Iklim Komunikasi Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Pegawai Di UPT. BBI Gedung Johor Medan (Studi Korelasional Peranan Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di UPT. BBI Gedung Johor Medan)

IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DAN PENINGKATAN

KINERJA PEGAWAI DI UPT. BBI GEDUNG JOHOR MEDAN

(

Studi Korelasional Peranan Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di UPT. BBI Gedung Johor Medan

)

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Menyelesaikan Pendidikan Sarjana (S-1) Pada Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Departemen Ilmu

Komunikasi

Diajukan Oleh :

ARIE SANRA

NIM : 070922021

DEPARTEMEN ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

ABSTRAK

Penelitian ini berjudul “Iklim Komunikasi Organisasi dan Peningkatan Kinerja Pegawai” dengan sub judul studi korelasional peranan iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai UPT BBI Gedung Johor Medan.

Perumusan masalah dalam penelitiann ini adalah “ Bagaimanakah Peranan Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai UPT. BBI Gedung Johor Medan?”.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana iklim komunikasi organisasi di UPT. BBI Gedung Johor Medan dalam berfungsinya organisasi secara efektif, kemudian untuk mengetahui bagaimana efektifitas peran iklim komunikasi organisasi UPT. BBI Gedung Johor terhadap peningkatan kinerja pegawai di UPT. BBI Gedung Johor, dan mengetahui sejauhmana upaya atasan terhadap peningkatan kinerja pegawai di UPT. BBI Gedung Johor Medan.

Tipe penelitian ini adalah penelitian korelasional dengan pendekatan kuantitatif. Penelitian korelasional digunakan untuk meneliti hubungan di antara varibel-variabel, dan hubungan dari variabel-variabel itu disebut sebagai korelasi. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan penyebaran angket (kuesioner) kepada 32 responden yang terdiri dari 36 pertanyaan.

Berdasarkan hasil analisa korelasi yang menggunakan metode korelasi

Pearson Product Moment dengan menggunakan alat bantu software SPSS 15.0

didapat nilai koefisien korelasi (r) sebesar 0,842. Mengacu pada skala Guilford, maka dapat disimpulkan bahwa hubungan iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai menunjukan hubungan yang sangat tinggi/kuat sekali

Dari hasil uji signifikasi korelasi yang mengggunakan software SPSS 15.0 dari sub menu correlate pada pilihan bivariate nilai probabilitas yang didapat yaitu 0,000. Dengan demikian angka probabilitas yang didapat yaitu 0,000 adalah <0,05 sehingga dapat diambil keputusan bahwa hipotesa null (Ho) ditolak dan hipotesa alternatif (Ha) diterima, dimana terdapat hubungan yang tinggi antara iklim komunikasi organisasi dengan peningkatan kinerja pegawai UPT. BBI Gedung Johor Medan, dan signifikan pada taraf kepercayaan 95% berdasarkan tanda ( ** ) yang terdapat di belakang angka koefisien korelasi.

Hasil penelitian menunjukkan perhitungan koefisien determinan adalah sebesar 70,89%. Artinya, peranan variabel iklim komunikasi organisasi (X) terhadap variabel peningkatan kinerja pegawai (Y) adalah sebesar 70,89%. Sedangkan sisanya 29,11% disebabkan variabel lainnya yang tidak diteliti pada penelitian ini.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohim_,

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas karunia kesehatan, iman dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Serta Nabi Muhammad SAW.

Skripsi ini membahas peranan iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai. Skripsi ini merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai.

Suatu pengalaman yang sangat berharga bagi penulis dalam proses menyelesaikan skripsi ini. Tentunya dalam proses tersebut penulis banyak menemui kesulitan. Walaupun skripsi ini belum dapat dikatakan sempurna, penulis berusaha semaksimal mungkin untuk hasil yang terbaik. Usaha yang penulis lakukan tidak terlepas dari dorongan orang-orang yang telah banyak memberikan inspirasi, motivasi, perhatian dan kasih sayang. Maka pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Arif Nasution, MA selaku Dekan FISIP USU,

2. Bapak Drs. Amir Purba, M.Si, selaku Ketua Jurusan Ilmu Komunikasi, 3. Bapak Drs. Syafruddin Pohan, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang

telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan ilmu dan motivasi,

4. Bapak Drs. Abdi Sitepu, MSP, selaku Dosen Wali penulis selama masa perkuliahan di FISIP USU,

5. Bapak / Ibu Dosen serta seluruh Staf dan Pegawai Jurusan Ilmu Komunikasi FISIP USU, yang telah sabar dan rela hati memberikan bekal ilmu kepada penulis dan membantu administrasi penulis,

6. Bapak Ir. Dirjam Angkasah, M.Si selaku Kepala UPT. BBI Gedung Johor Medan dan seluruh Pegawai UPT. BBI Gedung Johor Medan, yang telah membeikan informasi yang jelas sehingga penulis tidak mengalami kesulitan dalam penulisan skripsi ini,

7. Teristimewa untuk seluruh keluargaku yaitu kedua Orangtuaku tercinta Ayahanda Azwardi Sutan Nagari dan Ibunda Hj. Sofia serta kedua Kakakku Era Sofa S.Sos dan Santi Mutia Amd. Penulis mengucapkan terima kasih dan syukur yang tak terhingga atas perhatiannya, memberikan dukungan moril dan materil serta doa hingga selesainya skripsi ini,

8. Teman-teman Seperjuangan Dean, Rida, Heru, Dedi, Dinan, Amek, Liza, Lulu, Novi, Dicky, Bonique, Edo, Alin, Fahrul, Indri, Andika, Elyn, Mika, terima kasih atas dukungan yang telah kalian berikan, 9. Teman-teman di Jurusan Ilmu Komunikasi 2007 lainnya : Asrul, Itoh,

Ira, Sinta, Poltak, Maya, Aan, Sahat, Hafis, Jerry, Farha, serta teman-teman lainnya yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Semoga Allah SWT memberikan balasan kebaikan yang tak terhingga kepada mereka semua. Amin.

Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis menyadari bahwa tidak ada yang sempurna di dunia ini, “tiada gading yang tak retak”. Untuk itu dengan segala kerendahan hati, penulis mengharapkan saran serta masukannya. Akhirnya, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak dan dapat memberikan sumbangan dalam perkembangan ilmu pegetahuan pada umumnya, dan khusunya dalam bidang studi Komunikasi Organisasi.

Medan, Maret 2010

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAKSI ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... viii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 8

1.3 Pemabatasan Masalah ... 8

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.4.1 Tujuan Penelitian ... 6

1.4.2 Manfaat Penelitian ... 6

1.5 Kerangka Teori ... 7

1.6 Kerangka Konsep ... 15

1.7 Model Teoritis ... 16

1.8 Operasional Variabel ... 17

1.8 Defenisi Operasional ... 18

1.9 Hipotesis ... 19

BAB II URAIAN TEORETIS 2.1 Komunikasi organisasi ... 20

2.2 Arus Informasi Dalam Organisasi ... 22

2.4 Kinerja Pegawai ... 35

2.5 Teori-Teori Pendukung Lainnya ... 41

2.5.1 Teori Kebutuhan Maslow ... 41

2.5.2 Teori Pengharapan ... 42

2.5.3 Teori Keadilan ... 43

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi Penelitian ... 44

3.2 Sejarah ... 44

3.3 Tugas, Fungsi dan Tujuan ... 45

3.4 Sarana dan Prasarana ... 46

3.5 Struktur Organisasi ... 49

3.6 Metodologi Penelitian ... 55

3.7 Populasi dan Sampel ... 55

3.7.1 Populasi ... 55

3.7.2 Sampel ... 55

3.8 Teknik Pengumpulan Data ... 56

3.9 Teknik Analisis Data ... 56

3.10 Teknik Analisa Data ... 60

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Teknik Pengolahan Data ... 61

4.2 Analisis Tabel Tunggal ... 62

4.2.2 Analisis Iklim Komunikasi Organisasi ... 64

4.2.3 Analisis Peningkatan Kinerja Pegawai ... 78

4.3 Analisis Tabel Silang ... 88

4.4 Pengujian Hipotesis ... 98

4.5 Pembahasan ... 101

BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan ... 103

5.2 Saran ... 104

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel Operasional Variabel ... 17

Tabel 3.1 : Interprestasi nilai r ... 59

Tabel 4.1 : Jenis Kelamin ... 63

Tabel 4.2 : Usia ... 63

Tabel 4.3 : Pendidikan ... 63

Tabel 4.4 : Lama Bekerja ... 64

Tabel 4.5 : Kepercayaan Pegawai Pada Pimpinan ... 65

Tabel 4.6 : Kepercayan Pimpinan Pada Laporan Dalam Melakukan Pekerjaan ... 66

Tabel 4.7 : Kepercayaan Terhadap Rekan Kerja ... 67

Tabel 4.8 : Ruangan Komunikasi Yang Tersedia Untuk Berkonsultasi Dengan Tingkatan Yang Berada di Atas Dalam Proses Pengambilan Keputusan dan Penetapan Mengenai Kebijakan Organisasi ... 67

Tabel 4.9 : Derajat Kebebasan Untuk Tidak Sepakat Dengan Pimpinan... 68

Tabel 4.10 : Kejujuran Pimpinan Pada Pegawai ... 69

Tabel 4.11 : Hubungan Pegawai Dalam Organisasi Yang di Penuhi Suasana Keterusterangan dan Kejujuran ... 69

Tabel 4.12 : Laporan Hasil Kerja Kepada Pimpinan Menurut Keadaan Sebenarnya ... 70

Tabel 4.13 : Komunikasi Mengenai Kebijakan Organisasi di Semua Tingkat Dalam Organisasi ... 71

Tabel 4.14 : Pegawai di Semua Tingkatan Dalam Organisasi Saling Berkonsultasi Mengenai Kebijakan Organisasi ... 71

Tabel 4.15 : Pegawai Dapat Mengatakan “Isi Pikiran Mereka” Tanpa Memandang Apakah Mereka Berbicara Dengan Sesama Pegawai Atau Dengan Pimpinan ... 72

Tabel 4.16 : Dukungan Organisasi Atas Perbedaan Pendapat ... 73 Tabel 4.17 : Penyampaian Saran-saran Terbuka Tentang Perbaikan

Dalam Pekerjaan Kepada Pimpinan ... 73 Tabel 4.18 : Penerimaan Informasi Yang Dapat Meningkatan Kemampuan

Mereka Untuk Mengkoordinasikan Pekerjaan Mereka Dengan Pegawai Lain ... 74 Tabel 4.19 : Penerimaan Informasi Yang Berhubungan Luas Dengan

Organisasi dan Rencana-rencana Organisasi ... 75 Tabel 4.20 : Pimpinan di Semua Tingkat Mendengarkan dan Berpikiran

