Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Strategi Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2 Eben Haezer Salatiga T2 942015020 BAB II

13

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Manajemen Strategi

Manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi rencana yang telah dirancang untuk mencapai tujuan organisasi dan memampukan kinerja jangka panjang organisasi (Pearce & Robinson, 2011: 3; David, 2010: 5).

Istilah dari manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi dan evaluasi strategi sedangkan perencanaan strategis merujuk hanya pada perumusan strategi. Adapun tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk waktu mendatang, perencanaan jangka panjang serta mengoptimalkan tren-tren yang terjadi saat ini bagi kelangsungan organisasi di masa yang akan datang (David, 2010: 5)

2.1.1 Perencanaan Strategi

Perencanaan atau perumusan strategi adalah suatu proses untuk menetapkan di awal berbagai hasil akhir yang ingin dicapai organisasi di masa

14 mendatang. Hasil akhir yang ingin dicapai ini dinyatakan dalam bentuk tujuan organisasi dalam suatu kerangka waktu tertentu (Solihin, 2012: 10). Dalam konteks sekolah, seorang kepala sekolah harus mampu merumuskan berbagai rencana tindakan yang memungkinkan sekolah mencapai tujuan tersebut dan tindakan inilah yang dinamakan strategi. Oleh karena itu proses dari sebuah perencanaan pada dasarnya merupakan suatu proses pembuatan tujuan sekaligus juga merupakan proses pembuatan strategi (Jones & George, 2007: 202).

Rencana strategi yang dibuat oleh sekolah perlu memperhatikan unsur-unsur dalam perencanaan diantaranya adalah merumuskan visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur dan aturan, program serta anggaran sekolah (Solihin, 2012: 18). Dalam penyusunan rencana strategi ini, kepala sekolah harus dapat memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan untuk sekolah mereka karena tidak ada sekolah yang memiliki sumber daya yang tak terbatas. Sehingga keputusan terhadap perumusan strategi akan mendorong terciptanya suatu komitmen dalam sebuah sekolah yang akan menentukan keunggulan

15 kompetitif jangka panjang. Seorang kepala sekolah yang baik akan memahami sepenuhnya konsekuensi dari keputusan perumusan strategi yang dibuatnya, oleh karena itu ia harus memiliki perspektif yang tepat dan menggunakan otoritas yang ia miliki untuk mengerahkan sumber daya yang perlu bagi implementasi dan penerapan strategi tersebut (David, 2010: 6).

Strategi merupakan cara untuk mencapai tujuan melalui berbagai keputusan strategis yang dibuat oleh manajemen organisasi yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan kompetitif bagi sekolah. Keputusan strategis ini merupakan keputusan-keputusan yang akan mempengaruhi keberlangsungan dari sebuah sekolah dalam jangka panjang. Strategi perlu dirancang untuk memastikan tujuan organisasi dapat dicapai melalui implementasi yang tepat (Solihin, 2012: 24-25). Substansi strategi pada dasarnya merupakan rencana, oleh karena itu strategi berkaitan dengan evaluasi dan pemilihan alternatif yang tersedia bagi suatu manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Rahayu, 2010: 49). Selanjutnya Rahayu menjelaskan bahwa guna menjamin kesesuaian tuntutan lingkungan dan persaingan dengan

16 kekuatan internal yang dimiliki, maka suatu satuan pendidikan dituntut untuk senantiasa merevitalisasi strateginya mengingat jika suatu satuan pendidikan tidak mampu dalam merespons peluang dan ancaman eksternal maka akan mengakibatkan menurunnya daya saing atau terhambatnya pencapaian kinerja satuan pendidikan itu. Apabila hal ini terus menerus dibiarkan maka akan mengancam kelangsungan satuan pendidikan yang bersangkutan.

Penyusunan strategi untuk mencapai tujuan organisasi dapat dilakukan salah satunya melalui model resource based yang menyatakan bahwa lingkungan internal atau sumber daya internal merupakan input utama dan penentu strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini, lingkungan internal atau sumber daya internal organisasi lebih penting dalam menentukan strategi untuk mencapai tujuan organisasi itu daripada lingkungan eksternal. Model resource-based

mengasumsikan bahwa organisasi dalam suatu organisasi mengendalikan sumber daya yang berbeda dan sumber daya ini tidak dapat berpindah antara organisasi sacara sempurna. Melalui pilihan dan langkah yang tepat, sumber daya internal organisasi

17 dapat dikembangkan ke dalam core competence.

Dalam model resource based, core competence

merupakan dasar dalam memilih strategi untuk mencapai customer value dan kinerja yang tinggi (Rahayu, 2010: 49-50).

2.1.2 Implementasi Strategi

Implementasi strategi merupakan suatu proses tindakan dari seorang pemimpin yang terdiri dari serangkaian aktivitas yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor internal dan eksternal yang saling berhubungan dengan tujuan untuk mengubah rencana strategis menjadi suatu kenyataan untuk mencapai tujuan organisasi (Li dkk, 2008: 6). Seorang pemimpin dalam hal ini kepala sekolah harus mampu menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi guru dan staf dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang telah dirumuskan sebelumnya dapat dijalankan dengan baik. Keberhasilan dalam menerapkan strategi sangat bergantung pada kemampuan manajerial kepala sekolah dalam memotivasi, membangun kedisiplinan dan komitmen dalam diri karyawan untuk bekerja dengan rasa

18 bangga dan antusias demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan (David, 2010: 7).

