingga pemanfaatan potensi ikan hias oleh PCJ dapat ditingkatkan. Penelitian ini mencoba menjawab kebutuhan tersebut dengan menyusun strategi usaha yang sesuai bagi PCJ. Penyusunan strategi yang baik akan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang berpengaruh pada usaha agar strategi yang disusun sesuai dengan kebutuhan.

Berdasarkan uraian di atas, permasalahan penelitian yang akan dikaji adalah sebagai berikut:

1. Faktor internal dan eksternal apa saja yang berpengaruh pada Pokdakan Curug Jaya?

2. Alternatif strategi usaha apa yang dapat diterapkan pada Pokdakan Curug Jaya?

3. Bagaimanakah prioritas strategi usaha pada Pokdakan Curug Jaya?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada Pokdakan Curug Jaya.

2. Merumuskan alternatif srategi usaha Pokdakan Curug Jaya. 3. Menentukan prioritas strategi usaha Pokdakan Curug Jaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini adalah: 1. Sebagai referensi dan masukan bagi Pokdakan Curug Jaya dalam

memanfaatkan potensi ikan hias air tawar melalui usaha budidaya ikan hias air tawarnya.

2. Sebagai bahan rujukan bagi peneliti-peneliti yang sedang menyelesaikan tugas akhir atau tugas lainnya yang berkaitan dengan penelitian di skripsi ini.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada formulasi strategi usaha budidaya ikan hias air tawar Pokdakan Curug Jaya. Formulasi tersebut didasarkan pada analisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal pada Pokdakan Curug Jaya.

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Ikan Hias

Ikan hias adalah ikan yang memiliki beragam corak dan warna sehingga tiap jenisnya berbeda dan memiliki daya tarik tersendiri. Hal ini menyebabkan ikan hias banyak diminati oleh masyarakat dan mulai diperdagangkan sebagai komoditas hidup.12 Ikan hias adalah semua jenis ikan yang dipelihara sebagai hiasan hidup di dalam akuarium karena memiliki variasi warna, bentuk, dan jenis.13 Ikan hias merupakan ikan yang dibesarkan untuk dijadikan pajangan dan bukan untuk konsumsi manusia.14

Menurut Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN) diacu dalam Kusniati N (2007), ikan hias adalah ikan yang umumnya mempunyai bentuk, warna, dan karakter yang khas, sehingga mampu memberikan suasana yang

mendukung tata ruang serta mampu memberikan suasana “tentram dan nyaman”.

Ikan hias Indonesia di dunia perdagangan internasional dikenal sebagai Tropical Fish. Ikan hias ada beberapa jenis dan secara garis besar dibagi menjadi empat yaitu:

1. Ikan hias yang berasal dari air tawar, dikenal dengan istilah perdagangan freshwater ornamental fish.

2. Ikan hias yang berasal dari air laut, dikenal dengan isilah perdagangan marine ornamental fish.

3. Tanaman hias air tawar, dikenal dengan freshwater ornamental plant atau aquatic plant.

4. Kerang-kerangan atau biota laut dikenal sebagai invertebrate.

2.1.1. Ikan Hias Air Tawar

Ikan hias air tawar merupakan ikan hias yang dapat hidup di dalam air tawar.15 Ikan yang hidup di air tawar adalah ikan yang menghabiskan sebagian atau seluruh hidupnya di air tawar, seperti sungai dan danau, dengan salinitas kurang dari 0,05 persen. Tingkat salinitas merupakan pembeda utama lingkungan

12

Malau TLM. 2011. http://www.omtimo.org [16 Juli 2011]

13

Mahmood. 2009. http://www.ornamental-fishes.com [16 Juli 2011]

14

Agri-food and Veteriary. 2010. http://www.ava.gov.sg/ [16 Juli 2011]

15

air tawar dengan lingkungan air laut.16 Tingkat salinitas menunjukan banyaknya kandungan garam pada sebuah lingkungan perairan. Ikan air tawar tidak dapat berpindah hidup dari lingkungan air tawar ke lingkungan air asin karena kandungan air di dalam tubuh ikan akan berpindah ke lingkungan air asin di luar tubuhnya sehingga ikan akan mengkerut dan mati (Berry 1993).

Salah satu jenis kelompok ikan hias air tawar adalah Tetra. Jenis ini sebenarnya merupakan kelompok ikan air tawar dari famili Characidae yang pada umumnya berukuran kecil dan berasal dari wilayah Amerika Selatan. Sebagian besar jenis ikan Tetra merupakan ikan yang dipelihara sebagai ikan hias.17 Tiga jenis ikan hias Tetra yang dibudidayakan oleh PCJ adalah Neon Tetra, Cardinal Tetra, dan Red Nose.

2.1.1.1. Neon Tetra

Gambar 1. Ikan Hias Air Tawar Neon Tetra18

Sistematika dan penjelasan Neon Tetra menurut Lingga P dan Susanto H (2001) adalah sebagai berikut:

Ordo : Characiformes Subordo : Characioidea Famili : Characidae Subfamili : Cheirodontinae Genus : Hyphessobrycon

Spesies : Hyphessobrycon innesi atau Paracheirodon innesi

16

Kharisma H. 2010. http://www.hendra-k.net/ [16 Juli 2011]

17

Kamus Webster. 2011. www.webster-online-dictionary.org [8 Februari 2011]

18

Nama Neon Tetra berasal dari Inggris, ikan ini mempunyai habitat asli di Peruvion Amazon, Amerika. Menurut Dalilami D (2001), Neon Tetra sangat terkenal di antara ikan tetra lainnya karena bentuk badannya mungil dan warnanya sangat indah. Badannya pipih ke samping dengan warna bagian punggung kuning kecokelatan dan perut putih kekuningan. Ciri-ciri yang paling mudah dikenali adalah terdapatnya garis seperti neon berwarna biru hijau memanjang di kedua sisi badannya, dan di bawah garis neon itu ada garis berwarna merah menyala tetapi tidak sepanjang warna neon. Sirip-siripnya berwarna kuning, kecuali sirip ekornya berwarna merah. Sifatnya pendamai sehingga dapat dicampurkan dengan ikan jenis lain dalam satu akuarium. Kecantikan neon tetra akan tampak lebih jelas dalam keadaan bergerombol ketika berenang bersama-sama membentuk sebuah barisan.

Neon Tetra membutuhkan kondisi perairan dengan derajat keasaman antara pH5-pH7,5, derajat kekerasan air antara 5odH-20odH, serta suhu air berkisar antara 21oC–26o.19 Derajat keasaman menunjukkan banyaknya kandungan ion hidrogen di dalam air. Semakin besar derajat keasamanannya maka jumlah kandungan ion hidrogen di dalam airnya semakin sedikit. Hal ini berbeda dengan derajat kesadahan yang menunjukkan bayaknya jumlah ion kalsium dan ion magnesium dalam air. Semakin besar nilai derajat kesadahan maka jumlah ion terlarutnya semakin besar pula.20 Pada umumnya masing-masing ikan mempunyai persyaratan mengenai keadaan air yang dapat menjadi habitatnya.

2.1.1.2. Cardinal Tetra

Gambar 2. Ikan Hias Air Tawar Cardinal Tetra21

19

Anonim. 2010. www.seriouslyfish.com [2 November 2011]

20

Wahyu Purwakusuma. 2003. www.o-fish.com [3 November 2011]

21

Sistematika Cardinal Tetra menurut Schultz (1956) diacu dalam Wikimedia Foundation (2010) adalah sebagai berikut:

Ordo : Characiformes Famili : Characidae Genus : Paracheirodon

Spesies : Paracheirodon axelrodi atau Hyphessobrycon cardinalis Cardinal Tetra berasal dari sungai-sungai Peruvian Amazon dimana seringkali ditemukan berenang dalam keadaan berkelompok sampai ratusan ribu ekor banyaknya. Ikan Neon Tetra merupakan kerabat dekat ikan Cardinal Tetra. Perbedaan antara kedua jenis ikan hias tersebut adalah pada ikan Neon Tetra garis merah yang melintang tidak diteruskan sampai ke daerah abdomen (perut) dan garis biru tidak menutupi daerah punggung seluruhnya, sementara pada ikan Cardinal Tetra kedua garis tersebut malang melintang menutupi seluruh tubuh secara mencolok sehingga memberikan warna yang sangat indah.