Luas Mengenai Saran atau Laporan Masalah Yang

Diajukan Pegawai ... 76 Tabel 4.21 : Komitmen Pegawai di Semua Tingkat Dalam Organisasi

Terhadap Tujuan Berkinerja Tinggi (Berproduktifitas

Tinggi, Kualitas Tinggi, Biaya Rendah) ... 77 Tabel 4.22 : Pimpinan Memberikan Perhatian Yang Serius Kepada

Pegawai Seperti Pentingnya Tujuan Organisasi Berkinerja

Tinggi ... 77 Tabel 4.23 : Penghargaan Terhadap Kualitas Kerja ... 78 Tabel 4.24 : Penghargaan Atas Pekerjaan Yang Selesai Tepat Waktu ... 79 Tabel 4.25 : Rasa Saling Menghargai di Antara Orang-orang Dalam

Kelompok Kerja ... 80 Tabel 4.26 : Situasi Dan Kondisi Lingkungan Kerja di Balai ... 80 Tabel 4.27 : Inisiatif Pegawai Dalam Mengambil Keputusan Dan

Tindakan Yang Diperlukan Tetapi Tidak Bertentangan Dengan Kebijaksanaan Umum Pimpinan Tanpa Menunggu

Perintah Atau Petunjuk Dari Pimpinan ... 81 Tabel 4.28 : Kesempatan Mengembangkan Daya Kreatif Pegawai

Untuk Selalu Berusaha Mencari Solusi Terbaik ... 82 Tabel 4.29 : Fasilitas Pendukung Dalam Pekerjaan ... 82 Tabel 4.30 : Mencari Tatanan Kerja Baru Dalam Mencapai Daya Guna

Dan Hasil Guna Yang Sebesar-besarnya ... 83 Tabel 4.31 : Kesesuaian Usaha Dalam Bekerja Terhadap Hasil Yang

Tabel 4.32 : Pemberian Keringanan Atas Beban Kerja ... 84 Tabel 4.33 : Pemberian Insentif Dari Pimpinan ... 85 Tabel 4.34 : Balai Memberikan Pelatihan Kepada Pegawai Dalam Usaha

Meningkatkan Kinerja Pegawai ... 86 Tabel 4.35 : Rotasi Pekerjaan ... 86 Tabel 4.36 : Pimpinan Mempertanyakan Rencana Pengembangan Karir ... 87 Tabel 4.37 : Kepercayaan Pimpinan Pada Laporan Dalam Melakukan

Pekerjaan * Penghargaan Terhadap Kualitas Kerja * Jenis

Kelamin ... 88 Tabel 4.38 : Hubungan Pegawai Dalam Organisasi Yang di Penuhi

Suasana Keterusterangan dan Kejujuran * Situasi dan

Kondisi Kerjasama di Lingkungan Kerja * Usia ... 90 Tabel 4.39 : Laporan Hasil Kerja Kepada Atasan Menurut Keadaan

Sebenarnya * Atasan Mempertanyakan Rencana

Pengembangan Karir * Pendidikan ... 93 Tabel 4.40 : Ruangan Komunikasi Yang Tersedia Untuk Berkonsultasi

Dengan Tingkatan Yang Berada di Atas Dalam Proses Pengambilan Keputusan dan Penetapan Mengenai Kebijakan Organisasi * Kesempatan Mengembangkan Daya Kreatif Pegawai Untuk Selalu Berusaha Mencari

Solusi Terbaik * Lama Bekerja ... 95 Tabel 4.44 : Hasil Korelasi Pearson ... 105

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1 : Empat Arah Komunikasi Organisasi ... 9 Gambar 1.2 : Model Teoretis ... 16 Gambar 2.1 : Pola Strategi Komunikasi dan Pelaksanaan Fungsi

Manajemen Dalam Suatu Organisasi ... 22 Gambar 2.2 : Hirarki Kebutuhan dari Maslow ... 41 Gambar 3.1 : Struktur Organisasi UPT. BBI Gedung Johor Medan ... 54

ABSTRAK

Penelitian ini berjudul “Iklim Komunikasi Organisasi dan Peningkatan Kinerja Pegawai” dengan sub judul studi korelasional peranan iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai UPT BBI Gedung Johor Medan.

Perumusan masalah dalam penelitiann ini adalah “ Bagaimanakah Peranan Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai UPT. BBI Gedung Johor Medan?”.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana iklim komunikasi organisasi di UPT. BBI Gedung Johor Medan dalam berfungsinya organisasi secara efektif, kemudian untuk mengetahui bagaimana efektifitas peran iklim komunikasi organisasi UPT. BBI Gedung Johor terhadap peningkatan kinerja pegawai di UPT. BBI Gedung Johor, dan mengetahui sejauhmana upaya atasan terhadap peningkatan kinerja pegawai di UPT. BBI Gedung Johor Medan.

Tipe penelitian ini adalah penelitian korelasional dengan pendekatan kuantitatif. Penelitian korelasional digunakan untuk meneliti hubungan di antara varibel-variabel, dan hubungan dari variabel-variabel itu disebut sebagai korelasi. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan penyebaran angket (kuesioner) kepada 32 responden yang terdiri dari 36 pertanyaan.

Berdasarkan hasil analisa korelasi yang menggunakan metode korelasi

Pearson Product Moment dengan menggunakan alat bantu software SPSS 15.0

didapat nilai koefisien korelasi (r) sebesar 0,842. Mengacu pada skala Guilford, maka dapat disimpulkan bahwa hubungan iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai menunjukan hubungan yang sangat tinggi/kuat sekali

Dari hasil uji signifikasi korelasi yang mengggunakan software SPSS 15.0 dari sub menu correlate pada pilihan bivariate nilai probabilitas yang didapat yaitu 0,000. Dengan demikian angka probabilitas yang didapat yaitu 0,000 adalah <0,05 sehingga dapat diambil keputusan bahwa hipotesa null (Ho) ditolak dan hipotesa alternatif (Ha) diterima, dimana terdapat hubungan yang tinggi antara iklim komunikasi organisasi dengan peningkatan kinerja pegawai UPT. BBI Gedung Johor Medan, dan signifikan pada taraf kepercayaan 95% berdasarkan tanda ( ** ) yang terdapat di belakang angka koefisien korelasi.

Hasil penelitian menunjukkan perhitungan koefisien determinan adalah sebesar 70,89%. Artinya, peranan variabel iklim komunikasi organisasi (X) terhadap variabel peningkatan kinerja pegawai (Y) adalah sebesar 70,89%. Sedangkan sisanya 29,11% disebabkan variabel lainnya yang tidak diteliti pada penelitian ini.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Komunikasi penting dalam suatu organisasi, hal ini kerap dilontarkan oleh mereka yang concern terhadap kajian fenomena komunikasi maupun mereka yang tertarik pada gejala-gejala keorganisasian. Dalam kenyataannya masalah komunikasi senantiasa muncul dalam proses organisasi, bahkan boleh dikata organisasi tanpa komunikasi ibarat sebuah mobil yang didalamnya terdapat rangkaian alat-alat otomotif yang terpaksa tidak berfungsi karena tidak adanya aliran fungsi antara satu bagian dengan bagian yang lain. Connection komunikasi merupakan system aliran yang menghubungkan dan membangkitkan kinerja antar bagian dalam organisasi sehingga menghasilkan sinergi.

Sebuah organisasi terdiri dari orang-orang dalam berbagai jabatan. Ketika orang-orang dalam jabatan itu mulai berkomunikasi satu dengan yang lainnya, berkembanglah keteraturan dalam kontak dan “siapa berbicara kepada siapa”. Dalam suatu organisasi, komunikasi terjadi dari interaksi antara individu-individu organisasi yaitu interaksi antara atasan dan bawahan. Komunikasi tersebut dapat terjadi secara horizontal (bawahan dengan bawahan) dan komunikasi secara vertical (atasan dengan bawahan). Komunikasi yang berlangsung tersebut harus mudah dimengerti dan disampaikan dengan lengkap dan tepat sasaran oleh atasan maupun bawahan.

Seorang atasan selain memberikan perintah kerja atau tugas kepada bawahannya, harus mau mendengarkan gagasan dan keluhan bawahan, serta menawarkan solusi untuk memecahkan persoalan-persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan, sehingga tercipta suasana komunikasi yang harmonis dan proses komunikasi organisasi menjadi efektif. Dengan adanya komunikasi yang efektif tersebut, para bawahan akan merasa kinerja mereka dihargai, kedua belah pihak dapat merasa puas dan nyaman dengan informasi, media, dan hubungan-hubungan dalam organisasi (Pace dan Faules, 2001:165).

Hal lain yang perlu diperhatikan seperti keterbatasan memperoleh informasi terkadang menyebabkan para bawahan hanya melakukan tugas-tugas yang diberikan dan jarang melakukan komunikasi langsung dengan atasan, kecukupan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dan organisasi yang didapat dari atasan sangat minimum sehingga efisiensi berbagai saluran ke bawah maupun ke atas mengalami hambatan.

Organisasi climate, yakni iklim organisasi yang menggambarkan suasana

kerja organisasi atau sejumlah keseluruhan perasaan dan sikap orang-orang yang bekerja di dalam organisasi. Dalam penelitian ini yang dimaksud iklim komunikasi merupakan suatu citra makro, abstrak dan gabungan dari suatu fenomena global yang disebut Komunikasi Organisasi. Kita mengasumsikan bahwa iklim berkembang dari interaksi antara sifat-sifat suatu organisasi dan persepsi individu atas sifat-sifat itu. Iklim dipandang sebagai suatu kualitas pengalaman subjektif yang berasal dari persepsi atas karakter-karakter yang relatif langgeng pada organisasi.

Pentingnya iklim organisasi disadari oleh Redding, ia mengatakan bahwa “iklim (komunikasi) organisasi jauh lebih penting daripada keterampilan atau teknik-teknik komunikasi semata-mata dalam menciptakan suatu organisasi yang efektif (Pace and Faules, 2001:148). Pentingnya keberadaan iklim komunikasi membuat Kopelman, Brief dan Guzzo membuat hipotesis yang mengatakan bahwa perubahan iklim komunikasi organisasi mungkin pada nantinya akan mempengaruhi kinerja (Pace and Faules, 2001).

Iklim komunikasi organisasi yang baik merupakan suatu hal serius yang perlu diperhatikan oleh seorang pemimpin organisasi, hal ini dikarenakan suatu iklim komunikasi organisasi mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan pada suatu perusahaan (Arni, 1995:76). Dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi dalam membangun suatu komunikasi organisasi yang baik dan kondusif bagi para pegawai sangatlah vital dalam meningkatkan kinerja para karyawan.