2.1.3 Penilaian Strategi

Penilaian atau evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Seorang pemimpin perlu mengetahui ketika sebuah strategi tertentu tidak berjalan dengan baik yang mungkin dipengaruhi oleh faktor internal maupun ekternal yang terus berubah. Semua strategi yang telah dirancang dan diimplementasikan terbuka untuk dimodifikasi kembali di masa yang akan datang sehingga dapat terlaksana sesuai dengan tujuan organisasi. Dalam tahap evaluasi ini terdapat tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini bagi organisasi tidak selalu berhasil kedepannya. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda karena bagi organisasi yang mudah untuk berpuas diri akan mengalami kegagalan dan kesulitan dalam peluang

19 untuk terus menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang bagi organisasinya (David, 2010: 7).

2.2 Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah organisasi bila dibandingkan dengan organisasi-organisasi saingan. Dalam konteks sekolah, ketika sebuah sekolah dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh sekolah saingan, atau memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh sekolah saingan maka hal tersebut dapat mempresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang bagi sebuah sekolah (David, 2010: 11).

Selanjutnya dijelaskan bahwa sebuah sekolah dapat mempertahankan suatu keunggulan kompetitifnya selama kurun waktu tertentu saja sebab para saingan akan segera meniru dan mendesak keunggulan tersebut. Sebuah sekolah harus berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara (1) terus menerus beradaptasi pada perubahan dalam tren, kegiatan eksternal, kemampuan dan kompetensi serta sumber

20 daya internal; (2) efektif merumuskan, menerapkan, dan menilai berbagai strategi yang semakin menguatkan faktor-faktor tersebut (David, 2010: 13).

Untuk mencapai keunggulan kompetitif tersebut tidak terlepas dari bagaimana sekolah merancang dan mengimplementasikan strateginya guna mempertahankan dan bertahan di dalam persaingan sekolah yang semakin sengit di zaman ini. Strategi yang dapat dirancang oleh sekolah untuk dapat menjaga dan meningkatkan daya saingnya adalah melalui strategi bersaing sekolah. Strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu arena fundamental dimana persaingan berlangsung dengan menerapkan strategi-strategi manajemen dalam mencapai misi atau tujuan yang telah ditetapkan sehingga menghasilkan sebuah keunggulan bersaing

(competitive advantage) bagi sekolah (Porter, 2007:

22; Barney, 2007: 17). Hal ini berarti sekolah harus mampu merumuskan strategi dan posisi yang tepat agar dapat memenangkan persaingan.

Strategi bersaing sekolah bertujuan untuk membina posisi dimana suatu lembaga dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat

21 mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Oleh karena itu, untuk menciptakan posisi bertahan yang aman (defendable position) diperlukan adanya strategi bersaing yang efektif yang mencakup tindakan-tindakan menyerang ataupun bertahan (Porter, 2007: 34,65)

Menyelidiki dan menganalisis sumber masing-masing kekuatan merupakan kunci dari sebuah sekolah agar dapat mengembangkan sebuah strategi. Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini dapat memperlihatkan kekuatan dan kelemahan sebuah sekolah, menghidupkan posisi dalam lingkungannya, menegaskan bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat memberikan manfaat terbesar, serta menyoroti bidang-bidang dimana kecenderungan menjanjikan adanya peluang atau ancaman terbesar (Porter, 2007: 35).

Sekolah harus mampu bersaing dalam konteks yang kompleks dan menantang yang sedang berubah oleh banyak faktor seperti globalisasi, perkembangan teknologi, perubahan teknologi baru yang semakin pesat yang mempengaruhi pengembangan dan penggunaan pengetahuan di abad ke dua puluh satu yang mengharuskan sekolah melakukan sesuatu

22 yang berbeda untuk bertahan hidup dan berkembang. Salah satu pendekatan yang populer untuk memahami dan mengatasi dinamika kompetitif ini yaitu melalui pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View). Sebuah sekolah perlu memahami sumber daya dan kompetensi yang dimilikinya serta bagaimana masing-masing sumber daya tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap pembentukan berbagai kekuatan sekolah. Berbagai kekuatan tersebut pula pada gilirannya nanti akan berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif (Solihin, 2012: 144).

2.3 Resource Based View (RBV)

RBV merupakan sebuah model alternatif untuk meraih keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi dengan mempelajari keunikan semua sumber daya internal yang dimiliki dan dikontrol oleh organisasi.

Keunggulan kompetitif dapat dicapai apabila sebuah organisasi mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaing lain, dapat melakukan sesuatu yang lebih baik dibandingkan para pesaing atau mampu melakukan sesuatu tidak mampu dilakukan oleh organisasi lain. Oleh karena itu, keunggulan kompetitif menjadi sebuah kebutuhan yang penting

23 bagi sebuah organisasi dalam meraih sukses jangka panjang dan untuk menjaga kelangsungan hidup organisasi. Bahkan organisasi nirlaba pun (nonprofit

organization) dalam hal ini sekolah harus mempunyai

keunggulan kompetitif yang dapat membedakan mereka dengan organisasi lain (Kuncoro, 2006: 14)

Fokus atau perhatian utama dari model RBV adalah pengembangan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) internal yang merupakan

core competencies yang dimiliki oleh sebuah

organisasi sebagai aset yang berharga dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Walaupun model RBV ini berfokus pada analisis internal dari sebuah organisasi, namun tidak berarti mengabaikan faktor-faktor eksternal yang penting karena pendekatan ini mengaitkan kapabilitas internal organisasi dengan lingkungan eksternal (apa yang diminta oleh pasar dan apa yang ditawarkan oleh pesaing) (Barney & Hesterly, 2008: 74; Kuncoro, 2006: 17)..

