Iklim Komunikasi Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Pegawai (Studi Korelasional Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan)

IKLIM KOMUNIKASI ORGANISASI DAN PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI (Studi Korelasional Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai

di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan)

SKRIPSI

Guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ilmu Sosial dan Ilmu Politik)

Diajukan Oleh:

JOJOR ONOM 080922065

DEPARTEMEN ILMU KOMUNIKASI EKSTENSI FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAKSI

Penelitian ini berjudul Iklim Komunikasi organisasi dan Peningkatan Kinerja Pegawai (Studi Korelasional Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi di Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara Medan dalam berfungsinya organisasi secara efektif, untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi organisasi Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai, untuk mengetahui upaya atasan terhadap peningkatan kinerja pegawai di Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara Medan.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode korelasional, yaitu metode yang menjelaskan hubungan diantara dua variabel dimana bersifat menjelaskan hubungan antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan. Objek penelitia merupakan pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Meda. Sampel diperoleh berdasarkan pendapat Suharsimi Arikunto, sebesar 25 % atau sebanyak 32 orang dari jumlah populasi yaitu 129 orang. Teknik penarikan sampel yang digunakan yaitu teknik penarikan sampel Probability Sampel yaitu Propotional Sistem Random Sampling.

Teori-teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah: Teori Komunikasi Organisasi, Arus Informasi dalam Organisasi, Iklim Komunikasi Organisasi, Peningkatan Kinerja, dan teori pendukung lainnya. Data diperoleh melalui penelitian kepustakaan (Library Research) dan penelitian lapangan (Field Research) dengan instrumen kuesioner yang berisi 24 pertanyaan tertulis, yang harus dijawab oleh para responden. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis tabel tunggal, analisis tabel silang, uji hipotesis, dengan menggunakan aplikasi system Solution (SPSS) 17.0. dan Pearson Product Moment.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang tinggi atau kuat antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat dan karunia-Nya, yang telah mengkaruniai kesehatan dan kelapangan berpikir kepada Penulis sehingga akhirnya tulisan ilmiah dalam bentuk skripsi ini dapat diselesaikan.

Adapun judul skripsi ini adalah Iklim Komunikasi Organisasi dan Peningkatan

Kinerja Pegawai (Studi Korelasional Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan). Penulisan

skripsi ini dimaksudkan guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar sarjana dari Departemen Ilmu Komunikasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis menyadari banyak mengalami kesulitan karena keterbatasan dan kemampuan, namun penulis bersyukur dan berterimakasih karena telah mendapat perhatian dan dukungan dari berbagai pihak yang turut membantu menyelesaikan skripsi ini. Maka, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Kedua orangtuaku tercinta, Papa saya D. Hutasoit dan Mama saya D. br. Sihombing yang telah memberikan didikan, nasehat, dukungan yang begitu luar biasa serta doa yang senantiasa menguatkan penulis. Tiada kata atau apapun di dunia ini yang mampu membalasnya, namun doaku senantiasa agar Tuhan mengaruniakan yang terbaik untuk Papa dan Mamaku tersayang.

2. Suamiku tersayang, Elisa Sahala P. Sijabat yang telah membantu dan memberi dorongan serta kasih sayang kepada penulis.

3. Prof. Dr. Badaruddin, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Fatma Wardy Lubis, M.A., selaku Ketua Departemen Ilmu Komunikasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Dayana, M.Si., selaku Sekretaris Departemen Ilmu Komunikasi, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

6. Drs. Syafruddin Pohan, M.Si., Ph.D selaku dosen pembimbing skripsi penulis, yang telah membimbing dan memberikan arahan kepada penulis hingga selesainya skripsi ini dengan baik.

7. Emilia Ramadhani, S.Sos selaku dosen wali penulis selama ini.

8. Keluarga besar penulis, H.Lumbangaol/Rotua br. Hutasoit, M.Simatupang/Berliana br. Hutasoit, P.Sirait/Veronika br. Hutasoit, R. Hutauruk/Dina br. Hutasoit, D. Simanungkalit/Puji br. Hutasoit dan adikku tersayang Markus Hutasoit. Doa dan dukungan kalian adalah semangat terbesar bagiku.

9. Dr. Edy Wahyono SP. Selaku Kepala Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan pada tahun 2005 – 2011.

10. I Nyoman Arsa, SH., M.Si. selaku Kepala Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan pada saat ini.

11. Temanku Agus Waluyo yang selalu memberikan semangat selama saya mengerjakan skripsi.

12. Temanku Friska br. Sihite yang telah membantu dan memberi dorongan menyelesaikan skripsi.

13. Teman-temanku di Komunikasi ekstensi ’10, yang selama ini memberikan warna, canda, tawa, serta semangat di hari-hari penulis.

14. Kepada para Dosen Departemen Ilmu Komunikasi yang selama ini telah memberikan ilmu yang sangat berguna kepada penulis.

15. Kak Icut, Kak Maya, dan Kak Ros yang telah membantu dalam segala hal yang berkaitan dengan proses administrasi.

16. Teman-teman yang telah membantu saya dalam proses penyebaran dan pengolahan data kuesioner serta semua pihak yang telah membantu penulis selama ini, yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Saya menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang bersifat membangun demi kesempurnaan skripsi ini. Semoga bermanfaat bagi kita semua.

Penulis, Juni 2011

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI i

BAB I BAB II BAB III BAB IV BAB V PENDAHULUAN………

1.1. Latar Belakang Masalah……….

1.2. Perumusan Masalah………

1.3. Pembatasan Masalah………...

1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitan………

1.5. Kerangka Teori………...

1.6. Kerangka Konsep………...

1.7. Model Teoritis………

1.8. Operasional Variabel………..

1.9. Definisi Operasional………...

1.10. Hipotesis………..

LANDASAN TEORI………

2.1. Komunikasi Organisasi………... 2.2. Arus Informasi Dalam Organisasi……….. 2.3. Iklim Komunikasi Organisasi………. 2.4. Peningkatan Kinerja……… 2.5. Teori-teori Pendukung Lainnya……….. 2.6. Kerangka Berpikir Teoritik………..

METODOLOGI PENELITIAN………..

3.1. Lokasi Penelitian……….. 3.2. Sejarah……….. 3.3. Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi………. 3.4. Susunan Organisasi Kanreg VI BKN Medan……….. 3.5. Tata Kerja………. 3.6. Metodologi Penelitian……….. 3.7. Populasi dan Sampel……… 3.8. Teknik Pengumpulan Data……….. 3.9. Teknik Analisis Data………

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN………...

4.1. Teknik Pengumpulan Data………... … 4.2. Analisis Tabel Tunggal………. 4.3. Analisis Tabel Silang……… 4.4. Uji Hipotesis………. 4.5. Pembahasan………...

KESIMPULAN DAN SARAN………

5.1. Kesimpulan………... 5.2. Saran……….

1 1 5 5 6 7 16 17 18 19 20 22 22 25 34 38 44 48 48 48 48 52 53 65 67 67 68 69 74 74 75 88 100 103 106 106 107

3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 4.29 4.30 4.31 4.32

Interpretasi nilai r………. Distribusi Kuesioner……… Jenis Kelamin………. Usia………. Pendidikan……….. Lama Bekerja……….. Kepercayaan Pegawai terhadap Pimpinan………. Kepercayaan Pimpinan Kepada Laporan dalam Melakukan Pekerjaan………. Kepercayaan terhadap Rekan Kerja……… Ruang Komunikasi yang tersedia untuk Berkonsultasi dengan Tingkatan yang Berada diatas dalam proses Pengambilan Keputusan dan Penetapan Mengenai Kebijakan Organisasi……….. Derajat Kebebasan untuk tidak Sepakat dengan Pimpinan………. Kejujuran Pimpinan Kepada Pegawai……… Hubungan Pegawai dalam Organisasi yang dipenuhi Suasana Keterusterangan dan Kejujuran………. Laporan Hasil Kerja terhadap Pimpinan menurut keadaan Sebenarnya………. Komunikasi Mengenai Kebijakan Organisasi di semua Tingakt dalam Organisasi... Pegawai di semua Tingkatan Dalam Organisasi Saling Berkomunikasi Mengenai Kebijakan Organisasi………... Pegawai dapat Mengatakan “Isi Pikiran Mereka” tanpa Memandang Apakah Mereka Berbicara Sesdama Pegawai atau dengan Pimpinan……….. Dukungan Organisasi atas Perbedaan pendapat……….. Penyampaian Saran-Saran Terbuka tentang Perbaikan………... Penerimaan Informasi yang dapat Meningkatkan Kemampuan Mereka untuk Mengkoordinasikan Pekerjaan Mereka dengan Pegawai Lain……… Jenis Kelamin *Pendidikan Crosstabulation………... Chi-Square tests……….. Jenis Kelamin*Usia Crosstabulation……….. Chi-Square tests……….. Jenis Kelamin *Lama Bekerja Crosstabulation……….. Chi-Square tests……….. Pendidikan*Lama Bekerja Crosstabulation………. Chi-Square tests………... Usia*Lama Bekerja Crosstabulation………... Chi -Square tests………. Usia*Pendidikan Crosstabulation……… Chi-Square tests……….. Hasil-hasil Korelasi Pearson Correlations………..

68 72 72 73 73 74 76 76 77 78 79 79 80 81 81 82 83 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 99

DAFTAR TABEL

1.7 2.1 2.2

Model Teoritis………. Pola Strategi Komunikasi dan Pelaksanaan Fungsi Manajemen dalam Suatu Organisasi………. Hirarki Kebutuhan dar Maslow………

17 24 43

DAFTAR GAMBAR

ABSTRAKSI

Penelitian ini berjudul Iklim Komunikasi organisasi dan Peningkatan Kinerja Pegawai (Studi Korelasional Iklim Komunikasi Organisasi Terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi di Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara Medan dalam berfungsinya organisasi secara efektif, untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi organisasi Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai, untuk mengetahui upaya atasan terhadap peningkatan kinerja pegawai di Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara Medan.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode korelasional, yaitu metode yang menjelaskan hubungan diantara dua variabel dimana bersifat menjelaskan hubungan antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan. Objek penelitia merupakan pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Meda. Sampel diperoleh berdasarkan pendapat Suharsimi Arikunto, sebesar 25 % atau sebanyak 32 orang dari jumlah populasi yaitu 129 orang. Teknik penarikan sampel yang digunakan yaitu teknik penarikan sampel Probability Sampel yaitu Propotional Sistem Random Sampling.