Ikan Cardinal Tetra ini ditemukan oleh DR. Herbert R Axelrod pada tahun 1955 sehingga ikan ini dinamakan Paracheirodon axelrodi. Warna neon yang ditampilkan oleh ikan Cardinal Tetra sebenarnya merupakan hasil pantulan sinar dari partikel iridescent. Ikan ini menggunakan pantulan sinar yang didapat untuk merefleksikan warna merah dan biru. Pada malam hari, ikan ini akan berwarna pucat karena partikel tersebut tidak aktif.22

Meskipun sudah ada sejak bertahun-tahun lalu lamanya, ikan hias Cardinal Tetra selalu menarik perhatian orang-orang yang melihatnya pertama kali. Warna merah tua seperti pita berada di sepanjang setengah tubuhnya yang bawah dan warna biru elektrik berbentuk seperti pita menutupi bagian atas tubuh ikan Cardinal Tetra. Ikan betina Cardinal Tetra memiliki warna yang sedikit lebih tua. Proses bertelur ikan ini secara teratur dapat dilakukan di dalam akuarium (Mills D 1992). Ikan Cardinal Tetra membutuhkan air sebagai tempat hidup dengan derajat keasaman berkisar antara pH4-pH7, derajat kekerasan air berkisar antara 0o dH-10odH, serta suhu air yang berkisar antara 24oC–27oC23.

22

Johannes. 2011. http://www.o-fish.com/ [17 Juli 2011]

23

2.1.1.3. Ikan Hias Air Tawar Red Nose

Gambar 3. Ikan Hias Air Tawar Red Nose24

Sistematika ikan hias Red Nose berdasarkan Ernst Ahl (1924) dalam Wikimedia Foundation (2010) adalah sebagai berikut.

Kingdom : Animalia Filum : Chordata Ordo : Characiformes Famili : Characidae Subfamili : Incertae sedis Genus : Hemigrammus

Spesies : Hemigrammusrhodostomus

Ikan hias Red Nose merupakan spesies ikan air tawar tropis yang berasal dari Amerika selatan dan popular di kalangan penggemar ikan sebagai ikan akuarium (ikan hias). Ikan jenis tetra ini memiliki tubuh memanjang seperti torpedo yang berwarna mengkilat seperti sinar neon dengan sirip ekor bergaris-garis hitam dan putih. Ciri khas ikan Red Nose yang paling menonjol adalah warna merah pada hidung atau mulutnya sehingga mereka dinamakan Red Nose. Ikan ini hidup berkelompok dan sangat menarik melihatnya bergerombol dalam kelompok.25

Ikan Red Nose membutuhkan air sebagai tempat hidup dengan suhu berkisar antara 24oC-27oC, kandungan ion hidroksida atau derajat keasaman yang berkisar antara pH5,5–pH7, serta kandungan mineral atau derajat kekerasan air yang berkisar antara 2odH–15odH.26 Keadaan tersebut mirip dengan keadaan di habitat aslinya yaitu sungai Amazon yang beriklim tropis.

24

Anonim. 2006. www.jelambaraquatic.com [8 Juli 2011]

25

Aquaveris. 2011. www.aquaveris.wordpress.com [15 August 2011]

26

2.2. Kelompok Pembudidaya Ikan Hias

Kelompok adalah dua individu atau lebih yang berinteraksi secara pribadi atau melalui jaringan komunikasi satu sama lain. Kelompok merupakan satu kesatuan yang utuh yang akan selalu bekerjasama untuk tercapainya suatu tujuan yang diharapkan (Kossen 1983 dalam Kusniati N 2002). Pembudidaya ikan adalah orang yang melakukan kegiatan memelihara, membesarkan dan atau membiakkan ikan serta memanen hasilnya dalam lingkungan yang terkontrol. Kelompok pembudidaya ikan adalah gabungan pembudidaya ikan yang terorganisir dalam pengelolaan usaha pada satu manajemen bersama.27 Kelompok pembudidaya ikan hias adalah gabungan pembudidaya ikan hias yang terorganisir dalam pengelolaan usaha pada satu manajemen bersama.

Keuntungan yang didapat pembudidaya karena bergabung dalam kelompok pembudidaya ikan terbagi menjadi tiga bagian yaitu manfaat teknis, manfaat sosial, dan manfaat ekonomi. Manfaat teknis berupa adanya pengaturan pola produksi, percepatan proses alih teknologi budidaya, dan kemudahan mendapatkan sarana budidaya. Manfaat sosial berupa adanya jaminan keamanan bersama dalam berusaha, percepatan dan perluasan proses pembelajaran, peningkatan peran masyarakat dalam pembangunan, adanya peningkatan rasa kebersamaan dalam usaha, tumbuhnya jiwa kepemimpinan, serta meniadakan kecemburuan sosial. Manfaat ekonominya adalah penguatan posisi tawar pembudidaya terhadap penentuan harga, penjualan dan pengelolaan usaha, peningkatan efisiensi usaha dan pemasaran hasil panen, terbukanya akses permodalan, serta didapatkannya skala ekonomi yang layak.28

27

Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya. 2011. http://www.perikanan-budidaya.kkp.go.id/

[18 Mei 2011]

28

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1. Strategi

Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan para ahli dalam buku karyanya masing-masing. David (2009) mengatakan strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan. Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai.

Menurut Pearce dan Robinson (2009) strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana berskala besar dan berorientasi masa depan yang diperuntukkan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran

perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan, meskipun rencana

tersebut tidak secara persis merinci semua pemanfaatan Sumber Daya Manusia, keuangan, dan bahan baku di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan harus bersaing, melawan siapa, dan untuk maksud (purpose) apa.

3.1.2. Manajemen Strategis

Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David 2009). Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson 2009). Manajemen strategis tidak menjamin keberhasilan pencapaian tujuan, akan tetapi membantu pencapaian tujuan.

Menurut Dirgantoro (2001) manajemen strategis adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang bersifat internal maupun eksternal. David (2009) menyatakan proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia mempresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi. David (2009) berpendapat bahwa Model Manajemen Strategis Komprehensif terdiri dari tiga unsur utama yaitu unsur perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Berikut ini Gambar 4 adalah kerangka Model Manajemen Strategis Komprehensif dari David (2009).

Gambar 4. Model Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber: David (2009)

Evaluasi Strategi Implementasi Strategi Formulasi Strategi Menjalankan Audit Eksternal Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-isu Manajemen Implementasi strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akutansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Menjalankan Audit Internal Menetap- kan Tujuan Jangka Panjang Mengem-bangkan Pernyataan Visi dan Misi

1. Perumusan Strategi

Perumusan atau formulasi strategi terdiri dari pengembangan pernyataan visi dan misi, pelaksanaan audit eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang, serta menciptakan, mengevaluasi, dan memilih strategi. Menurut David (2009) karena tidak ada organisasi yang memiliki sumberdaya yang tak terbatas maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.

2. Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah pelaksanaan dan penerapan strategi di perusahaan. Para karyawan dan manajer dimobilisasi untuk melaksanaakan strategi. Menurut David (2009) penerapan strategi mengharuskan perusahaan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

3. Evaluasi Strategi

Keberhasilan strategi yang dijalankan dapat dipantau melalui evaluasi strategi. Menurut David (2009) tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif. Manajemen strategis merupakan proses dinamis dan terus menerus. Satu perubahan di salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen yang lain (David 2009). Walaupun demikian, cakupan penelitian ini dibatasi hanya pada unsur perumusan strategi pada PCJ.

3.1.3. Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009). Pokdakan Curug Jaya pada penelitian ini dipandang sebagai perusahaan. Dengan demikian, perumusan strategi pengembangan usaha Pokdakan dapat dilakukan melalui pengembangkan pernyataan visi dan misi, audit eksternal dan internal,

penetapan tujuan jangka panjang, pencarian alternatif strategi, serta pemilihan strategi pengembangan tertentu bagi PCJ. penjelasan mengenai masing-masing bagian dari perumusan straegi tersebut dijabarkan pada sub bagian di bawah ini.

