Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

(1)

SKRIPSI

PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT PLN (PERSERO) PEMBANGKITAN

SUMATERA BAGIAN UTARA

OLEH

ARUM PRANAWENGRUM 110521096

PROGRAM STUDI STRATA-I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

(2)

ABSTRAK

PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT PLN (PERSERO) PEMBANGKITAN

SUMATERA BAGIAN UTARA

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) pembangkitan Sumatera Bagian Utara. Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh PT PLN (Persero) pembangkitan Sumatera Bagian Utara yang berjumlah 114 orang dan 54 orang karyawan dijadikan sampel. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner, wawancara, dan studi dokumentasi. Metode analisis data menggunakan metode deskriptif, analisis regresi linear sederhana dan pengujian koefisien determinasi (R²). Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pendidikan dan pelatihan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) pembangkitan Sumatera Bagian Utara. Hal ini dapat dilihat dari nilai thitung yang berpengaruh secara positif dan signifikan. Hipotesis H1 diterima, karena thitung > ttabel menunjukan pengaruh positif dan signifikan. Koefisien determinasi (R Square) menunjukkan bahwa variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh pendidikan dan. Sedangkan sisanya dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

(3)

ABSTRACT

THE EFFECT OF EDUCATION AND TRAINING OF EMPLOYEES PERFORMANCE PT PLN ( Persero ) GENERATION

THE NORTH SUMATRA

The purpose of this study is to investigate and analyze the effect on the performance of education and training of employees of PT PLN (Persero) generation of Northern Sumatra. This research is a study explanation. The population in this study were all PT PLN (Persero) generation of Northern Sumatra, amounting to 114 men and 54 employees were sampled. Methods of data collection in this study were questionnaires, interviews, and documentation studies. Methods of data analysis using descriptive methods, simple linear regression analysis and testing of the coefficient of determination (R ²). The results showed that the variables of education and training has a positive and significant impact on the performance of employees at PT PLN ( Persero) generation of Northern Sumatra. It can be seen from tcount positive and significant effect. Hypothesis H1 is accepted, because tcount > ttable showed a positive and significant effect. The coefficient of determination (R Square) of indicates that the variable can be explained by the performance of employees and education. While the remaining can be explained by other factors not examined.

(4)

KATA PENGANTAR

Puji Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala rahmat serta karunia yang telah diberikanNya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada kedua orang tua saya yang terkasih dan tercinta, Ayahanda Sumarna dan Ibunda Yeni Lokita, kakanda Awang Nugraha dan adik saya Mentari Lokita yang telah memberikan dukungan kepada penulis baik moral dan materil, bimbingan nasehat, semangat, serta doanya kepada penulis.

Skripsi ini berjudul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara”, penulis telah banyak menerima bimbingan, saran, motivasi dan doa dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac, Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si dan Ibu Dra. Friska Sipayung, M.si selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi S-I Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

(5)

4. Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, Msi., selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan dan masukan berupa saran dan evaluasi yang bersifat membangun.

5. Ibu Dra. Yulinda, Msi., selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan saran dalam penulisan maupun perbaikan skripsi ini.

6. Bapak Sumarna, Ibu Yenny Lokita, Bapak Syahruddin Buyung, Ibu Rozahanim, Debora Fransisca, Merry, serta Zacky yang telah membantu dan memberikan ilmu kepada penulis selama melakukan penelitian pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara.

7. Dan kepada teman-teman tersayang: Rosi Febri Verrial, Tara Said Permana, Arif Afwansyah, Rahma Sari, Siti Halimah, M. Yunan Helmi, Dimitra Qadrina, Rumondang Agustina, Suci, Janwita, Sona Evan, dan Legare Laundry yang selalu mendoakan dan memberikan dukungan untuk menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Hal ini dikarenakan terbatasnya pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki penulis. Oleh karena itu penulis berharap kritik dan saran yang membangun dari semua pihak untuk perbaikan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca dan peneliti lainnya.

Medan, Juni 2014 Penulis,

(6)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 8

1.4 Manfaat Penelitian ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Tinjauan Teoritis ... 9

2.1.1 Sumber Daya Manusia ... 9

2.1.2 Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) ... 12

2.1.3 Kinerja ... 19

2.2 Penelitian Terdahulu ... 28

2.3 Kerangka Konseptual ... 30

2.4 Hipotesis ... 31

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 32

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 32

3.3 Batasan Operasional ... 32

3.4 Definisi Operasional ... 32

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 35

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 36

3.7 Jenis Data ... 37

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 37

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 38

3.10 Metode Analisis Data ... 41

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambar Umum Perusahaan ... 44

4.1.1 Struktur Organisasi ... 45

4.1.2 Uraian Tugas ... 46

4.1.3 Jaringan Usaha atau Kegiatan ... 54

4.1.4 Visi dan Misi ... 55

4.1.5 Logo PT PLN (Persero) ... 55

4.2 Hasil Penelitian ... 58

(7)

4.2.1.1 Identitas Responden ... 58

4.2.1.2 Distribusi Penilaian Responden ... 61

4.3 Analisis Regresi Linier Sederhana ... 69

4.3.1 Uji t ………... 70

4.3.2 Koefisien determinasi …………... 72

4.4 Pembahasan ... 73

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 78

5.2 Saran ... 79

DAFTAR PUSTAKA ... 80 LAMPIRAN

(8)

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

1.1 Data Kinerja Karyawan PT PLN

Pembangkitan Sumatera Bagian Utara ... 4

1.2 Jumlah Peserta Pendidikan dan Pelatihan Karyawan PT PLN Tahun 2011-2013 ... 7

2.1 Perbedaan Antara Pendidikan dan Pelatihan ... 16

3.1 Defenisi Operasional Variabel ... 35

3.2 Skor Pertanyaan ... 36

3.3 Hasil Uji Validitas …... 39

3.4 Hasil Uji Reabilitas ... 40

3.5 Reability Statistic ... 41

4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ………... 58

4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 59

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 59

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Bagian ... 60

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .... 60

4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pendidikan dan Pelatihan ... 61

4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja ... 66

4.8 Analisis Regresi Linier Sederhana ... 70

4.9 Hasil Uji-t ... 71

(9)

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

2.1 Kerangka Konseptual ... 31 4.1 Logo PT PLN (Persero) ... 56

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... ixxxiii 2 Distribusi Jawaban Responden

pada Validitas Reabilitas ... ixxxviii 3 Distribusi Jawaban Responden

pada Uji Regresi Linier Sederhana ... ixxxix 4 Output SPSS Versi 19.00

pada Uji Validitas dan Reabilitas ... xci 5 Distribusi Penilaian Responden

pada Variabel Pendidikan dan Pelatihan ... xciii 6 Distribusi Penilaian Responden

pada Variabel Kinerja... xcvi 7 Hasil Uji Regresi Linier Sederhana ... xcix

(11)

ABSTRACT

THE EFFECT OF EDUCATION AND TRAINING OF EMPLOYEES PERFORMANCE PT PLN ( Persero ) GENERATION

THE NORTH SUMATRA

(12)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi dan informasi sekarang ini tidak dapat dipungkiri bahwa pertumbuhan organisasi memerlukan adanya pola pengaturan serta pengelolaan sumber daya manusia yang terarah, khususnya pada organisasi pemerintah sangat diharapkan mampu menunjukan kinerja sebagai abdi negara dan masyarakat yang memiliki kompetensi (knowledge, skill, and performance).

Sumber daya manusia yang berkualitas dengan pendidikan yang tinggi akan mempengaruhi kinerjanya. Dengan pendidikan inilah seorang pegawai mampu dalam menyelesaikan tugas yang diembankan. Pendidikan yang tinggi akan menentukan penempatan orang yang tepat pada tempat yang tepat (the right manon the right place). Pendidikan yang dilalui oleh pegawai sangat berpengaruh dalam menentukan kepribadiannya. Dengan bekal pendidikan yang dimiliki oleh pegawai akan mampu menghadapi persoalan-persoalan yang dihadapi yang berkaitan dengan profesinya. Pegawai yang memiliki pendidikan yang baik dapat dijadikan sebagai pengembangan dimasa yang akan datang karena tanpa pendidikan sulit bagi seseorang untuk berkembang dan secara tidak langsung akan mempersulit berkembangnya organisasi. Tingkat pendidikan yang tinggi dari seorang pegawai akan mempengaruhi kemampuannya dalam mencapai kinerja secara optimal, sesuai yang diungkapkan Soekidjo (2003:28) juga menyatakan bahwa “Pendidikan di dalam organisasi adalah suatu proses pengembangan kemampuan kearah yang diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan”. Semakin

(13)

tinggi pendidikan seseorang, diharapkan sumber daya manusianya semakin tinggi. Tanpa bekal pendidikan mustahil orang akan mudah mempelajari hal-hal yang bersifat baru di dalam cara atau suatu sistem kerja.

Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam upaya meningkatan kinerja pegawai adalah dengan melalui pengembangan karyawan yaitu dengan melakukan pendidikan dan pelatihan. Pengembangan karyawan sangat diperlukan dalam sebuah instansi, karena dengan adanya program tersebut dapat membantu meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawan. Pengembangan pegawai juga dirancang untuk memperoleh karyawan-karyawan yang mampu berprestasi dan fleksibel untuk suatu instansi dalam geraknya ke masa depan. Pentingnya pendidikan dan pelatihan bukanlah semata-mata bagi karyawan yang bersangkutan, tetapi juga keuntungan organisasi. Pendidikan dan pelatihan juga merupakan upaya untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian karyawan. Oleh karena itu setiap organisasi atau instansi yang ingin berkembang, pendidikan dan pelatihan karyawannya harus memperoleh perhatian yang lebih besar sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

Pendidikan dan pelatihan juga bisa disebut sebagai usaha untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk didalamnya penguasaan teori untuk memutuskan persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan pencapaian tujuan organisasi. Sudah menjadi kebiasaan, banyak pegawai yang termotivasi untuk melanjutkan pendidikan ketingkat yang lebih tinggi dengan mengharapkan promosi kenaikan jabatan untuk mendapatkan gaji atau insentif yang lebih besar. Dalam menghadapi persaingan antar organisasi, kemajuan

(14)

teknologi, maka pendidikan dan pelatihan sangat dibutuhkan sebagai alat instrumen pengembangan tenaga kerja dalam menunjang kinerja tenaga kerja itu sendiri maupun meningkatkan produktivitas perusahaan.

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapain pelaksanaan suatu kegiatan atau program kerja dalam suatu organisasi. Mahsun (2006:25) menyatakan bahwa kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebutkan prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu.

Menurut Rivai (2004:309) kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekedaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja karyawan memegang peran penting untuk menunjang keberhasilan aktivitas karena kinerja organisasi dicerminkan oleh kinerja individu tersebut. Kinerja yang optimal selain didorong oleh tingkat pendidikan yang memadai dan pelatihan yang diberikan, namun adanya kesempatan yang diberikan dan lingkungan yang kondusif.

Penilaian kinerja menurut Sastrohadiwiryo (2003:231) adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun. Meskipun suatu organisasi mulai dari saat perekrutan sampai penempatan karyawan sudah selektif, namun pada kenyataannya masih terdapat masalah yang tidak diinginkan

(15)

pada saat menjalankan operasional yang dapat menghambat kinerja karyawan. PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara adalah unit usaha PLN yang bergerak dalam kegiatan pembangkitan tenaga listrik dengan menggunakan pembangkit PLTA, PLTU, PLTD, PLTG, dan PLTGU yang tersebar di 3 provinsi yaitu Nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Utara, dan Riau. Keberadaan mesin pembangkit listrik merupakan tulang punggung sektor ketenagalistrikan yang merupakan tugas PLN Pembangkitan Sumbagut, sebab dari sinilah semua rangkaian tugas penyediaan tenaga listrik diawali. Untuk melaksanakan tugas ini dibutuhkan partisipasi pegawai melalui kinerja serta tanggung jawab. Data kinerja serta pencapaian target PT PLN KITSBU dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut ini:

Tabel 1.1

Pencapaian Target PT PLN (Persero) KITSBU Periode Oktober s/d Desember 2013

No. Indikator Kinerja Bobot Target Realisasi Nilai Keterangan

I Pelanggan 8 8.00 Tercapai

1 Nilai Kepuasan Pelanggan

85 91.16 8.00

II Produk dan Layanan

27 10.40 Tidak

tercapai

1 EFOR 7.00 12.37 0.00

2 SOF 17.00 16.92 9.00

3 SdOF 3.00 4.27 1.40

III Proses Bisnis Internal

30 21.01 Tidak

tercapai 1 Tara Kalor 2,660.00 2,740.22 9.40

(16)

3 Hari rata-rata persediaan batubara

30.00 50.51 0.00

4 Subtitusi HSD ke Biofuel

15,000.00 31,422.26 2.00

5 Rasio Pemakaian Material

1.50 0.94 0.77

6 Enterprise Aset 2.50 2.31 2.54

No. Indikator Kinerja Bobot Target Realisasi Nilai Keterangan

IV SDM 16 12.28 Tidak

tercapai 1 Human Capital

Readiness

3.40 3.09 6.54

2 Organizational Capital Readiness

3.40 2.92 5.74

V Keuangan dan Pasar

8 8.00 Tercapai

1 Opex Non-Fuel 110 44.35 8.00

VI Kepemimpinan 11 7.33 Tidak

tercapai 1 Malcolm

Baldrige

476 372.00 4.69

2 ERM 3 3.00 5.00

3 Kepatuhan Max-10

- - -2.36

TOTAL 100 67.02

Sumber: PT PLN (Persero) KITSBU (2014) (data diolah)

• SOF (scheduled outage factor) adalah rasio jumlah jam unit pembangkitan keluar terencana terhadap jumlah jam dalam satu periode.

(17)

derating pembangkit.

• SDOF (sudden outage factor) adalah jumlah gangguan mendadak pembangkit yang terjadi dalam satu periode.

• EAF (equivalent availability factor) adalah faktor ketersedian mesin pembangkit untuk beroperasi pada daya mampu nettonya.

Kolom indikator kinerja mencakup pelanggan, produk dan layanan, proses bisnis internal, SDM, keuangan dan pasar, dan kepemimpinan, dimana setiap indikator kerja memiliki breakdown seperti yang tertera pada Tabel 1.1. Realisasi pada periode Oktober sampai dengan Desember 2013 tidak mencapai target dikarenakan banyak gangguan pada pembangkit yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi didalam menetapkan jadwal pemeliharaan mesin, mengulur waktu pemeliharaan karena ketersediaan spareparts yang kurang memadai dan human error.

Salah satu fenomena yang dihadapi PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara dalam meningkatkan kinerja adalah sulitnya menyeimbangkan antara tuntutan tugas yang telah ditetapkan perusahaan dengan kemampuan dari masing-masing karyawan. Hal ini disebabkan oleh kompetensi yang belum memadai dari sumber daya manusia pelaksananya. Masalah tersebut terjadi karena perbedaan latar belakang pendidikan yang berbeda dari masing-masing karyawan.

Selain itu masalah lainnya yang terjadi pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagut adalah banyaknya target perusahaan yang menuntut peningkatan kinerja setiap karyawan. Peningkatan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya, perusahaan melakukan pendidikan dan pelatihan yang baik dan berkesinambungan kepada setiap karyawan sehingga peningkatkan kinerja karyawan secara keseluruhan serta mampu mencapai tujuan

(18)

perusahaan secara efektif dan efisien.

Akan tetapi pendidikan dan pelatihan (diklat) yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagut tidak berjalan dengan semestinya, adanya fluktuasi jumlah karyawan yang mengikuti pendidikan dan pelatihan mengakibatkan turunnya tingkat kinerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari data Tabel 1.2 mengenai jumlah peserta yang mengikuti pendidikan dan pelatihan karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara pada tahun 2011-2013:

Tabel 1.2

Jumlah Peserta Pendidikan dan Pelatihan karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara Tahun 2011-2013

Pendidikan Dan Pelatihan Jumlah Peserta Pendidikan Dan Pelatihan

Inhouse Training 2011 2012 2013

40 Peserta 50 Peserta 35 Peserta Sumber : Kantor PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumbagut (2014) (Data diolah)

Dapat dilihat dari Tabel 1.2 jumlah peserta yang mengikuti pendidikan dan pelatihan pada PT PLN mengalami fluktuasi jumlah peserta, bahkan terjadi penurunan jumlah peserta pada 2013. Kondisi demikian menyebabkan menurunnya juga kesempatan karyawan untuk meningkatkan kinerja dari masing-masing karyawan sedangkan tuntuntan perusahaan terhadap karyawan juga semakin tinggi. Jika hal ini tetap dipertahankan akan terjadi permasalahan sehingga bukannya menunjang kemajuan dan pengembangan tetapi akan menghambat kemajuan dan pengembangan dari perusahaan itu sendiri dan kinerja karyawan pun menurun.

Maka pentingnya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan telah menarik peneliti untuk mengetahui bagaimana sebenarnya pendidikan dan pelatihan yang

(19)

dibuat perusahaan terhadap karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi dengan melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara”.

1.2Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka, perumusan masalah yang dijadikan objek penelitian adalah sebagai berikut: Apakah pendidikan dan pelatihan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara?

1.3Tujuan Penelitian

Tujuan Penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat: 1. Bagi Perusahaan

Untuk memberikan sumbangan pemikiran dan masukan yang bermanfaat pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara, dalam meningkatkan kinerja karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

2. Bagi Penulis

(20)

dengan pendidikan dan pelatihan yang mempunyai pengaruh terhadap kinerja pegawai pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara, serta dapat memperdalam pengetahuan penulis dalam bidang sumber daya manusia.