Teori-teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah: Teori Komunikasi Organisasi, Arus Informasi dalam Organisasi, Iklim Komunikasi Organisasi, Peningkatan Kinerja, dan teori pendukung lainnya. Data diperoleh melalui penelitian kepustakaan (Library Research) dan penelitian lapangan (Field Research) dengan instrumen kuesioner yang berisi 24 pertanyaan tertulis, yang harus dijawab oleh para responden. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis tabel tunggal, analisis tabel silang, uji hipotesis, dengan menggunakan aplikasi system Solution (SPSS) 17.0. dan Pearson Product Moment.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang tinggi atau kuat antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Komunikasi penting dalam suatu organisasi, hal ini kerap dilontarkan oleh mereka yang

concern terhadap kajian fenomena komunikasi maupun mereka yang tertarik pada gejala-gejala

keorganisasian. Dalam kenyataannya masalah komunikasi senantiasa muncul dalam proses organisasi, bahkan boleh dikatakan organisasi tanpa komunikasi ibarat sebuah mobil yang didalamnya terdapat rangkaian alat-alat otomotif yang terpaksa tidak berfungsi karena tidak adanya aliran fungsi antara satu bagian dengan bagian yang lain.Connection komunikasi merupakan sistem aliran yang menghubungkan dan membangkitkan kinerja antar bagian dalam organisasi sehingga menghasilkan sinergi (Drs. Redi Panuju, M.Si. (2001:1).

Sebuah organisasi terdiri dari orang-orang dalam berbagai jabatan.ketika orang-orang dalam jabatan itu mulai berkomunikasi satu dengan yang lainnya, berkembangkalah keteraturan dalam kontak dan “siapa berbicara kepada siapa”. Dalam suatu organisasi, komunikasi terjadi dari interaksi antara individu-individu organisasi yaitu interaksi antara atasan dan bawahan. Komunikasi tersebut dapat terjadi secara horizontal (atasan dengan bawahan). Komunikasi yang berlangsung tersebut harus mudah dimengerti dan disampaikan dengan lengkap dan tepat sasaran oleh atasan maupun bawahan.

Seorang atasan selain memberikan perintah kerja atau tugas kepada bawahannya, harus mau mendengarkan gagasan dan keluhan bawahan, serta menawarkan solusi untuk memecahkan persoalan-persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan, sehingga tercipta suasana komunikasi yng hormonis dan proses komunikasi organisasi menjadi efektif. Dengan adanya komunikasi yang efektif tersebut, para bawahan akan merasa kinerja mereka dihargai, kedua belah pihak dapat

merasa puas dan nyaman dengan informasi, media, dan hubungan-hubungan dalam organisasi (Pace dan Faules, 2001:165).

Hal lain yang perlu diperhatikan seperti keterbatasan memperoleh informasi terkadang menyebabkan para bawahan hanya melakukan tugas-tugas yang diberikan dan jarang melakukan komunikasi langsung dengan atasan, kecukupan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan dan organisasi yang didapat dari atasan sangat minimum sehingga efisiensi berbagai saluran ke bawah maupun ke atas mengalami hambatan.

Organisasi climate, yakni iklim organisasi yang menggambarkan suasana kerja

organisasi atau sejumlah keseluruhan perasaan dan sikap orang-orang yang bekerja di dalam organisasi. Dalam penelitian ini yang dimaksud iklim komunikasi merupakan suatu citra makro, abstrak dan gabungan dari suatu fenomena global yang disebut Komunikasi Organisasi. Kita mengasumsikan bahwa iklim berkembang dari interaksi antara sifat-sifat suatu organisasi dan persepsi individu atas sifat-sifat itu.

Iklim dipandang sebagai suatu kualitas pengalaman subjektif yang berasal dari persepsi atas karakter-karakter yang relatif langgeng pada organisasi.

Pentingnya iklim organisasi disadari oleh Redding, ia mengatakan bahwa “iklim (komunikasi) organisasi jauh lebih penting daripada keterampilan atau teknik-teknik komunikasi semata-mata dalam menciptakan suatu organisasi yang efektif (Pace and Faules, 2001:148). Pentingnya keberadaan iklim komunikasi membuat Kopelman, Brief dan Guzzo membuat hipotesis yang mengatakan bahwa perubahan iklim komunikasi organisasi mungkin pada nantinya akan mempengaruhi kinerja (Pace and Faules, 2001).

Iklim komunikasi organisasi yang baik merupakan suatu hal serius yang perlu diperhatikan oleh seorang pemimpin organisasi, hal ini dikarenakan suatu iklim komunikasi

organisasi mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan pada suatu perusahaan (Arni, 1995:76). Dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi dalam membangun suatu komunikasi organisasi yang baik dan kondusif bagi para pegawai sangatlah vital dalam meningkatkan kinerja para karyawan.

Peningkatan kinerja dapat dilihat dari perkembangan pegawai dari tingkatan yang ada. Maksudnya, suatu organisasi menggunakan tolak ukur kinerja sebagai alat untuk menentukan apakah pegawai tertentu membutuhkan suatu keterampilan (skill) baru atau tidak, lalu apakah keterampilan yang dimilikinya masih mengikuti perkembangan organisasi yang ada, kemudian apakah organisasi secara keseluruhan membutuhkan keterampilan baru agar tetap eksis, dan apakah standar pekerjaan para personalny sudah mencapai taraf mutu tertentu yang diingankan.

Sebuah organisasi diharapkan dapat menciptakan iklim yang menimbulkan kenyamanan dan kepuasan dalam bekerja melalui kebijakan, struktur, dan prosedur kerja, sehingga akan meningkatkan kinerja bagi individu-individu di dalam organisasi tersebut. Haney (Arni, 2005:174) menemukan bahwa makin tinggi kepercayaan cenderung motivasi kinerja makin tinggi.

Peran pegawai pada suatu perusahaan atau organisasi juga sangat penting, apabila kinerja para pegawai tidak maksimal, maka hasil yang akan dicapai oleh perusahaan atau organisasi tersebut tidak akan maksimal pula. Dapat disimpulkan bahwa iklim komunikasi organisasi dapat mempengaruhi cara hidup orang-orang di dalam sebuah organisasi. Misalnya kepada siapa sajakah para anggota organisai berbicara, siapa sajakah yang disegani, bagaimana aktivitas-aktivitas dalam organisasi berlangsung, apa yang dirasakan oleh masing-masing individu, dan bagaimanakah perkembangan orang-orang di dalam organisasi (Pace dan Faules, 2002:148.

Oleh karena itu, pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ini diteliti apakah ada pengaruh antara iklim komunikasi organisasi terhadap peningkatan kinerja pegawai. Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan adalah Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) merupakan Lembaga Pemerintah Pusat yang dibentuk untuk melaksanakan tugas pemerintahan tertentu dari Presiden, berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden, BKN dalam melaksanakan tugas operasionalnya dikoordinasikan oleh Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara (Menpan). Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara Medan terdiri dari 5 (lima) bidang/bagian yaitu: 1) Bagian Umum, 2) Bidang Bimbingan Teknis, 3) Bidang Kepangkatan dan Mutasi, 4) Bidang Pensiun, 5) Bidang Informasi Kepegawaian.

Dari berbagai bidang atau bagian pelaksanaan kegiatan tersenut, yang menarik untuk diteliti adalah bagaimanakah iklim komunikasi organisasi yang terjadi di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan. Pentingnya iklim komunikasi organisasi untuk meningkatkan kinerja pegawai, karena kinerja pegawai merupakan hal yang penting bagi organisasi, sehingga ke depannya organisasi dapat mengambil tindakan yang tepat untuk menyikapi masalah fleksibilitas ketentuan, sumber daya manusia dan lingkungan kerja setempat.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat dikemukakan perumusan masalah sebagai berikut:

“Bagaimanakah Pengaruh Iklim Komunikasi Organisasi terhadap Peningkatan Kinerja Pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan?”.

1.3. Pembatasan Masalah

Untuk memperjelas dan membatasi ruang lingkup penelitian dengan tujuan untuk dapat menghasilkan uraian penelitian yang sistematis dan analisa yang obyektif, diperlukan pembatasan masalah, maka penulis membuat batasan yang spesifik sebagai berikut:

1. Penelitian ini berlokasi di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan. 2. Objek penelitian adalah seluruh pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian

Negara Medan.

3. Penelitian ini dilakukan Maret – Mei 2011.

1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.4.1 Tujuan Penelitian:

1. Untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan dalam berfungsinya organisasi secara efektif.

2. Untuk mengetahui iklim komunikasi organisasi Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara terhadap peningkatan kinerja pegawai.

3. Untuk mengetahui upaya atasan terhadap peningkatan kinerja pegawai di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara.

1.4.2 Manfaat Penelitian:

1. Secara akademis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi positif terhadap khasanah keilmuan di jurusan ilmu komunikasi khususnya tentang iklim komunikasi organisasi dan peningkatan kinerja pegawai.

2. Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat pengetahuan dan wawasan peneliti tentang hubungan iklim komunikasi organisasi dalam peningkatan kinerja

3. Secara praktis, penelitian ini diharapkan bisa memberikan gambaran kepada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara tentang hubungan iklim komunikasi organisasi dalam peningkatan kinerja.

1.5. Kerangka Teori

Teori terdiri dari konsep-konsep, definisi, acuan dan proporsi yang menggambarkan suatu fenomena secara sistematis melalui penentuan hubungan antara variabel dengan tujuan untuk menjelaskan (memprediksikan) fenomena tersebut (Rakhmat, 1997:7).

Dengan adanya kerangka teori, maka penulis memiliki landasan berpikir sebagai titik tolah di dalam pemecahan yang ada. Adapun teori-teori yang dianggap relevan dalam penelitian ini adalah:

1.5.1. Komunikasi Organisasi

Komunikasi ibaratnya “arah” bagi kehidupan organisasi. Tanpa adanya komunikasi maka sebuah lembaga akan mengalami kesulitan-kesulitan dalam pengelolanya.