Organisasi yang memiliki aset atau kapabilitas yang khas akan memperoleh keunggulan yang kompetitif, oleh karena itu sebuah organisasi perlu mengetahui jenis, jumlah, sumber daya dan kapabilitas yang ada karena inilah yang akan

24 menentukan efektivitas dan efisiensi setiap pekerjaan yang dilakukan dan mungkin beberapa aset atau sumber daya tersebut dapat menjadi kunci tertentu dalam memberikan sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi organisasi (Kuncoro, 2006: 17-18)

Sumber daya (resources) adalah aset yang dimiliki oleh sebuah organisasi meliputi aset berwujud (tangible asset), aset tak berwujud

(intangible asset), dan kapabilitas atau kemampuan

yang dapat dikontrol dan digunakan dalam implementasi strategi. Aset atau sumber daya berwujud adalah aset yang paling mudah diidentifikasi dan sering ditemukan pada neraca suatu organisasi. Sumber daya berwujud ini terdiri dari: (1) Sumber daya finansial, meliputi kapasitas peminjaman organisasi, kemampuan untuk menghasilkan dana internal, rasio utang atau ekuitas, rasio kas bersih terhadap belanja modal (2) Sumber daya fisik, meliputi sarana dan prasarana, akses, lokasi, (3) Sumber daya manusia, meliputi pendidikan, pelatihan, pengalaman, kualifikasi, kemampuan adaptasi, hubungan, tingkat upah relatif terhadap rata-rata industri, komitmen dan loyalitas terhadap organisasi, (4) Sumber daya

25 organisasional: struktur pelaporan formal dan sistem perencanaan organisasi, sistem pengendalian organisasi, sistem koordinasi formal organisasi.

Aset yang tak telihat atau sumber daya tak berwujud merupakan aset yang tidak bisa dilihat dengan mata telanjang atau disentuh. Sumber daya yang tak berwujud ini meliputi: (1) Sumber daya teknologi: persediaan teknologi seperti paten, merek dan hak cipta, pengetahuan yang dibutuhkan untuk menerapkannya dengan sukses, (2) Sumber daya untuk inovasi: pekerja teknis, fasilitas riset, (3) Reputasi dari suatu organisasi: reputasi dengan konsumen yaitu persepsi mengenai kualitas produk, reputasi dengan pemasok yaitu interaksi dengan hubungan yang efisien, efektif, mendukung. Walaupun tidak bisa dilihat dan disentuh, aset-aset ini sering memberi sumbangan yang penting terhadap keunggulan kompetitif .

Selanjutnya, kapabilitas atau kemampuan organisasi merupakan hasil dari kombinasi unik atau integrasi antara sumber daya yang berwujud maupun tidak berwujud mengenai apa yang dilakukan organisasi untuk mencapai tujuan. Kapabilitas ini dapat berupa kemampuan organisasi dalam menaikkan dana internal, kemampuan dalam

26 melaksanakan pelayanan pelanggan yang unggul

(outstanding), kemampuan pengembangan produk

unggul organisasi, kemampuan menghasilkan produk inovasi, kemampuan dalam menggaji, memotivasi, dan mempertahankan sumber daya manusia. Kemampuan (capability) dan sumber daya internal organisasi mencerminkan dasar bagi pengembangan strategi penciptaan nilai. Sumber daya dan kemampuan yang merupakan sumber keunggulan bersaing disebut kompetensi inti (core

competence). Kompetensi inti inilah yang merupakan

penentu utama yang sesungguhnya dalam strategi organisasi (Barney & Hesterly, 2008: 74; Grant, 2010 : 121-127).

2.4 Analisis VRIO (VRIO Analysis)

Sebuah organisasi dikatakan memiliki sumber daya yang berharga dan dapat dijadikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan apabila organisasi tersebut memiliki sumber daya yang bernilai (Value), langka (Rare), sukar ditiru (Imitability) dan mampu dimanfaatkan (Organization).

Analisis VRIO adalah sebuah kerangka kerja

(framework) untuk menganalisis keanekaragaman

27 kemenetapan sumber daya (resource immobility) dalam sebuah organisasi apakah sumber daya tersebut bermanfaat untuk menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam organisasi dan apakah sumber daya tertentu dari organisasi merupakan kekuatan atau kelemahan. Keanekaragaman sumber daya adalah sekumpulan sumber daya produktif dan beragam antar organisasi, sedangkan kemenetapan sumber daya adalah sumber daya yang sangat mahal atau susah untuk ditiru oleh para pesaing (Barney, 2007: 138).