3. Bagi Pihak Lain

Sebagai referensi yang dapat memberikan perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama dimasa akan datang.

BAB II

(21)

2.1 Tinjauan Teoritis

2.1.1 Sumber Daya Manusia

A. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM)

Menurut Nawawi (2001:37) pengertian SDM perlu dibedakan antara pengertian secara makro dan mikro. Pengertian SDM secara makro adalah semua manusia sebagai penduduk atau warga negara suatu negara atau dalam batas wilayah tertentu yang sudah memasuki usia angkatan kerja, baik yang sudah maupun belum memperoleh pekerjaan (lapangan kerja). Sedangkan SDM dalam arti mikro adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja, tenaga kerja dan lain-lain. Sedangkan lebih khusus SDM dalam arti mikro di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan pengertiannya dapat dilihat dari tiga sudut :

1. Sumber Daya Manusia adalah orang yang bekerja dan berfungsi sebagai aset organisasi/perusahaan yang dapat dihitung jumlahnya (kuantitatif). Dalam pengertian ini fungsi SDM tidak berbeda dari fungsi aset lainnya, sehingga dikelompokkan dan disebut sebagai sarana produksi, sebagaimana sebuah mesin, komputer (sumber daya teknologi), investasi (sumber daya finansial), gedung, mobil (sumber daya material dan lain-lain.

2. Sumber Daya Manusia adalah potensi yang menjadi motor penggerak organisasi/perusahaan. Setiap SDM berbeda-beda potensinya, maka kontribusinya dalam bekerja untuk mengkongkritkan Rencana Operasional Bisnis menjadi kegiatan bisnis tidak sama satu dengan yang lain. Kontribusinya itu sesuai dengan

(22)

keterampilan dan keahliannya masing-masing, harus dihargai antara lain dalam bentuk finansial. Dalam kenyataannya semakin tinggi keterampilan dan keahliannya, maka semakin besar pula penghargaan finansial yang harus diberikan, yang berpengaruh pula pada biaya (cost) produksi, sehinnga SDM berfungsi juga sebagai investasi.

3. Manusia sebagai sumber daya manusia (SDM) adalah makhluk hidup ciptaan Tuhan YME, sebagai penggerak organisasi/perusahaan berbeda dengan sumber daya lainnya. Nilai-nila kemanusiaan yang dimlikinya, mengharuskan sumber daya manusia diperlakukan secara berlainan dengan sumber daya lainnya. Dalam nilai-nilai kemanusiaan itu terdapat potensi berupa keterampilan dan keahlian dan kepribadian termasuk harga diri, sikap, motivasi, kebutuhan dan lain-lain yang mengharuskan dilakukan perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM), agar SDM yang dipekerjakan sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan (Nawawi, 2001:37).

Berdasarkan defenisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, sumber daya manusia adalah suatu proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi.

(23)

Menurut Mathis dan Jackson (2006:3) pengertian manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi. Menurut Dessler (1997:2) manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.

Sedangkan menurut Hasibuan (2003:10) pengertian MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan semikian, fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.

Menurut Mathis (2002:4) peran manajemen SDM terdiri atas:

a. Peran administratif dengan fokus pada proses penyimpanan data, untuk waktu yang bersifat jangka pendek, dengan jenis kegiatan berupa; menafsirkan manfaat tenaga kerja, menjalankan orientasi tenaga kerja baru, menafsirkan kebijakan dan prosedur SDM, serta menyiapkan laporan kerja yang sama.

(24)

b. Peran operasi dengan fokus pendukung kegiatan, untuk jangka waktu menengah, dengan kegiatan; mengelola progam komprnsasi, merekrut dan memposisikan jabatan yang lowong, menjalankan pelatihan yang aman, dan mengatasi keluhan kerja.

c. Peran strategis dengan fokus organisasi luas global untuk jangka waktu lebih panjang, dengan jenis kegiatan; menilai kecenderungan permasalahan tenaga kerja, melakukan rencana pengembangan, membantu organisasi dalam melakukan restrukturisasi dan perampingan, memberi nasehat merger dan akuisisi, rencana strategis kompensasi.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa, manajemen sumber daya manusia yaitu merupakan sebuah ilmu serta seni dalam kegiatan perencanaan, pengelolaan dan pengembangan segala potensi sumber daya manusia yang ada serta hubungan antar manusia dalam suatu organisasi ke dalam sebuah desain tertentu yang sistematis sehingga mampu mencapai efektifitas serta efisiensi kerja dalam mencapai tujuan, baik individu, masyarakat, maupun organisasi.

2.1.2 Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) A. Pengertian Pendidikan

Ihsan (2003:1-2) menyatakan pendidikan sebagai usaha manusia untuk menumbuhkan dan mengembangkan potensi-potensi pembawaan baik jasmani maupun rohani sesuai dengan nilai-nilai yang ada dalam masyarakat dan kebudayaan. Dalam Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003, menyatakan bahwa pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk

(25)

mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa, dan negara.

Pendidikan menurut Sastrohadiwiryo (2003:228) adalah segala sesuatu untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia, jasmaniah, dan rohaniah yang berlangsung seumur hidup, baik dalam maupun diluar sekolah, untuk pembangunan persatuan dan masyarakat adil dan makmur.

B. Jalur, Jenjang Dan Jenis Pendidikan

Paradigma baru menurut Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003 yaitu perubahan mendasar mengenai jalur pendidikan yaitu mengubah jalur pendidikan sekolah dan luar sekolah, menjadi tiga jalur, yaitu jalur pendidikan formal, nonformal, dan informal.

1. Jenjang pendidikan formal adalah jalur pendidikan yang terstruktur dan berjenjang yang terdiri atas pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi (Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003).

a. Pendidikan dasar merupakan jenjang pendidikan yang melandasi jenjang pendidikan menengah. Pendidikan dasar berbentuk sekolah dasar (SD) dan madrasah ibtidiyah (MI) atau bentuk lain yang sederajat Berta sekolah menengah pertama (SMP) dan madrasah Tsanawiyah (MTs), atau bentuk lain yang sederajat (Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003).

(26)

Pendidikan menengah terdiri atas pendidikan menengah umum dan pendidikan menengah kejuruan. Pendidikan menengah berbentuk sekolah menengah atas (SMA), madrasah aliyah (MA), sekolah menengah kejuruan (SMK), dan madrasah aliyah kejuruan (MAK) (Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003).

c.Pendidikan tinggi merupakan jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang mencakup program pendidikan diploma, sarjana, magister, spesialis, dan doktor yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi. Perguruan tinggi dapat berbentuk akademi, politeknik, sekolah tinggi, institut, dan universitas (Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003).

2. Jenjang pendidikan nonfomal diselengggarakan bagi warga masyarakat yang memerlukan layanan pendidikan yang berfungsi sebagai pengganti, penambah, dan pelengkap pendidikan formal dalam rangka mendukung pendidikan sepanjang hayat. Pendidikan nonformal meliputi pendidikan kecakapan hidup, pendidikan anak usia dini, pendidikan kepemudaan, pendidikan pemberdayaan perempuan, pendidikan keaksaraan, pendidikan keterampilan dan pelatihan keda, pendidikan kesetaraan, serta pendidikan lain yang ditujukan untuk mengembangkan kemampuan peserta didik (Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003).

3. Jenjang pendidikan informal yang dilakukan oleh keluarga dan lingkungan berbentuk kegiatan belajar secara mandiri (Undang-undang RI Sisdiknas No. 20 Tahun 2003).

(27)

C. Fungsi dan Tujuan Pendidikan

Fungsi dan tujuan pendidikan nasional sesuai dengan undang-undang RI. No. 20 tahun 2003 tentang SISDIKNAS adalah bahwa pendidikan nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermatabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri dan menjadi warga Negara yang demokratis serta bertanggung jawab.

Wuradji (2002:19) menyatakan bahwa fungsi pendidikan itu meliputi: 1. Memindahkan nilai-nilai budaya

2. Nilai-nilai pengajaran 3. Peningkatan mobilitas sosial 4. Fungsi sertifikasi

5. Job training

6. Memantapkan dan mengembangkan hubungan-hubungan sosial.

Pendidikan berupa pendidikan formal dan non formal mempunyai tujuan untuk mengembangkan kualitas sumber daya manusia yang terarah, terpadu dan menyeluruh melalui berbagai upaya proaktif dan reaktif dalam membentuk manusia seutuhnya agar manusia menjadi sadar akan dirinya dan dapat memanfaatkan lingkungannya untuk meningkatkan taraf hidupnya. Untuk dapat berfungsi demikian, manusia memerlukan pengetahuan, keterampilan, penguasaan

(28)

teknologi, sehingga dengan adanya tingkat pendidikan karyawan maka kinerja karyawan akan mudah tercapai.

Menurut Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 37 Tahun 2008 “Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) adalah proses penyelenggaraan pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi aparatur dalam rangka penyelenggaraan pemerintahan”.