3.1.3.1. Visi, Misi, dan Tujuan

Visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David 2006 dalam Sembara 2011). Pernyataan visi menjawab pertanyaan mengenai ingin menjadi seperti apakah kita? (David 2009). Visi adalah pernyataan gambaran akan menjadi seperti apa perusahaan dan menjelaskan cita-cita perusahaan secara umum. Umumnya visi merupakan sebuah pernyataan dalam satu kalimat.

Misi perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membuat perusahaan berbeda dari perusahaan-perusahaan lainnya yang setipe dan mengidentifikasi lingkup operasi perusahaan dalam produk, pasar, dan teknologi (Pearce dan Robinson 2009). Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Secara umum menggambarkan arah masa depan suatu organisasi. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi. Pernyataan misi menjawab pernyataan mengenai apakah bisnis kita? (David 2009).

Tujuan adalah hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional sebab ia menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan (David 2009). Menurut Pearce dan Robinson (2009) tujuan jangka panjang adalah pernyataan tentang hasil yang diupayakan perusahaan untuk dicapai dalam satu periode spesifik, biasanya tiga sampai lima tahun.

3.1.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut David (2009) audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu peruahaan. Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.

Analisis lingkungan eksternal adalah upaya untuk memeriksa kondisi lingkungan eksternal perusahaan, baik berupa kondisi yang memberikan peluang bagi perusahaan maupun kondisi yang mengancam perusahaan. Lingkungan eksternal menurut Pearce dan Robinson (2009) adalah faktor-faktor diluar kontrol perusahaan yang mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap arah dan tindakan, struktur organisasi, serta proses internal. Menurut David (2009) lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, buaya dan demografis, kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.

1. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson 2009). Keadaan ekonomi di suatu daerah atau Negara tempat perusahaan berada dapat mempengaruhi kondisi perusahaan. Keadaan ekonomi berada di luar kontrol perusahaan namun dapat memberikan ancaman maupun peluang bagi perkembangan perusahaan.

2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula (David 2009).

3. Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar (David 2009).

4. Faktor Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi (David 2009). Kemajuan teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan produk baru, tetapi juga mencakup cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 5. Faktor Kompetitif

Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil (David 2009). Pesaing bagi perusahaan merupakan pelaku usaha terkait. Persaingan dengan pelaku-pelaku usaha terkait dapat mempengaruhi kualitas produk dan keuntungan perusahaan.

Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : David (2009)

Kekuatan tawar -menawar penjual

atau pemasok

Potensi pengembangan produk substitusi

Kekuatan tawar-menawar pembeli

atau konsumen Persaingan antar

perusahaan sejenis

Kemungkinan masuknya pesaing

Kekuatan kompetitif berdasarkan Model Lima Kekuatan Porter terdiri dari perpaduan lima kekuatan kompetitif yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti, daya tawar pemasok, serta daya tawar konsumen. Ilustrasi kelima kekuatan tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.

1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis dapat dimenangkan oleh perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif dibanding perusahaan pesaingnya. Persaingan antar perusahaan sejenis umumnya sangat kuat pengaruhnya pada perusahaan dibanding keempat kekuatan kompetitif lainnya.

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Masuknya pesaing baru pada suatu industri menyebabkan kemungkinan pangsa pasar perusahaan akan berkurang. Perusahaan harus mengambil langkah antisipasi untuk menghadapi kemungkinan-kemungkinan masuknya pesaing baru, terutama pesaing baru yang merupakan perusahaan kuat. 3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Perusahaan berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan penghasil produk substitusi. Hal ini disebabkan oleh kesamaan fungsi produk yang dapat menyebabkan konsumen beralih pada produk substitusi.

4. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok

Dominasi pengaruh pemasok pada perusahaan ditentukan dari seberapa besar kebergantungan perusahaan pada pemasok. Semakin tinggi kebergantungannya, semakin tinggi kekuatan daya tawar pemasok pada perusahaan. Tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok dapat disebabkan oleh sedikitnya jumlah pemasok, jumlah pasokan suplai sedikit, dan biaya penggantian bahan baku cukup mahal.

5. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen

Tingginya kekuatan tawar-menawar konsumen dipengaruhi tingkat kebergantungan perusahaan pada konsumen. Semakin tinggi kebergantungan perusahaan pada konsumen, semakin tinggi pula daya tawar-menawar konsumen. Hal ini dapat disebabkan oleh produk perusahaan yang tidak terdiferensiasi.

3.1.3.3. Analisis Lingkungan Internal

Menurut David (2009) analisis lingkungan internal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasional, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan internal berdasarkan area fungsional bisnis dibagi menjadi enam fungsi yaitu manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

1. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan (David 2009). Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat bersumber dari kelima aktivitas pokok tersebut.

2. Pemasaran

Pemasaran tidak hanya terbatas pada aktivitas penjualan produk, tetapi juga upaya-upaya untuk memahami kebutuhan konsumen dan memenuhinya sesuai keinginan konsumen . Terdapat tujh fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang (David, 2009).

3. Keuangan atau Akuntansi

Keadaan keuangan suatu perusahaan sangat vital untuk keberlangsungan perusahaan. Menurut James Van Horne dalam David (2009) fungsi keuangan atau akuntansi terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen.

4. Produksi atau Operasi

Fungsi produksi atau operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi atau operasi seringkali mempresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu organisasi (David 2009).

5. Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan (litbang) diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru, meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biaya (David 2009).

6. Sistem Manajemen Informasi

Sistem informasi manajemen mengelola Informasi dari berbagai bagian perusahaan untuk dijadikan bahan pertimbangan pengambilan keputusan manajerial. Tujuan dari sistem manajemen informasi adalah meningkatkan kualitas keputusan manajerial.

3.1.4. Matriks EFE dan IFE

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) merupakan alat perumusan strategi pada tahap input yang meringkas dan mengevaluasi informasi peluang dan ancamana dari lingkungan eksternal perusahaan. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi mengenai kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal perusahaan.

3.1.5. Matriks IE

Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) merupakan alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang logis dengan memadukan hasil pembobotan Matriks IFE dan Matriks EFE. Sumbu X dari Matriks IE merupakan skor bobot total matriks IFE dan sumbu Y dari metrics IE merupakan skor bobot total Matriks EFE. Matriks IE memilki Sembilan sel yang masing-masing sel-nya mengimplikasikan strategi tertentu.

3.1.6. Mariks SWOT

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-Opporunities-Threats—SWOT) adalah sebuah alat perumusan strategi pada tahap pencocokan yang merumuskan strategi berdasarkan kombinasi pencocokkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Menurut David (2009) Matriks SWOT mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi S-O (memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal), strategi W-O (bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal), strategi S-T (menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal), dan strategi W-T (taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal).

3.1.7. QSPM

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM) adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik (David 2009).

3.2. Kajian Peneliti Terdahulu

Penelititan pertama berjudul Strategi Bisnis Ikan Hias Air Tawar Pada Kelompok Pembudidaya Ikan Hias Nusa Hias, Desa Cibitung Tengah, Kecamatan Tenjolaya, Kabupaten Bogor oleh Nia Kusniati pada tahun 2007 dalam bentuk skripsi. Tujuan penelitian tersebut adalah menganalisis faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman KPIH Nusa Hias, serta merumuskan alternatif strategi bisnis yang tepat dimasa yang akan datang bagi KPIH Nusa Hias. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, SPACE, GS, dan QSP.

Faktor internal berupa kekuatan pada penelitian tersebut adalah peran aktif wanita dalam kelompok, terdapat kejelasan tugas dalam kelompok, budaya disiplin tinggi, sifat kekeluargaan masih tinggi, biaya produksi relatif rendah, sistem budidaya bersifat tradisional, areal usaha relatif luas, mempunyai kualitas produk yang baik, memiliki variasi jenis ikan hias yang banyak, ketaatan anggota membayar simpanan wajib, kegiatan promosi terus dijalankan, pengiriman produk tepat waktu, terdapat hubungan kerjasama dengan pelanggan. Faktor internal berupa kelemahan pada penelitian tersebut adalah hasil produksi menurun dan tergantung musim, terdapat hama dan penyakit yang menyerang ikan hias, daya tampung ikan hias belum mencukupi, belum ada mobil pengangkutan khusus untuk ikan hias, pencatatan data kelompok belum sistematis, keahlian dan keterampilan SDM masih rendah.