Adapun pengertian dari komunikasi organisasi menurut Pace Wayne (2001:143) didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari sesuatu organisasi. Dalam sebuah teori tentang Komunikasi Organisasi (Pace dan Faules, 2001:145) dikemukakan bahwa keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melakukan pekerjaan secara efektif, untuk bersikap jujur kepada organisasi, untuk meraih semangat dalam organisasi, untuk melaksanakan tugas secara kreatif dan untuk menawarkan gagasan-gagasan yang inovatif bagi penyempurnaan organisasinya adalah dipengaruhi oleh komunikasi.

formal dan juga informal, dan berlangsung dalam suatu jaringan yang lebih besar daripada komunikasi kelompok. Komunikasi organisasi seringkali melibatkan juga komunikasi diadik, komunikasi antar pribadi dan adakalanya juga komunikasi publik. Komunikasi formal adalah komunikasi menurut struktur organisasi, yakni komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas, dan komunikasi horizontal, seperti komunikasi antar sejawat, juga termasuk gosip”.

Pada keseharian proses komunikasi pasti terjadi baik komunikasi antar individu maupun dalam kelompok dan organisasi jika melakukan suatu proses komunikasi juga akan dipikirkan mengenai dampak maupun efek yang akan terjadi nantinya. Adapun dampak yang berhubungan dengan organisasi adalah dampak behavioural, yakni dampak yang timbul pada komunikan dalam bentuk perilaku, tindakan, maupun kinerja seseorang.

1.5.2. Arus Informasi Dalam Organisasi

Wayne Pace dan Faules dalam bukunya (2001) mengemukakan bahwa dalam organisasi, terdapat empat jenis komunikasi organisasi, yaitu:

1. Komunikasi ke Bawah

Informasi mengalir dari jabatan berotoritas lebih tinggi kepada mereka yang berotoritas lebih rendah.

2. Komunikasi ke Atas

Informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah kepada tingkat yang lebih tinggi. 3. Komunikasi Horizontal

4. Komunikasi Lintas Saluran

Informasi yang bergerak di antara orang-orang dan jabatan-jabatan yang tidak menjadi atasan atau bawahan satu dengan yang lainnya dan mereka menempati bagian fungsional yang berbeda.

1.5.3. Iklim Komunikasi Organisasi

Pace and Faules mengatakan iklim komunikasi organisasi terdiri dari persepsi-persepsi atas unsur-unsur organisasi dan pengaruh unsur-unsur tersebut terhadap komunikasi. Pengaruh ini didefinisikan, disepakati, dikembangkan dan dikokohkan secara berkesinambungan melalui interaksi dengan anggota organisasi lainnya. Pengaruh ini menghasilkan pedoman bagi keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan individu dan mempengaruhi pesan-pesan mengenai organisasi (Pace and Faules, 2001:149).

Iklim komunikasi di dalam sebuah organisasi itu penting karena secara tidak langsung iklim komunikasi organisasi dapat mempengaruhi cara hidup orang-orang di dalam sebuah organisasi; kepada siapa orang-orang berbicara, siapa saja yang disukai, bagaimana perasaan masing-masing orang, bagaimana perkembangan orang-orang di dalam organisasi.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan Pace dan Faules (2001:159) bahwa ada enam faktor yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi. Keenam faktor tersebut dibahas secara singkat sebagai berikut:

1. Kepercayaan, Personel di semua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang didalamnya kepeercayaan, keyakinan dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan.

2. Pembuatan Keputusan bersama, para pegawai disemua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai disemua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan. 3. Kejujuran, suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus

mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan “apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan atau atasan.

4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus relatif mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas mereka saat itu, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang-orang atau bagian-bagian lainnya, dan berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin dan rencana-rencana.

5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas, personel disetiap tingkat dalam organisasi harus mendengarkan saran-saran atau laporan-laporan masalah yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan.

6. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi, personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja

tinggi-produktivitas tinggi, kualitas tinggi, biaya rendah, demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya.

1.5.4 Kinerja

Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam suatu organisasi adalah kinerja pegawai, yakni bagaimana ia melakukan segala sesuatu yang berhubungan dengan suatu pekerjaan, jabatan, atau peranan dalam organisasi (Pace dan Faules, 2001:134)

Menurut Bernandin dan Russel (Gomes, 1995:135) kinerja (performance) adalah catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu.

Beberapa langkah yang perlu diperhatikan dalam usaha meningkatkan kinerja pegawai, antara lain:

1. Pemenuhan Kepuasan Kerja

Davis (Yuli, 2005:196) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasaan kerja dipandang sebagai perasaan senang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif dan keinginan perilaku.

Karena perasaan terkait dengan sikap seseorang, maka kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sebuah sikap karyawan yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi dimana mereka bekerja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa pegawai yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada tidak menyukainya. Kepuasan juga terkait dengan pemenuhan kebutuhan hidup. Pegawai yang merasa terpenuhi kebutuhannya akan mempersepsikan diri mereka sebagai pegawai yang memiliki kepuasan atas

pekerjaannya. Sebaliknya, ketidakpuasannya muncul apabila salah satu atau sebagian dari kebutuhannya tidak dapat terpenuhi.

Lebih lanjut, kepuasan merupakan salah satu komponen dari kepuasan hidup. Sehingga menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam pengembangan dan pemeliharaan tenaga kerja. Karena apabila pegawai tidak mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya, maka motivasi mereka akan turun, absensi dan keterlambatan meningkat dan menjadi semakin sulit untuk bekerjasama dengan mereka atau mengadakan suatu perubahan penting. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja dari seseorang akan ikut menjadi penentu kelangsungan operasional suatu organisasi.

2. Penyesuaian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa (kontra prestasi) atas kerja mereka. Pada dasarnya kompensasi merupakan kontribusi yang diterima oleh pegawai atas pekerjaan yang telah dikerjakannya. (Sulistiyani dan Rosidah, 2003:206)

Program kompensasi penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Di samping pertimbangan itu kompensasi juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi pegwai, karena bagi pegawai besarnya kompensasi mencerminkan ukutran nilai karya mereka diantara para pegawai itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Bila kompensasi diberikan secara benar, pegawai akan termotivasi dan lebih terpusatkan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Pegawai akan merasa puas terhadap kompensasi yang diterimanya apabila sesuai dengan kinerjanya. Sebaliknya jika ketidakpuasan pegawai timbul maka akan mempengaruhi kinerja mereka dalam bekerja.

Patten (Yuli, 2005:124) menyatakan bahwa kompensasi memiliki tiga jenis, yang meliputi:

a. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji, insentif, dan bonus.

b. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan seperti pendidikan, absensi.

c. Ganjaran non Financial (non financial reward) seperti hal-hal yang tidak mudah di kuantitatifkan, yaitu ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes, dan kantor yang lebih bergengsi. 3. Latihan dan Pengembangan

Latihan dan pengembangan berarti merupakan usaha dalam meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai. Sehingga pada umumnya semakin tinggi suatu jabatan semakin penting faktor pengembangan sebagai syarat menduduki jabatan tersebut.

Soeprihanto (2000:87) menyatakan agar latihan dan pengembangan dapat berjalan dengan baik, maka sebaiknya dalam suatu organisasi menentukan kebutuhan dan pedoman latihan dan pengembangan. Tiga level kebutuhan akan latihan dan pengembangan dalam organisasi perusahaan dan pedoman melatih pegawai tersebut, yaitu:

Kebutuhan atau kekurangan pada level organisasi berarti mempermasalahkan kekurangan atau kelemahan pada umumnya. Pada level ini mengungkapkan kebutuhan latihan akan menyoroti tempat yang sangat membutuhkan latihan. b. Kebutuhan pada level jabatan

Untuk mengungkapkan kebutuhan latihan pada level ini digunakan analisa jabatan atau analisa pekerjaan. Dalam analisa jabatan ini harus dijawab kecakapan, pengetahuan atau sikap apa yang dibutuhkan untuk menduduki suatu jabatan tertentu sehingga dapat menjalankan berbagai pekerjaan atau tugas dalam jabatan.

c. Kebutuhan pada level perorangan/individu

Untuk mengungkapkan kebutuhan latihan pada level dipergunakan analisa

yang disebut “assessment” atau menspesifikasikan secara

perorangan/individu. Jadi setelah kebutuhan level organisasi dan kebutuhan pada level jabatan sudah diperoleh, maka ditentukan siapakah yang akan memerlukan latihan dan dalam hal apa saja. Pada level ini kita melihat segi manusianya yang mempunyai kelemahan skill atau knowledge atau attitude. Faktor tenaga kerja tidak dapat diabaikan, sebab kekeliruan yang terjadi dapat menyebabkan hambatan-hambatan yang serius. Oleh karena itu dibutuhkan pembinaan pada pegawai, agar dapat memberikan kepuasan kerja pada individu pegawai, yang akan berakibat juga pada peningkatan kinerja pegawai bagi kepentingan organisasi.

1.6 Kerangka Konsep

Kerangka konsep adalah sebagai hasil pemikiran rasional yang bersifat kritis dalam memperkirakan kemungkinan hasil penelitian yang akan dicapai serta perumusan. Kerangka

konsep merupakan bahan yang akan menuntun dalam merumuskan hipotesis Penelitian (Nawawi, 1995:40).

Kerangka konsep yang memberi arah pada hasil penelitian akan dicapai difokuskan pada: 1. Variabel bebas (X)

Variabel bebas (X) adalah sejumlah gejala atau faktor yang menentukan adanya gejala atau faktor lain, yaitu terikat (y). Variabel bebas dalam penelitian ini adalah: Iklim Organisasi.

2. Variabel terikat (Y)

Variabel terikat adalah sejumlah gejala atau faktor yang ada dipengaruhi oleh variabel bebas (x). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah Peningkatan Kinerja Pegawai.

3. Variabel antara (Z)

Variabel antara adalah variabel yang berada diantara variabel bebas dan variabel terikat, yang berfungsi sebagai penguat atau pelemah hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel antara adalah karakteristik responden yaitu jenis kelamin, usia, tingkat penghasilan, masa kerja.