Peningkatan kinerja dapat di lihat dari perkembangan pegawai dari tingkatan yang ada. Maksudnya, suatu organisasi menggunakan tolak ukur kinerja sebagai alat untuk menentukan apakah pegawai tertentu membutuhkan suatu keterampilan (skill) baru atau tidak, lalu apakah keterampilan yang dimilikinya masih mengikuti perkembangan organisasi yang ada, kemudian apakah organisasi secara keseluruhan membutuhkan keterampilan baru agar tetap eksis, dan apakah standar pekerjaan para personalnya sudah mencapai taraf mutu tertentu yang diinginkan.

Sebuah organisasi diharapkan dapat menciptakan iklim yang menimbulkan kenyamanan dan kepuasan dalam bekerja melalui kebijakan, struktur, dan

prosedur kerja, sehingga akan meningkatkan kinerja bagi individu-individu di dalam organisasi tersebut. Haney (Arni, 2005:174) menemukan bahwa makin tinggi kepercayaan cenderung motivasi kinerja makin tinggi.

Peran pegawai pada suatu perusahan atau organisasi juga sangat penting, apabila kinerja para pegawai tidak maksimal, maka hasil yang akan dicapai oleh perusahaan atau organisasi tersebut tidak akan maksimal pula. Dapat disimpulkan bahwa iklim komunikasi organisasi dapat mempengaruhi cara hidup orang-orang di dalam sebuah organisasi. Misalnya kepada siapa sajakah para anggota organisasi berbicara, siapa sajakah yang disegani, bagaimana aktivitas-aktivitas dalam organisasi berlangsung, apa yang dirasakan oleh masing-masing individu, dan bagaimanakah perkembangan orang-orang di dalam organisasi (Pace dan Faules, 2002:148).

Oleh karena itu, pada UPT. BBI Gedung Johor ini diteliti apakah ada pengaruh antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai. UPT BBI Gedung Johor adalah salah satu instansi Pemerintah Propinsi Sumatera Utara yang bergerak di bidang pertanian khususnya perbenihan. Organisasi ini terdapat berbagai sektor ruang lingkup pelaksaan kegiatan yang terdiri dari : 1) Kantor BBI Gedung Johor dan kebun BBI Gedung Johor, pada pelaksanaan operasionalnya memiliki urusan administrasi, kepegawaian dan keuangan ; pada pelaksanaan teknisnya dilapangan memiliki urusan produksi bibit, pemeliharaan bibit dan pemasaran bibit, 2) Laboratorium Kultur Jaringan, yang memiliki urusan penelitian dan produksi bibit melalui kultur jaringan dan, 3) Kebun bibit Siguci, sebagai lahan produksi bibit dan pemeliharaan bibit.

Dari berbagai sektor ruang lingkup pelaksanaan kegiatan tersebut, yang menarik untuk diteliti adalah bagaimanakah iklim komunikasi organisasi yang terjadi di UPT. BBI Gedung Johor, mengingat pembagian ruang lingkup yang terpisah-pisah pada tempat dan kondisi yang berbeda. Pentingnya iklim komunikasi organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawai, karena kinerja pegawai merupakan hal yang penting bagi organisasi, sehingga ke depannya organisasi dapat mengambil tindakan yang tepat untuk menyikapi masalah fleksibelitas ketentuan, sumber daya manusia dan lingkungan kerja setempat.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka dapat dikemukakan perumusan masalah sebagai berikut :

”Bagaimanakah Peranan Iklim Komunikasi Organisasi terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di UPT. BBI Gedung Johor Medan?”.

1.3. Pembatasan Masalah

Untuk lebih memperjelas dan menghindari ruang lingkup penelitian yang terlalu luas sehingga dapat mengaburkan penelitian, maka perlu dibuat pembatasan masalah. Adapun pembatasan masalah yang akan diteliti penulis adalah :

1. Penelitian ini bersifat korelasional, yaitu bersifat menjelaskan hubungan antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai.

2. Objek penelitian adalah seluruh karyawan UPT. BBI Gedung Johor baik dari lini bawah maupun lini atas yang telah bekerja selama 1 tahun.

3. Penelitian ini dilakukan Oktober - Desember 2009.

1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4.1. Tujuan Penelitian

Tujuan Penelitian merupakan arah pelaksanaaan penelitian, yaang akan menguraikan apa yang akan dicapai, dan biasanya disesuaikan dengan kebutuhan peneliti dan pihak lain yang berhubungan dengan penelitian tersebut.

Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui bagaimana iklim komunikasi organisasi di UPT. BBI gedung Johor dalam berfungsinya organisasi secara efektif.

2. Untuk mengetahui efektifitas peran iklim komunikasi organisasi UPT. BBI Gedung Johor terhadap peningkatan kinerja pegawai.

3. Untuk mengetahui sejauhmana upaya atasan terhadap peningkatan kinerja pegawai di UPT. BBI Gedung Johor.

1.4.2. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini adalah :

1. Secara akademis, penelitian ini diharapkan dapat memperluas dan memperkaya bahan referensi, bahan penelitian serta sumber bacaan bagi yang memerlukannya.

2. Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan yang menyangkut komunikasi organisasi khususnya iklim komunikasi organisasi dan peningkatan kinerja pegawai.

3. Secara prakatis, penelitian ini dapat menjadi bahan masukan bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

1.5. Kerangka Teori

Teori terdiri dari konsep-konsep, defenisi, acuan dan proporsi yang menggambarkan suatu fenomena secara sistematis melalui penentuan hubungan antara variabel dengan tujuan untuk menjelaskan (memprediksikan) fenomena tersebut (Rakhmat, 1997:7)

Dengan adanya kerangka teori, maka penulis memiliki landasan berpikir sebagai titik tolak didalam pemecahan yang ada. Adapun teori-teori yang dianggap relevan dalam penelitian ini adalah :

1.5.1. Komunikasi Organisasi

Komunikasi ibaratnya ”arah” bagi kehidupan organisasi. Tanpa adanya komunikasi maka sebuah lembaga akaan mengalami kesulitan-kesulitan dalam pengelolaanya.

Adapun pengertian dari komunikasi organisasi menurut Pace Wayne (2001:143) didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari sesuatu organisasi. Dalam sebuah teori tentang Komunikasi organisasi (Pace dan Faules, 2001:145) dikemukakan bahwa keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melakukan pekerjaan secara efektif, unutk bersikap jujur kepada organisasi, untuk meraih semangat dalam organisasi, untuk melaksanakan tugas secara kreatif dan untuk menawarkan gagasan-gagasan yang inovatif bagi penyempurnaan organisasinya adalah di pengaruhi oleh komunikasi.

Deddy Mulyana (2000:75) menggambarkan komunikasi organisasi sebagai berikut “Komunikasi organisasi (organizational communication) terjadi dalam

jaringan yang lebih besar daripada komunikasi kelompok. Komunikasi organisasi seringkali melibatkan juga komunikasi diadik, komunikasi antar pribadi dan adakalanya juga komunikasi publik. Komunikasi formal adalah komunikasi menurut struktur organisasi, yakni komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas, dan komunikasi horizontal, sedangkan komunikasi informal tidak tergantung pada struktur organisasi, seperti komunikasi antar sejawat, juga termasuk gosip”.

Pada keseharian proses komunikasi pasti terjadi baik komunikasi antar individu maupun dalam kelompok dan orrganisasi jika melakukan suatu proses komunikasi juga akan dipikirkan mengenai dampak maupun efek yang akan terjadi nantinya. Adapun dampak yang berhubungan dengan organisasi adalah dampak behavioural, yakni dampak yang timbul pada komunikan dalam bentuk prilaku, tindakan, maaupun kinerja seseorang.

1.5.2. Arus Informasi Dalam Organisasi

Wayne Pace dan Faules dalam bukunya (2001) mengemukan bahwa dalam organisasi, terdapat empat jenis komunikasi organisasi, yaitu :

1. Komunikasi Ke Bawah

Informasi mengalir dari jabatan berotoritas lebih tinggi kepada mereka yang berotoritas lebih rendah.

2. Komunikasi Ke Atas

Informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah kepada tingkat yang lebih tinggi.

3. Komunikasi Horizontal

Penyampaian informasi diantara rekan-rekan sejawat dalam unit kerja yang sama.

4. Komunikasi Lintas Saluran

Informasi yang bergerak di antara orang-orang dan jabatan-jabatan yang tidak menjadi atasan atau bawahan satu dengan yang lainnya dan mereka menempati bagian fungsional yang berbeda.

Gambar 1.1. Empat arah komunikasi organisasi

1.5.3. Iklim Komunikasi Organisasi

Pace and Faules mangatakan iklim komunikasi organisasi terdiri dari persepsi-persepsi atas unsur-unsur organisasi dan pengaruh unsur-unsur tersebut terhadap komunikasi. Pengaruh ini didefinikan, disepakati, dikembangkan dan dikokohkan secara berkesinambungan melalui interaksi dengan anggota organisasi lainnya. Pengaruh ini menghasilkan pedoman bagi keputusan-keputusan dan

Komunikasi Ke bawah

Komunikasi Lintas saluran Komunikasi

horizontal

Komunikasi Ke atas

tindakan-tindakan individu dan mempengaruhi pesan-pesan mengenai organisasi (Pace and Faules, 2001:149).

Iklim komunikasi di dalam sebuah organisasi itu penting karena secara tidak langsung iklim komunikasi organisasi dapat mempengaruhi cara hidup orang-orang di dalam sebuah organisasi ; kepada siapa orang-orang-orang-orang berbicara, siapa saja yang disukai, bagaimana perasaan masing-masing orang, bagaimana perkembangan orang-orang di dalam organisasi.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan Pace dan Faules (2001:159) bahwa ada enam faktor yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi. Keenam faktor tersebut dibahas secara singkat sebagai berikut :

1. Kepercayaan, Personel di semua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang didalamnya kepercayaan, keyakinan, dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan.

2. Pembuatan keputusan bersama, para pegawai disemua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai disemua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan.

3. Kejujuran, suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan ”apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan atau atasan.

4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus relatif mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas mereka saat itu, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang-orang atau bagian-bagian lainnya, dan berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin dan rencana-rencana. 5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas, personel disetiap tingkat dalam

organisasi harus mendengarkan saran-saran atau laporan-laporan masalah yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecauali ada petunjuk yang berlawanan.

6. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi, personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi-produktivitas tinggi, kualitas tinggi, biaya rendah, demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya.

1.5.4. Kinerja

Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam suatu organisasi adalah kinerja pegawai, yakni bagaimana ia melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu pekerjaan, jabatan, atau peranan dalam organisasi (Pace dan Faules, 2001:134).