Faktor eksternal berupa peluang pada penelitian tersebut adalah partisipasi dan dukungan pemerintah terhadap usaha ikan hias, keberadaan BBI dan Raiser di Kabupaten Bogor, nilai ekspor ikan hias Indonesia terus meningkat, adanya hobi dan prestise terhadap ikan hias air tawar, iklim tropis cocok untuk sentral perikanan, teknologi informasi dan komunikasi semakin berkembang, jumlah pelanggan relatif banyak, perbedaan harga bagi pelanggan. Faktor eksternal berupa ancaman adalah peningkatan harga BBM sebesar 108 persen di tahun 2005, kondisi politik dan keamanan yang belum stabil dalam bisnis perikanan, jumlah pemasok faktor produksi relatif sedikit, pesaing di Kabupaten Bogor relatif banyak.

Alternatif-alternatif strategi yang didapatkan terdir dari strategi SO berupa menambah jenis dan ukuran ikan hias yang dibudidayakan, memperkenalkan jenis ikan hias yang dibudidayakan, meningkatkan hubungan kerjasama antar anggota dan pelanggan, mempertahankan penggunaan media pemijahan, kejelasan peraturan kelompok yang terdapat pada selayang pandang KPIH Nusa Hias. Strategi ST berupa meningkatkan kualitas produk, mempertahankan pelayanan terhadap konsumen agar memiliki daya saing, meningkatkan prestasi kelompok sehingga dikenal luas, mempertahankan sistem budidaya se-Asia Tenggara dalam menghadapi pesaing.

Strategi WO berupa melestarikan SDA dan meningkatkan sumberdaya mesin secara efektif dan efisien, melakukan penanganan hama dan penyakit ikan hias air tawar, menjalin hubungan kemitraan dengan pemerintah dalam memperluas informasi pasar, meningkatkan produksi dalam memperoleh keuntungan, meningkatkan kualitas SDM melalui pelatihan dan bimbingan. Strategi WT berupa pengadaan mobil pengangkutan ikan hias untuk menunjang kegiatan bisnis ikan hias air tawar, menggunakan biaya secara efektif dan efesien dalam kegiatan, mengoptimalkan kegiatan rapat anggota untuk menghadapi persaingan, menambah fasilitas produksi ikan hias, mengoptimalkan pemberian obat ikan hias. Strategi prioritas adalah kemitraan, promosi, dan peningkatan fasilitas. Skor bobot total matriks IFE 2,739 dan matriks EFE 2,618 sehingga posisi perusahaan pada matriks IE berada di kuadran lima dengan ketentuan umum strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.

Penelitian kedua berjudul Analisis Strategi Pengembangan Produk Ikan Hias Air Laut Pada CV Dinar Kabupaten Tangerang, Provinsi Banten oleh Perdana Raymond Hutagalung pada tahun 2007 dalam bentuk skripsi. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis kondisi internal dan eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pengembangan produk pada CV Dinar Cabang Tangerang, serta merumuskan alternatif-alternatif strategi pengembangan produk yang sesuai dalam mengantisipasi permasalahan yang dihadapai CV Dinar Cabang Tangerang. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, dan SWOT.

Faktor internal berupa kekuatan adalah Memiliki fasilitas produksi yang lengkap, kekompakan dan kemauan kerja karyawan yang baik, memiliki tenaga ahli yang profesional, memiliki sertifikat CITES, certificate of health, serta SCFLA yang dapat diandalkan, memiliki pemasok ikan yang tetap dengan kualitas yang baik, promosi dan transaksi dilakukan melalui internet, reputasi CV.Dinar yang baik, variasi produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen, penanganan oleh tenaga kerja yang terlatih dan terampil, lokasi perusahaan yang dekat dengan bandara, CV Dinar menggunakan modal sendiri dalam menjalankan usahanya. Faktor internal berupa kelemahan adalah produk yang dimiliki mudah rusak, sistem manajemen pekerjaan belum tertata dengan baik, proses penanganan produk belum optimal, penelitian terhadap produk belum berjalan baik.

Faktor eksternal berupa peluang adalah dukungan penuh dari pemerintah terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut, depresiasi rupiah terhadap dolar, kepercayaan konsumen luar negeri terhadap perusahaan ekspor ikan hias air laut Indonesia, perkembangan informasi, teknologi, dan komunikasi yang baik, gaya hidup masyarakat negara maju yang gemar terhadap ikan hias air laut. Faktor eksternal berupa ancaman adalah perusahaan ekspor ikan hias air laut (pesaing) di Indonesia banyak, kenaikan harga bahan bakar minyak, stabilitas politik dan keamanan yang tidak menentu, persyaratan impor yang ketat dari importir. Alternatif strategi SO adalah menjaga kualitas ikan hias air laut untuk memenuhi kebutuhan importir, meningkatkan volume ekspor ikan hias air laut khususnya jenis produk baru, melakukan promosi dalam mengenalkan produk baru yang ditawarkan CV Dinar cabang Tangerang.

Alternatif strategi ST adalah mengusahakan keadaan ikan hias dalam keadaan layak untuk diekspor, melaksanakan syarat-syarat ekspor yang ditetapkan oleh pemerintah sehingga tercipta hubungan yang baik dengan pemerintah, melakukan ekspor ikan hias air laut yang sesuai dengan mutu dan jumlah yang diinginkan importir. Alternatif strategi WO adalah melakukan inovasi terhadap penanganan produk untuk meminimalkan kerugian dari ikan yang mati, membentuk secara khusus unit penelitian dan pengembangan produk-produk baru pada CV Dinar, peningkatan kualitas sumberdaya manusia dengan pengembangan karyawan terutama dalam bidang produksi, mempertahankan mutu produk sesuai standar ekspor.

Alternatif strategi WT adalah memperbaiki sistem pembagian tugas sehingga memperlancar kinerja perusahaan, mengadakan analisis secara berkala terhadap produk yang paling diminati konsumen, mengoptimalkan proses produksi melalui efisiensi kerja dan penerapan teknologi sehingga diharapkan dapat menekan biaya produksi. Strategi prioritas adalah meningkatkan volume ekspor, menjaga kualitas ikan hias, dan melakukan promosi. Skor bobot total Matriks IFE adalah 2,882 dan matriks EFE 3,141 sehingga posisi perusahaan dalam matriks IE berada di kuadran dua dengan ketentuan umum strategi internsif dan integratif.

Penelitian ketiga berjudul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Ikan Hias Koi Pada CV Ayunawa Freshwater Fish Farm oleh Ahmad Husein Hasibuan pada tahun 2008 dalam bentuk skripsi. Tujuan dari penelitian tersebut adalah mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang akan dilaksanakan perusahaan, serta menentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP.

Faktor internal berupa kekuatan adalah kualitas ikan yang baik, modal usaha pribadi, lokasi yang strategis, memiliki tenaga kerja yang terampil, memiliki suasana kekeluargaan, memiliki lahan yang luas. Faktor internal berupa kelemahan adalah kegiatan promosi belum optimal, kinerja setiap divisi kurang baik, penggunaan lahan belum optimal, prosedur penganggaran belum efektif, kurang mengetahui informasi pasar.

Faktor eksternal berupa peluang adalah pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik,kebijakan pemerintah yang mendukung, kemjuan teknologi, perdagangan bebas antar negara, memiliki hubungan baik dengan pemasok. Faktor eksternal berupa ancaman adalah kenaikan tarif dasar listrik dan bahan bakar minyak, adanya produk substitusi, penyakit Koi hervest virus, stabilisasi keamanan nasional. Alternatif strategi SO adalah mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan mutu, meningkatkan jumlah produksi.

Alternatif strategi ST adalah menghasilkan jenis Koi yang variatif. Alternatif strategi WO adalah mengoptimalkan kegiatan promosi, meningkatkan teknologi produksi dan informasi.Alternatif stratgi WT adalah membuat perencanaan produksi. Strategi prioritasnya adalah mempertahankan dan meningkatkan mutu produ dengan cara pengawasan produksi. Skor bobot total dari matriks IFE sebesar 2,567 dan dari matriks EFE 2,620. Dengan demikian posisi perusahaan pada matriks IE adalah di kuadran lima yang berarti disarankan menggunakan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.