Analisis VRIO yang dijelaskan oleh Barney terdiri dari empat pertanyaan terhadap aktivitas dalam organisasi, yaitu: (1) pertanyaan mengenai

value (nilai), (2) pertanyaan mengenai rarity (langka), (3) pertanyaan mengenai imitability / costly to imitate

(mahal untuk ditiru), (4) pertanyaan mengenai

organization (dimanfaatkan oleh organisasi). Jawaban

dari keempat pertanyaan ini akan menentukan apakah sumber daya tertentu atau kapabilitas tertentu dari sebuah organisasi merupakan sebuah kekuatan atau sebuah kelemahan.

Berikut adalah keempat pertanyaan yang menentukan kekuatan atau pun kelemahan dalam sebuah organisasi: (1) The question of Value: Do a

28

firm’s resources and capabilities enable the firm to respond to environment threats or opportunities?

(Apakah sebuah sumber daya dan kapabilitas sebuah organisasi dalam hal ini sekolah memampukan sekolah untuk merespon ancaman atau peluang yang ada di lingkungannya?) Sumber daya dapat dikatakan bernilai atau menambah nilai apabila sumber daya tersebut dapat digunakan untuk memanfaatkan kondisi eksternal yang dapat memberikan penghasilan untuk sekolah, atau sumber daya tersebut dapat digunakan untuk menetralisasikan faktor-faktor eksternal yang tidak menguntungkan. Dalam hal ini sumber daya dan kapabilitas sekolah harus bisa merespon peluang dan meminimalisasi ancaman dari lingkungan. Sekolah juga harus bisa mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitasnya untuk dapat dijadikan sebagai kekuatan organisasi dan mengatasi kelemahannya.

Sebagian besar sekolah akan menjawab

pertanyaan ini dengan jawaban “ya” dikarenakan

kebanyakan sekolah memiliki sumber daya dan kapabilitas yang digunakan untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Namun, perlu diingat bahwa sumber daya dan kapabilitas

29 sekolah yang bernilai dimasa lampau belum tentu dapat menjamin bahwa akan dapat bernilai terus dikarenakan adanya perubahan akan keinginan pelanggan, struktur atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas sekolah menjadi kurang bernilai. Oleh karena itu sekolah yang tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga diperhadapkan pada dua pilihan yaitu, pertama, mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang baru dan bernilai dan kedua, menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru (Wandrial, 2011: 630-631)

(2) The Question of Rarity: Is a resource currenty

controlled by only a small number of competing firms?

(Apakah sebuah sumber daya yang ada saat ini hanya dikuasai oleh sebagian kecil organisasi pesaing?) Langka dalam hal ini adalah apabila sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki sekolah tidak dimiliki juga oleh para sekolah saingan atau dengan kata lain jika tidak ada pesaing yang memiliki sumber daya dan kapabilitas yang sama. Semakin banyak sekolah yang memiliki sumber daya atau kapabilitas yang sama, semakin kecil sumber daya atau kapabilitas tersebut menjadi sumber

30 keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi sekolah;

(3) The question of Imitability: Do firms without a

resource face a cost disadvantage in obtaining or

developing it? (Apakah organisasi lain yang tidak

mempunyai sebuah sumber daya tersebut menghadapi biaya yang sangat mahal dalam memperoleh atau mengembangkannya?) Peniruan oleh pesaing dapat dilakukan dengan dua cara yaitu duplikasi dan subtitusi. Duplikasi terjadi ketika pesaing menciptakan sumber daya yang sama, sedangkan subtitusi terjadi ketika pesaing menggantikan beberapa sumber daya dengan sumber daya alternatif untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan hasil yang sama. Namun yang menjadi permasalahan bagi para pesaing adalah ketika sekolah memiliki keunggulan sumber daya dan kapabilitas yang tidak mudah ditiru atau bersifat mahal untuk diduplikasi (costly to imitate). Sehingga dalam hal ini para pesaing akan mulai berpikir untuk mengabaikan keunggulan tersebut dan mulai menjalankan organisasi sekolahnya seperti biasa. Selanjutnya para pesaing dapat berupaya untuk memahami keberhasilan keunggulan sekolah tersebut kemudian mulai meniru sumber daya dan

31 kapabilitas yang dimiliki, dan jika dalam upaya tersebut pesaing ini tidak mengalami cost

disadvantage (biaya yang sangat mahal), maka

strategi untuk meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi sekolah karena akan dilakukan juga oleh banyak sekolah di lingkungannya.

(4) The question of Organization: Are firm’s other

policies and procedures organized to support the exploitation of its valuable, rare and costly to imitate

resources? (Apakah kebijakan-kebijakan dan

prosedur-prosedur dari organisasi dikelola untuk mendukung pemanfaatan terhadap sumber daya yang bernilai / berharga, langka dan mahal untuk ditiru?) Potensi organisasi dalam hal ini organisasi sekolah untuk menciptakan sebuah keunggulan kompetitif tidak hanya dilihat dari aspek apakah sekolah memiliki sumber daya dan kapabilitas yang

valuable, rare, imitability, namun juga sekolah harus

mampu mengelola dan memanfaatkannya (ability to

exploit). Ada beberapa komponen yang relevan

dengan hal ini diantaranya adalah (1) struktur pelaporan formal sekolah berupa penjelasan mengenai kepada siapa pelaporan dibuat. Pelaporan ini dapat berupa hasil kegiatan yang dilakukan oleh