Menurut Bernandin dan Russel (Gomes, 1995:135) kinerja (performance) adalah catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu.

Beberapa langkah yang perlu diperhatikan dalam usaha meningkatkan kinerja pegawai, antara lain :

1. Pemenuhan Kepuasan Kerja

Davis (Yuli, 2005:196) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja dipandang sebagai perasaan senang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif dan keinginan perilaku.

Karena perasaan terkait dengan sikap seseorang, maka kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sebuah sikap karyawan yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi dimana mereka bekerja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa pegawai yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada tidak menyukainya. Kepuasan juga terkait dengan pemenuhan kebutuhan hidup. Pegawai yang merasa terpenuhi kebutuhannya akan mempersepsikan diri mereka sebagai pegawai yang memiliki kepuasaan atas pekerjaannya. Sebaliknya, ketidakpuaasannya muncul apabila salah satu atau sebagian dari kebutuhannya tidak dapat terpenuhi.

Lebih lanjut, kepuasaan merupakan salah satu komponen dari kepuasan hidup. Sehingga menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam pengembangan dan pemeliharaan tenaga kerja. Karena apabila pegawai tidak mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya, maka motivasi mereka akan turun,

absensi dan keterlambatan meningkat dan menjadi semakin sulit untuk bekerjasama dengan mereka atau mengadakan suatu perubahan penting. Hal ini menunjukan bahwa kepuasan kerja dari seseorang akan ikut menjadi penentu kelangsungan operasional suatu organisasi.

2. Penyesuaian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa (kontra prestasi) atas kerja mereka. Pada dasarnya kompensasi merupakan kontribusi yang diterima oleh pegawai atas pekerjaan yang telah dikerjakannya. (Sulistiyani dan Rosidah, 2003:206)

Program kompensasi penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Di samping pertimbangan itu kompensasi juga merupakan slah satu aspek yang berarti bagi pegawai, karena bagi pegawai besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara para pegawai itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Bila kompensasi ddiberikan secarra benar, pegawai akan termotivasi ddan lebih terpusatkan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Pegawai akan merasa puas terhadap kompensasi yang diterimanya apabila sesuai dengan kinerjanya. Sebalikya jika ketidakpuasan pegawai timbul maka akan mempengaruhi kinerja mereka dalam bekerja.

Patten (Yuli, 2005:124) menyatakan bahwa kompensasi memiliki tiga jenis, yang meliputi :

a. Pembayara uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji, insentif, dan bonus.

b. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan seperti pendidikan, absensi.

c. Ganjaran non financial (non financial reward) seperti hal-hal yang tidak mudah di kuantitatifkan, yaitu ganjarran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes, dan kantor yang lebih bergengsi.

3. Latihan dan Pengembangan

Latihan dan pengembangan berarti merupakan usaha dalam meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai. Sehingga pada umumnya semakin tinggi suatu jabatan semakin penting faktor pengembangan sebagai syarat menduduki jabatan tersebut.

Soeprihanto (2000:87) menyatakan agar latihan dan pengembangan dapat berjalan dengan baik, maka sebaiknya dalam suatu organisasi menentukan kebutuhan dan pedoman latihan dan pengembangan. Tiga level kebutuhan akan latihan dan pengembangan dalam organisasi perusahaan dan pedoman melatih pegawai tersebut, yaitu :

a. Kebutuhan pada level organisasi

Kebutuhan atau kekurangan pada level organisasi berarti mempermasalahkan kekurangan atau kelemahan pada umumnya. Pada level ini mengungkapkan kebutuhan latihan akan menyoroti tempat yang sangat membutuhkan latihan.

b. Kebutuhan pada level jabatan

Untuk mengungkapkan kebutuhan latihan pada level ini digunakan analisa jabatan atau analisa pekerjaan. Dalam analisa jabatan ini harus dijawab kecakapan, pengetahuan atau sikap apa yang dibutuhkan untuk menduduki suatu jabatan tertentu sehingga dapat menjalankan berbagai pekerjaan atau tugas dalam jabatan.

c. Kebutuhan pada level perorangan/individu

Untuk mengungkapkan kebutuhn latihan pada level ini dipergunakan analisa yang disebut ”assessment” atau menspesifikasikan secara perorangan/individu. Jadi setelah kebutuhan level organisasi dan kebutuhan pada level jabatan sudah diperoleh, maka ditentukan siapakah yang akan memerlukan latihan dan dalam hal apa saja. Pada level ini kita melihat segi manusianya yang mempunyai kelemahan skill atau

knowledge atau attitude.

Faktor tenaga kerja tidak dapat diabaikan, sebab kekeliruan yang terjadi dapat menyebabkan hambatan-hambatan yang serius. Oleh karena itu dibutuhkan pembinaan pada pegawai, agar dapat memberikaan kepuasan kerja pada individu pegawai, yang akan berakibat juga pada peningkatan kinerja pegawai bagi kepentingan organisasi.

1.6. Kerangka Konsep

Kerangka konsep adalah hasil pemikiran rasional yang bersifat kritis dalam memperkirakan kemungkinan yang akan dicapai (Nawawi, 2001:4). Kerangka

konsep yang memuat variable-variabel yang akan diteliti dalam penelitian tersebut.

Dalam penelitian ini ada 3 variabel yang akan diteliti, yaitu :

1. Variabel Bebas (x) adalah sejumlah gejala atau faktor yang menentukan adanya gejala atau faktor lain, yaitu terikat (y). Variabel bebas dalam penelitian ini adalah : Iklim Komunikasi Organisasi.

2. Variabel Terikat (y) adalah sejumlah gejala atau faktor yang ada dipengaruhi oleh variabel bebas (x). Variabel terikat dalam penelitian ini adalah : Peningkatan Kinerja Pegawai

3. Variabel antara (z) adalah sejumlah gejala yang tidak dapat dikontrol akan tetapi diperhitungkan pengaruhnya terhadap variabel bebas. Variabel antara dalam penelitian ini adalah Karakteristik Responden.

1.7. Model Teoritis

Berdasarkan kerangka konsep yang sudah disusun untuk memudahkan penelitian, maka penulis membuat model teoritis dengan memasukkan seluruh variabel kedalam suatu skema.

±

Variabel Bebas (X) Iklim Komunikasi Organisasi

Variabel Bebas (Y) Peningkatan Kinerja Pegawai

Variabel Antara (Z) Karakteristik Responden

1.8. Operasional Variabel

Berdasarkan konsep yang telah disusun, maka dibuatlah operasional variabel untuk memudahkan penggunaan kerangka konsep dalam operasionalisasi variabel ini. Jadi, operasional variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

No. Variabel Teoritis Variabel Operasional

1. Variabel Bebas (x) Iklim Komunikasi Organisasi

1.Kepercayaan

2.Pembuatan keputusan partisipatif 3.Kejujuran

4.Keterbukaan

5.Mendengarkan dalam komunikasi ke atas 6.Memikirkan tujuan-tujuan berkinerja tinggi

2. Variabel Terikat (y) Peningkatan Kinerja Pegawai

1. Pemenuhan Kepuasan Kerja 2.Penyesuaian Kompensasi 3.Latihan dan Pengembangan

3. Variabel Antara (z) Karakteristik Responden

1.Jenis Kelamin 2.Usia

3.Pendidikan 4.Lama Bekerja

9. Defenisi Operasional

Definisi operasioanal adalah suatu informasi ilmiah yang amat membantu peneliti lain yang ingin menggunakan variabel yang sama (Singarimbun, 2001 : 46). Untuk menjelaskan lebih lanjut mengenai variabel yang akan diteliti adalah sebagai berikut :

1. Variabel Bebas (Iklim Komunikasi Organisasi), terdiri dari :

a. Kepercayaan : Suasana hubungan yang di dalamnya terdapat rasa percaya, yakin dan kredibilitas yang di dukung oleh pernyataan dan tindakan.

b. Pembuatan keputusan partisipatif : Situasi dimana individu di semua tingkatan berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan.

c. Kejujuran : Suasana yang meliputi rasa jujur yang mewarnai hubungan, mampu mengatakan apa yang ada dalam pikiran mereka tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara pada teman sejawat, bawahan atau atasan.

d. Keterbukaan : Suasana umum yang meliputi keterusterangan memperoleh informasi yang berhubungan langsung saat itu.

e. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas : Situasi dimana setiap tingkat bawahan dalam organisasi mendengarkan secara berkesinambungan.

f. Memikirkan pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi : Komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi.

2. Variabel Terikat (Peningkatan Kinerja Pegawai), terdiri dari :

a. Pemenuhan Kepuasan Kerja : pemenuhan atas sekumpulan perasaan menyenangkan terhadap pekerjaan mereka.

b. Penyesuaian kompensasi : merupakan penyesuaian semua bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai dan timbul dari pekerjaannya.

c. Latihan dan Pengembangan : merupakan usaha dalam meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai.

3. Variabel Antara (Karakteristik Responden), terdiri dari : a. Jenis Kelamin : laki-laki atau perempuan

b. Usia : umur responden

c. Pendidikan : latar belakang tingkatan sekolah terakhir responden d. Lama bekerja : sudah berapa lama responden bekerja

10. Hipotesis

Hipotesis secara etimologi terdiri dari dua perkatan. Perkatan pertama adalah HYPO yang berarti kurang dari, dan THESA yang berarti pendapat atau teori. Oleh karena itu, hipotesis dapat diartikan sebagai dugaan pemacahan masalah yang bersifat sementara, yang setelah diuji mungkin benar dan mungkin juga salah (Nawawi, 2001:33). Suatu hipotesa selalu dirumuskan dalam bentuk pernyataan yang menghubungkan antara dua variabel atau lebih (Singarimbun, 2001 : 43).

Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah :

Ho : Tidak terdapat hubungan Iklim Komunikasi Organisasi terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di UPT. BBI Gedung Johor Medan. Ha : Terdapat hubungan Iklim Komunikasi Organisasi terhadap

BAB II

URAIAN TEORETIS

2.1. Komunikasi Organisasi

Komunikasi merupakan suatu bidang yang sangat penting dalam organisasi. Komunikasi dalam organisasi adalah suatu proses penyampaian informasi, ide-ide diantara para anggota organisasi secara timbal balik dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Ada beberapa persepsi mengenai komunikasi organisasi dari beberapa ahli, (Face dan Faules) yakni sebagai berikut :

(1) Persepsi Redding dan Saborn

Redding dan Saborn mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks. Yang termasuk dalam bidang ini adalah komunikasi internal, hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi downward atau komunikasi dari atasan kepada bawahan, komunikasi upward atau komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi horizontal atau komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatnya dalam organisasi, keterampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis dan komunikasi evaluasi program.