Penelitian keempat berjudul Analisis Strategi Bisnis Ekspor Ikan Hias Air Tawar (Kasus PT NAE, Jakarta) oleh Andy Saputro, Narni Farmayanti, dan Lis Diatin pada tahun 2007 dalam bentuk jurnal. Tujuan dari penelitian tersebut adalah menganalisis faktor-fakor internal dan eksternal PT NAE, merumuskan strategi yang dapat diterapkan PT NAE sesuai kondisi lingkungan perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah Matriks IFE, EFE, IE, SPACE, GS, dan SWOT.

Faktor internal berupa kekuatan adalah pelayanan pelanggan memuaskan, fasilitas produksi dan transportasi memadai, difersivikasi produk ikan hias, tingkat kedisiplinan kerja dalam perusahaan tinggi, berpengalaman dalam bisnis ekspor ikan hias, kualitas produk baik, dan manajemen perusahaan berjalan lancar. Faktor internal berupa kelemahan adalah ketergantungan pada pasokan ikan hias, biaya operasi tinggi, kegiatan promosi belum optimal, perputaran karyawan cukup tinggi, keterbatasan daya tampung ikan hias, jaringan distribusi internasional kurang, dan pangsa pasar masih kecil.

Faktor eksternal berupa peluang adalah ikan alam air tawar sudah mulai dapat dibudidayakan, industri ikan hias air tawar terus mengalami pertumbuhan, jumlah pemasok dan pembudidaya ikan hias relatif banyak, hambatan masuk dalam bisnis ikan hias bagi pendatang baru relatif tinggi, kemajuan teknologi di bidang informasi, komunikasi, dan transportasi, pelanggan setia di luar negeri, apresiasi US$. Faktor eksternal berupa ancaman adalah persaingan bisnis semakin ketat, perubahan selera konsumen, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berjalan lambat, birokrasi perizinan ekspor yang rumit dan merugikan, tngkat inflasi yang tinggi, penolakan masyarakat sekitar terhadap kegiatan usaha, hambatan perdagangan internasional.

Alternatif strategi SO adalah memperkenalkan produk ikan hias alam air tawar baru, menungkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan pelanggan setia luar negeri, menambah fasilitas produksi dan transportasi dengan peralatan yang lebih modern. Alternatif strategi ST adalah menyediakan kompensasi sosial untuk kemajuan lingkungan sekitar, melakukan lobi kepada pemerintah melalui asosiasi perdagangan ikan hias agar menerapkan kemudahan birokrasi dalam ekspor dan aktif dalam forum internasional, meningkatkan daya saing melalui efisiensi dan kualitas, meningkatkan kredibilitas konsumen melalui pemenuhan seluruh permintaan konsumen dan sesuai dengan peraturan internasional.

Alternatif strategi WO adalah melakukan kegiatan program kemitraan dengan pemasok atau pembudidaya ikan hias, memanfaatkan media promosi melalui internet dengan pembuatan website perusahaan, menambah kapasitas penampungan ikan hias melalui penambahan jumlah aquarium, menambah jumlah distribusi internasional melalui joint venture dengan distributor domestik dan luar negeri. Alternatif strategi WT adalah Mengoptimalkan kapasitas produksi dan melakukan efisiensi biaya, melakukan perekrutan tenaga kerja pemasaran, melakukan strategi konsentrasi terhadap salah satu lini produk.

Prioritas strategi alternatif adalah pemeliharaan citra konsumen terhadap produk ikan hias air tawat dengan cara mempertahankan kualitas produk dan mutu pelayanan terhadap konsumen yang selama ini telah dibangun, usaha pemasaran yang optimal. Skor bobot total dari Matriks IFE sebesar 2,545 dan matriks EFE

sebesar 2,622. Dengan demikian posisi perusahaan dalam matriks IE berada di kuadran lima dengan ketentuan umum yaitu strategi pengbangan produk dan penetrasi pasar.

Persamanaan penelitian ini dengan penelitian yang dijabarkan di atas adalah topik strategi, komoditi ikan hias, tujuan penelitian, serta alat analisis yang digunakan yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSP. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang dijabarkan di atas adalah objek penelitian yang mana pada penelitian ini PCJ dijadikan sebagai objek penelititan, lokasi penelitian, jenis strategi yang dikaji, peran objek penelitian dalam rantai tataniaga, dan jenis ikan hias.

3.3. Kerangka Pemikiran Operasional

Penelitian ini menganalisis perumusan strategi usaha budidaya ikan hias air tawar PCJ di Kampung Curug, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. PCJ mengalami kesulitan dengan permintaan ikan hias yang memiliki pola menurun pada bulan Mei sampai Sepetember serta peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari karena penerapan sistem penjualan satu pintu. Oleh karena itu, PCJ membutuhkan strategi agar usahanya mampu menghadapi permasalahan tersebut.

Perumusan strategi bagi PCJ diawali dengan identifikasi visi, misi, dan tujuan kelompok. Selanjutnya dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal untuk mendapatkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi pokdakan berupa kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang. Analisis lingkungan eksternal mencakup faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, lingkungan, pemerintahan, hukum, teknologi, dan faktor kompetitif berupa persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk-prouk pengganti, daya tawar pemasok, serta daya tawar konsumen. Analisis lingkungan internal mencakup fungsi manajemen, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.

Langkah berikutnya yaitu meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor strategis dari lingkungan internal dan eksternal melalui matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Hasil kedua matriks ini selanjutnya dipadukan dalam matriks IE (Internal-Eksternal) untuk mengetahui posisi perusahaan pada sembilan sel yang terdapat pada matriks IE dan jenis strategi yang dapat dijalankan perusahaan. Selanjutnya matriks SWOT digunakan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi usaha bagi PCJ dengan mempertimbangkan jenis strategi dari matriks IE. Setelah alternatif strategi diketahui, langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling baik dari semua alternatif strategi yang ada melalui alat analisis yaitu matriks perencanaan strategi kuantitaif (Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM). Gambar kerangka operasional dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Lingkungan Internal

Majanemen Produksi Pemasaran Keuangan Penelitian dan Pengembangan Sistem Manajemen Informasi

Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan (Matriks IFE)

Strategi Usaha

Penciptaan Aternatif Strategi Usaha (Matriks IE dan

SWOT)

Pencarian Prioritas Strategi Usaha (QSPM)

Evaluasi Peluang dan Ancaman (MatriksEFE)

Analisis Lingkungan Eksternal

Kompetitif: Ancaman pendatang baru Persaingan sesama perusahaan dalam industri Ancaman produk substitusi

Daya tawar menawar pembeli

Daya tawar menawar pemasok Politik, kebijakan pemerintah dan hukum Ekonomi Sosial budaya, demografi dan lingkungan Teknologi

Pokdakan Curug Jaya Permasalahan yang Dihadapi

- Permintaan menurun di bulan Mei sampai September - Peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan

Visi dan Misi Pokdakan Curug Jaya

Formulasi Strategi Usaha

IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kelompok Pembudidaya Ikan (Pokdakan) Curug Jaya di Kampung Curug Jaya, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. Pemilihan tempat tersebut dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa Pokdakan Curug Jaya (PCJ) merupakan penerima penghargaan Adibakti Mina Bahari dari Menteri Kelautan dan Perikanan sebagai Juara I Bidang Perikanan Budidaya, Kategori Ikan Hias pada Desember 2010 dalam usia kelompok yang relatif muda yaitu tiga setengah tahun sehingga membutuhkan strategi untuk dapat mempertahankan prestasinya dan terus tumbuh. Pengambilan data di lapang dilaksanakan pada bulan Maret-Juli 2011.

4.2. Data dan Instrumentasi

Berdasarkan sumbernya, data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data skunder. Data primer diperoleh langsung dari keadaan di lapangan, sedangkan data sekunder diperoleh dari profil Pokdakan, buku-buku yang relevan, internet, Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, serta instansi terkait lainnya. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah daftar pertanyaan, kuesioner, dan alat tulis.

4.3. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data di lapang dilakukan di lokasi penelitian sejak bulan Maret sampai bulan Juli 2011. Pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara mendalam, pengamatan langsung, dan pengisian kuesioner. Pengumpulan data sekunder dilakukan melalui pengajuan permintaan data kepada Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok dan eksportir CV Indopisces Exotica. Selain itu pengumpulan data sekunder juga dilakukan melalui pencarian data pada studi pustaka terkait dan browsing internet.