32 sekolah, pelaporan penilaian kinerja guru, pelaporan dana, dan lain sebagainya ; (2) sistem kontrol manajemen yang meliputi mekanisme formal dan informal dalam menjamin bahwa setiap guru atau karyawan menjalankan strategi organisasi dengan konsisten. Kontrol manajemen formal dapat berupa supervisi kinerja guru dan pengontrolan penggunaan anggaran belanja sekolah berupa RABS dan aktivitas pelaporannya sedangkan kontrol manajemen informal berupa budaya sekolah yang sudah tercipka seperti halnya kemauan dari para guru dan staf untuk mengamati atau pun mengawasi tingkah laku karyawan yang lain; (3) Kebijakan kompensasi, merupakan cara bagaimana sekolah membayar karyawannya. Kebijakan seperti ini menciptakan dorongan bagi karyawan dalam berperilaku dengan cara tertentu. Komponen-komponen ini biasa juga disebut dengan complementary resources ability atau kemampuan sumberdaya komplementer (Barney 2007: 138-150). Pertanyaan mengenai value,rarity, imitability dan organization dapat dimasukkan kedalam sebuah kerangka kerja (framework) untuk memahami potensi unggul yang berhubungan dengan pemanfaatan dari sumber daya dan kapabilitas organisasi.

33 Tabel 2.1 Kerangka kerja VRIO

(Barney & Hesterly, 2008: 92)

Is a resource or capability? (Apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas?

Valuable (Bernilai) Rare (Langka) Costly to Imitate (Mahal untuk ditiru) Exploited by organization (Mampu dimanfaatkan oleh organisasi) Competitive Implication (Implikasi Kompetitif)

Tidak Tidak Tidak Tidak Ketidakunggulan

kompetitif

Ya Tidak Tidak Kesetaraan

kompetitif

Ya Ya

Tidak

Keunggulan kompetitif sementara

Ya Ya Ya Ya

Keunggulan kompetitif berkelanjutan

Tabel 2.2 Hubungan antara Kerangka Kerja VRIO dan Kekuatan serta Kelemahan Organisasi

(Barney & Hesterly, 2008: 93) Is a resource or capability?

(Apakah sebuah sumberdaya atau kapabilitas?

Valuable (Bernilai) Rare (Langka) Costly to Imitate (Mahal untuk ditiru) Exploited by organization (Mampu dimanfaatkan oleh organisasi) Strenght or weakness (Kekuatan atau kelemahan)

Tidak Tidak Tidak Tidak Kelemahan

Ya Tidak Tidak Kekuatan

Ya Ya Tidak

Kekuatan dan kompetensi

khas

Ya Ya Ya Ya

Kekuatan dan kompetensi

khas berkelanjutan

34 Jika sebuah sumber daya atau kapabilitas dari organisasi tidak bernilai (valuable), maka sumber daya ini tidak akan memampukan sebuah organisasi untuk memilih atau mengimplementasikan strategi-strateginya dalam memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal. Organisasi yang terus menggunakan sumber daya ini hanya akan menghabiskan dana atau menurunkan minat dari pelanggan. Tipe dari sumber daya ini digolongkan ke dalam kelemahan dari organisasi. Sebuah organisasi diharapkan memilih untuk memperbaiki kelemahan ini atau segera menghindari penggunaan sumber daya ini dalam penerapan strategi-strategi organisasi. Jika organisasi terus menggunakan sumber daya ini maka organisasi tersebut menempatkan diri ke dalam sebuah

competitive disadvantage (kerugian kompetitif).

Apabila sebuah sumber daya dan kapabilitas bernilai (valuable) tapi tidak langka (not rare), maka penggunaan sumber daya dalam implementasi strategi-strategi organisasi akan menghasilkan

competitive parity atau kesetaraan kompetitif.

Bahkan, kegagalan dalam menggunakan sumber daya ini akan membawa organisasi ke dalam sebuah

35 kompetitif. Dalam kategori ini, jika sumber daya dan kapabilitas bernilai namun tidak langka (valuable but

not rare), dapat diperhitungkan sebagai kekuatan

internal organisasi.

Selanjutnya, jika sebuah sumber daya atau kapabilitas itu bernilai (valuable) dan langka (rare) namun tidak mahal untuk ditiru (not costly to

imitate), maka penggunaan sumber daya ini akan

menghasilkan sebuah temporary competitive

advantage (keunggulan kompetitif sementara) bagi

organisasi. Sebuah organisasi yang menggunakan sumber daya ini akan menghasilkan sebuah penggerak awal keunggulan karena organisasi tersebut memiliki sumber daya tertentu yang dapat dimanfaatkan. Jika sumber daya ini telah berhasil dimanfaatkan dalam menerapkan strategi-strategi dalam organisasi, maka yang menjadi permasalahan adalah mudah bagi organisasi lain untuk meniru strategi ini karena biaya dalam meniru sumber daya tersebut tidak mahal. Sehingga seiring dengan berjalannya waktu akan muncul organisasi-organisasi lain yang dapat menciptakan strategi yang sama yang berkompetisi melalui imitasi. Konsekuensinya, tipe dari sumber daya atau kapabilitas ini digolongkan ke dalam sebuah

36 kekuatan organisasi dan kompetensi khas/pembeda

(organizational strength and distinctive competence)

Apabila sebuah sumber daya atau kapabilitas itu bernilai (valuable), langka (rare) dan mahal untuk ditiru (costly to imitate), maka penggunaan sumber daya ini akan menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive

advantage). Dalam kasus ini para pesaing akan

menghadapi sebuah kelemahan biaya yang signifikan jika ingin meniru keberhasilan sumber daya atau kapabilitas dari sebuah organisasi sehingga mereka akan sulit untuk meniru keunggulan tersebut. Bagaimana pun juga, usaha untuk menyaingi keunggulan dari sebuah organisasi yang telah memiliki sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, langka dan mahal untuk ditiru tidak akan menghasilkan kinerja yang unggul dan akan menempatkan para pesaing ke dalam posisi

competitive disadvantage atau kerugian kompetitif.