(2) Persepsi Zelko dan Dance

Zelko dan Dance mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah suatu sistem yang saling tergantung yang mencakup komunikasi internal dan komunikasi eksternal. Komunikasi internal adalah komunikasi dalam

organisasi itu sendiri seperti komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi dari atasan kepada bawahan, komunikasi sesame karyawan yang sama tingkatnya. Sedangkan komunikasi eksternal adalah komunikasi yang komunikasi yang dilakukan organisasi terhadap lingkungan luarnya, seperti komunikasi dalam penjualan hasil produk, pembuatan iklan, dan hubungan dengan masyarakat umum. Kemudian bersama Lesikar, mereka menambahkan dimensi lagi dari komunikasi organisasi yaitu dimensi komunikasi pribadi di antara sesama anggota organisasi yang berupa pertukaran secara informalmengenai informasi dan perasaan di antara sesame anggota organisasi.

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa komunikasi organisasi adalah proses yang yang terjadi dalam organisasi, dan di dalam sana proses komunikasi yang terjadi terbagi dalam empat aspek yaitu : komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi horizontal (horizontal communication), dan komunikasi lintas saluran. Adapun pengertian dari komunikasi organisasi menurut Wayne Pace (2001:143) didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari sesuatu organisasi. Dalam sebuah teori tentang Komunikasi organisasi (Pace dan Faules, 2001:145) dikemukakan bahwa keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melakukan pekerjaan secara efektif, unutk bersikap jujur kepada organisasi, untuk meraih semangat dalam organisasi, untuk melaksanakan tugas secara kreatif dan untuk menawarkan gagasan-gagasan yang inovatif bagi penyempurnaan

1. aktivitas komunikasi, antara lain : −Penyampaian informasi −Pelaksanaan

−Penyampaian −Pelasksanaan

−Penyampaian −Pelasksanaan −Melakukan tugas

2. Substansi komunikasi berisikan : −Kebijakan umum

−Instruksi penugasan

−Keputusan/peratuan perusahaan dan pimpinan. −Motivasi −Pembinaan −Pengendalian −Perubahan −Pembinaan −Pengendalian −Pengawasan

Organisasi sebagai kerangka kerja (frame of work) dari suatu manajemen menunjukkan adanya pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas antara pimpinan dan bawahan dalam suatu sistem manajemen modern. Ada yang diklasifikasikan sebagai pemimpin dan ada yang bertindak sebagai bawahan (Ruslan, 2002:88).

Gambar 2.1. Pola strategi komunikasi dan pelaksaan fungsi manajemen dalam suatu organisasi (Ruslan, 2002:88).

2.2. Arus Informasi Dalam Organisasi

Wayne Pace dan Faules (2001) mengemukan bahwa dalam organisasi, terdapat empat jenis arus informasi dalam organisasi, yaitu: komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi horizontal (horizontal communication), dan komunikasi lintas saluran.

1. Komunikasi ke Bawah (Downward Communication)

SISTEM MANAJEMEN DAN METODE KOMUNIKASI

TOP

MIDDLE

Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yaang mengalir dari atasan atau para pimpinan kepada bawahannya. Menurut Lewis (Muhammad, 2005:108) komunikasi kebawah untuk menyampaikan tujuan, merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan, dan kecurigaan yang timbul karena salah informasi, mencegah kesalahpahaman karena kurang informasi dan mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

Katz & Kahn (Muhammad, 2005:108) menyatakan ada lima jenis informasi yang biasa di komunikasikan dari atasan kepada bawahan :

1. Informasi mengenai bagaimana melakukan pekerjaan

2. Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan 3. Informasi mengenai kebijakan dan prkatik-praktik organisasi 4. Informasi mengenai kinerja pegawai, dan

5. Informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas (sense of

mission).

Secara umum komunikasi ke bawah dapat diklasifikasikan atas lima tipe, yaitu :

1. Intruksi tugas

Instruksi tugas atau pekerjaan yaitu pesan yang disampaikan kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dilakukan mereka dan bagaimana melakukannya. Instruksi tugas yang tepat dan langsung cenderung dihubungkan dengan tugas yang sederhana yang hanya menghendaki keterampilan dan pengalaman yang minimal. Instruksi yang lebih umum biasanya digunakan bagi tugas-tugas yang kompleks,

dimana karyawan diharapkan menggunakan pertimbangannya, keterampilan, dan pengalamannya.

2. Rasional

Rasional pekerjaan adalah pesan yang menjelaskan mengenai tujuan aktivitas dan bagaimana kaitan aktivitas itu dengan aktivitas lain dalam organisasi atau objektif organisasi. Kualitas dan kuantitas dari komunikasi rasional ditentukan oleh filosofi dan asumsi pimpinan mengenai bawahannya.

3. Ideologi

Pesan mengenai ideologi ini adalah merupakan perluasan dari pesan rasional. Pesan rasional penekanannya ada pada penjelasan tugas dan kaitannya dengan perspektif organisasi. Sedangkan pada pesan ideologi sebaliknya mencari sokongan dan antusias dari anggota organisasi guna memperkuat loyalitas, moral dan motivasi.

4. Informasi

Pesan informasi dimaksudkan untuk memperkenalkan bawahan dengan praktek-praktek organisasi, peraturan-peraturan organisasi, keuntungan, kebiasaan dan data lain yang tidak berhubungan dengan instruksi rasional.

5. Balikan

Balikan adalah pesan yang berisi informasi mengenai ketepatan individu dalam melakukan pekerjaannya. Salah satu bentuk sederhana dari balikan ini adalah pembayaran gaji tetapi dapat juga berupa kritikan atau peringatan terhadap pegawai.

Hasil studi Tompkin (Pace , 2001) mengenai komunikasi ke bawah ini menyimpulkan bahwa :

1. Kebanyakan karyawan tidak menerima banyak informasi dari organisasinya

2. Kebutuhan informasi yang utama bagi karyawan mencakup informasi yang banyak berhubungan dengan pekerjaannya dan informasi tentang pembuatan keputusan

3. Sumber-sumber informasi yang terbaik adalah orang yang terdekat dengan karyawan dan yang paling buruk adalah orang yang paling jauh dengan mereka. Kebutuhan yang terbesar adalah untuk mendapatkan lebih banyak informasi yang berhubungan dengan pekerjaan, langsung dari supervisor dan informasi mengenai organisasi dari pimpinan tingkat atas.

4. Informasi dari pimpinan yang paling atas lebih rendah kualitasnya daripada sumber yang penting lainnya.

Persoalan komunikasi yang sering muncul pada tingkatan in adalah persoalan relevansi dan ketetapan isi pesan dan informasi dimana pesan dan informasi tersebut telah mengalami distorsi, gangguan, penyaringan (filtering) ataupun arti pesan yang telah dilebih-lebihkan (exaggeration), serta waktu (timing) penyampaian yang tidak tepat (Muhammad, 2005:110).

2. Komunikasi ke Atas (Upward Communication)

yang lebih tinggi ke semua karyawan dalam suatu organisasi kecuali yang berada pada tingkatan yang paling atas mungkin berkomunikasi ke atas. Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan, memberikan saran dan mengajukan pertanyaan.

Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan, memberikan saran dan mengajukan pertanyaan. Komunikasi ini mempunyai efek pada penyempurnaan moral dan sikap pegawai, tipe pesan adalah integrasi dan pembaharuan. Dapat dikatakan, komunikasi pada tingkatan ini merupakan sarana atau mekanisme umpan balik (feedback) dari bawahan kepada atasan.

Komunikasi ke atas mempunyai beberapa fungsi dan dianggap pentin karena beberapa alasan, yaitu :

1. Aliran informasi ke atas memberi informasi berharga untuk pembuatan keputusan oleh mereka yang mengarahkan organisasi dan mengawai kegiatan orang-orang lainnya.

2. Komunikasi ke atas memberitahukan kepada penyelia kapan bawahan mereka siap menerima informasi dari mereka dan seberapa baik bawahan menerima apa yang dikatakan kepada mereka.

3. Komunikasi ke atas memungkinkan bahkan mendorong omelan dan keluh kesah muncul ke permukaan sehingga penyelia tahu apa yang mengganggu mereka yang paling dekat dengan operasi-operasi sebenarnya.

4. Komunikasi ke atas menumbuhkan apresiasi dan loyalitas kepada organisasi dengan memberi kesempatan kepada pegawai untuk

mengajukan pertanyaan dan menyumbang gagasan serta saran-saran mengenai operasi organisasi.

5. Komunikasi ke atas mengizinkan penyelia untuk menentukan apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi ke bawah.

6. Komunikasi ke atas membantu pegawai mengalami masalah pekerjaan mereka dan memperkuat keterlibatan mereka dengan pekerjaan mereka dan dengan organisasi tersebut.

Hal-hal yang seharusnya disampaikan oleh karyawan kepada atasannya seperti yang disebutkan di atas tidaklah selalu menjadi kenyataan. Banyak kesulitan untuk mendapatkan informasi tersebut. Sharma (Muhammad, 2005:118) mengatakan bahwa kesulitan itu mungkin disebabkan oleh beberapa hal di antaranya adalah sebagai berikut :

1. Kecenderungan karyawan untuk menyembunyikan perasaan dan pikirannya. Hasil studi memperlihatkan bahwa karyawan merasa bahwa mereka akan mendapat kesukaran bila menyatakan apa yang sebenarnya menurut pikiran mereka. Karena itu cara yang terbaik adalah mengikuti saja apa yang disampaikan pimpinannya.

2. Perasaan karyawan bahwa pimpinan tidak tertarik kepada masalah mereka. Karyawan sering melaporkan bahwa pimpinan mereka tidak prihatin terhadap masalah-masalah mereka. Pimpinan dapat saja tidak berespons terhadap masalah karyawan dan bahkan menahan beberapa komunikasi ke atas, karena akan membuat pimpinan kurang baik

3. Kurangnya reward atau penghargaan terhadap karyawan yang berkomunikasi ke atas. Seringkali pimpinan tidak memberikan penghargaan yang nyata kepada karyawan untuk memelihara keterbukaan komunikasi ke atas.

4. Perasaan karyawan bahwa pimpinan tidak dapat menerima dan berespons terhadap apa yang dikatakan oleh karyawan. Pimpinan terlalu sibuk untuk mendengarkan atau karyawan susah untuk menemuinya.

Kombinasi dari perasaan-perasaaan dan kepercayan karyawan tersebut menjadikan penghalang yang kuat untuk menyatakan ide-ide, pendapat-pendapat atau informasi oleh bawahan kepada atasan.