Pengumpulan data mengenai visi, misi, tujuan, gambaran lingkungan internal, gambaran lingkungan eksternal, faktor strategis eksternal, dan faktor strategis internal pada penelitian ini diawali dengan mencari referensi data sekunder berupa skripsi dan jurnal yang memiliki kesamaan topik strategi, komoditi ikan hias, dan objek berupa pokdakan untuk mengetahui bagaimana visi,

misi, tujuan, keadaan lingkungan eksternal, keadaan lingkungan internal, faktor strategis internal, dan faktor strategis eksternal pada penelitian lainnya. Setelah itu dilakukan wawancara dan pengamatan berdasarkan data sekunder yang disebutkan di atas.

Khusus pada identifikasi faktor strategis internal dan eksternal, pengamatan dan wawancara dilakukan pada pihak intern Pokdakan maupun ekstern Pokdakan seperti eksportir yang menjadi konsumen, pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari, penyuluh, serta pihak Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok untuk kemudian dicocokkan kembali dengan literatur yang ada dan kemudian ditanyakan kembali pada para responden. Hal ini dilakukan karena diharapkan faktor strategis yang didapatkan memang berlaku secara umum pada industri budidaya ikan hias Neon Tetra Cardinal Tetra, dan Red Nose.

Pada pengumpulan data primer dengan menggunakan kuesioner, responden pengisi kuesioner dipilih dengan sengaja (purposive sampling) berdasarkan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai keadaan internal atau eksternal PCJ. Pihak yang dijadikan responden kuesioner internal adalah ketua, wakil ketua, sekertaris, dan bendahara PCJ dengan pertimbangan bahwa responden memahami keadaan internal pokdakan dengan sangat baik dan merupakan pengambil keputusan dalam pokdakan.

Responden kuesioner eksternal adalah ketua PCJ, wakil ketua PCJ, sekertaris PCJ, bendahara PCJ, serta ketua Pokdakan Mina Usaha Mandiri dengan pertimbangan responden memahami kondisi eksternal kelompok dengan sangat baik. Responden kuesioner QSPM adalah ketua PCJ dengan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai kondisi eksternal dan internal. Selain itu ketua PCJ juga memiliki peran yang besar dalam pengambilan keputusan kelompok. Keterangan mengenai data penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Data-Data Penelitian Data Jenis

Data Sumber Data Rincian

profil dan gambaran umum Pokdakan primer dan sekunder pengurus Pokdakan dan literatur terkait

sejarah pembentukan PCJ, perkembangan PCJ, serta visi, misi, dan tujuan PCJ

Manajemen

primer dan sekunder

pengurus Pokdakan dan literatur terkait

aktivitas perencanaan dan pemotivasian PCJ, aktivitas pengorganisasian berupa struktur organisasi PCJ, aktivitas penempatan staf, serta aktivitas pengontrolan di dalam PCJ

Pemasaran primer

pengurus Pokdakan, suplier konsumen, eksportir konsumen

analisis konsumen berupa identifikasi konsumen PCJ dan kriteria atribut produk yang diinginkan konsumen PCJ, analisis penjualan produk berupa sistem

penjualan dan promosi, analisis penetapan harga berupa harga jual PCJ, analisis perencanaan produk berupa jenis ikan yang dijual, analisis distribusi berupa teknis pemesanan dan pengantaran produk Keuangan primer dan sekunder pengurus Pokdakan, eksportir konsumen, dan nota pembelian dari CV Indopisces

Exotica

identifikasi sumber modal PCJ,

pencatatan keuangan berupa pemasukan penjualan dan pengeluaran, keputusan investasi Produksi primer dan sekunder pengurus, anggota, dan karyawan pengurus PCJ, serta

literatur terkait

proses produksi, kapasitas produksi, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas produk PCJ

penelitian dan

pengembangan primer pengurus Pokdakan

identifikasi pengembangan produk baru dan proses produksi di PCJ

sistem informasi manajemen

primer pengurus Pokdakan identifikasi pengumpulan informasi dan penyediaannya di PCJ

faktor

ekonomi sekunder Literatur

nilai impor ikan hias dunia, nilai ekspor ikan hias Indonesia, eksportir ikan hias di Indonesia faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan primer dan sekunder Pokdakan Mina Usaha Mandiri dan

Tetra Aquarium, eksportir konsumen, pedagang pasar ikan hias Parung, serta

literatur terkait

identifikasi budaya masyarakat konsumen akhir ikan hias PCJ, kondisi lingkungan Kecamatan Bojongsari, jenis ikan yang diminati pasar asing dan lokal

faktor politik, pemerintahan, dan hukum primer dan sekunder

Dinas Pertanian dan Perikanan Kota

Depok, UPT penyuluh pertanian dan perikanan Kota Depok, peneliti senior BRBIH, serta literatur

identifikasi program-program dan sikap pemerintah terhadap kelompok

faktor teknologi primer dan sekunder pengurus PCJ, penyuluh perikanan, serta literatur terkait

identifikasi penerapan teknologi pada area fungsional PCJ

faktor kompetitif primer dan sekunder pengurus Pokdakan, Pokdakan Mina Usaha Mandiri, eksportir konsumen, suplier konsumen, penyuluh perikanan Kecamatan Bojongsari, Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, pedagang

pasar ikan hias Parung, serta literatur

terkait

identifikasi pesaing PCJ, identifikasi pesaing utama PCJ, lingkup persaingan, identifikasi hambatan masuk industri, identifikasi produk pengganti ikan hias PCJ, identifikasi daya tawar pemasok pada PCJ, identifikasi daya tawar pembeli pada PCJ

4.4. Metode Pengolahan Data

Pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode deskriptif untuk mendefinisikan keadaan PCJ secara umum. Selain itu pendekatan manajemen strategis berupa kerangka perumusan strategi tiga tahap dari David (2009) digunakan untuk merumuskan strategi. Tahap pertama dari kerangka tiga tahap perumusan strategi David (2009) adalah tahap input yang mengunakan alat perumusan strategi berupa matriks IFE dan EFE. Tahap kedua yaitu tahap pencocokan mengunakan alat matriks IE dan SWOT, sedangkan tahap ketiga yaitu tahap keputusan mengunakan alat perumusan strategi berupa QSPM.

4.4.1. Metode Deskriptif

Menurut Nazir (2005) metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pmikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa akan datang. Dalam penelitian ini metode deskriptif digunakan untuk mendefinisikan visi, misi, tujuan, lingkungan eksternal, dan lingkungan internal Pokdakan Curug Jaya sehingga didapatkan gambaran menyeluruh mengenai keadaan Pokdakan Curug Jaya.

4.4.2. Tahap Input

Tahap input merupakan tahap pertama dari kerangka perumusan strategi David. Tahap ini disebut juga sebagai tahap masukan karena kegunaannya sebagai pemberi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi di tahap-tahap selanjutnya (David 2009). Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks IFE dan EFE.

4.4.2.1. Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor internal dan mengklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan mengklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya pada matriks IFE maupun EFE dilakukan pembobotan. Menurut David (2009) bobot mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.

Menurut Kinnear dan Taylor diacu dalam Sembara (2011), penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan paired comparison. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisisan kolom adalah

1 = Jika indikator horizontal kurang penting terhadap indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Startegis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B ….. Total Bobot A

B ….. Total

Tabel 6 . Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B ….. Total Bobot A

B ….. Total

Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) diacu dalam Sembara (2011)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus :

αi =

Keterangan : αi = Bobot variabel ke-i

xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3, … n

n = Jumlah variabel

David (2009) menyatakan bahwa langkah-langkah dalam mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut:

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1 bagi matriks IFE dan peluarng serta ancaman perusahaan dalam kolom 1 bagi matriks EFE.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting).

3. Hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala 1 sampai 4. Rating menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut (David 2009). Untuk matrik EFE, pengertian kisaran nilai rating adalah (1) responnya di bawah rata-rata, (2) responnya rata-rata, (3) responnya di atas rata-rata, dan (4) responnya sangat bagus. Pengertian nilai rating untuk matriks IFE mengindikasikan bahwa faktor internal tersebut (1) sangat lemah, (2) lemah, (3) kuat, dan (4) sangat kuat. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, nemun upaya ini merupakan penilaian subjektif.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai 1,0. 5. Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh nilai total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya.