Sumber daya dan kapabilitas ini digolongkan ke dalam kekuatan organisasi dan kompetensi khas/pembeda berkelanjutan (sustainable distintive

37 Hubungan antara sumber daya (resource

based) dan uji VRIO untuk memperoleh kekuatan

organisasi dan kompetensi khas/pembeda berkelanjutan (sustainable distintive competence) dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi organisasi digambarkan dalam kerangka di bawah ini:

Sumber Daya Organisasi (Resource Based)

Sumber daya berwujud (Tangible resources)

Sumber daya tidak berwujud (Intangible resources)

Keanekaragaman & Kemenetarapan Sumber Daya (Resource Heterogeneity & Immobility)

Uji VRIO

(Valuable, Rar e, Imitable, Organizational)

Ketidak unggulan kompetitif

Kesetaraan kompetitif

Keunggulan kompetitif sementara

Keunggulan kompetitif berkelanjutan

Kelemahan Kekuatan _{kompetensi khas} Kekuatan dan

Kekuatan dan kompetensi khas

berkelanjutan

Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

38

2.5 Research and Development (R&D)

Research and Development atau Penelitian dan

Pengembangan adalah sebuah cara ilmiah untuk meneliti, merancang, memproduksi dan menguji validitas produk yang telah dihasilkan. Penelitian dan pengembangan berfungsi untuk memvalidasi dan mengembangkan produk. Memvalidasi produk berarti peneliti menguji efektivitas atau validitas produk tersebut sedangkan mengembangkan produk berarti memperbarui produk yang telah ada sehingga dapat menjadi lebih praktis, efektif dan efisien atau menciptakan produk yang baru yang sebelumnya belum pernah ada (Sugiyono, 2015: 28-30). Terdapat beberapa model yang dapat digunakan dalam melakukan penelitian dan pengembangan diantaranya adalah:

1.Model Borg and Gall

Model dalam penelitian dan pengembangan Borg and Gall mengemukakan sepuluh langkah dalam R&D yang terdiri dari:

1) Research and Information Collecting atau Penelitian dan Pengumpulan informasi yang meliputi analisis kebutuhan, review literatur, penelitian dalam skala kecil dan persiapan membuat laporan yang terkini.

2) Planning atau Perencanaan yang meliputi

pendefinisian keterampilan yang harus

39 urutan pembelajaran dan uji coba kelayakan dalam skala kecil.

3) Develop Preliminary Form a Product atau Mengembangkan Produk Awal yang meliputi

penyiapan materi pembelajaran,

prosedur/penyusunan buku pegangan dan instrumen evaluasi.

4) Preliminary Field Testing atau Pengujian Lapangan Awal yang dapat dilakukan di satu

sampai dengan tiga sekolah dengan

menggunakan enam sampai dengan dua belas subjek. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, observasi, kuesioner yang hasilnya kemudian dianalisis.

5) Main Product Revision atau Revisi Utama Produk yang didasarkan pada saran-saran pada uji coba

6) Main Field Testing yaitu Uji Coba Lapangan yang dilakukan pada lima sampai dengan lima belas sekolah dengan tiga puluh hingga seratus subjek. Hasilnya kemudian dinilai

sesuai dengan tujuan dan bila

memungkinkan datanya dibandingkan

dengan kelompok kontrol.

7) Operational Product Revision atau Revisi

Produk yang siap di operasionalkan

berdasarkan saran-saran dan uji coba.

8) Operational Field Testing atau Melakukan Uji Coba Operasional yang dilakukan pada sepuluh sampai dengan tiga puluh sekolah dengan empat puluh hingga empat ratus subjek. Data dapat dikumpulkan melalui

wawancara, observasi, kuesioner yang

hasilnya kemudian dianalisis.

9) Final Product Revision atau Revisi Produk Akhir berdasarkan saran dan uji lapangan. 10) Dissemination and Implementation atau

Menyebarluaskan dan mengimplementasikan produk. Selanjutnya pembuatan laporan

mengenai produk pada pertemuan

40 Research and Information Collecting Planning Develop Preliminary Form a Product Preliminary Field Testing Main Product Revision Main Field Testing Operational Product Revision Operational Field Testing Final Product Revision Dissemination and Implementation

juga bekerjasama dengan penerbit untuk

melakukan distribusi secara komersial,

memonitor produk yang telah didistribusikan guna membantu kendali mutu (Sugiyono, 2015: 35).