3. Komunikasi Horizontal (Horizontal Communication)

Komunikasi horizontal adalah petukaran pesan di antara orang-orang yang sama tingkatan otoritasnya dalam organisasi. Pesan yang mengalir menurut fungsi dalam organisasi di arahkan secara horizontal. Pesan ini biasanya berhubungan dengan tugas-tugas atau tujuan kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, menyelesaian konflik, dan saling memberikan informasi.

Komunikasi horizontal mempunyai tujuan tertentu di antaranya adalah sebagai berikut :

1. Mengkoordinasikan tugas-tugas. Kepala-kepala bagian dalam suatu organisasi kadang-kadang perlu mengadakan rapat atau pertemuan untuk mendiskusikan bagaimana tiap-tiap bagian memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi.

2. Saling membagi informasi untuk perencanaan dan aktifitas-aktifitas. Ide dari banyak orang biasanya akan lebih baik daripada ide satu orang. Oleh karena itu komunikasi horizontal sangatlah diperlukan untuk mencari ide yang lebih baik. Dalam merancang suatu program latihan atau program hubungan dengan masyarakat, anggota-anggota dari bagian perlu saling membagi informasi untuk membuat perencanaan apa yang akan mereka lakukan.

3. Memecahkan masalah yang timbul di antara orang-orang yang berada dalam tingkat yang sama. Dengan adanya keterlibatan dalam memecahkan masalah akan menambah kepercayaan danmoral dari karyawan.

4. Menyelesaikan konflik di antara anggota yang ada dalam bagian organisasi dan juga antara bagian dengan bagian lainnya. Penyelesaian konflik ini penting bagi perkembangan sosial dan dan emosional dari anggota dan juga akan menciptakan iklim organisasi yang baik.

5. Menjamin pemahaman yang sama. Bila perubahan dalam suatu organisasi diusulkan, maka perlu ada pemahaman yang sama antara unit-unit organisasi atau anggota unit organisasi tentang perubahan itu. Untuk ini mungkin suatu unit dengan unit lainnya mengadakan rapat untuk mencari kesepakatan terhadap perubahan tersebut.

6. Mengembangkan sokongan interpersonal. Karena sebagian besar dari waktu kerja karyawan berinteraksi dengan temannya maka mereka memperoleh sokongan hubungan interpersonal dari temannya. Hal ini akan memperkuat hubungan di antara sesama karyawan dan akan

membantu kekompakkan dalam kerja kelompok. Interaksi ini akan mengembangkan rasa sosial dan emosional karyawan.

Komunikasi horizontal sangat penting untuk koordinasi pekerjaan antara bagian-bagian dalam organisasi. Akan tetapi bagian-bagian itu sendiri mungkin menghalangi komunikasi horizontal. Kahn dan Katz mengatakan bahwa organisasi yang agak lebih otoliter mengontrol dengan ketat komunikasi horizontal ini. Keterbatasan informasi menambah kekuasaan bagi pimpinan untuk berkuasa. Dengan meningkatkan keterbatasan komunikasi horizontal bawahan menjadi tergantung kepada informasi yang disampaikan secara vertikal. Pemerintahan yang otoriter adalah contoh yang ekstrem yang mengontrol komunikasi horizontal.

Sebaliknya dapat pula dilihat bahwa apabila komunikasi horizontal terlalu berkembang serta tidak terkontrol. Bila karyawan tidak mengajukan pertanyaan dalam pelaksanaan tugasnya dan tidak ada pula masalah yang akan dipecahkannya, maka pembicaraan mereka sambil bekerja tidaklah menyangkut hal-hal formal lagi, tetapi sudah beralih kepada pembicaraan yang tidak relevan dengan tugas-tugasnya.

4. Komunikasi Lintas Saluran

Komunikasi lintas saluran ini terjadi bila karyawan berkomunikasi dengan yang lainnya tanpa memperhatikan posisi mereka dalam organisasi, maka pengarahan arus informasi bersifat informal atau pribadi. Informasi ini mengalir ke atas ke bawah atau secara horizontal tanpa memperhatikan hubungan posisi, kalaupun ada mungkin sedikit. Karena komunikasi informal ini menyebabkan

informasi pribadi muncul dari interaksi di antara orang-orang dan mengalir keseluruh organisasi tanpa dapat diperkirakan. Jaringan komunikasi lebih dikenal dengan desas-sesus (grapevine) atau kabar angin. Dalam istilah komunikasi

grapevine dikatakan sebagia metode untuk menyampaikan rahasia dari orang ke

orang, yang tidak dapat diperoleh melalui jaringan komunikasi formal.

Walaupun grapevine membawa informasi yang informal, tetapi ada manfaatnya bagi organisasi. Grapevine memberikan balikan kepada pimpinan mengenai sentimen karyawan. Grapevine dapat membantu menerjemahkan pengarahan pimpinan ke dalam bahasa yang lebih mudah dipahami oleh karyawan.

2.3. Iklim Komunikasi Organisasi

Denis mengemukakan iklim komunikasi organisasi sebagai kualitas pengalaman yang bersifat objektif mengenai lingkungan internal organisasi, yang mencakup persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan pesan dengan kejadian yang terjadi di dalam organisasi (Muhammad, 2005:86).

Dalam bukunya Pace dan Faules (2001:154) mengatakan bahwa iklim komunikasi organisasi merupakan fungsi kegiatan yang terdapat dalam organisasi untuk menunjukkan kepada anggota organisasi bahwa organisasi tersebut mempercayai mereka dan memberi mereka kebebasan dalam mengambil resiko.

Yang menjadi pokok persoalan dari iklim komunikasi adalah :

7. Persepsi mengenai sumber komunikasi dari hubungannya dalam organisasi yang meliputi rasa puas, pentingnya sumber-sumber itu percaya dan terbuka.

8. Persepsi mengenai tersedianya informasi bagi anggota organisasi yang meliputi jumlah informasi yang diterima cocok atau tidak. Informasi itu berguna atau tidak dan apakah balikan informasi dikirimkan kepada sumber yang tepat.

9. Persepsi mengenai organisasi itu sendiri yang meliputi keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan keputusan, tujuan yang dipahami, penghargaan serta sistem yang terbuka.

Menurut Pace dan Faules, unsur-unsur dasar organisasi (anggota, pekerjaan, praktik-praktik yang berhubungan dengan pengelolaan, struktur dan pedoman) dipahami secara selektif untuk menciptakan evaluasi dan reaksi yang menunjukkan apakah yang dimaksud oleh setiap unsur dasar tersebut dan seberapa baik unsur-unsur ini beroperasi bagi kebaikan anggota organisasi. Misalnya, informasi yang cukup merupakan sebuah indikasi untuk para anggota organisasi mengenai seberapa baik unsur-unsur dasar organisasi itu berfungsi bersama-sama untuk menyediakan informasi bagi mereka (Pace dan Faules, 2002:153).

Persepsi atas kondisi-kondisi kerja, penyediaan, upah kenaikan pangkat, hubungan dengan rekan-rekan, hukum-hukum dan peraturan organisasi, praktik-praktik pengambilan keputusan, sumber daya yang tersedia dan cara-cara memotivasi kerja anggota organisasi semuanya membentuk suatu badan informasi yang membangun iklim komunikasi organisasi.

Unsur-unsur dalam organisasi tidak secara langsung menciptakan iklim komunikasi organisasi, tetapi pengaruhnya terhadap iklim komunikasi organisasi tergantung pada persepsi anggota organisasi mengenai nilai dan hukum dan

peraturan tersebut. Jadi dengan kata lain unsur-unsur yang terdapat di dalam organisasi tidak secara otomatis menciptakan iklim komunikasi organisasi tetapi tergantung kepada persepsi anggota-anggota organisasi mengenai unsur-unsur organisasi tersebut.

Dari hasil penelitian yang dilakukan Pace dan Peterson menunjukkan bahwa paling sedikit ada enam faktor besar yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi (Pace & Faules, 2001). Keenam faktor tersebut adalah :

1. Kepercayaan, Personel di semua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang didalamnya kepercayaan, keyakinan, dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan.

2. Pembuatan keputusan bersama, para pegawai disemua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai disemua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan. 3. Kejujuran, suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan

harus mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan ”apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan atau atasan.

4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus relatif mudah memperoleh

informasi yang berhubungan langsung dengan tugas mereka saat itu, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang-orang atau bagian-bagian lainnya, dan berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin dan rencana-rencana.

5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas, personel disetiap tingkat dalam organisasi harus mendengarkan saran-saran atau laporan-laporan masalah yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan.

6. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi, personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi-produktivitas tinggi, kualitas tinggi, biaya rendah, demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya.

2.4. Peningkatan Kinerja

Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Secara defenitif bernadin & Russell menjelaskan kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu (Sulistiyani & Rosidah, 2003:224).

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,

tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam stategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai (Mahsun, 2006 : 25).

Tyson dan Jackson (Mahsun, 2006:239) mengatakan bahwa perubahan-perubahan yang mempengaruhi orang-orang ketika bekerja juga akan mempengaruhi harga diri mereka. Kinerja merupakan salah satu aspek harga diri, jika harga diri individu rendah, maka kinerja individu juga rendah. Hubungan tersebut tidak sesederhana seperti yang hendak dinyatakan, tetapi jelas arah kinerja dan harga diri berhubungan erat.

Kinerja sebenarnya adalah sesuatu hal yang dapat di nilai dan diukur. Penilaian kinerja amat penting bagi suatu organisasi. Dengan kegiatan tersebut suatu organisasi dapat melihat sampai sejauh mana faktor manusia dapat menunjang tujuan suatu organisasi. Melalui penilaian kinerja, organisasi dapat memilih dan menempatkan orang yang tepat untuk menduduki suatu jabatan tertentu secara obyektif.

Beberapa langkah yang perlu diperhatikan dalam usaha meningkatkan kinerja pegawai, antara lain :

1. Pemenuhan Kepuasan Kerja

Davis (Yuli, 2005:196) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan terhadap

tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif dan keinginan perilaku.

Karena perasaan terkait dengan sikap seseorang, maka kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sebuah sikap karyawan yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi dimana mereka bekerja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa pegawai yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada tidak menyukainya. Kepuasan juga terkait dengan pemenuhan kebutuhan hidup. Pegawai yang merasa terpenuhi kebutuhannya akan mempersepsikan diri mereka sebagai pegawai yang memiliki kepuasaan atas pekerjaannya. Sebaliknya, ketidakpuaasannya muncul apabila salah satu atau sebagian dari kebutuhannya tidak dapat terpenuhi.

Lebih lanjut, kepuasaan merupakan salah satu komponen dari kepuasan hidup. Sehingga menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam pengembangan dan pemeliharaan tenaga kerja. Karena apabila pegawai tidak mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya, maka motivasi mereka akan turun, absensi dan keterlambatan meningkat dan menjadi semakin sulit untuk bekerjasama dengan mereka atau mengadakan suatu perubahan penting. Hal ini menunjukan bahwa kepuasan kerja dari seseorang akan ikut menjadi penentu kelangsungan operasional suatu organisasi.