Tabel 7. Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang :

1. ….

Ancaman : 1.

…. Total

Sumber : David (2009) Tabel 8. Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan :

1. ….

Kelemahan 1.

…. Total

Sumber : David (2009)

Dalam matriks EFE, nilai skor bobot total berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Jika skor bobot total dibawah 2,5 maka kondisi eksternal organisasi lemah. Sedangkan jika skor bobot total di atas 2,5 menunjukkan posisi eksternal organisasi kuat. Dalam matriks IFE, nilai skor bobot total berkisar 1-4 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal organisasi lemah, sedangkan jika skor bobot total berada di atas 2,5 maka kondisi internal organisasi kuat.

4.4.3. Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari kerangka perumusan strategi tiga tahap David. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama dari tahap input. Alat yang digunakan pada tahap pencocokan di penelitian ini adalah matriks IE dan SWOT.

4.4.3.1. Matriks IE

Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel (David 2009). Matriks IE didasarkan pada dua sumbu kunci yaitu skor bobot total matriks IFE pada sumbu-x dan skor bobot total matriks EFE pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, skor bobot total IFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah dan nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang. Nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 sedang, dan 3,0 sampai 4,0 tinggi.

Panen atau divestasi Menjaga dan mempertahan kankan Tumbuh dan membangun

Total Rata-Rata Tertimbang IFE

Kuat 3,0 – 4,0 Tinggi

3,0 – 4,0 Menengah 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99

Rata-rata 2,0 – 2,99

Lemah 1,0 – 1,99

Total Rata-Rata Tertim -bang EFE 4,0 3,0 2,0 1,0

3,0 2,0 1,0

Gambar 7. Matriks Internal – Eksternal

Sumber : David (2009)

I II

IV

III

V

VII XI

VI

Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV yang digambarkan dalam keadaan tumbuh dan bina. Strategi yang paling tepat untuk daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar) atau strategi integratif (integrasi horizontal dan integrasi vertkal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII yang digambarkan dalam keadaan jaga dan pertahankan. Strategi yang sesuai untuk sel-sel tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga terdiri dari sel VI, VII, dan XI yang digambarkan dalam keadaan panen atau divestasi. Strategi yang sesuai bagi sel-sel tersebut adalah strategi penciutan dan divestasi. Gambar matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7.

4.4.3.2. Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk menciptakan alternatif strategi berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimilikinya. David (2009) menyatakan bahwa langkah-langkah untuk menyusun matriks SWOT adalah:

1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT

Tabel 9. Matriks SWOT

Sumber : David (2009)

Matriks SWOT seperti yang terlihat pada Tabel 8, menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.

1. Strategi SO (strength-opportunity)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan fikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST (strength-threats)

Strategi ini adalah strategi dimana perusahaan menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO (weakness-opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

4. Strategi WT (weakness-threats)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan usaha untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

4.4.4. Tahap keputusan

Tahap keputusan merupakan tahap terakhir dari kerangka perumusan strategi tiga tahap David. Tahap ini memutuskan alternatif strategi yang menjadi prioritas. Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP atau QSPM.

Kekuatan (Strengths – S) 1. ….

2. …. 3. Dsb

Kelemahan (Weakness – W)

1. …. 2. …. 3. Dsb Peluang

(Opportunities– O)

1. …. 2. …. 3. Dsb

Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk menarik keuntungan

dari peluang

Strategi WO Memperbaiki kelemahan dengan mengambil keuntungan

dari peluang Ancaman (Threats– T)

1. …. 2. …. 3. Dsb Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT

Mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman

4.4.4.1. QSPM

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau yang disebut juga Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya (David 2009). QSPM merupakan dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik atau strategi alternatif yang terbaik, karena QSPM mengungkapkan daya tarik relatif strategi alternatif. QSPM dapat dilihat pada Tabel 10.

Menurut David (2009) langkah-langkah menyusun QSPM sebagai berikut: 1. Buatlah daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut sesuai dengan bobot paa matriks IFE dan EFE.

3. Masukkan strategi-strategi alternatif yang sudah ditemukan dan dipertimbangkan untuk diterapkan dalam organisasi

4. Tentukanlah skor daya tarik (AS) dari masing-masing strategi untuk setiap faktor. Skor daya tarik adalah nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Secara khusus, skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi atas stratagi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor

tertentu. Kisaran skor dari 1 sampai „jumlah strategi yang dievaluasi‟ dan

pemberian skor yang sama dalam satu baris harus dihindari.

5. Hitunglah skor daya tarik total. Skor daya tarik total didefinisikan sebagaihasil kali antara bobot dengan skor daya tarik di setiap baris.

6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan daya tarik total menunjukkan stratei yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif.

Tabel 10. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Keterangan AS = Nilai daya tarik TAS = Total nilai daya tarik Sumber : David (2009)

Faktor-faktor Kunci

Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2

AS TAS AS TAS

Faktor-faktor Kunci Eksternal Faktor-faktor Kunci Internal Jumlah Total Daya Tarik

Penilaian Rata-Rata Rating Faktor Strategis Eksternal dan Internal Penilaian Rata-Rata Rating Faktor Strategis Internal PCJ

Faktor Strategis Internal Rating

Kekuatan Responden Rata-Rata

ke-1 ke-2 ke-3 ke-4

A Sistem Penjualan Satu Pintu 3 4 4 3 3,5

B Anggota Saling Membantu Untuk Maju 3 4 4 3 3,5

C Produk Berkualitas, Berkesinambungan,

dan Berkuantitas Besar 3 3 4 4 3,5

D Prestasi Kelompok 4 4 4 4 4

Kelemahan

E Keterbatasan Modal 2 1 2 2 1,75

F Pencatatan Data dan Keuangan Belum

Rapih 2 2 2 2 2

G Tidak Adanya Bagian RnD Secara Khusus 2 2 2 2 2

H Pengelolaan Sistem Penjualan Satu Pintu

Terpusat Pada Ketua Kelompok 2 2 2 2 2

I Promosi Belum Optimal 2 2 2 2 2

Penilaian Rata-Rata Rating Faktor Strategis Eksternal PCJ

Faktor Strategis Eksternal Rating

Peluang Responden

Rata-Rata

ke-1 ke-2 ke-3 ke-4 ke-5

A

Peningkatan Nilai Ekspor Ikan Hias Air Tawar Sebesar 5,92 Persen per Tahun Pada Periode Tahun 2006-2010

3 2 4 3 3 3,0

B Potensi Lingkungan Bojongsari 2 4 4 4 3 3,4

C Adanya BRBIH, penyuluh perikanan,

dan Program PUMP PB di Depok 2 3 4 3 3 3,0

D Perkembangan Teknologi 3 2 3 3 3 2,8

E Pelanggan yang Setia 4 2 4 4 3 3,4

F Ikan Hias Jenis Tetra Diminati Pasar

Lokal dan Ekspor 3 2 3 3 3 2,8

G Pameran Ikan Hias Tahunan 3 3 4 2 3 3,0

Ancaman H

Penurunan Permintaan Ikan Hias Pada Bulan Mei Sampai September Sebesar 25 Persen Sampai 50 Persen

3 2 4 2 2 2,6

I Penerapan Sistem Penjualan Satu Oleh

Lampiran 9

QSPM (Responden Ketua Kelompok: Bapak Rodih Saputra)

Faktor Strategis Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

Sistem Penjualan Satu Pintu 0,104 2 0,208 7 0,728 5 0,520 4 0,416 1 0,104 8 0,832 6 0,624 3 0,312

Anggota Saling Membantu Untuk Maju 0,113 8 0,904 5 0,565 4 0,452 7 0,791 3 0,339 6 0,678 2 0,226 1 0,113

Produk Berkualitas, Berkesinambungan, dan

Berkuantitas Besar 0,116 7 0,812 6 0,696 8 0,928 2 0,232 3 0,348 5 0,580 1 0,116 4 0,464

Prestasi Kelompok 0,095 5 0,475 6 0,570 3 0,285 2 0,190 1 0,095 7 0,665 4 0,380 8 0,760

Kelemahan

Keterbatasan Modal 0,109 7 0,763 6 0,654 8 0,872 4 0,436 3 0,327 5 0,545 1 0,109 2 0,218