Pendidikan dapat diartikan sebagai proses persiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang diprogramkan untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengalaman, pengetahuan, atau pembahasan sikap individu. Di dalam pelatihan ini juga merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana pegawai dapat memperoleh sikap, kemauan, keahlian, pengetahuan dan prilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan atau performasi kerja. Menurut Soekidji (2003:31) pentingnya pendidikan dan pelatihan bukanlah semata-mata bagi pegawai yang bersangkutan, tetapi juga keuntungan organisasi. Karena dengan meningkatnya kemampuan atau keterampilan para pegawai, dapat meningkatkan produktivitas kerja para pegawai. Produktivitas kerja meningkat berarti organisasi yang bersangkutan akan memperoleh keuntungan.

Menurut Hasibuan (2009:83) Pendidikan dan pelatihan memiliki perbedaan sebagai berikut:

(29)

Tabel 2.1

Perbedaan Antara Pendidikan dan Pelatihan

No. Perbedaan Latihan Pendidikan

1. Peserta Karyawan Operasional Karyawan Manajerial 2. Tujuan Technical skills Managerial Skills

3. Metode Metode Latihan Metode Pendidikan

4. Waktu Jangka pendek Jangka panjang

No. Perbedaan Latihan Pendidikan

5. Biaya Relatif kecil Relatif besar

6. Tempat Lapangan praktek Di dalam kelas

Sumber : Hasibuan (2009:83) dan diolah.

Sedangkan diklat dalam beberapa hal memiliki karakteristik yang sama yaitu:

1. Pelatihan dan pendidikan sama-sama membuat seseorang belajar

2. Adanya transfer ilmu pengetahuan, keterampilan dan informasi dari sumber kepada pelajar;

3. Memerlukan sumber belajar, sarana prasarana yang mendukung; 4. Bersifat dinamis, tidak statis;

5. Memiliki tujuan akhir untuk meningkatkan kualitas diri orang tersebut. Pelatihan merupakan bagian dari suatu proses pendidikan, yang tujuannya untuk meningkatkan kemampuan atau keterampilan khusus seseorang atau kelompok orang.

Tujuan Diklat menurut Sulistiyani (2003:69) yaitu: 1. Memperbaiki kinerja;

(30)

2. Memutakhirkan keahlian para pegawai sejalan dengan kemajuan teknologi;

3. Membantu memecahkan persoalan operasional; 4. Mengorientasikan pegawai terhadap organisasi;

5. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi;

6. Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja pegawai dalam mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

Menurut Tepi (2011:12), komponen dari pendidikan adalah: 1. Tujuan

Pelaksanaan pelatihan, sangatlah bijak apabila sebelum pelaksanaannya terlebih dahulu disusun perencanaannya yang disesuaikan dengan tujuan akhir. Pendidikan pada hakikatnya bertujuan mengubah tingkah laku sasaran pendidikan.

2. Materi

Materi pelatihan merupakan kumpulan pokok bahasan yang mengacu pada bidang-bidang pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dirancang untuk memberikan bekal kemampuan bagi peserta.

3. Metode

Metode yang akan digunakan tergantung pada factor-faktor seperti jenis pelatihan usia pesertanya, pendidikan dan pengalaman peserta, dan tersedianya instruktur yang cakep dalam suatu metode pelatihan tertentu.

(31)

4. Media

Alat bantu pendidikan (media) adalah alat-alat yang digunakan oleh pendidik dalam menyampaikan bahan pendidikan/ pengajaran.

5. Pelatih/ Instruktur

Seorang guru atau instruktur dituntut selalu kreatif mengembangkan kemampuannya agar mampu menciptakan pengalaman belajar yang sesuai dengan tuntutan masyarakat.

6. Evaluasi

Seberapa jauh perubahan atau peningkatan itu terjadi diperlukan suatu mekanisme. Untuk melakukan evaluasi pendidikan diperlukan informasi-informasi yang diperoleh dari pengukuran, sedangkan untuk pengukuran ini dilakukan tes.

2.1.3 Kinerja

A. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan dimanapun, karena merupakan cerminan dari kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. Mahsun (2006:25) menyatakan bahwa kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebutkan prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu.

(32)

dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekedaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Sastrohadiwiryo, 2003:235).

B. Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2004:309) penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Oleh karena itu, tujuan penilaian kinerja atau prestasi kinerja karyawan pada dasarnya meliputi:

1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, dan insentif uang. 3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.

4. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain. 5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :

a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan.

(33)

c. Training atau latihan. 6. Meningkatkan motivasi kerja. 7. Meningkatkan etos kerja.

8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervision melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.

9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaaan, lingkungan kerja, dan rencana karir selanjutnya.

10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan atau efektivitas.

11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karir, dan keputusan perencanaan sukses.

12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.

13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji, upah, insentif, kompensasi, dan berbagai imbalan lainnya.

14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.

15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.

16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisitasif dalam rangka memperbaiki kinerja.

17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang

(34)

saling ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM.

18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.

19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan. 20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.

Sedangkan menurut Robbins (2002:258-259) Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi adalah sebagai berikut:

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan.

4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.

5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan.

Sedangkan menurut Sastrohadiwiryo (2003:233) selain dapat digunakan sebagai standar dalam penentuan tinggi rendahnya organisasi serta administrasi bagi tenaga kerja, penilaian kinerja dilakukan dengan tujuan sebagai berikut :

1. Sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan pengembangan jangka panjang bagi perusahaan yang bersangkutan.

(35)

2. Nasihat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan.

3. Alat untuk memberikan umpan balik (feedback) yang mendorong kearah kemajuan dan kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi para tenaga kerja.

4. Salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seorang pemegang tugas dan pekerjaan.

5. Landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada bidang ketenagakerjaan, baik promosi, mutasi, maupun kegiatan ketenagakerjaan lainnya.

Selain itu tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar mebuahkan tindakan dan hasil yang diharapkan.

C. Jenis-jenis Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2004:323) jenis-jenis penilaian kinerja antara lain : 1. Penilaian hanya oleh atasan.

a. Cepat dan langsung.

b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.

2. Penilaian oleh kelompok lini yaitu atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.

(36)

sendiri.

b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.

3. Penilaian oleh kelompok staf yaitu atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

a. Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar.

4. Penilaian melalui keputusan komite yaitu sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir, hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.

a. Memperluas pertimbangan yang ekstrim.

b. Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.

5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan yaitu sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembagngan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.

a. Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar.

6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat a. Mungkin terlalu subjektif

b. Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.

(37)

D. Metode Penilain Kinerja

Menurut Hariandja (2007:204-205), secara praktis banyak metode penilaian yang dilakukan, yang sudah barang tentu berbeda-beda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Keseluruhan metode tersebut secara garis besar dikelompokan dalam dua kategori, yaitu:

1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang diartikan sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil penilaian tersebut dapat dilakukan usaha unjuk mengubah perilaku kerja atau pengembangan pegawai. Beberapa metode penilaian ini terdiri dari:

a. Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan. b. Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk

kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu.

c. Critical Incident Technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun yang tidak baik.

d. Skala Penilaian Berdasarkan Waktu adalah penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi unjuk kerja dalam dimensidimensi tertentu. e. Observasi dan Tes Unjuk Kerja adalah penilaian yang dilakukan

melalui tes di lapangan.

f. Metode Perbandingan Kelompok adalah Membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya.

(38)

2. Penilaian yang berorientasi pada masa depan diartikan dengan penilaian akan potensi seorang pegawai untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode-metode penilaian ini terdiri dari:

a. Penilaian Diri Sendiri adalah penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. b. Management By Objective (MBO) adalah sebuah program manajemen

yang melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya.

c. Penilaian Secara Psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.

d. Assessment Centre adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

Menurut Mondy (2008:264-270) jenis sistem penilaian kinerja yang digunakan bergantung pada tujuannya. hka penekanan utamanya pada pemilihan karyawan untuk promosi, pelatihan, dan peningkatan bayaran berdasarkan prestasi, metode tradisional seperti skala penilaian mungkin tepat. Metode-metode kolaboratif, termasuk input dari para karyawan itu sendiri, antara lain :

1. Metode Penilaian Umpan Batik 360-Derajat

(39)

populer yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal.

2. Metode Skala Penilaian

Metode skala penilaian (rating scale method) adalah metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. 3. Metode Insiden Kritis

Metode Insiden kritis (critical incident method) adalah metode penilaian kinerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif 4. Metode Esai

Metode esai (essay method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat yang mengggambarkan kinerja karyawan.

5. Metode Standar Kerja

Metode standar kerja (work standards method) adalah penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan.

6. Metode Peringkat

Metode peringkat (ranking method) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.

7. Metode Distribusi Dipaksakan

Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk membagi orang-orang

(40)

dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu disribusi frekuensi normal.