Smither (Yuli, 2005:195) menyebutkan bahwa terdapat beberapa pendekatan yang dapat menjelaskan tentang kepuasan kerja, yaitu :

a. Need fulfilmend (pemenuhan kebutuhan)

Pendekatan ini berbicara tentang pemenuhan kebutuhan merupakan jawaban dari ketidakpuasan kerja. Kepuasan kerja tergantung pada

berapa banyak kebutuhan-kebutuhan individu yang telah terpenuhi pekerjaanya.

Pemenuhan kebutuhan dalam bekerja menunjukkan bahwa pegawai merasa telah mampu mendefinisikan diri mereka sendiri sesuai dengan keinginan mereka dan diterima. Hal tersebut menunjukkan bahwa janji organisasi dan harapan pegawai telah terwujud.

b. Expectancies (harapan)

Bahwa kepuasan adalah hasil dari apa yang diharapkan pekerja dari hasil usaha dibandingkan apa yang sesungguhnya mereka dapat. Porter menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung dari seberapa jauh perbedaan antara yang seharusnyaada dan yang ada sekarang. Dari teori ini dapat disimpulkan bahwa semakin besar kesesuaian antara harapan dan kenyataan maka semakin puas seseorang, begitu pula sebaliknya.

2. Penyesuaian Kompensasi

Kompensasi, seperti yang didefinisikan Dessler (Yuli, 2005:119) merupakan semua bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai dan timbul dari pekerjaan pegawai itu.

Kompensasi merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai, sehingga organisasi harus menerapkan sistem kompensasi dengan mempertimbangkan kepentingan organisasi dan kepentingan pegawai. Dengan terakomodasinya kepentingan pegawai ini maka akan menimbulkan kepuasan bagi mereka yang selanjutnya akan mempengaruhi motivasi untuk bekerja

return finacial, jasa-jasa yang berwujud dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh pegawai dengan berorganisasi. Dalam hal ini kompensasi sebagai salah satu bentuk reward yang berkaitan dengan keuangan seperti gaji, status, promosi, benefit dan bonus.

Sulistiyani dan rosidah (2003:210) menyatakan beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi, yaitu :

a. Kebenaran dan keadilan

Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukan pegawai kepada organisasi.

b. Dana organisasi

Kemampuan organisasi untuk memberi kompensasi baik berupa financial maupun non financial, disesuaikan dengan dana yang tersedia.

c. Serikat kerja

Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya. d. Produktivitas kerja

Produktifitas pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari mendapatkan perhatian dalam peneapan kompensasi.

f. Pemerintah

Intervensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat besar.

3. Latihan dan Pengembangan

Yang dimaksud dengan latihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemempuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Dapat dikatakan pula bahwa latihan merupakan suatu proses pembinaan pengertian dan pengetahuan terhadap sekelompok fakta, aturan serta metode yang terorganisasikan dengan mengutamakan pembinaan kejujuran dan keterampilan operasional (Soeprihanto, 2000:85).

Yang dimaksud pengembangan atau pendidikan yaitu suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan (Soeprihanto, 2000:85-86).

Soeprihanto (2000:88-89) menyatakan manfaat latihan dan pengembangan, antara lain adalah :

1. Kenaikan produktifitas baik kuantitas maupun jumlah kualitas/mutu. 2. Kenaikan moral kerja, apabila penyelenggara latihan dan

organisasi maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan dengan kerja yang meningkat.

3. Menurunnya pengawasan, semakin pekerja percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan.

4. Menurunnya angka kecelakaan, keauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan. 5. Menaikan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja.

6. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.

2.5. Teori-Teori Pendukung Lainnya

Di dalam penelitian ini, terdapat beberap teori yang dianggap mendukung, antara lain :

1. Teori Kebutuhan Maslow

Maslow menyatakan bahwa orang mempunyai lima kebutuhan yang umum. Kebutuhan paling dasar adalah kebutuhan yang harus dipuaskan orang pertama kali adalah kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan dasar untuk menunjang kehidupan manusia seperti pangan, sandang, papan. Kemudian kebutuhan tersebut diikuti oleh kebutuhan rasa aman, kebutuhan akan sosialisasi, dan kebutuhan penghargaan, di puncak hirarki adalah kebutuhan akan pemenuhan diri sendiri.

Gambar 2.2. Hirarki Kebutuhan dari Maslow

(Yuli, 2005:147)

2. Teori pengharapan (expectancy theory)

Yuli (2005:153) menyatakan teori harapan beranggapan bahwa orang akan memilih cara bertingkah laku di antara berbagai macam alternatif tindakan berdasarkan harapan mereka akan apa yang akan diperoleh dari setiap tindakannya. Harapan itu menunjukan persepsi individu mengenai sulitnya mencapai perilaku tersebut. Dalam lingkungan kerja, setiap orang mempunyai harapan usaha prestasi (effort

performance).

Teori ini menjelaskan bahwa kebutuhan yang dirasakan akan mendorong tingkah laku, dan tindakan itu akan lebih terdorong meningkat lagi apabila orang tersebut merasakan adanya hubungan yang positif antara upaya dan hasilnya. Dia akan berupaya lebih keras lagi apabila dia merasa

Aktualisasi Diri

Penghargaan

Sosialisasi

Rasa Aman

3. Teori keadilan (equity theory)

Teori keadilan membantu untuk memahami bagaimana seorang pekerja mencapai kesimpulan bahwa dia sedang diperlakukan secara adil atau tidak adil (Gomes, 2003:184). Perasaan bahwa seseorang sedang diperlakukan adil merupakan keadaan jiwa yang berasal dari dalam, sebagai hasil dari pertimbangan subyektif tentang apa yang diharapkan dari sebuah pekerjaan dan apa yang diperoleh seseorang secara nyata dari pekerjaan tersebut dibandingkan dengan orang lain. Tuduhan-tuduhan mengenai pilih kasih, tidak wajar, serta perlakuan tidak adil merupakan persoalan utama.

Apabila pegaawai sudah merasa adanya ketidakadilan mereka akan mencoba melakukan sesuatu untuk menanggapi ketidakadilan itu, kemungkinan besar dari perlakuan mereka adalah mengurangi produktifitas individu.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di UPT. Balai Benih Induk Gedung Johor Medan, Jl. Jend.Besar DR. Abdul Haris Nasution No. 20, Kelurahan Pangkalan Masyhur, Kecamatan Medan Johor, Kodya Medan 20144. Kawasan ini berkembang sangat pesat sebagai daerah perkantoran, real estate dan sebagai salah satu akses pembangunan jalan lingkar dalam (ring road)/ lingkar selatan.

3.2. Sejarah

Balai benih Induk Gedung Johor merupakan salah satu unit pelayanan teknis lingkup Dinas Pertanian Propinsi Sumatera Utara. Balai ini pada zaman pra kemerdekaan lebih di kenal dengan “Land Bow”, yang telah memegang peranan penting dalam pengembangan pertanian, khususnya dalam aspek pengadaan bibit / benih Hortikultura yang bermutu.

Kemudian Land Bow berganti nama menjadi Kebun Percobaan. Pada tahun 1980 berganti nama lagi menjadi Balai Benih Utama Hortikultura. Tahun 1990 di desa Siguci Kecamatan STM Hilir Kabupaten Deli Serdang dibuatlah kebun unit untuk pengembangan budidaya buah-buahan seperti durian dan rambutan sebagai pohon induk.

Pada tahun 2002 sampai sekarang BBUH sesuai surat keputusan Provinsi Sumatera Utara, BBUH berganti status menjadi Balai Benih Induk (BBI). Balai

Selama 4 tahun terakhir di Balai Benih ini sudah terbangun Laboratorium Kultur Jaringan sebanyak 2 (dua) unit yang menghasilkan bibit Anggrek, sayur-sayuran, kentang dan tanaman buah seperti pisang, nenas dan lain-lain. Kultur Jaringan adalah suatu metode untuk mengisolasi bagian tanaman seperti sel, sekelompol sel, jaringan, organ, protoplasma serta menumbuhkannya dalam kondisi aseptik sehingga bagian-bagian tersebut dapat memperbanyak diri dan bergenerasi menjadi tanaman lengkap kembali. Jenis tanaman yang telah dilakukan perbanyakan di Laboratorium Kultur Jaringan BBI Gedung Johor pada tahun 2009 adalah : kentang varietas Granola L, nenas varietas Delika Subang, strawberry varietas Dovit dan Yael, anggrek varietas Dendrobium, pisang varietas barangan merah dan Cavendish (sumber : Profil BBI 2009).

Hingga saat ini, balai telah menghasilkan dan memasarkan bibit Hortikultura khususnya buah-buahan bermutu, sudah mendapat kepercayan dari pemakai dan penangkar bibit baik di Sumatera Utara maupun di luar Sumatera Utara.

3.3. Tugas, Fungsi dan Tujuan

Sesuai dengan Surat Keputusan Gubernur Sumatera Utara No. 061-457.K/Tahun 2002 tentang tugas, fungsi dan tata kerja Unit Pelaksana Tugas (UPT) BBI gedung Johor dalam melaksanakan tugas dan fungsi nya sebagai berikut.

1) Tugas :

a. Melaksanakan kegiatan perbanyakan benih yang bermutu dan berkualitas.

c. Memberikan informasi ketersediaan benih hasil produksi dan pemasarannya.

d. Memproduksi bibit / benih hasil kultur jaringan.

2) Fungsi :

a. Melaksanakan perbanyakan benih kelas benih dasar (BD) dan benih pokok (BP) sesuai ketentuan dan standar yang ditetapkan. b. Melaksanakan aplikasi teknologi yang ada untuk mencapai target

produksi benih yang ditetapkan.

c. Melaksanakan pembinaan ke balai benih pembantu dan penangkar benih binaan.

d. Melaksanakan prosesing hasil benih, seleksi benihyang bermutu dan berkualitas.

e. Menyiapkan bahan koordinasi dengan Balai Sertifikasi Benih dalam melaksanakan pelabelan.

f. Melaksanakan pemasaran hasil produksi bibit / benih.

3) Tujuan :

Balai Benih Induk Gedung Johor merupakan salah satu sumber tempat penghasil bibit tanaman hortikultura dataran rendah serta sarana latihan, pendidikan dan penelitian. Balai juga diharapkan untuk di tumbuh kembangkan menjadi objek agrowisata.