1.7 Model Teoritis

Model teoritis merupakan paradigma yang mentransformasikan permasalahan yang terkait antara satu dengan lainnya. Berdasarkan pemikiran kerangka teori dan konsep, maka penelitian ini mengajukan model teoritis seperti bagan dibawah ini:

Model Teoritis

1.8 Operasional Variabel

Operasionalisasi adalah upaya membuat konsep-konsep yang telah dikelompokkan kedalam variabel agar dapat diukur. Berdasarkan kerangka konsep diatas, maka variabel tersebut perlu dibatasi untuk membentuk kesesuaian dalam penelitian ini sebagai berikut:

Variabel X Iklim Komunikasi

Organisasi

Variabel Z Karakteristik Responden

Variabel Y Peningkatan Kinerja

Variabel Teoritis Variabel Operasional Variabel Bebas (x)

Iklim Komunikasi Organisasi

1. Kepercayaan

2. Pembuatan keputusan partisipatif 3. Kejujuran

4. Keterbukaan

5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas

6. Memikirkan tujuan-tujuan

berkinerja tinggi Variabel Terikat (y)

Peningkatan Kinerja Pegawai

1. Pemenuhan Kepuasan Kerja 2. Penyesuaian Kompensasi 3. Latihan dan Pengembangan Variabel Antara (z)

Karakteristik Responden

1. Jenis Kelamin 2. Usia

3. Tingkat Pendidikan 4. Lama Bekerja

1.9. Definisi Operasional

Definisi operasional merupakan penjabaran lebih lanjut tentang konsep yang telah dikelompokkan dalam kerangka konsep. Definisi operasional dari variabel-variabel dalam penelitian ini adalah:

1.9.1 Variabel Bebas (iklim komunikasi organisasi), yang terdiri dari:

a. Kepercayaan

Suasana hubungan yang di dalamnya terdapat rasa percaya, yakin dan kredibilitas yang didukung oleh pernyataan dan tindakan.

b. Pembuatan keputusan partisipatif

Situasi dimana indicidu di semua tingkatan berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan.

c. Kejujuran

Suasana yang meliputi rasa jujur yang mewarnai hubungan, mampu mengatakan apa yang ada dalam pikiran mereka tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara pada teman sejawat, bawahan atau atasan.

d. Keterbukaan

Suasana umum yang meliputi keterusterangan memperoleh informasi yang berhubungan langsung saat itu.

e. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas

Situasi dimana setiap tingkat bawahan dalam organisasi mendengarkan secara berkesinambungan.

f. Memikirkan pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi Komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi.

1.9.2 Variabel Terikat (Peningkatan Kinerja), yang terdiri dari:

a. Pemenuhan Kepuasan Kerja

b. Penyesuaian Kompensasi

Merupakan penyesuaian semua bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai dan timbul dari pekerjaannya.

c. Latihan dan Pengembangan

Merupakan usaha dalam meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai.

1.10 Hipotesis

Hipotesis merupakan dugaan atau jawaban dari penelitian tentang apa yang akan ditanya. Kartini kartono (1980:70) menjelaskan bahwa hipotesi merupakan jawaban sementara dari penelitian yang harus diuji kebenarannya melalui riset. Ia akan ditolak apabila fakta menyangkal dan akan diterima apabila fakta membuktikan kebenarannya.

Hipotesis adalah suatu pendapat atau teori yang masih kurang sempurna. Dengan kata lain hipotesis adalah kesimpulan yang belum final. Dalam arti masih harus dibuktikan atau diuji kebenarannya. Hipotesis juga diartikan sebagai dugaan sementara dari pemecahan masalah, yakni pemecahan yang mungkin benar dan mungkin pula salah. Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:

Ho : Tidak terdapat hubungan antara Iklim Komunikasi Organisasi terhadap peningkatan kinerja di Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara VI Medan.

Ha : Terdapat hubungan antara Iklim Komunikasi Organisasi terhadap peningkatan kinerja di Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara VI Medan.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Komunikasi Organisasi

Komunikasi merupakan suatu bidang yang sangat penting dalam organisasi. Komunikasi dalam organisasi adalah suatu proses penyampaian informasi, ide-ide diantara para anggota organisasi secara timbal balik dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Ada beberapa persepsi mengenai komunikasi organisasi dari beberapa ahli, (Face dan Faules) yakni sebagai berikut:

(1) Persepsi Redding dan Saborn

Reddimg dan Saborn mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks, yang termasuk dalam bidang ini adalah komunikasi internal, hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi downward atau komunikasi dari atasan kepada bawahan, komunikasi upward atau komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi horizontal atau komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatnya dalam organisasi, keterampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis dan komunikasi evaluasi program.

(2) Persepsi Zelko dan Dance

Zelko dan Dance mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah suatu system yang saling tergantung yang mencakup komunikasi internal dan komunikasi eksternal. Komunikasi internal adalah komunikasi dalam organisasi itu sendiri seperti komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi dari atasan kepada bawahan, komunikasi sesame karyawan yang sama tingkatnya. Sedangkan komunikasi eksternal adalah komunikasi yang komunikasi dalam penjualan hasil produk, pembuatan iklan, dan hubungan dengan masyarakat umum.

Kemudian bersama Lesikar, mereka menambahkan dimensi lagi dari komunikasi organisasi yaitu dimensi komunikasi pribadi di antara sesama anggota organisasi yang berupa pertukaran secara informal mengenai informasi dan perasaan di antara sesama anggota organisasi.

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa komunikasi organisasi adalah proses yang terjadi dalam organisasi, dan di dalam sana proses komunikasi yang terjadi terbagi dalam empat aspek yaitu: komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas

(upward communication), komunikasi horizontal (horizontal communication) dan komunikasi

lintas saluran.

Adapun pengertian dari komunikasi organisasi menurut Wayne Pace (2001:143) didefinisikan sebagai pertunjukkan dan penafsiran pesan diantara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari sesuatu organisasai. Dalam sebuah teori tentang Komunikasi organisasi (Pace dan Faules, 2001:142) dikemukakan bahwa keputusan-keputusan yang diambil oleh anggota organisasi untuk melakukan pekerjaan secara efektif, untuk bersikap jujur kepada organisasi, untuk meraih semangat dalam organisasi, untuk melaksanakan tugas secara kreatif dan untuk menawarkan gagasan-gagasan yang inovatif bagi penyempurnaan organisasinya adalah dipengaruhi oleh komunikasi.

Organisasi sebagai kerangka kerja (frame of work) dari suatu manajemen menunjukkan adanya pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas antara pimpinan dan bawahan dalam suatu system manajemen modern. Ada yang diklasifikasikan sebagai pemimpin dan ada yang bertindak sebagai bawahan. (Ruslan, 2002:88)

2.2 Arus Informasi Dalam Organisasi

Wayne dan Faules (2001) mengemukakan bahwa dalam organisasi, terdapat empat jenis arus informasi dalam organisasi, yaitu: komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi horizontal (horizontal communication), dan komunikasi lintas saluran.

1. Komunikasi ke Bawah (Downward Communication)

Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari atasan atau para pimpinan kepada bawahannya. Menurut Lewis (Muhammad, 2005:108) komunikasi kebawah untuk menyampaikan tujuan, merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan, dan kecurigaan yang timbul karena salah informasi, mencegah kesalahpahaman karena kurang informasi dan mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

TOP

MIDDLE

KARYAWAN/BAWAHAN

SISTEM MANAJEMEN DAN METODE KOMUNIKASI

Katz & Kahn (Muhammad, 2005:108) menyatakan ada lima jenis informasi yang biasa dikomunikasikan dari atasan kepada bawahan:

1) Informasi mengenai bagaimana melakukan pekerjaan

2) Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan 3) Informasi mengenai kebijakan dan praktik-praktik organisasi 4) Informasi mengenai kinerja pegawai, dan

5) Informasi untuk mengembangkan rasa memiliki tugas (sense of mission). Secara umum komunikasi ke bawah dapat diklasifikasikan atas lima tipe, yaitu:

1) Instruksi tugas

Instruksi tugas atau pekerjaan yaitu pesan yang disampaikan kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan dilukakan mereka dan bagiamana melakukannya. Instruksi tugas yang tepat dan langsung cenderung dihubungkan dengan tugas yang sederhana yang hanya menghendaki keterampilan dan pengalaman yang minimal. Instruksi yang lebih umum biasanya digunakan bagi tugas-tugas yang kompleks,dimana karyawan diharapkan menggunakan pertimbangannya, keterampilan, dan pengalamannya.

2) Rasional

Rasional pekerjaan adalah pesan yang menjelaskan mengenai tujuan aktivitas dan bagaimana kaitan aktivitas itu dengan aktivitas lain dalam organisasi atau objektif organisasi. Kualitas dan kuantitas dari komunikasi rasional ditentukan oleh filosofi dan asumsi pimpinan mengenai bawahannya.

3) Ideologi

Pesan megnenai ideologi ini adalah merupakan perluasan dari pesan rasional. Pesan rasional penekanannya ada pada penjelasan tugas dan kaitannya dengan perspektif organisasi. Sedangkan pada pesan ideologi sebaliknya mencari sokongan dan antusias dari anggota organisasi guna memperkuat loyalitas, moral dan motivasi.

4) Informasi

Pesan informasi dimaksudkan untuk memperkenalkan bawahan dengan praktek-praktek organisasi, peraturan-peraturan organisasi, keuntungan, kebiasaan dan data lain yang tidak berhubungan dengan instruksi rasional.

5) Balikan adalah pesan yang berisi informasi mengenai ketepatan individu dalam melakukan pekerjaannya. Salah satu bentuk sederhana dari balikan ini adalah pembayaran gaji tetapi dapat juga berupa kritikan atau peringatan terhadap pegawai.

Hasil studi Tompkin (Pace, 2001) mengenai komunikasi ke bawah ini menyimpulkan bahwa:

a. Kebanyakan karyawan tidak menerima banyak informasi dari organisasinya

b. Kebutuhan informasi yang utama bagi karyawan mencakup informasi yang banyak berhubungan dengan pekerjaannya dan informasi tentang pembuatan keputusan.

c. Sumber-sumber informasi yang terbaik adalah orang yang terdekat dengan karyawan dan yang paling buruk adalah orang yang paling jauh dengan mereka.

Kebutuhan yang terbesar adalah untuk mendapatkan lebih banyak informasi yang berhubungan dengan pekerjaan, langsung dari supervisor dan informasi mengenai organisasi dari pimpinan tingkat atas.

d. Informasi dari pimpinan yang paling atas lebih rendah kualitasnya daripada sumber yang penting lainnya.

Persoalan komunikasi yang sering muncul pada tingkatan ini adalah persoalan relevansi dan ketetapan isi pesan dan informasi dimana pesan dan informasi tersebut telah mengalami distorsi, gangguan, penyaringan (filtering) ataupun arti pesan yang telah dilebih-lebihkan (exaggeration), serta waktu (timing) penyampaian yang tidak tepat (Muhammad, 2005:110).

2. Komunikasi ke Atas (Upward Communication)

Yang dimaksud dengan komunikasi ke atas adalah pesan yang mengalir dari bawahan kepada atasan atau dari tingkat yang lebih rendah kepada tingkat yang lebih tinggi ke semua karyawan dalam suatu organisasi kecuali yang berada pada tingkatan yang paling atas mungkin berkomunikasi ke atas. Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan, memberikan saran dan mengajukan pertanyaan.

Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan balikan, memberikan saran dan mengajukan pertanyaan. Komunikasi ini mempunyai efek pada penyempurnaan moral dan sikap pegawai, tipe pesan adalah integrasi dan pembaharuan. Dapat dikatakan, komunikasi pada tingkatan ini merupakan sarana atau mekanisme umpan balik (feedback) dari bawahan kepada atasan.

Komunikasi ke atas mempunyai beberapa fungsi dan dianggap penting karena beberapa alasan, yaitu:

a. Aliran informasi ke atas member informasi berharga untuk pembuatan keputusan oleh mereka yang mengarahkan organisasi dan mengawasi kegiatan orang-orang lainnya. b. Komunikasi ke atas memberitahukan kepada penyelia kapan bawahan mereka siap

menerima informasi dari mereka dan seberapa baik bawahan menerima apa yang dikatakan kepada mereka.

c. Komunikasi ke atas memungkinkan bahkan mendorong omelan dan keluh kesah muncul ke permukaan sehingga penyelia tahu apa yang mengganggu mereka yang paling dekat dengan operasi-operasi sebenarnya.

d. Komunikasi ke atas menumbuhkan apresiasi dan loyalitas kepada organisasi dengan memberi kesempatan kepada pegawai untuk mengajukan pertanyaan dan menyumbang gagasan serta saran-saran mengenai operasi organisasi.

e. Komunikasi ke atas mengizinkan penyelia untuk menentukan apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi ke bawah.

f. Komunikasi ke atas membantu pegawai mengalami masalah pekerjaan mereka dan memperkuat keterlibatan mereka dengan pekerjaan mereka dan dengan organisasi tersebut.

Hal-hal yang seharusnya disampaikan oleh karyawan kepada atasannya seperti yang disebutkan di atas tidaklah selalu menjadi kenyataan. Banyak kesulitan untuk mendapatkan informasi tersebut. Sharma (Muhammad, 2005:118) mengatakan bahwa kesulitan itu mungkin disebabkan oleh beberapa hal di antaranya adalah sebagai berikut:

a. Kecenderungan karyawan untuk menyembunyikan perasaan dan pikirannya. Hasil studi memperlihatkan bahwa karyawan merasa bahwa mereka akan mendapat kesukaran bila menyatakan apa yang sebenarnya menurut pikiran mereka. Karena itu cara yang terbaik adalah mengikuti saja apa yang disampaikan pimpinannya.

b. Perasaan karyawan bahwa pimpinan tidak tertarik kepada masalah mereka. Karyawan sering melaporkan bahwa pimpinan mereka tidak prihatin terhadap masalah-masalah mereka. Pimpinan dapat saja tidak berespons terhadap masalah karyawan dan bahkan menahan beberapa komunikasi ke atas, karena akan membuat pimpinan kurang baik menurut pandangan atasan yang lebih tinggi.

c. Kurangnya reward atau penghargaan terhadap karyawan yang berkomunikasi ke atas. Seringkali pimpinan tidak memberikan penghargaan yang nyata kepada karyawan untuk memelihara keterbukaan komunikasi ke atas.

d. Perasaan karyawan bahwa pimpinan tidak dapat menerima dan berespons terhadap apa yang dikatakan oleh karyawan. Pimpinan terlalu sibuk untuk mendengarkan atau karyawan susah untuk menemuinya.

Kombinasi dari perasaan-perasaan dan kepercayaan karyawan tersebut menjadikan penghalang yang kuat untuk menyatakan ide-ide, pendapat-pendapat atau informasi oleh bawahan kepada atasan.

3. Komunikasi Horizontal (Horizontal Communication)

Komunikasi horizontal adalah pertukaran pesan diantara orang-orang yang sama tingkatan otoritasnya dalam organisasi. Pesan yang mengalir menurut fungsi dalam organisasi diarahkan secara horizontal. Pesan ini biasanya berhubungan dengan tugas-tugas atau tujuan

kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, menyelesaikan konflik, dan saling memberikan informasi.

Komunikasi horizontal mempunyai tujuan tertentu diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Mengkoordinasikan tugas-tugas. Kepala-kepala bagian dalam suatu organisasi

kadang-kadang perlu mengadakan rapat atau pertemuan untuk mendiskusikan bagaimana tiap-tiap bagian memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi. 2. Saling membagi informasi untuk perencanaan dan aktifitas-aktifitas, ide dari banyak

orang biasanya akan lebih baik daripada ide satu orang. Oleh karena itu komunikasi horizontal sangatlah diperlukan untuk mencari ide yang lebih baik. Dalam merancang suatu program latihan atau program hubungan dengan masyarakat, anggota-anggota dari bagian perlu saling membagi informasi untuk membuat perencanaan apa yang akan mereka lakukan.

3. Memecahkan masalah yang timbul di antara orang-orang yang berada dalam tingkat yang sama. Dengan adanya keterlibatan dalam memecahkan masalah akan menambah kepercayaan dan moral dari karyawan.

4. Menyelesaikan konflik di antar anggota yang ada dalam bagian organisasi dan juga antara bagian dengan baigian lainnya. Penyelesaian konflik ini penting bagi perkembangan social dan emosional dari anggota dan juga akan menciptakan iklim organisasi yang baik.

5. Menjamin pemahaman yang sama. Bila perubahan dalam suatu organisasi diusulkan, maka perlu ada pemahaman yang sama antara unit-unit organisasi atau anggota unit organisasi tentang perubahan itu. Untuk itu mungkin suatu unit dengan unit lainnya mengadakan rapat untuk mencari kesepakatan terhadap perubahan tersebut.

6. Mengembangkan sokongan interpersonal. Karena sebagian besar dari waktu kerja karyawan berinteraksi dengan temannya maka mereka memperoleh sokongan hubungan interpersonal dari temannya. Hal ini akan memperkuat hubungan diantara sesama karyawan dan akan membantu kekompakkan dalam kerja kelompok. Interaksi ini akan mengembangkan rasa social dan emosional karyawan.

Komunikasi horizontal sangat penting untuk koordinasi pekerjaan antara bagian-bagian dalam organisasi. Akan tetapi bagian-bagian itu sendiri mungkin menghalangi komunikasi horizontal. Kahn dan Katz mengatakan bahwa organisasi yang agak lebih otoriter mengontrol dengan ketat komunikasi horizontal ini. Keterbatasan informasi menambah kekuasaan bagi pimpinan untuk berkuasa. Dengan meningkatkan keterbatasan komunikasi horizontal bawahan menjadi tergantung kepada informasi yang disampaikan secara vertikal. Pemerintahan yang otoriter adalah contoh yang ekstrem yang mengontrol komunikasi horizontal.

4. Komunikasi lintas saluran

Komunikasi lintas saluran ini terjadi bila karyawan berkomunikasi dengan yang lainnya tanpa memperhatikan posisi mereka dalam organisasi, maka pengarahan arus informasi bersifat informal atau pribadi. Informasi uini mengalir ke atas ke bawah atau secara horizontal tanpa memperhatikan hubungan posisi, kalaupun ada mungkin sedikit. Karena komunikasi informal ini menyebabkan informasi pribadi muncul dari interaksi di antara orang-orang dan mengalir keseluruh organisasi tanpa dapat diperkirakan. Jaringan komunikasi lebih dikenal dengan desas-desus (grapevine) atau kabar angin, dalam istilah komunikasi grapevine dikatakan sebagai metode untuk menyampaikan rahasia dari orang ke orang, yang tidak dapat diperoleh melalui jaringan komunikasi formal. Walaupun grapevine membawa informasi yang informal, tetapi ada manfaatnya bagi organisasi. Grapevine memberikan balikan kepada pimpinan mengenai

sentiment karyawan. Grapevine dapat membantu menerjemahkan pengarahan pimpinan ke dalam bahasa yang lebih mudah dipahami oleh karyawan.

2.3 Iklim Komunikasi Organisasi

Denis mengemukakan iklim komunikasi organisasi sebagai kualitas pengalaman yang bersifat objektif mengenai lingkungan internal organisasi, yang mencakup persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan pesan dengan kejadian yang terjadi di dalam organisasi (Muhammad, 2005:86).

Dalam bukunya Pace dan Faules (2001:154) mengatakan bahwa iklim komunikasi organisasi merupakan fungsi kegiatan yang terdapat dalam organisasi untuk menunjukkan kepada anggota organisasi bahwa organisasi tersebut mempercayai mereka dan memberi mereka kebebasan dalam mengambil resiko.

Yang menjadi pokok persoalan dari iklim komunikasi adalah:

1. Persepsi mengenai sumber komunikasi dari hubungannya dalam organisasi yang meliputi rasa puas, pentingnya sumber-sumber itu percaya dan terbuka.

2. Persepsi mengenai tersedianya informasi bagi anggota organisasi yang meliputi jumlah informasi yang diterima cocok atau tidak. Informasi itu berguna atau tidak dan apakah balikan informasi dikirimkan kepada sumber yang tepat.

3. Persepsi mengenaik organisasi itu sendiri yang meliputi keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan keputusan, tujuan yang dipahami, penghargaan serta system yang terbuka.

Menurut Pace dan Faules, unsur-unsur dasar organisasi (anggota, pekerjaan, praktik-praktik yang berhubungan dengan pengelolaan, struktur dan pedoman) dipahami secara selektif untuk menciptakan evaluasi dan reaksi yang menunjukkan apakah yang dimaksud oleh setiap

unsur dasar tersebut dan seberapa baik unsur-unsur ini beroperasi bagi kebaikan anggota organisasi. Misalnya, informasi yang cukup merupakan sebuah indikasi untuk para anggota organisasi mengenai seberapa baik unsure-unsur dasar organisasi itu berfungsi bersama-sama untuk menyediakan informasi bagi mereka (Pace dan Faules, 2002:153).

Persepsi atas kondisi-kondisi kerja, penyediaan, upah kenaikan pangkat, hubungan dengan rekan-rekan, hokum-hukum dan peraturan organisasi, praktik-praktik pengambilan keputusan, sumber daya yang tersedia dan cara-cara memotivasi kerja anggota organisasi semuanya membentuk suatu badan informasi yang membangun iklim komunikasi organisasi.