8. Metode Skala Penilaian Bedangkar Keperilakuan

Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behavior anchored rating scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis, berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Menurut Sinaga (2010) dalam skrispsinya yang berjudul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Regional IV Badan Kepegawaian Negara (BKN) Medan”. Metode yang digunakan adalah metode penelitian korelasional dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Peneliti menggunakan sampel 30 % dari populasi yaitu 42 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil. Dan Pengaruhnya sebesar 21,16% sedangkan sisanya 78,84% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian tersebut.

Menurut Taufiq (2007) dalam skripsinya yang berjudul “Hubungan Pendidikan Dan Pelatihan Karyawan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT Sumatera Prima Fibreboard Inderalaya Ogan Ilir Sumsel Bulan Mei 2007”. Jenis penelitian ini adalah survey analitik menggunakan pendekatan cross sectional dimana tentang variable independent dan dependen diambil (diukur)

(41)

dalam waktu bersamaan. Peneliti menggunakan sampel 100% dari populasi yaitu 50 orang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT Sumatera Prima Fibreboard Inderalaya Ogan Ilir Sumsel. Pengaruhnya sebesar 83,3% sedangkan sisanya 16,7% tidak mengalami peningkatan kinerja.

Albar (2009) meneliti dengan judul “Pengaruh Tingkat Pendidikan, Pendidikan Berkelanjutan, Komitmen Organisasi, Sistem Reward, Pengalaman dan Motivasi Auditor Terhadap Kinerja Auditor Inspektorat Provinsi Sumatera Utara”. Hasil dari penelitian ini menunjukkan tingkat pendidikan, pendidikan berkelanjutan, komitmen organisasi, sistem reward, pengalaman dan motivasi berpengaruh secara simultan dan parsial terhadap kinerja auditor Inspektorat. Variabel sistem reward dan motivasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja auditor Inspektorat. Adapun saran dalam penelitian ini yaitu peneliti berikutnya agar memperbanyak jumlah variabel independen yang digunakan misalnya seperti jenjang karir, gaya kepemimpinan instansi Inspektorat misalnya gaya kepemimpinan dikelompokkan berdasarkan pada gaya kepemimpinan atasan berupa gaya kepemimpinan partisipatif atau transformasi.

Hennita (2003) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja pada PT Angkasa Citra Sarana Medan”. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan alat analisis regresi berganda, uji F, uji t dan koefisisen korelasi berganda. Penelitian ini menyimpulkan bahwa secara bersama-sama variabel pendidikan dan pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas.

(42)

Penelitian dengan judul “Pengaruh Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT Ecogreen Oleochemicals Medan Plants”. Yang dilakukan oleh Elfrida (2006), menghasilkan kesimpulan bahwa program pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan.

2.3 Kerangka Konseptual

Pendidikan sekolah yang bersifat umum, pada dasarnya hanya mengakibatkan penguasaan pengetahuan tertentu, yang tidak dikaitkan dengan jabatan atau tugas tertentu. Dengan menempuh pendidikan tertentu menyebabkan seorang pekerja memiliki pengetahuan tertentu. Orang dengan kemampuan dasar apabila mendapatkan kesempatan-kesempatan pelatihan dan motivasi yang tepat, akan lebih mampu dan cakap untuk melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik, dengan demikian jelas bahwa pendidikan akan mempengaruhi kinerja karyawan.

Nasution (2000:72) menyatakan bahwa, pola pendidikan memberikan kemampuan kepada karyawan untuk:

1 Menyesuaikan dan menyederhanakan situasi yang kompleks.

2 Menganalisa masalah untuk menentukan penyebab yang kritis dalam unit kerja.

3 Memilih tindakan terbaik untuk memecahkan masalah.

4 Mengantisipasi masalah-masalah sehingga mereka dapat mencegah terjadinya masalah berikutnya.

Untuk meningkatkan kinerja karyawan maka perusahaan juga memberikan pelatihan kepada karyawan agar memiliki pengetahuan dan kemampuan yang

(43)

lebih baik sehingga karyawan menjadi termotivasi dan senang melaksanakan pekerjaan. Pada akhirnya yang diuntungkan dari hal itu adalah karyawan itu sendiri, pimpinan dan perusahaan. Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam upaya meningkatkan kinerja yaitu melalui pengembangan pegawai dengan melakukan pendidikan dan pelatihan. Sehingga dengan diadakannya pendidikan dan pelatihan, diharapkan kinerja pegawai akan meningkat atau menjadi lebih baik dibandingkan dengan sebelum diadakan pendidikan dan pelatihan. Oleh karena itu, pendidikan dan pelatihan sangat penting untuk diadakan dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Dengan demikian pemberian pendidikan dan pelatihan kepada karyawan merupakan faktor untuk meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat dibuat kerangka konseptual sebagai berikut:

Sumber: Siagian (2003) dan Safaria (2004): Data diolah Gambar 2.1: Kerangka Konseptual

2.4 Hipotesis

Berdasarkan kerangka konseptual tersebut maka peneliti menetapkan hipotesis penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut: “Pendidikan dan Pelatihan memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara.

BAB III

Kinerja Karyawan (Y)

Pendidikan dan Pelatihan (X)

(44)

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanasi (explanatory research) yaitu penjelasan. Penelitian ini bermaksud menjelaskan kedudukan variable yang diteliti serta hubungan antara satu variable dengan variable lainnya yang dalam penelitian ini adalah pendidikan dan pelatihan (X), dan kinerja karyawan (Y).

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara di Jalan Brigjen Katamso no. 30 km 5,5 Titi Kuning Medan. Waktu penelitian dilaksanakan mulai dari bulan Januari 2014 sampai dengan Mei 2014.

3.3 Batasan Operasional

Batasan operasional dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel Independen (X), yakni pendidikan dan pelatihan. 2. Variabel Dependen (Y), yakni kinerja karyawan.

3.4 Definisi Operasional

Definisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel dari suatu faktor yang berkaitan dengan variabel faktor lainnya. Definisi operasional merupakan petunjuk bagaimana suatu variabel diukur untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam sebuah penelitian. Pada penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah pendidikan dan pelatihan (X) sebagai variabel bebas dan kinerja karyawan (Y) sebagai variabel terikat. Kedua variabel tersebut dapat

(45)

didefinisikan sebagai berikut :

3.4.1 Variabel X (Independent Variable)

Pendidikan dan Pelatihan adalah proses memberi bantuan kepada karyawan agar memiliki keefektifan dalam pekerjaannya di kemudian hari, dengan jalan mengembangkan pada dirinya kebiasaan berfikir dan bertindak, keterampilan, pengetahuan, sikap serta pengertian yang tepat untuk melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

3.4.2 Variabel Y (Dependent Variable)

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara. Kinerja adalah prestasi yang dicapai pegawai dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya melalui keterampilan, keahlian, wawasan dan pengetahuan yang dimiliki yang diukur dalam satu periode tertentu.

Tabel 3.1

(46)

Variabel Defenisi Dimensi Indikator Skala Pengukuran Pendidikan dan Pelatihan (X) Proses memberi bantuan kepada karyawan agar memiliki keefektifan dalam melakukan pekerjaannya di kemudian hari, dengan jalan mengembangk an pada dirinya kebiasaan berfikir, keterampilan, pengetahuan serta sikap kerja. 1. Tujuan

1. Pendidikan dan pelatihan bertujuan mengubah pengetahuan dan tingkah laku peserta.

Likert 2. Materi

2.Materi pendidikan dan pelatihan merupakan kumpulan pokok bahasan yang mengacu pada bidang-bidang pengetahuan dan keterampilan tertentu yang

dirancang untuk memberikan bekal kemampuan bagi peserta.

3. Metode

3. Metode yang digunakan disesuaikan dengan faktor-faktor seperti jenis pelatihan, pelatihan diberikan kepada siapa, berapa usia para pesertanya, pendidikan dan pengalaman peserta, dan tersedianya instruktur yang cakap dalam suatu metoda pelatihan tertentu

4. Pelatih/ Instruktur

4. Seorang pelatih atau instruktur dituntut untuk selalu kreatif dan mengembangkan kemampuannya agar mampu menciptakan pengalaman belajar peserta yang sesuai dengan

tuntutan lapangan pekerjaan nyata.

Tabel 3.1

(47)

Variabel Defenisi Dimensi Indikator Skala Pengukuran Kinerja Pegawai (Y) Hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. 1.Kualitas Pelayanan 1.Tingkat ketepatan terhadap pelaksanaan tugas. Likert 2.Kuantitas Pekerjaan 2.Tingkat kecepatan dan produktivitas dalam penyelesaian tugas.

3.Kerja Sama 3.Tingkat kemampuan dalam bekerja dengan

team dalam penyelesaian tugas.

4.Pemanfaatan waktu

4. Tingkat ketepatan waktu dalam bekerja untuk pencapaian prestasi

Sumber : Tepi (2011:12), Hasibuan (2001:34) dan diolah. 3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran yang digunakan untuk mengetahui masing-masing variabel yaitu variabel X (Pendidikan dan Pelatihan) dan variabel Y (Kinerja Karyawan) adalah Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seorang atau kelompok tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2004:86).

Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini, maka setiap pertanyaan dari variabel yang diteliti menggunakan Skala Likert dan akan diberi poin pada masing-masing pertanyaan sebagai berikut :

(48)

Skor Setiap Pernyataan

No. Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1

Sumber : (Sugiyono, 2004:86)

3.6 Populasi dan Sampel 1. Populasi

Menurut Sugiyono (2004:74) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara yang berjumlah 114 orang.

2. Sampel

Sampel merupakan bagian dari populasi yang diteliti. Apabila populasi lebih dari 100, maka jumlah sampel dapat diambil dengan menggunakan rumus slovin (Umar 2008:78). Jadi, berdasarkan rumus Slovin jumlah sampel yang dapat diambil sebanyak 54 orang. Penelitian ini menggunakan teknik simple random sampling, yaitu pengambilan sampel secara acak sederhana menggunakan rumus Slovin.

Rumus: n = N 1 + N.e²

(49)

N= Ukuran Populasi

e= Taraf kesalahan yaitu 10%

Populasi (N) berjumlah 114 orang, sehingga jumlah sampel adalah n = 114

1 + 114(0,1)² = 54 orang

3.7 Jenis Data 1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung oleh peneliti dengan cara wawancara dan penyebaran kuesioner kepada seseorang.

2. Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah diolah berupa dokumen perusahaan atau organisasi dan publikasi yang dikumpulkan oleh pihak atau instansi lain.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan adalah:

1. Wawancara (Interview) yaitu melakukan wawancara langsung dengan tanya jawab dengan karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara yang menjadi responden dalam penelitian.

2. Studi Dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data-data yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian.

(50)

3. Kuesioner, yaitu melakukan pengumpulan data dengan cara mengajukan pertanyaan melalui daftar pertanyaan yang diberikan kepada responden yaitu pegawai PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas bertujuan untuk mendapatkan hasil penelitian yang baik dan bermutu. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan terhadap alat ukur penelitian yaitu kuesioner. Untuk keperluan uji validitas dan reliabilitas pada penelitian ini, peneliti menyebarkan kuesioner kepada 30 orang responden di luar sampel PT. PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara.

a. Uji Validitas

Uji validitas adalah metode pengujian yang digunakan untuk mengetahui apakah ada pertanyaan-pertanyaan kuesioner yang harus dibuang atau diganti karena dianggap tidak relevan. Uji validitas ini menggunakan bantuan software SPSS versi 19.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika rhitung > rtabel, maka pernyataan dinyatakan valid. 2) Jika rhitung < rtabel, maka pernyataan dinyatakan tidak valid.

Nilai rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation. Penyebaran kuesioner khusus dalam uji validitas dan reabilitas diberikan kepada 30 responden diluar dari responden penelitian. Tahap survei kuesioner berisikan masing-masing 8 pertanyaan yang terdiri dari variabel independen (pendidikan dan pelatihan) dan dependen (kinerja karyawan). Sehingga dalam penelitian ini

(51)

terdapat 16 butir pernyataan. Berikut ini disajikan hasil uji validitas pada Tabel 3.3:

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Butir

Pernyataan Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

1 0.829 0,361 Valid

2 0.500 0,361 Valid

3 0.506 0,361 Valid

4 0.456 0,361 Valid

5 0.845 0,361 Valid

6 0.845 0,361 Valid

7 0.547 0,361 Valid

8 0.670 0,361 Valid

9 0.829 0,361 Valid

10 0.547 0,361 Valid

11 0.425 0,361 Valid

12 0.776 0,361 Valid

13 0.368 0,361 Valid

14 0.829 0,361 Valid

15 0.500 0,361 Valid

16 0.506 0,361 Valid

Sumber: Hasil penelitian (Mei, 2014)

Berdasarkan Tabel 3.3 menunjukkan bahwa 16 butir pernyataan valid dengan nilai rhitung > rtabel dan butir pernyataan yang memiliki nilai tertinggi adalah

(52)

0,845 dan nilai terendah adalah 0,368. Dengan demikian data yang diperoleh dapat disimpulkan bahwa semua butir pernyataan tersebut valid dan layak untuk digunakan sebagai instrument penelitian.

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas menunjukkan akurasi dan konsistensi dalam pengukurannya. Nilai koefisien reliabilitas yang baik adalah jika nilai Cronbach’s Alpha if Item Deleted di atas 0,80. Pengukuran reliabilitas mutlak dilakukan, karena jika instrumen yang sudah tidak reliabel, maka dipastikan hasil penelitiannya pun tidak akan reliabel. Uji reliabilitas ini menggunakan bantuan software SPSS versi 19.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika ralpha > rtabel, maka pernyataan dinyatakan reliabel. 2) Jika ralpha < rtabel, maka pernyataan dinyatakan tidak reliabel.

Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas Butir

Pernyataan

Nilai r Alpha

Cronbach’s Alpha if

Item Deleted

Keterangan

1 0.80 0.910 Reliabel

2 0.80 0.920 Reliabel

3 0.80 0.920 Reliabel

4 0.80 0.921 Reliabel

5 0.80 0.910 Reliabel

6 0.80 0.910 Reliabel

(53)

8 0.80 0.915 Reliabel

9 0.80 0.910 Reliabel

10 0.80 0.918 Reliabel

11 0.80 0.922 Reliabel

12 0.80 0.911 Reliabel

13 0.80 0.924 Reliabel

14 0.80 0.910 Reliabel

15 0.80 0.920 Reliabel

16 0.80 0.920 Reliabel

Sumber: Hasil penelitian (Mei, 2014)

Tabel 3.4 menunjukkan bahwa nilai bahwa nilai Cronbach’s Alfpha if Item Deleted setiap butir penyataan lebih besar dari 0,80 sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap butir pernyataan yang terdapat pada kuesioner adalah reliabilitas dan layak digunakan sebagai intrumen penelitian. Penentuan reliabilitas juga dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 3.5 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

.921 16

Sumber: Hasil penelitian (Mei, 2014)

Tabel 3.5 menunjukkan bahwa rhitung (0.921) > rtabel (0.80), maka dapat disimpulkan ke 16 butir pernyataan dinyatakan reliabel sesuai dengan kriteria

(54)

3.10 Metode Analisis Data

1. Metode Analisis Data Deskriptif

Yaitu, merupakan metode yang dilakukan dengan cara menyusun data, mengelompokannya untuk dianalisis sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai fakta-fakta dan sifat serta hubungan-hubungan antar fenomena yang sedang diteliti.

2. Metode Analisis Data Regresi Linear Sederhana

Yaitu, metode yang digunakan karena jumlah varibel bebas dan variabel terikatnya tidak lebih dari satu. Di dalam menganalisis data ini, peneliti menggunakan bantuan aplikasi Software SPSS 19.0 for Windows.

Adapun persamaan regresinya adalah :

Y = a+bX+e Dimana :

Y = Kinerja

a = Konstanta

X = Pendidikan dan Pelatihan

b = Koefisien regresi linier sederhana

(55)

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistik berada dalam daerah kritis (daerah dimana Ho ditolak). Sebaliknya, tidak signifikan bila nilai uji statistik berada dalam daerah dimana Ha diterima.

3. Pengujian Hipotesis yaitu dengan Uji Signifikan Parsial (Uji-t) yang menentukan metode ordinary least square (OLS) dengan kriteria hipotesis sebagai berikut :

a. Uji-t menentukan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara parsial terhadap variabel terikat.

Ho : b1 = 0

Artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (Perencanaan Strategis SDM) terhadap variabel terikat (Prestasi Kerja).

Ha : b1≠ 0

Artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (Perencanaan Strategis SDM) terhadap variabel terikat (Prestasi Kerja).

b. Kriteria pengambilan keputusan :

• Ho diterima jika thitung < t_tabel, pada α = 5 % • Ha diterima jika t_hitung > t_tabel, pada α = 5 %

4. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R²) dilakukan untuk mengukur seberapa besar pengaruh yang diberikan variabel bebas (Pendidikan dan Pelatihan) terhadap

(56)

variabel terikat (Kinerja Karyawan). Jika R² semakin mendekati satu maka pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat mempunyai pengaruh besar. Sebaliknya, jika R² mendekati nol maka pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat mempunyai pengaruh kecil. Pengujian Determinasi dalam penelitian ini menggunakan aplikasi Software SPSS 19.00 for Windows.