3.4. Sarana dan Prasarana

750 m2), 2 unit laboratorium Kultur Jaringan yang mempunyai luas lahan 1000 m2 luas masing-masing bangunan 210 m2, 6 unit screen house dengan luas masing-masing bangunan 400 m2, 1 unit green house dengan luas bangunan 2000 m2, 5 unit rumah ½ bayang dengan luas masing-masing bangunan 630 m2, 1 unit rumah dinas dengan luas bangunan 87,5 m2, 1 unit gedung pertemuan (pendopo) dengan luas bangunan 128 m2, dan 2 unit gudang pupuk dengan luas bangunan 75 m2.

Adapun koleksi tanaman yang dikembangkan pada sekarang ini di UPT. BBI Gedung Johor, terdiri dari :

1. Buah-buahan

a. Durian (Durio Zibethinus)

BBI Gedung Johor memliki durian jenis : Matahari 10 pohon, Otong 10 pohon, Sunan 10 pohon dan 3 varietas lokal. Kebun unit Siguci memiliki Durian jenis : Monthong 21 pohon, Kane 19 pohon, dan Sitokong 33 pohon.

b. Rambutan (Nephelium Lappaceium L.)

Pada BBI Gedung Johor Medan, rambutan yang ditanam jenis Lebak bulus sebanyak 4 pohon, sedangkan di kebun Unit Siguci adalah jenis Bhrangrang sebanyak 3 pohon yang merupakan sebagai pohon induk dan 200 pohon merupakan duplikat dari pohon induk. c. Lengkeng (Nephelium Longan), yang ada di BBI sebanyak 30

pohon terdiri dari jenis Itoh, Diamond river, Pimpong dan 10 pohon berasal dari Kalimantan.

d. Jambu Biji (Psidium Guajava), jambu biji daging merah sebanyak 161 pohon.

e. Jambu biji daging putih sebanyak 34 pohon.

f. Jambu King / Mutiara (Sycygium Samarangense) jenis Cuicolo sebanyak 16 pohon.

g. Belimbing

h. Mangga (Mangifera Indica L.), yang terdapat di BBI adalah jenis Kelong sebanyak 22 pohon, Golek 3 pohon, Arum manis 3 pohon, Indra mayu 20 pohon, Magoa 2 pohon, Lokmay 20 pohon, Tongdam (Malaba) 14 pohon.

i. Kuini (Mangifera Indica L.), sebanyak 2 pohon.

j. Nenas (Ananas Comosus), sebanyak 30 rumpun varietas Delica. k. Duku (Lansium Domesticum), sebanyak 10 pohon.

l. Kelapa Hibrida

m.Salak Pondoh (Salaca Edulis), sebanyak 300 pohon. Ditanam di kebun Unit Siguci.

n. Jambu Klutuk Non Biji (Psidium Guajava), sebanyak 9 pohon berasal dari Thailand.

o. Nangka Merah (Arthocarpus Heterophyllus) sebanyak 3 pohon berasal dari Thailand.

2. Sayur-sayuran

Penanaman sayur-sayuran dilaksanakan dengan teknologi screen house. Sayuran yang ditanam di screen house bebas pestisida, bebas gigitan serangga sehingga berpenampilan menarik. Jenis tanaman sayuran yang ditanam antara lain bayam merah, bayam hijau, kangkung, sawi manis, pakchoy, kailan, kekna, terung, cabe.

3. Tanaman hias

a. Tanaman Hias Anggrek, jenis Dendrobium, Panda, dan lain-lain. b. Tanaman Hias Non Anggrek, antara lain Adenium, Anthurium,

Aglonema dan beberapa jenis Palm.

(Sumber : Profil BBI Gedung johor tahun 2009)

3.5. Struktur Organisasi Perusahaan

Sesuai dengan rancangan organisasi Dinas Pertanian Propinsi Sumatera Utara, tentang tugas, fungsi dan struktur organisasi Unit Pelaksana Teknis (UPT) BBI. Hortikultura Gedung Johor membantu kepala Dinas Pertanian dalam melaksanakan pengembangan bibit Hortikultura di Propinsi Sumatera Utara.

Unit Pelaksana Teknis (UPT) dipimpin oleh seorang pejabat Esselon III dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas dalam rancangan organisasi yang baru, UPT. BBI Gedung Johor mempunyai 4 (dua) Esselon IV yang terdiri dari :

1. Kepala Sub. Bagian Tata Usaha 2. Kepala Seksi Produksi

3. Kepala Seksi Penelitian dan Pengembangan 4. Kepala Seksi Pembinaan

Kepala Balai Benih Induk (BBI) mempunyai tugas membantu Kepala Dinas dalam kegiatan perbanyakan benih bermutu dan berkualitas, membina Penangkar benih dan memberikan informasi ketersedaan/ pemasaran benih hasil produksi baik secara konvensional maupun secara Kultur Jaringan.

Untuk melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud di atas, maka Kepala Balai menyelenggarakan fungsi sebagai berikut :

a. Penyempurnaan dan penyusunan standar pengembangan dan penerapan benih pertanian

b. Pelaksanaan dan pengendalian rencana jangka menengah dan tahunan di bidang pengembangan dan perbenihan pertanian, sesuai ketentuan dan standar yang ditetapkan.

c. Pelaksanaan Produksi Benih Dasar (BD) dan Benih Pokok serta pengujian Varietas jalur harapan tanaman yang berasal dari pemulian tanaman dan melaksanakan kemurnian kembali varietas unggulan yang sudah lama berdasar, sesuai ketentuan dan standar yang ditetapkan.

d. Pelaksanaan study/ latihan, pertemuan penyuluhan pertanian, kontak tani, penangkar benih dan para petugas serta ahli dalam bidang pertanian, sesuai ketentuan dan standar yang ditetapkan.

e. Pelaksanaan koordinasi dan kerja sama dengan pihak-pihak terkait dalam pengembangan dan penerapan teknologi benih/ bibit tanaman pangan, sesuai ketentuan dan standar yang ditetapkan.

f. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Kepala Dinas sesuai bidang tugas dan fungsinya.

g. Pemberian masukan yang perlu kepada Kepala Dinas sesuai bidang tugas dan fungsinya.

h. Pelaporan dan pertanggung jawaban atas pelaksanaan tugas dan fungsinya kepada Kepala Dinas sesuai standar yang ditetapkan

Untuk melaksanakan tugas dan fungsi sebagaimana dimaksud diatas Kepala Balai di bantu oleh :

ke depan?

1.

Sangat pernah

3. Kurang pernah

38

Skor Karakteristik Responden (Z)

Skor Karakteristik Responden (Z)

NO FC

Total

Rsp 3 4 5 6

1 1 2 3 2 8

2 1 3 1 2 7

3 1 3 1 2 7

4 2 3 1 3 9

5 2 3 3 3 11

6 1 3 1 2 7

7 2 2 1 2 7

8 2 3 1 1 7

9 2 1 1 2 6

10 1 2 1 2 6

11 1 3 1 3 8

12 1 2 3 2 8

13 1 2 1 2 6

14 2 2 3 1 8

15 1 2 1 2 6

16 2 3 3 2 10

17 2 3 3 3 11

18 1 1 2 2 6

19 2 3 3 2 10

20 1 2 1 2 6

21 2 1 1 2 6

22 1 1 1 2 5

23 1 1 1 2 5

24 1 3 3 3 10

25 2 1 1 2 6

26 2 2 3 2 9

27 2 1 3 2 8

28 2 2 3 2 9

29 1 2 3 1 7

30 1 2 3 2 8

31 1 2 1 2 6

32 2 1 4 2 9

Skor Variabel Bebas (X)

NR IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 49

2 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 26

3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 53

4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 52

5 2 2 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 38

6 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1 3 26

7 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 49

8 3 2 3 3 2 3 2 3 1 2 3 3 3 2 2 2 2 3 44

9 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 2 3 52

10 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 1 1 3 2 2 45

11 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 2 3 54

12 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 55

13 2 2 3 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 36

14 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 48

15 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 23

16 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 51

17 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 50

18 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 47

19 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 50

20 2 2 3 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 35

21 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 49

22 3 2 3 3 1 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 46

23 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 53

24 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 1 1 3 2 2 43

25 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 34

26 3 3 3 3 1 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 47

27 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 50

28 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 50

29 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 49

30 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 49

31 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 52

32 3 1 3 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 39

Skor Variabel Terikat (Y)

KINERJA PEGAWAI

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 1 3 34 1 2 1 1 3 2 2 1 2 3 1 1 1 1 22 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 1 1 35 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 1 1 35 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 1 1 31 1 2 1 1 3 2 2 3 2 3 1 1 1 1 24 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 40 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 36 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 1 1 35 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 34 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 1 1 38 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 1 38 2 1 2 2 3 3 2 2 2 3 1 1 1 1 26 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 1 1 35 1 1 1 1 3 3 2 3 2 3 1 1 1 1 24 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 2 2 1 1 33 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 1 1 33 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 1 1 34 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 1 1 33 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 22 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 1 1 34 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 1 2 3 1 32 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 35 1 1 3 3 3 2 3 1 3 3 1 2 1 3 30 1 1 1 1 3 2 3 2 2 3 1 2 1 3 26 3 2 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 1 1 31 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 1 2 1 1 27 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 1 1 35 2 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 1 3 1 32 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 38 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 39 2 2 2 2 3 2 3 2 2 3 1 2 3 1 30

X

Y

X*Y

X^2

Y^2

49 34 1666 2401 1156

26 22 572 676 484

53 35 1855 2809 1225

52 35 1820 2704 1225

38 31 1178 1444 961

26 24 624 676 576

49 40 1960 2401 1600

44 36 1584 1936 1296

52 35 1820 2704 1225

45 34 1530 2025 1156

54 38 2052 2916 1444

55 38 2090 3025 1444

36 26 936 1296 676

48 35 1680 2304 1225

23 24 552 529 576

51 33 1683 2601 1089

50 33 1650 2500 1089

47 34 1598 2209 1156

50 33 1650 2500 1089

35 22 770 1225 484

49 34 1666 2401 1156

46 32 1472 2116 1024

53 35 1855 2809 1225

43 30 1290 1849 900

34 26 884 1156 676

47 31 1457 2209 961

50 27 1350 2500 729

50 35 1750 2500 1225

49 32 1568 2401 1024

49 38 1862 2401 1444

52 39 2028 2704 1521

39 30 1170 1521 900

Correlations

Correlations

X Y

X

Pearson Correlation 1 .842(**)

Sig. (2-tailed) .000

N 32 32

Y

Pearson Correlation .842(**) 1

Sig. (2-tailed) .000

N 32 32

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Partial Corr

Correlations

Control Variables X Y

Z

X

Correlation 1.000 .841

Significance (2-tailed) . .000

df 0 29

Y

Correlation .841 1.000

Significance (2-tailed) .000 .