Unsur-unsur dalam organisasi tidak secara langsung menciptakan iklim komunikasi organisasi, tetapi pengaruhnya terhadap iklim komunikasi organisasi tergantung pada persepsi anggota organisasi mengenai nilai dan hukum dan peraturan tersebut. Jadi dengan kata lain unsur-unsur yang terdapat di dalam organisasi tidak secara otomatis menciptakan iklim komunikasi organisasi tetapi tergantung kepada persepsi anggota-anggota organisasi mengenai unsure-unsur organisasi tersebut.

Dari hasil penelitian yang dilakukan Pace dan Peterson menunjukkan bahwa paling sedikit ada enam faktor yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi (Pace & Faules, 2001). Keenam faktor tersebut adalah:

1. Kepercayaan, Personel di semua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang didalamnya kepercayaan, keyakinan dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan.

2. Pembuatan Keputusan bersama, para pegawai disemua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai

disemua tingkat harus diberi kesempatan berkomunikasi dengan manajemen di atas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penentuan tujuan. 3. Kejujuran, suasana umum yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus

mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan “apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara kepada teman sejawat, bawahan atau atasan.

4. Keterbukaan dalam komunikasi ke bawah, kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggota organisasi harus relatif mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas mereka saat itu, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka dengan orang-orang atau bagian-bagian lainnya, dan berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin dan rencana-rencana.

5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas, personel disetiap tingkat dalam organisasi harus mendengarkan saran-saran atau laporan-laporan masalah yang dikemukakan personel di setiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan.

6. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi, personel di semua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuan-tujuan berkinerja tinggi-produktivitas tinggi, kualitas tinggi, biaya rendah, demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya.

2.4 Peningkatan Kinerja

Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Secara defenitif bernadin & Russell menjelaskan kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu (Sulistiyani & Rosidah, 2003:224)

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisai. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilah individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai (Mahsun, 2006:25).

Tyson dan Jackson (Mahsun, 2006:239) mengatakan bahwa perubahan-perubahan yang mempengaruhi orang-orang ketika bekerja juga akan mempengaruhi harga diri mereka. Kinerja merupakan salah satu aspek harga diri, jika harga diri individu rendah, maka kinerja individu juga rendah. Hubungan tersebut tidak sesederhana seperti yang hendak dinyatakan, tetapi jelas arah kinerja dan harga diri berhubungan erat.

Kinerja sebenarnya adalah sesuatu hal yang dapat dinilai dan diukur. Penilaian kinerja amat penting bagi suatu organisasi. Dengan kegiatan tersebut suatu organisasi dapat melihat sampai sejauh mana faktor manusia dapat menunjang tujuan suatu organisasi. Melalui penilaian kinerja, organisasi dapat memilih dan menempatkan orang yang tepat untuk menduduki suatu jabatan tertentu secara obyektif.

Beberapa langkah yang perlu diperhatikan dalam usaha meningkatkan kinerja pegawai, antara lain:

1. Pemenuhan Kepuasan Kerja

Davis (Yuli, 2005:196) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja dipandang sebagai perasaan senang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif dan keinginan perilaku

Karena perasaan terkait dengan sikap seseorang, maka kepuasan kerja dapat didefenisikan sebagai sebuah sikap karyawan yang timbul berdasarkan penilaian terhadap situasi dimana mereka bekerja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa pegawai yang puas lebih menyukai situasi kerjanya daripada tidak menyukainya. Kepuasan juga terkait dengan pemenuhan kebutuhan hidup. Pegawai yang merasa terpenuhi kebutuhannya akan mempersepsikan diri mereka sebagai pegawai yang memiliki kepuasan atas pekerjaannya. Sebaliknya, ketidakpuasannnya muncul apabila salah satu sebagian dari kebutuhannya tidak dapat terpenuhi.

Lebih lanjut, kepuasan merupakan salah satu komponen dari kepuasan hidup. Sehingga. Sehingga menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan dalam pengembangan dan pemeliharaan tenaga kerja. Karena apabila pegawai tidak mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya, maka motivasi mereka akan turun, absensi dan keterlambatan meningkat dan menjadi semakin sulit untuk bekerjasama dengan mereka atau mengadakan suatu perubahan penting. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja dari seseorang akan ikut menjadi penentu kelangsungan operasional suatu organisasi.

Smither (Yuli, 2005:195) menyebutkan bahwa terdapat beberapa pendekatan yang dapat menjelaskan tentang kepuasan kerja, yaitu:

a. Need fulfilmed (pemenuhan kebutuhan)

Pendekatan ini berbicara tentang pemenuhan kebutuhan merupakan jawaban dari ketidakpuasan kerja. Kepuasam kerja tergantung pada berapa banyak kebutuhan-kebutuhan individu yang telah terpenuhi pekerjaannya.

Pemenuhan kebutuhan dalam bekerja menunjukkan bahwa pegawai merasa telah mampu mendefinisikan diri mereka sendiri sesuai dengan keinginan mereka dan diterima. Hal tersebut menunjukkan bahwa janji organisasi dan harapan pegawai telah terwujud.

b. Expectancies (harapan)

Bahwa kepuasan adalah hasil dari apa yang diharapkan pekerja dari hasil usasha dibandingkan apa yang sesungguhnya mereka dapat. Porter menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang tergantung dari seberapa jauh perbedaan antara yang seharusnya ada dan yang ada sekarang. Dari teori ini dapat disimpulkan bahwa semakin besar kesesuaian antara harapan dan kenyataan maka semakin puas seseorang, begitu pula sebaliknya.

2. Penyesuaian Kompensasi

Kompensasi, seperti yang didefinisikan Dessleer (Yuli, 2005:119) merupakan semua bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada pegawai dan timbul dari pekerjaan pegawai itu.

Kompensasi merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai, sehingga organisasi harus menerapkan system kompensasi dengan mempertimbangkan

kepentingan organisasi dan kepentingan pegawai. Dengan terakomodasinya kepentingan organisasi dan kepentingan organisasi dan kepentingan pegawai. Dengan terakomodasinya kepentingan pegawai ini maka akan menimbulkan kepauasan bagi mereka yang selanjutnya akan mempengaruhi motivasi untuk bekerja secara produktif dan efisien. Istilah kompensasi diartikan sebagai bentuk return financial, jasa-jasa yang berwujud dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh pegawai dengan berorganisasi. Dalam hal ini kompensasi sebagai salah satu bentuk reward yang berkaitan dengan keuangan seperti gaji, status, promosi, benefit dan bonus.

Sulistiyani dan rosidah (2003:210) menyatakan beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi, yaitu:

a. Kebenaran dan keadilan

Kompensasi harus berdasarkan pada kondisi riil yang telah dikerjakan oleh pegawai, artinya disesuaikan dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan pegawai kepada organisasi.

b. Dana organisasi

Kemampuan organisasi untuk member kompensasi baik berupa financial maupun non financial, disesuaikan dengan dana yang tersedia.

c. Serikat kerja

Para karyawan yang tergabung dalam suatu serikat, dapat mempengaruhi pelaksanaan ataupun penetapan kompensasi, karena serikat karyawan dapat merupakan simbol kekuatan dalam menuntut perbaikan nasibnya.

d. Produktivitas kerja

Produktifitas pegawai merupakan faktor yang mempengaruhi penilaian prestasi kerja, sedangkan prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

e. Biaya hidup

Penyesuaian besarnya kompensasi dengan biaya hidup pegawai beserta keluarganya sehari-hari mendapatkan perhatian dalam penerapan kompensasi.

f. Pemerintah

Intervensi pemerintah untuk menentukan besarnya kompensasi sangat besar.

3. Latihan dan Pengembangan

Yang dimaksud dengan latihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Dapat dikatakan pula bahwa latihan merupakan suatu proses pembinaan pengertian dan pengetahun terhadap sekelompok fakta, aturan serta metode yang terorganisasikan dengan mengutamakan pembinaan kejujuran dan keterampilan operasional (Soeprihanto, 2000:85)

Yang dimaksud pengembangan atau pendidikan yaitu suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan (Soeprihanto, 2000:85-86)

1. Kenaikan produktifitas baik kuantitas maupun jumlah kualitas/mutu.

2. Kenaikan moral kerja, apabila penyelenggara latihan dan pengembangan sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam organisasi maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan dengan kerja yang meningkat.

3. Menurunnya pengawasan, semakin pekerja percaya pada kemampuan dirinya sendiri, maka pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap saat harus mengadakan pengawasan

4. Menurunnya angka kecelakaan, kekacauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan

5. Menaikkan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja 6. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.

2.5. Teori-teori Pendukung Lainnya

Di dalam penelitian ini, terdapat beberapa teori yang dianggap mendukung, antara lain: 1. Teori Kebutuhan Maslow

Maslow menyatakan bahwa orang mempunyai lima kebutuhan yang umum. Kebutuhan paling dasar adalah kebutuhan yang harus dipuaskan orang pertama kali adalah kebutuhan fisiologis yaitu kebutuhan dasar untuk menunjang kehidupan manusia seperti pangan, sandang, papan. Kemudian kebutuhan tersebut diikuti oleh kebutuhan rasa aman, kebutuhan akan sosialisasi, dan kebutuhan penghargaan, di puncak hirarki adalah kebutuhan akan pemenuhan diri sendiri.

Gambar 2.2. Hirarki Kebutuhan dari Maslow

(Yuli, 2005:147)

2. Teori pengharapan (expectancy theory)

Yuli (2005:153) menyatakan teori harapan beranggapan bahwa orang akan memilih cara bertingkah laku di antara berbagai macam alternative tindakan berdasarkan harapan mereka akan apa yang akan diperoleh dari setiap tindakaannya. Harapan itu menunjukan persepsi individu mengenai sulitnya mencapai perilaku tersebut. Dalam lingkungan kerja, setiap orang mempunyai harapan usaha prestasi (effort performance).

Teori ini menjelaskan bahwa kebutuhan yang dirasakan akan mendorong tingkah laku, dan tindakan itu akan lebih terdorong meningkat lagi apabila orang tersebut merasakan adanya hubungan yang positif antara upaya dan hasilnya. Dia akan berupaya lebih keras lagi apabila dia merasa bahwa upayanya itu mendatangkan hasil yang diharapkannya.