(57)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan

Keberadaan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara (KITSBU) sebenarnya berawal dari adanya pemisahan fungsi Pembangkitan dan Penyaluran di tubuh PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran (KITLUR) Sumatera Bagian Utara, yang sebelumnya dibentuk berdasarkan Keputusan Direksi Nomor 111.K/023/DID/1996, tanggal 18 Nopember 1996, dengan azas wilayah kerja meliputi Propinsi Nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Utara dan Riau Daratan. Keberadaan unit ini kemudian dikembangkan dengan satuan organisasi pusat listrik, transmisi dan gardu induk pada sector-sektor di lingkungan PT PLN (Persero) Kitlur Sumbagut melalui Keputusan Direksi Nomor 056.T.K/023/DIR tanggal 29 April 1998, yang ditandai dengan hadirnya Unit Pembangkitan Sektor Belawan, Unit Penyaluran Sektor Glugur dan Gardu Induk Paya Pasir. Selanjutnya dengan pemisahan fungsi pembangkitan dan penyaluran itu, PT PLN (Persero) melalui Surat Keputusan Direksi Nomor 193.K/010/DIR/2003 membagi wilayah Sumatera menjadi 3 wilayah pengelolaan, yaitu Pembangkitan Sumatera Bagian Utara (Sumbagut), Pembangkitan Sumatera Bagian Selatan (Sumbagsel) serta Penyaluran dan Pusat Pengaturan Beban (P3B) Sumatera.

Untuk merealisasikan tugas tersebut, PLN sendiri membentuk tim kerja berdasarkan Surat Keputusan Direksi Nomor 223.K/010/DR/2003, yang bertugas memberikan dukungan kepada Direksi PT PLN (Persero) dalam bentuk masukan

(58)

stratejik berupa kajian, rekomendasi konsep usulan rencana pembentukan organisasi dan persiapan pemisahan fungsi pembangkitan dan penyaluran di Sumatera. Pengoperasian unit PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara, resmi dilakukan sejak April 2005, setelah dipisah dari fungsi penyaluran melalui Surat Keputusan Direktur Utama Nomor 178.K010/DIR/2004,tertanggal 24 Agustus 2004. Pembangkitan Sumatera Bagian Utara yang berkantor di Jalan Brigjend Katamso Km 5.5 Titi Kuning Medan, dalam menjalankan fungsinya, mengelola pengoperasian mesin-mesin pembangkitan di wilayah Riau daratan, Sumatera Utara dan Aceh.

4.1.1 Struktur Organisasi

Struktur organisasi dalam suatu perusahaan mempunyai peranan yang sangat penting dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, untuk itulah maka struktur organisasi harus dirancang sesuai dengan tingkat kebutuhan dan keadaan perusahaan. Struktur organisasi yang diciptakan haruslah mampu menggunakan seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan secara optimal. Dengan demikian struktur organisasi yang baik akan dapat membagi seluruh tugas, wewenang dan

tanggung jawab serta mampu mengatur tata hubungan yang harmonis antar unit-unit organisasi yang ada dalam suatu perusahaan.

Struktur organisasi PT PLN (Persero) Kantor Induk Pembangkitan Sumatera Bagian Utara pertama kali diatur didalam Surat Keputusan Direktur Utama Nomor 178.K010/DIR/2004, tertanggal 24 Agustus 2004.

(59)

4.1.2 Uraian Tugas

Untuk mencapai tujuan seperti yang diharapkan perusahaan, maka manajemen memberikan tugas dan tanggung jawab pada masing-masing bagian. Tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian yang terdapat pada PT PLN (Persero) Kantor Induk Pembangkitan Sumatera Bagian Utara adalah sebagai berikut:

1. Manajer Perencanaan

Tugas pokok Manajer Perencanaan adalah bertanggung jawab atas tersedianya perencanaan jangka panjang, perencanaan sumber daya, perencanaan pengusahaan serta perencanaan investasi, analisa dan evaluasi pengembangan pembangkit, pengelolaan kegiatan enjinering, perencanaan energi primer, RUKD dan RPTL, pengembangan dan penerapan sistem teknologi informasi, tersedianya data dan pelaporan untuk kepentingan internal dan eksternal serta pengembangan usaha lain yang menunjang bisnis inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan dan efisiensi perusahaan. Dalam melaksanakan tugas pokoknya Manajer Perencanaan dibantu oleh :

a. Deputi Manajer Perencanaan Pembangkitan

Tugas pokok Deputi Manajer Perencanaan Pembangkitan adalah menyusun perencanaan operasi dan pemeliharaan pembangkit guna tersedianya tenaga listrik baik dalam jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang, menyusun perencanaan energi primer, menganalisa dan mengevaluasi hasil pencapaian kinerja perusahaan. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut

(60)

Deputi Manajer Perencanaan Pembangkitan dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

b. Deputi Manajer Perencanaan Pengusahaan

Tugas pokok Deputi Manajer Perencanaan Pengusahaan adalah menyusun rencana pengusahaan pembangkit, menganalisa kelayakan investasi serta mengupayakan peningkatan efisiensi dan keandalan pembangkit. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Perencanaan Pengusahaan dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

c. Deputi Manajer Sistem Teknologi Informasi

Tugas pokok Deputi Manajer Sistem Informasi adalah merencanakan pengembangan sistem teknologi informasi serta pengelolaannya, melakukan kajian terhadap perkembangan sistem teknologi informasi termasuk penyusunan anggaran biayanya. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Sistem Teknologi Informasi dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional. 2. Manajer Produksi

Tugas Pokok Manajer Produksi adalah bertanggung jawab atas perencanaan operasi dan pemeliharaan, pengadaan dan pengendalian bahan bakar dan inventory, pembinaan operasi dan pemeliharaan, manajemen aset pembangkitan, lingkungan dan keselamatan ketenagalistrikan, pencapaian target produksi tenaga listrik dengan efisiensi serta mutu dan keandalan yang baik, serta kepastian jadwal dan ketepatan waktu pemeliharaan aset pembangkitan; pencapaian target penjualan tenaga listrik dengan harga yang kompetitif dan

(61)

berorientasi kepada kebutuhan pelanggan. Dalam melaksanakan tugas pokok Manajer Produksi dibantu oleh :

a. Deputi Manajer Thermal

Tugas pokok Deputi Manajer Thermal adalah monitoring, menganalisa dan mengevaluasi operasi dan pemeliharaan pembangkitan PLTU, PLTGU, PLTG dan PLTD termasuk penyusunan anggaran biayanya. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Thermal dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

b. Deputi Manajer Hidro

Tugas pokok Deputi Manajer Hidro adalah monitoring, menganalisa dan mengevaluasi operasi dan pemeliharaan Pembangkitan Tenaga Air termasuk anggaran biayanya. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Hidro dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

c. Deputi Manajer Energi Primer

Tugas pokok Deputi Manajer Energi Primer adalah monitoring, menganalisa dan mengevaluasi hasil pemakaian bahan bakar dan pelumas setiap unit pembangkit. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Energi Primer dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

d. Deputi Manajer Perbekalan dan Pengendalian Kontrak

Tugas pokok Deputi Manajer Perbekalan dan Pengendalian Kontrak adalah untuk memantau dan mengendalikan kontrak pekerjaan di bidang pembangkitan serta mengawasi dan memantau serah terima material bawaan Proyek, mengendalikan pemakaian material agar turn overnya sesuai dengan

(62)

kinerja yang telah ditetapkan. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Pengendalian Kontrak dan Perbekalan dibantu oleh staf yang terdiri dari jabatan fungsional.

3. Manajer Keuangan

Tugas pokok Manajer Keuangan adalah bertanggung jawab atas perencanaan anggaran operasi dan investasi tahunan (RKAUB) serta pengelolaan anggaran, pengelolaan keuangan, pengelolaan akuntansi, pengelolaan pajak dan asuransi, transaksi energi, terselenggaranya pengelolaan pendanaan dan pengelolaan arus kas secara akurat, pembinaan dan pengembangan sistem manajemen keuangan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen keuangan yang baik, menjamin akurasi dan ketepatan waktu penyajian akuntansi dan pelaporan keuangan, serta menyusun, memantau dan mengevaluasi kinerja unit bisnis beserta unit-unit pelaksananya. Dalam melaksanakan tugas pokok Manajer Keuangan dibantu oleh :

a. Deputi Manajer Anggaran

Tugas pokok Deputi Manajer Anggaran adalah merencanakan, menyusun, mengelola dan mengendalikan anggaran perusahaan serta menganalisa hasil penyerapan anggaran. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Anggaran dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

b. Deputi Manajer Akuntansi

Tugas pokok Deputi Manajer Akuntansi adalah mengevaluasi laporan keuangan secara periodik berdasarkan ketentuan yang berlaku dan membuat analisa laporan keuangan. Untuk melaksanakan tugas

(63)

1. Supervisor Akuntansi Aktiva Tetap dan PDP

Tugas pokok Supervisor Akuntansi Aktiva Tetap dan PDP adalah membuat dan mengevaluasi laporan inventarisasi aktiva tetap dari unit, membuat laporan pembukuan bulanan. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Akuntansi Aktiva Tetap dan PDP dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