Pencatatan Data dan Keuangan Belum Rapih 0,115 2 0,230 6 0,690 7 0,805 8 0,920 1 0,115 5 0,575 3 0,345 4 0,460

Tidak Adanya Bagian RnD Secara Khusus 0,120 6 0,720 2 0,240 4 0,480 8 0,960 1 0,120 7 0,840 3 0,360 5 0,600

Pengelolaan Sistem Penjualan Satu Pintu Terpusat

Pada Ketua Kelompok 0,122 4 0,488 2 0,244 5 0,610 6 0,732 1 0,122 7 0,854 3 0,366 8 0,976

Promosi Belum Optimal 0,106 3 0,318 5 0,530 4 0,424 1 0,106 8 0,848 7 0,742 2 0,212 6 0,636

Peluang

Peningkatan Nilai Ekspor Ikan Hias Air Tawar Sebesar 5,92 Persen per Tahun Pada Periode Tahun 2006-2010

0,099 2 0,198 6 0,594 4 0,396 3 0,297 1 0,099 7 0,693 5 0,495 8 0,792

Potensi Lingkungan Bojongsari 0,115 8 0,920 7 0,805 6 0,690 4 0,460 1 0,115 5 0,575 2 0,230 3 0,345

Adanya BRBIH, Penyuluh Perikanan, dan Program PUMP PB di Depok

0,110 8 0,880 7 0,770 6 0,660 3 0,330 2 0,220 5 0,550 1 0,110 4 0,440

Ikan Hias Jenis Tetra Diminati Pasar Lokal dan

Ekspor 0,114 5 0,570 8 0,912 4 0,456 7 0,798 1 0,114 6 0,684 2 0,228 3 0,342

Pameran Ikan Hias Tahunan 0,107 1 0,107 4 0,428 2 0,214 5 0,535 8 0,856 6 0,642 3 0,321 7 0,749

Ancaman

Penurunan Permintaan Ikan Hias Pada Bulan Mei Sampai September Sebesar 25 Persen Sampai 50 Persen

0,122 2 0,244 5 0,610 1 0,122 3 0,366 8 0,976 6 0,732 7 0,854 4 0,488

Peningkatan Jumlah Pembudidaya Ikan Hias Sejenis 0,107 2 0,214 4 0,428 1 0,107 3 0,321 5 0,535 8 0,856 6 0,642 7 0,749

STAS 9,389 10,752 9,169 9,210 5,559 12,521 6,070 9,330

Keterangan: Strategi 1 (Meningkatkan kapasitas produksi) Strategi 2 (Menambah jenis ikan hias)

Strategi 3 (Meningkatkan modal)

Strategi 4 (Meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam budidaya dan administrasi) Strategi 5 (Ikut aktif dalam pameran ikan hias tahunan)

Strategi 6 (Mempertahankan kesinambungan dan kuantitas serta meningkatkan kualitas produk)

Strategi 7 (Memasarkan pada eksportir bertujuan selain Amerika dan Uni Eropa serta pada pasar lokal)

Strategi 8 (Mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan para konsumen melaui pemberdayaan para pengurus dalam sistem penjualan satu pintu)

Lampiran 10

Dokumentasi Penelitian

ANNISSA MILKI AZIZAH. Strategi Usaha Budidaya Ikan Hias Air Tawar Kelompok Pembudidaya Ikan Curug Jaya Kota Depok Provinsi Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan JOKO PURWONO).

Perikanan merupakan salah satu sumber pendapatan nasional dan lapangan pekerjaan bagi masyarakat Indonesia. Peran penting sektor tersebut pada saat ini belum diiringi dengan pengoptimalan pemanfaatan potensi yang ada. Hal ini menyebabkan peningkatan pemanfaatan potensi perikanan perlu dilakukan. Salah satu komoditi perikanan yang pemanfaatan potensinya berpeluang untuk ditingkatkan adalah ikan hias. Pemanfaatan potensi ikan hias dapat dilakukan melalui subsektor perikanan tangkap dan budidaya. Pemanfaatan melalui subsektor perikanan budidaya dinilai lebih mampu menjaga kelestarian alam dan dapat berproduksi sepanjang tahun. Jenis ikan hias yang potensinya banyak dimanfaatkan melalui subsektor perikanan budidaya adalah ikan hias air tawar.

Kelompok pembudidaya ikan (Pokdakan) Curug Jaya adalah salah satu pokdakan yang membudidayakan ikan hias air tawar di Kota Depok. Peningkatan pemanfaatan potensi ikan hias oleh kelompok ini terkendala oleh pola permintaan yang menurun pada bulan Mei sampai September serta peningkatan intensitas persaingan dengan pokdakan-pokdakan sejenis lainnya. Dengan demikian, Pokdakan Curug Jaya membutuhkan strategi usaha yang sesuai dalam menghadapi permasalahan tersebut. Penelitian ini ingin merumuskan strategi usaha bagi Pokdakan Curug Jaya. Perumusan strategi yang baik akan mempertimbangkan kondisi lingkungan usaha agar strategi yang dihasilkan sesuai dengan kebutuhan.

Berdasarkan hal tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada Pokdakan Curug Jaya, merumuskan alternatif strategi usaha Pokdakan Curug Jaya, serta menentukan prioritas strategi usaha Pokdakan Curug Jaya. Pengumpulan data lapang pada penelitian ini dilakukan pada bulan Maret sampai Juli 2011 di lokasi Pokdakan yakni Kelurahan Curug, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan sengaja atau purposive. Metode pengolahan data yang digunakan pada penelitian ini adalah metode deskriptif serta pendekatan kerangka tiga tahap perumusan strategi dengan alat analisis berupa matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM.

Faktor kekuatan Pokdakan Curug Jaya adalah sistem pemasaran satu pintu, anggota saling membantu untuk maju, produk berkualitas, berkesinambungan, dan berkuantitas besar, serta prestasi kelompok. Kelemahannya yaitu keterbatasan modal, pencatatan data dan keuangan belum rapih, tidak adanya bagian RnD secara khusus, pengelolaan sistem pemasaran satu pintu terpusat pada ketua, serta promosi belum optimal.

Faktor peluang Pokdakan Curug Jaya adalah peningkatan nilai ekspor ikan hias air tawar sebesar 5,92 persen per tahun pada periode tahun 2006-2010, potensi lingkungan bojongsari, adanya BRBIH, penyuluh perikanan, dan program PUMP PB di Depok, perkembangan teknologi, pelanggan yang setia, ikan hias jenis tetra diminati pasar lokal dan ekspor, serta pameran ikan hias tahunan.

Ancamannya adalah penurunan permintaan ikan hias pada bulan mei sampai sepetember sebesar 25 persen sampai 50 persen dan penerapan sistem pemasaran satu pintu oleh pembudidaya sejenis. Skor bobot total Pokdakan 2,664 berdasarkan matriks IFE dan 3,003 berdasarkan matriks EFE sehingga posisi Pokdakan pada matriks IE berada pada sel II yaitu kondisi tumbuh dan membangun.

Alternatif strategi yang dapat diterapkan pada Pokdakan Curug Jaya adalah menambah kapasitas produksi, menambah jenis ikan hias, meningkatkan modal, meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam budidaya dan administrasi, ikut aktif dalam pameran ikan hias tahunan, mempertahankan kesinambungan dan kuantitas serta meningkatkan kualitas produk, memasarkan pada eksportir bertujuan selain Amerika dan Uni Eropa serta pada pasar lokal, dan mempertahankan serta meningkatkan hubungan baik dengan para konsumenmelalui pemberdayaan para pengurus dalam sistem penjualan satu pintu.

Strategi proritas utama bagi Pokdakan Curug Jaya adalah mempertahankan kesinambungan dan kuantitas serta meningkatkan kualitas produk (STAS 12,521). Strategi prioritas kedua adalah menambah jenis ikan hias (STAS 10,752) dan strategi prioritas ketiga adalah meningkatkan kapasitas produksi (STAS 9,389). Strategi prioritas utama dapat diterapkan melalui mempertahankan proses pembudidayaan ikan hias tiga jenis Tetra dan keberadaan warung kelompok yang sudah berjalan, meningkatkan ketelitian penyortiran di anggota dan pengawasannya di ketua kelompok, serta membuat catatan keluhan konsumen mengenai kualitas produk dan membahas hal ini dalam rapat kelompok secara rutin.