Aktualisasi Diri

Penghargaan

Sosialisasi

Rasa Aman

3. Teori keadilan (equity theory)

Teori keadilan membantu untuk memahami bagaimana seorang pekerja mencapai kesimpulan bahwa dia sedang diperlakukan secara adil atau tidak adil (Gomes, 2003:184). Perasaan bahwa seseorang sedang diperlakukan adul merupakan keadaan jiwa yang berasal dari dalam, sebagai hasil dari pertimbangan subyektif tentang apa yang diharapkan dari sebuah pekerjaan dan apa yang diperoleh seseorang secara nyata dari pekerjaan tersebut dibandingkan edengan orang lain. Tuduhan-tuduhan mengenai pilih kasih, tidak wajar, serta perlakuan tidak adil merupakan persoalan utama. Apabila pegawai sudah merasa adanya ketidakadilan mereka akan mencoba melakukan sesuatu untuk menanggapi ketidakadilan itu, kemungkinan besar dari perlakuan mereka adalah mengurangi produktifitas individu.

2.6. Kerangka Berpikir Teoritik

Iklim Komunikasi Organisasi 1. Kepercayaan

2. Pembuatan keputusan partisipatif

3. Kejujuran 4. Keterbukaan

5. Mendengarkan dalam komunikasi ke atas 6. Memikirkan

tujuan-tujuan berkinerja tinggi

Peningkatan Kinerja 1. Pemenuhan

Kepuasan Kerja 2. Penyesuaian

Kompensasi

3. Latihan dan Pengembangan

Teori Kebutuhan Maslow

Teori Pengharapan Teori Keadilan

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan, Jalan TB. Simatupang No. 124, Kelurahan Sunggal, Kecamatan Medan Sunggal, Kodya Medan 20128. Kantor ini merupakan salah satu Kantor Regional yang berpusat pada Kantor Badan Kepegawaian Negara di Jakarta.

3.2. Sejarah

Seiring dengan tuntutan masyarakat Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pensiunan Pegawai Negeri Sipil yang semakin tinggi terhadap kinerja instansi pemerintah di bidang pelayanan kepegawaian, membuat Badan Kepegawaian Negara (BKN) sebagai instansi yang bertanggung jawab terhadap pelayanan kepegawaian selalu berbenah diri untuk mampu menjawab tantangan tersebut.

Sejarah berdirinya BKN diawali dengan nama Kantor Urusan Pegawai (KUP) yang dibentuk dengan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 1948 tanggal 30 Mei 1948, berkedudukan di ibukota pemerintahan di Yogyakarta dan dipimpin oleh seorang Kepala yaitu Raden Pandji Soeroso. Pada tahun yang sama Pemerintah juga menetapkan pembentukan perwakilan KUP untuk wilayah Indonesia bagian timur yang berkedudukan di Makassar. Dalam perkembangan selanjutnya, KUP inilah yang menjadi cikal bakal Badan Kepegawaian Negara (BKN), sehingga tanggal 30 Mei 1948 ditetapkan sebagai tanggal lahirnya BKN. kemudian sesuai dengan Keputusan Gubernur Jenderal Hindia Belanda Nomor 13 tanggal 9 Juni 1948,

dibentuklah Dienst voor Algemene Personele (DAPZ) yang lebih dikenal dengan DUUP (Djawatan Umum Urusan Pegawai) dikepalai oleh Mr. J.W. Van Hoogstraken dan berkedudukan di Jakarta. Pada tanggal 15 Agustus 1950, pemerintah memandang perlu untuk memusatkan urusak kepegwaian di Jakarta. Untuk maksud tersebut ditetapkanlah Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1950 tanggal 15 Desember 1950. Dengan Peraturan Pemerintah tersebut, KUP di Yogyakarta dan DUUP di Jakarta digabungkan menjadi satu. Meskipun KUP berkedudukan di Jakarta, dalam pelaksanaan tugasnya masih ada unit kerja yang berkedudukan di daerah yaitu Bagian Tata Usaha Kepegawaian (Biro TUK) di Yogtakarta dan Bagian Pensiun dan Tunjangan (Biro P&T) di Bandung.

Dalam perkembangannya, pemerintah melalui Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972, mengubah fungsi KUP yang awalnya hanya menangani hal-hal yang lebih bersifat administratif, ditingkatkan fungsinya menjadi institusi yang melakukan pembinaan kepegawaian dengan nama Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN). Seiring dengan berbagai perubahan dalam upaya peningkatan efisiensi dan efektivitas manajemen sumber daya manusia, maka ruang lingkup BAKN semakin diperkuat dengan lahirnya Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974. Sejalan dengan hal tersebut, untuk lebih meningkatkan pelayanan PNS di daerah, BAKN membentuk Kantor Wilayah (Kanwil), yang sampai tahun 1997 telah dibentuk 6 (enam) Kantor Wilayah BAKN dan salah satunya adalah Kantor Wilayah VI BAKN Medan. Keputusan tentang Kantor Wilayan BKN, diatur dalam Keputusan Kepala BAKN Nomor 57 Tahun 1997.

Sejalan dengan dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah dan untuk mendorong desentralisasi urusan kepegawaian kepada daerah, maka dikeluarkanlah Undang Nomor 43 Tahun 1999, tentang perubahan atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Atas dasar perubahan

tersebut, nomenklatur Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN) diubah menjadi Badan Kepegawaian Negara (BKN) yang ditetapkan dengan Keputusan Presiden Nomor 95 Tahun 1999 dengan tugas pokok adalah membantu Presiden dalam peneyelenggaraan Kepegawaian Negara.

Dalam rangka terciptanya sumber daya manusia (SDM) Aparatur Negara yang professional dan berkualitas dan bermoral, maka dengan keputusan Kepala BKN Nomor : 03/KEP/2000, tanggal 18 Januari 2000, nomenklatur Kantor Wilayah BAKN juga dirubah menjadi Kantor Regional BKN diseluruh Indonesia. Kantor Regional (Kanreg) Badan Kepegawaian Negara sampai dengan saat ini telah terbentuk 12 (dua belas) Kantor Regional BKN yang terletak di seluruh wilayah Indonesia, hal ini dilandasi dengan pemikiran supaya pelayanan kepegawaian yang diberikan oleh BKN maupun Kantor Regional BKN semakin dekat dengan yang dilayani, sehingga akan menuju pelayanan yang mengandung prinsip efisien dan efektif.

Pada tanggal 18 Pebruari 1998 diresmikan Kantor Regional VI BKN yang terletak di Kota Medan, Sumatera Utara oleh Kepala BKN yaitu Bapak Soenarko, MM. Kantor Regional VI BKN Medan pertama kali dikepalai oleh seorang Kepala Kantor yaitu Ibu Dra. Hj. Poppy Soeparmi dari tahun 1998 sampai dengan tahun 2005. Pada Tahun 2005 sampai dengan saat ini, Kantor Regional VI BKN dikepalai oleh Bapak Dr. Edy Wahyono SP.

Kantor Regional VI BKN sampai dengan tahun 2000 memiliki wilayah kerja 4 (empat) propinsi yaitu : 1. Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD), 2. Propinsi Sumatera Utara (Sumut), 3. Propinsi Sumatera Barat (Sumbar) dan Propinsi Riau. Pada tahun 2006, dibentuk Kantor Regional XII Pekanbaru, sehingga Kantor Regional VI BKN memiliki 2 (dua) propinsi wilayah kerja, yaitu: 1. Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam dan 2. Propinsi Sumatera Utara. Secara khusus pada tahun 2006, BKN memberi tugas dan tanggung jawab serta kewenangan

yang lebih besar kepada seluruh Kantor Regional BKN yang ada di daerah, khususnya dalam kegiatan Penyelesaian Penetapan NIP CPNS Daerah, dimana sebelumnya penetapan NIP CPNS adalah tersentralisasi dan dilaksanakan di BKN Jakarta, hal ini menunjukkan suatu komitmen dan kesungguhan BKN dalam memberikan pelayanan yang semakin cepat kepada seluruh instansi didaerah sesuai dengan wilayah kerja masing-masing Kantor Regional.

3.3. Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi

Kantor Regional Badan kepegawaian negara yang selanjutnya disebut dengan Kanreg BKN adalah instansi BKN di daerah, yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada Kepala BKN. Kanreg BKN di pimpin oleh seorang Kepala

Kanreg BKN mempunyai tugas menyelenggarakan sebagian tugas pokok dan fungsi BKN di bidang administrasi dan manajemen kepegawaian negara di wilayah kerjanya, yang kewenangannya masih melekat pada pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Untuk melaksanakan tugas dalam bidang administrasi dan manajemen kepegawaian negara, kanreg BKN menyelenggarakan fungsi;

a. Koordinasi, bimbingan, pemberian petunjuk teknis dan pengendalian terhadap pelaksanaan peraturan perundang-undangan di bidang kepegawaian.

b. Pemberian pertimbangan dan atau penetapan mutasi kepegawaian bagi PNS Pusat dan Daerah di wilayah kerjanya sesuai perauran perundang-undangan yang berlaku; c. Penetapamn Pensiun PNS Pusat dan penetapan status kepegawaian di wilayah

kerjanya.

e. Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan informasi data kepegawaian PNS Pusat dan Daerah di wilayah kerjanya;

f. Penetapan pemindahan PNS antar daerah Propinsi atau antara Daerah Kabupaten/Kota dan Daerah Kabupaten/Kota lain Propinsi.

g. Tugas-tugas lain yang ditetapkan oleh Kepala BKN

3.4. Susunan Organisasi Kanreg VI BKN Medan

Dalam menjalankan tugas dan fungsinya, Kantor Regional VI BKN Medan mempunyai susunan organisasi yang terdiri dari:

1. _{Kepala Kanreg VI BKN}

1.1. Kepala Kanreg berkedudukan di daerah dan bertanggung jawab langsung kepada Kepala BKN pusat yang berkedudukan di Jakarta.

1.2. Kepala Kanreg BKN mempunyai tugas:

1. Membantu Kepala BKN dalam menyelenggarakan administrasi dan manajemen kepegawaian PNS Pusat dan Daerah di wilayah kerjanya,

2. Melaksanakan koordinasi dan kerja sama di bidang kepegawaian dengan Pemerintah Daerah, Instansi Vertikal, dan Instansi Pusat yang berada di daerah dalam wilayah kerjanya,

3. Memberikan laporan secara berkala dan sewaktu-waktu kepada Kepala BKN

2. _{Bagian Umum}

Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Bagian Umum dipimpin oleh Kabag Umum dan di bantu oleh 3 Kepala seksi.

Melaksanakan pelayanan teknis dan administrasi bagi seluruh satuan organisasi Kanreg BKN

1.2 Dalam menjalankan tugasnya Bagian Umum Mempunyai Fungsi: a. Penyusunan rencana dan Program

b. Pengelolaan Administrasi Keuangan c. Pengelolaan Administrasi Kepegawaian

d. Pengelolaan tata Usaha Kantor, Dokumentasi dan Kehumasan, serta Perlengkapan dan Rumah Tangga.

Untuk memperlancar tugas dan fungsi Bagian Umum di bagi dalam 3 subbagian yang terdiri dari:

a. Subbagian Perencanaan dan Keuangan

Subbagian Perencanaan dan Keuangan mempunyai tugas melakukan penyiapan dan penyusunan rencana, program dan anggaran, pengelolaan administrasi keuangan dan pembayaran serta pembukuan dan verifikasi.

b. Subbagian Kepegawaian

Subbagian Kepegawaian mempunyai tugas melakukan urusan tata usaha kepegawaian, administrasi mutasi dan pengembangan kepegawaian serta kesejahteraan pegawai.

c. Subbagian tata Usaha dan Rumah Tangga

Subbagian Tata Usah dan Rumah Tangga mempunyai tugas melakukan urusan surat menyurat, kearsipan, ekspedisi, penggandaan, dokumentasi, kehumasan, penyusunan

laporan, serta urusan perlengkapan, angkutan kendaraan dinas, urusan dalam dan keamanan.

3. _{Bidang Mutasi}

Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Bidang Mutasi dipimpin oleh Kepala Bidang Mutasi dan di bantu oleh 4 Kepala seksi.

1.1 Bidang Mutasi mempunyai tugas:

1. melaksanakan pemberian pertimbangan teknis mutasi kepegawaian kepada Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah dan Pejabat Pembina Instansi Pusat yang berwenang di daerah.

2. Menetapkan kenaikan pangkat anumerta dan pengabdian di wilayah kerjanya.

3.2 Dalam melaksanakan tugasnya Bidang Mutasi mempunyai fungsi ;

a. Penyiapan pertimbangan Teknis kepada Pejabat Pembina Kepegawaian daerah untuk penetapan kenaikan Pangkat PNS Daerah dari Juru Muda golongan ruang I/b sampai dengan Pembina Utama golongan ruang IV/e.

b. Pemberian pertimbangan teknis kepada Pejabat Instansi Pusat yang berwenang di daerah untuk penetapan kenaikan pangkat PNS Pusat dari Juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan Pembian Tingkat I golongan ruang IV/b

c. Penetapan kenaikan pangkat Anumerta dan Pengabdian PNS Pusat d. Pemberian Pertimbangan Teknis peninjauan Masa Kerja.

e. Penetapan pemindahan PNS Daerah antar Daerah Propinsi dan antara Daerah Kabupaten/kota dengan Daerah Kabupaten Kota lain Propinsi.

a. Seksi Administrasi Mutasi

Seksi Administrasi Mutasi mempunyai tugas melakukan urusan tata usaha dan administrasi mutasi.

b. Seksi Mutasi I, Seksi Mutasi II, Seksi Mutasi III

Seksi Mutasi I,Seksi Mutasi II dan Seksi Mutasi II mempunyai tugas melakukan penelitian persyaratan dan penyiapan bahan pertimbangan mutasi bagi PNS Daerah untuk menjadi Juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan Pembina Utama golongan ruang IV/e dan bagi PNS Pusat untuk menjadi Juru Muda tingkat I golngan ruang I/b samapi dengan Pembina Tingkat I golongan ruang IV/b, serta penyiapan bahan penetapan kenaikan pangkat anumerta dan pengabdian bagi PNS Pusat dan penyiapan pertimbangan teknis peninjauan masa kerja bagi PNS Pusat dan Daerah di wilayah Propinsi Sumatera Utara dan Pemerintah Aceh.

4. _{Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun}

Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun dipimpin oleh Kepala Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun dan di bantu oleh 4 Kepala seksi.

4.1 Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun mempunyai tugas:

1. Melaksanakan penyiapan penetapan Nomor Identitas Pegawai Negeri Sipil, 2. Kartu Pegawai ( KARPEG),

3. Kartu Isteri/Suami ( KARIS/KARSU),

28. Menurut pendapat anda, apakah rajin bekerja / memiliki kinerja tinggi maka gaji akan tinggi?

1.

Sangat setuju

2.

Setuju

3.

Kurang Setuju

4.

Tidak Setuju

Skor Karakteristik Responden (Z)

No FC

Total

Rsp 3 4 5 6

1 1 3 2 3 9

2 1 3 4 3 11

3 2 2 3 3 10

4 2 3 3 3 11

5 2 2 3 3 10

6 2 3 3 3 11

7 1 3 3 3 10

8 2 2 3 3 10

9 2 2 3 2 9

10 2 1 2 1 6

11 1 1 2 2 6

12 1 2 3 3 9

13 1 2 3 3 9

14 1 2 3 3 9

15 1 2 3 3 9

16 1 2 1 1 5

17 1 3 4 3 11

18 1 3 3 3 10

19 1 1 3 3 8

20 2 3 3 3 11

21 1 1 2 2 6

22 2 2 3 2 9

23 2 1 2 1 6

24 2 2 3 3 10

25 1 1 2 2 6

26 2 1 3 1 7

27 2 3 3 3 11

28 2 3 3 3 11

29 2 2 3 2 9

Skor Quisioner Variabel X dan Variabel Y

No FC

Rs

p 7 8 9

1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2

2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3

3 1 3 2 3 2 1 2 2 3 3 3 2 3 4 2 4 3 2 4 3 3 3 4 1

4 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 4 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3

5 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 2 3 3 2 2 2 2

6 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2

7 2 2 2 3 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3

8 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 4 3 4 4 1

9 1 2 2 3 2 1 2 2 2 2 3 3 4 1 2 1 3 2 2 4 2 1 3 1

10 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 4 2 3 2 2 3 3 4 2 2 3 2

11 3 2 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 4 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3

12 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 4 2 2 3 4 2 3 3 2 2 2 2

13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

14 1 2 2 1 3 1 1 2 3 3 3 2 3 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 2

15 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 4 1 1 4 2 1 2 4 1 1 2 4

16 2 2 2 4 3 2 1 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2 3 4 3 3 4 4 2

17 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 4

18 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 4 4 4 3 4 4 4 2

19 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 4 1

20 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

21 2 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 3 4 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2

22 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2

23 2 2 3 2 2 1 2 1 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 4 2 2 4 2

24 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 4 2 2 2 2 2 3 3 2 4 4 1

25 3 3 3 2 3 1 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 1 3 2 3 3 3 2 3

26 2 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 2 3 1 3 2 2 2 2 2 2 1

27 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 4 2

28 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 4 2

29 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 4 1 2 1 2

30 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

31 2 2 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 4 3 2 2 1 2 3 3 3 2 3 2

Skor Quisioner Variabel X

NR

Iklim Komunikasi Organisasi Total

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22

2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 27

3 1 3 2 3 2 1 2 2 3 3 3 2 3 30

4 3 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 4 34

5 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 27

6 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 2 27

7 2 2 2 3 2 1 2 3 2 2 2 2 3 28

8 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 28

9 1 2 2 3 2 1 2 2 2 2 3 3 4 29

10 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 2 4 29

11 3 2 2 3 2 1 1 2 2 2 2 2 4 28

12 2 2 3 3 2 1 3 3 2 2 2 2 4 31

13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26

14 1 2 2 1 3 1 1 2 3 3 3 2 3 27

15 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 4 25

16 2 2 2 4 3 2 1 2 2 2 2 3 4 31

17 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 25

18 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 26

19 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 3 20

20 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 3 23

21 2 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 3 4 28

22 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 4 27

23 2 2 3 2 2 1 2 1 2 3 2 3 3 28

24 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 4 36

25 3 3 3 2 3 1 3 2 3 3 2 3 4 35

26 2 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 2 19

27 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 26

28 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 27

29 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 16

30 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 25

31 2 2 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 4 27

32 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 24

Skor Quisioner Variabel Y

NR

Kinerja Pegawai Total

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 22

2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 26

3 4 2 4 3 2 4 3 3 3 4 1 33

4 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 28

5 2 2 2 4 2 3 3 2 2 2 2 26

6 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 2 28

7 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 27

8 2 3 2 2 2 2 4 3 4 4 1 29

9 1 2 1 3 2 2 4 2 1 3 1 22

10 2 3 2 2 3 3 4 2 2 3 2 28

11 2 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 31

12 2 2 3 4 2 3 3 2 2 2 2 27

13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22

14 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 2 26

15 1 1 4 2 1 2 4 1 1 2 4 23

16 2 2 2 2 3 4 3 3 4 4 2 31

17 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 4 26

18 3 2 3 4 4 4 3 4 4 4 2 37

19 2 2 2 2 1 2 2 2 2 4 1 22

20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22

21 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 26

22 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 26

23 3 2 2 2 2 3 4 2 2 4 2 28

24 2 2 2 2 2 3 3 2 4 4 1 27

25 3 3 3 1 3 2 3 3 3 2 3 29

26 3 1 3 2 2 2 2 2 2 1 20

27 3 2 2 2 2 2 3 2 3 4 2 27

28 2 2 2 2 2 2 3 2 3 4 2 26

29 1 1 1 1 1 1 4 1 2 1 2 16

30 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 21

31 3 2 2 1 2 3 3 3 2 3 2 26

32 1 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 21

X X^ Y Y^ X*Y X*X Y*Y

22 484 22 484 484 484 484

27 729 26 676 702 729 676

30 900 33 1089 990 900 1089

34 1156 28 784 952 1156 784

27 729 26 676 702 729 676

27 729 28 784 756 729 784

28 784 27 729 756 784 729

28 784 29 841 812 784 841

29 841 22 484 638 841 484

29 841 28 784 812 841 784

28 784 31 961 868 784 961

31 961 27 729 837 961 729

26 676 22 484 572 676 484

27 729 26 676 702 729 676

25 625 23 529 575 625 529

31 961 31 961 961 961 961

25 625 26 676 650 625 676

26 676 37 1369 962 676 1369

20 400 22 484 440 400 484

23 529 22 484 506 529 484

28 784 26 676 728 784 676

27 729 26 676 702 729 676

28 784 28 784 784 784 784

36 1296 27 729 972 1296 729

35 1225 29 841 1015 1225 841

19 361 20 400 380 361 400

26 676 27 729 702 676 729

27 729 26 676 702 729 676

16 256 16 256 256 256 256

25 625 21 441 525 625 441

27 729 26 676 702 729 676

24 576 21 441 504 576 441