2. Supervisor Akuntansi Umum dan Biaya

Tugas pokok Supervisor Akuntansi Umum dan Biaya adalah menginput transaksi bukti keuangan dan akuntansi, membuat daftar perkiraan penutup, membuat laporan pembukuan bulanan. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Akuntansi Umum dan Biaya dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

c. Deputi Manajer Keuangan

Tugas pokok Deputi Manajer Keuangan adalah mengelola dan mengendalikan kas/bank serta mengelola asuransi dan pajak, menganalisa arus kas, dan laporan keuangan. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Keuangan dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

• Supervisor Asuransi dan Pajak

Tugas pokok Supervisor Asuransi dan Pajak adalah Memeriksa, memonitor faktur pajak PPN dan perhitungan potongan pajak PPN dan asuransi, bukti pemotongan pajak, rekapitulasi potongan Pph, pemberitahuan SPT tahunan, setoran pajak PPh 21, 22, 23 dan 15 serta polis asuransi asset dan laporan pajak

(64)

triwulan ke PLN pusat. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut, Supervisor Asuransi dan Pajak di bantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

• Supervisor Administrasi Keuangan

Tugas pokok Supervisor Administrasi Keuangan adalah mengelola administrasi keuangan meliputi pengecekan kelengkapan dan kebenaran bukti tagihan atau bukti lain yang akan dilakukan pembayaran keuangannya sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Administrasi Keuangan dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

3. Manajer Sumber Daya Manusia & Administrasi

Tugas pokok Manajer SDM & Administrasi adalah bertanggung jawab atas tersedianya Sumberdaya Manusia yang berkualitas serta mempunyai kompetensi sesuai bidang tugasnya melalui penyelenggaraan rekrutmen, penempatan, pembinaan dan pengembangan Sumber Daya Manusia secara komprehensif dan terencana serta pengembangan organisasi sesuai kebutuhan Unit Bisnis; pengelolaan kegiatan administrasi kepegawaian, termasuk penyelengaraan analisa jabatan dan evaluasi jabatan; kebijakan dalam menghadapai masalah hukum yang timbul selama kegiatan perusahaan, kebijakan dan strategi komunikasi, hubungan masyarakat, hubungan industrial dan Community Development serta penyelenggaraan kesekretariatan dan rumah tangga kantor. Dalam melaksanakan tugas pokok Manajer SDM & Administrasi dibantu oleh:

(65)

a. Deputi Manajer Perencanaan Sumber Daya Manusia & Organisasi Tugas pokok Deputi Manajer Perencanaan SDM & Organisasi adalah merencanakan pengembangan organisasi, penyusunan analisa jabatan dan evaluasi jabatan, penetapan formasi jabatan dan formasi tenaga kerja serta perencanaan kebutuhan fasilitas kepegawaian termasuk penyusunan anggaran biayanya dan merencanakan diklat, melaksanakan rekrutment, mengadakan konseling, menganalisa pelaksanaan mutasi jabatan dan pengembangan karier. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Perencanaan SDM & Organisasi dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

b. Deputi Manajer Administrasi Sumber Daya Manusia

Tugas pokok Deputi Manajer Administrasi SDM adalah pengelolaan sistem administrasi SDM, kesejahteraan pegawai, emolumen pegawai termasuk penyusunan anggaran biayanya, perhitungan pajak penghasilan pegawai. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi Manajer Administrasi SDM dibantu oleh staf yang terdiri dari :

• Supervisor Administrasi SDM

Tugas pokok Supervisor Administasi SDM adalah mengelola data mengenai kenaikan peringkat/berkala, mutasi, pensiun, mengupdate data pegawai, mengamankan dan memelihara dosir pegawai dan membuat Surat Keputusan mengenai kepegawaian. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Administrasi SDM dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional.

(66)

• Supervisor Kesejahteraan Pegawai

Tugas pokok Supervisor Kesejahteraan Pegawai adalah mengelola proses penggajian dan emolumen pegawai dan pensiunan, pelayanan kesehatan pegawai, melakukan kerjasama dengan rumah sakit, apotik serta melakukan proses administrasinya. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Kesejahteraan Pegawai dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional. c. Deputi Manajer Umum

Tugas pokok Deputi Manajer Umum adalah pengelolaan dan membina kegiatan kesekretariatan dan rumah tangga kantor, keamanan lingkungan, melaksanakan proses pengadaan fasilitas dan sarana kantor. Untuk melaksanakan tugas pokoknya Deputi Manajer Umum dibantu oleh staf yang terdiri dari :

• Supervisor Sekretariat

Tugas pokok Supervisor Sekretariat adalah mengelola kesekretariatan dan administrasi Kantor Induk, membuat Surat Perintah Perjalanan Dinas (SPPD), mengelola keamanan dan ketertiban di lingkungan kerja PT. PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Sekretariat dibantu oleh staf yang terdiri dari Jabatan Fungsional. d. Deputi Manajer Komunikasi dan Hukum

Tugas pokok Deputi Manajer Komunikasi dan Hukum adalah mengelola kehumasan dan bantuan hukum termasuk penyusunan anggaran biayanya, menganalisa hasil pelaksanaan kehumasan dan kebijakan-kebijakan hukum yang menyangkut dengan perseroan. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Deputi

(1)

XP4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 6 11.1 11.1 11.1

3.00 8 14.8 14.8 25.9

4.00 21 38.9 38.9 64.8

5.00 19 35.2 35.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

XP5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 2 3.7 3.7 3.7

3.00 8 14.8 14.8 18.5

4.00 24 44.4 44.4 63.0

5.00 20 37.0 37.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

XP6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 3 5.6 5.6 5.6

3.00 12 22.2 22.2 27.8

4.00 19 35.2 35.2 63.0

5.00 20 37.0 37.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

XP7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 4 7.4 7.4 7.4

3.00 10 18.5 18.5 25.9

4.00 21 38.9 38.9 64.8

5.00 19 35.2 35.2 100.0

(2)

XP8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 6 11.1 11.1 11.1

3.00 11 20.4 20.4 31.5

4.00 17 31.5 31.5 63.0

5.00 20 37.0 37.0 100.0

(3)

Lampiran 6

Distribusi Penilaian Responden pada Variabel Kinerja Karyawan

Statistics VAR00 001 VAR000 02 VAR000 03 VAR000 04 VAR000 05 VAR000 06 VAR000 07 VAR000 08

N Valid 54 54 54 54 54 54 54 54

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

YP1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.9 1.9 1.9

3.00 3 5.6 5.6 7.4

4.00 27 50.0 50.0 57.4

5.00 23 42.6 42.6 100.0

Total 54 100.0 100.0

YP2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.9 1.9 1.9

3.00 4 7.4 7.4 9.3

4.00 21 38.9 38.9 48.1

5.00 28 51.9 51.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

YP3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 3 5.6 5.6 5.6

3.00 7 13.0 13.0 18.5

4.00 26 48.1 48.1 66.7

(4)

YP3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 3 5.6 5.6 5.6

3.00 7 13.0 13.0 18.5

4.00 26 48.1 48.1 66.7

5.00 18 33.3 33.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

YP4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.9 1.9 1.9

3.00 5 9.3 9.3 11.1

4.00 19 35.2 35.2 46.3

5.00 29 53.7 53.7 100.0

Total 54 100.0 100.0

YP5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.9 1.9 1.9

3.00 8 14.8 14.8 16.7

4.00 23 42.6 42.6 59.3

5.00 22 40.7 40.7 100.0

Total 54 100.0 100.0

YP6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.9 1.9 1.9

3.00 3 5.6 5.6 7.4

4.00 20 37.0 37.0 44.4

5.00 30 55.6 55.6 100.0

(5)

YP7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 3 5.6 5.6 5.6

3.00 5 9.3 9.3 14.8

4.00 21 38.9 38.9 53.7

5.00 25 46.3 46.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

YP8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 3 5.6 5.6 5.6

4.00 22 40.7 40.7 46.3

5.00 29 53.7 53.7 100.0

(6)

Lampiran 7

Hasil Uji Regresi Linier Sederhana

Va ria b le s En te re d /Re m o ve d b Model Variables Entered Variables

Removed Method 1 Pendidikan dan

Pelatihan

. Enter a. All requested variables entered

b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan Mo d e l S u m m a ry

Model R R

Square

Adjusted R Square

Std. Error of

the Estimate 1 .565 .319 .306 2.32286

a. Predictors: (Constant), Pendidikan dan Pelatihan

Coefficientsa

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 23.755 2.233 10.636 .000

Pendidikan dan Pelatihan

.335 .068 .565 4.935 .000

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Lampiran 6

Distribusi Penilaian Responden pada Variabel Kinerja Karyawan

Lampiran 7

Hasil Uji Regresi Linier Sederhana

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Cover Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Abstract Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Dukungan

Links

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Lampiran 6

Distribusi Penilaian Responden pada Variabel Kinerja Karyawan

Lampiran 7

Hasil Uji Regresi Linier Sederhana

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Cover Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Abstract Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Pln (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan