16 mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang pemim-
pin akan terjebak pada hal-hal seperti:
a kehilangan pegawai yang berharga dan memiliki
keahlian teknis; b menahan atau mengubah infor- masi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang
lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi; c keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh
perseorangan atau tim karena mereka sibuk me- musatkan perhatian pada orangnya bukan pada
masalahnya; d kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi se-
bagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”; e sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota
tim melalui gosip dan kabar burung; f menurun- kan moral, semangat dan motivasi kerja; g ma-
salah yang berkaitan dengan stres.
Konflik mempunyai dua dampak yaitu dampak positif dan dampak negatif. Dengan demikian kemam-
puan manajemen konflik menjadi prasyarat penting dalam dunia pendidikan karena akan berpengaruh
terhadap kelangsungan sekolah.
2.1.5 Tahap-tahap Manajemen Konflik
Menurut Stevenin Sutabri, 2010: 134-135, ter- dapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik.
Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:
a pengenalan yaitu kesenjangan antara keadaan
yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi
perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi tidak mempedulikan masalah atau menganggap
ada masalah padahal sebenarnya tidak ada; b diagnosis inilah langkah yang terpenting. Meto-
de yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa,
17
mengapa, dimana dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah uta-
ma dan bukan pada hal-hal sepele; c menyepa- kati suatu solusi merupakan kumpulan masukan
mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah
penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan
dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik; d pelaksanaan bahwa akan selalu ada
keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biar- kan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilih-
an dan arah kelompok; eevaluasi sebagai penyele- saian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian
masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelum-
nya dan cobalah lagi.
Stevenin Sutabri, 2010: 139-141 juga mema- parkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal
yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:
a jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan
dengan orang lain. Ada pepatah dalam masya-rakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewe-
nang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaliknya; b jangan terlalu ter-
pisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam,
tanpa melibatkan pihak ketiga; c jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara
pandang dengan berkonsentrasi pada masalah- masalah penting. Masalah yang paling mendesak
belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.
Menurut Wijono 2003: 42-125 cara mengatasi konflik yaitu:
a. mengatasi konflik dalam diri individu Intra- individual Conflict dengan tujuh cara yaitu:
1 menciptakan kontak dan membina hubung-
18
an, 2 menumbuhan rasa percaya dan pene- rimaan, 3 menumbuhkan kemampuankeku-
atan diri sendiri, 4 menentukan tujuan, 5 mencari beberapa alternatif, 6 memilih
alternatif, dan 7 merencanakan pelaksanaan jalan keluar;
b. mengatasi konflik antar pribadi Interpersonal Conflict: 1 kalah-kalah Lose-lose. Berorienta-
si pada dua individu atau kelompok yang sama- sama kalah; 2 menangkanlah Win-Lose. Me-
nekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain
memperoleh kemenangan; 3 menang-menang Win-win. Penyelesaian yang dipandang manu-
siawi, karena menggunakan segala pengetahu- an, sikap dan keterampilan menciptakan relasi
komunikasi dan interaksi;
c. mengatasi konflik organisasi Organizational Conflict: 1 pendekatan birokratis Bureaucratic
Approach dengan munculnya konflik karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara
vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, pemimpin cenderung menggunakan
struktur hirarki hierarchical structure dalam hubungannya secara otokritas; 2 pendekatan
intervensi
otoritatif dalam
konflik lateral
Authoritative Intervention in Lateral Conflict yang biasanya akan diselesaikan sendiri oleh
pihak-pihak yang terlibat konflik; 3 pendekat- an sistem System Approach dengan model
pendekatan perundingan yang menekankan pada masalah kompetisi dan model pendekatan
birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam
kontrol, maka
pendekatan sistem
System Approach adalah mengkoordinasikan masalah konflik yang muncul; 4 reorganisasi
struktural Structural Reorganization dengan merubah sistem untuk melihat kemungkinan
terjadinya reorganisasi struktural guna melu- ruskan perbedaan, kepentingan dan tujuan
yang hendak dicapai kedua belah pihak.
19 Dari berbagai pendapat para ahli, penulis
menyimpulkan tahap-tahap dasar manajemen konflik terdiri dari pengenalan, diagnosis, menyepakati suatu
solusi, pelaksanaan dan evaluasi. Adanya tahap-tahap dasar dalam manajemen konflik ini bertujuan agar
konflik dapat tertangani dengan baik sehingga tidak semakin meluas dan merugikan banyak pihak. Dalam
pelaksanaan manajemen konflik sangat dibutuhkan membina hubungan sehingga dapat mencari, memilih
dan merencanakan pelaksanaan jalan keluar dari konflik.
2.2 Teknik Pengambilan Keputusan