Kesepuluh tahapan penelitian dan pengembangan ini digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Borg and Gall 2. Adaptasi model Borg and Gall oleh Sugiyono

Langkah-langkah penelitian dan pengembangan dari Sugiyono ini diadaptasi dari model Borg and Gall. Tahapan dari proses penelitian dan pengembangan untuk menghasilkan sebuah

41 produk tertentu dalam penelitian dan pengembangan ini digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.2. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Sugiyono

Model penelitian dan pengembangan ini dimulai dari tahap analisis mengenai potensi dan masalah yang ada di suatu objek penelitian sebagai pertimbangan dalam pembuatan rancangan suatu produk. Selanjutnya dilakukan pengumpulan data pada tahap kedua sebagai dasar dalam membuat Potensi dan

Masalah

Studi Literatur

Pengumpulan Informasi

Rancangan Produk

Validasi Desain

Revisi Desain Pembuatan

Produk Uji Coba

Terbatas Revisi

Produk 1

Uji Coba Lap.Utama

Revisi Produk 2

Uji Coba Lap. Operasional

Revisi Produk 3

Diseminasi dan Implementasi

42 draft rancangan suatu produk untuk memecahkan permasalahan yang ditemukan. Pada tahap ketiga dilakukan uji rancangan atau desain produk. Pada tahap ini peneliti meminta pendapat, komentar, saran-saran ahli dan praktisi terhadap rancangan produk yang telah dibuat. Pada tahap ke empat, data-data dari para ahli dan praktisi tersebut dianalisis yang selanjutnya digunakan untuk merevisi desain. Tahap selanjutnya yaitu tahap kelima yaitu pembuatan produk yang masih bersifat prototipe atau model dan tahap keenam yaitu uji lapangan terbatas (preliminary field

testing) terhadap produk yang telah dibuat. Tahap

ketujuh adalah revisi produk yang didasarkan pada analisis data hasil uji coba terbatas. Setelah produk diperbaiki, selanjutnya melangkah ke tahap kedelapan yaitu pengujian kembali produk yang telah direvisi yang disebut uji lapangan utama (main field testing). Selama pengujian ini dilakukan juga pengumpulan data yang selanjutnya dianalisis untuk menghasilkan kesimpulan. Tahap kesembilan adalah revisi produk dari data hasil analisis uji lapangan utama. Tahap berikutnya adalah pengujian lapangan operasional produk (operational field

43

testing). Bila kesimpulan hasil pengujian

operasional menunjukkan bahwa produk itu belum selesai dan belum siap untuk diproduksi massal, maka masih perlu direvisi kembali. Namun, apabila sudah sesuai dengan spesifikasi, maka dapat diproduksi massal, dan semua orang yang berkepentingan dapan menggunakannya (Sugiyono, 2015: 205-207).

3.Model Thiagarajan

Model penelitian dan pengembangan ini terdiri dari empat langkah penelitian yaitu Define,

Design, Development dan Dissemination atau

biasa disingkat dengan 4D. Keempat langkah penelitian ini dijelaskan sebagai berikut:

1)Define atau Pendefinisian berisi kegiatan

untuk menetapkan produk apa yang akan dikembangkan beserta spesifikasinya. Tahap ini merupakan kegiatan analisis kebutuhan yang dilakukan melalui penelitian dan studi literatur.

2) Design atau Perancangan berisi kegiatan

untuk membuat rancangan terhadap produk yang telah ditetapkan.

44

3)Development atau Pengembangan berisi

kegiatan membuat rancangan menjadi produk dan menguji validitas produk secara berulang-ulang sampai dihasilkan produk sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.

4)Dissemination atau Diseminasi berisi

kegiatan menyebarluaskan produk yang telah teruji untuk dimanfaatkan orang lain. Model penelitian dan pengembangan 4D ini digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.3. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Thiagarajan 4.Model Robert Maribe Branch

Model penelitian dan pengembangan dari Maribe Branch terdiri dari lima tahapan penelitian yang terdiri dari Analysis, Design, Development,

Implementation, Evaluation atau biasa disingkat

dengan sebutan model ADDIE.

Define Design Development Disseminati

45 Tahapan dari model ADDIE ini terdiri dari:

1)Analysis, merupakan kegiatan analisis terhadap

situasi kerja dan lingkungan sehingga dapat ditemukan produk apa yang perlu dikembangkan.

2)Design, merupakan kegiatan perancangan produk

sesuai dengan yang dibutuhkan.

3)Development, merupakan kegiatan pembuatan dan

pengujian produk.

4)Implementation, merupakan kegiatan

menggunakan produk, dan

5)Evaluation, merupakan kegiatan menilai apakah

setiap langkah kegiatan dan produk yang telah dibuat sudah sesuai dengan spesifikasi atau belum.

Model penelitian dan pengembangan ADDIE ini digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.4. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Robert Maribe Branch

Implemen-tatiion

Revision

Develop-ment

Design Analysis

Evaluation

Revision

Revision

46 5.Richey and Klein

Model penelitian dan pengembangan dari Richey

and Klein terdiri dari tiga langkah penelitian

yaitu Planning, Production, Evaluation atau disingkat dengan PPE. Tahapan dari model PPE ini adalah:

1)Planning atau Perancangan merupakan

kegiatan membuat rencana produk berdasarkan tujuan tertentu. Analisis kebutuhan yang dilakukan melalui penelitian dan studi literatur merupakan awal dari tahap perencanaan.

2) Production atau Memproduksi adalah kegiatan

untuk membuat produk berdasarkan rancangan yang telaj disusun.

3)Evaluation atau Evaluasi merupakan kegiatan

menguji, menilai seberapa tinggi produk telah memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan. Model penelitian dan pengembangan PPE ini digambarkan sebagai berikut:

47

Planning Production Evaluation

Gambar 2.5. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Richey and Klein

Berdasarkan beberapa model penelitian dan pengembangan yang telah dijelaskan tersebut, maka model yang digunakan dalam penelitian ini mengikuti model penelitian dan pengembangan oleh Sugiyono. Pemilihan model ini didasarkan pada pemikiran bahwa model penelitian dan pengembangan Thiagarajan dan Robert Maribe Branch adalah model yang digunakan untuk pengembangan media ataupun sistem pembelajaran sehingga kurang tepat digunakan di dalam pengembangan rencana strategis pada penelitian ini. Begitu pula dengan model pengembangan Richey dan Klein dimana model ini ditujukan untuk pengembangan desain pembelajaran sehingga kurang tepat digunakan di dalam penelitian ini. Selanjutnya, Model Borg and Gall dan juga model dari Sugiyono adalah model yang dapat digunakan untuk memenuhi tujuan dari penelitian ini. Namun, model yang dihasilkan dari adaptasi model Borg and Gall

48 oleh Sugiyono adalah model yang dipilih untuk digunakan. Pemilihan terhadap model penelitian dan pengembangan ini dilandaskan dengan asumsi ataupun pemikiran bahwa langkah-langkah penelitian dan pengembangan yang dijelaskan oleh Sugiyono lebih sistematis, terperinci dan lebih mudah untuk diimplementasikan dalam penelitian ini.

2.6 Penelitian Relevan

Beberapa penelitian mutakhir yang relevan dengan penelitian ini antara lain penelitian yang dilakukan oleh Widiasto, dkk (2014) dengan judul

Analisis Perumusan Strategi Keunggulan Kompetitif Bisnis Pakan Ternak melalui Pendekatan Resource

Based View (Studi Kasus PT Mabar Feed Indonesia).

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menilai sumber daya dan kepabilitas organisasi yang berpotensi menghasilkan keunggulan kompetitif berkelanjutan melalui analisis resources based view, serta menghasilkan alternatif strategi dalam rangka mengeskploitasi sumber daya dan kapabilitas tersebut untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Metode penelitian yang digunakan adalah kualitatif dengan pendekatan studi kasus.

49 Analisis yang digunakan dalam metode ini adalah Analisis Value Chain & Analisis VRIO.

Hasil dari penelitian ini adalah sumber daya

(resources) yang dimiliki perusahaan pada

keseluruhan rantai nilai diperoleh bahwa perusahaan memiliki 22 sumber daya yang berpotensi sebagai keunggulan kompetitif dan hasil identifikasi kapabilitas (capabilities) yang dimiliki perusahaan diperoleh bahwa perusahaan memiliki 24 kapabilitas yang berpotensi sebagai keunggulan kompetitif. Berdasarkan hasil pengujian menggunakan kerangka VRIO diperoleh hasil bahwa sebagian besar sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan hanya mampu memberikan keunggulan kompetitif yang sifatnya sama dengan kompetitornya, namun terdapat beberapa sumber daya dan kapabilitas yang mampu memberikan keunggulan kompetitif setidaknya untuk sementara waktu bagi perusahaan (temprorary competitive

advantage) yaitu loyalitas karyawan, ide karyawan,

budaya kerja kekeluargaan, kemampuan dalam inovasi mesin secara berkelanjutan, kemampuan dalam pengambilan keputusan pembelian bahan baku.

50 Alternatif strategi yang dihasilkan adalah (1) mempersiapkan program initial public offering (IPO) untuk menjadi perusahaaan yang profesional sehingga mampu mendapatkan sumber pendanaan eksternal, (2) meningkatkan pengelolaan keuangan melalui perencanaan anggaran secara periodik (tahunan) sebagai dasar pengendalian operasional usaha (3) memperbaharui dan memelihara fasilitas dan mesin yang dimiliki untuk meningkatkan produktivitas, (4) meningkatkan pengelolaan penyimpanan bahan baku, (5) meningkatkan pengelolaan sistem perekrutan karyawan, (6) meningkatkan pengelolaan program pengembangan karyawan, (7) menetapkan sistem reward pada karyawan, (8) meningkatkan gubungan kerjasama yang baik dengan pemasok, (9) memperketat proses produksi dan pemeliharaan kestabilan kualitas, (10) membangun hubungan kerjasama dengan pihak ketiga dalam distribusi, (11) meningkatkan layanan purna jual perusahaan, (12) melalukan perencanaan inovasi teknologi perusahaan, (13) melakukan pengembangan produk melalui penggunaan bahan baku alternatif, (14) meningkatkan informasi dan melakukan pemetaan tren harga dan pasokan bahan baku, dan (15) memanfaatkan media internet sebagai

51 bentuk promosi perusahaan dan memanfaatkan penggunaan media internet untuk memperbesar jangkauan pemasaran produknya.

Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian ini adalah keduanya menggunakan konsep RBV dengan analisis VRIO framewok untuk menilai sumber daya dan kapabilitas organisasi serta menghasilkan strategi-strategi keunggulan kompetitif. Sedangkan yang membedakan penelitian mutakhir dengan sekarang adalah penelitian yang dilakukan Widiasto dkk menghasilkan penelitian kualitatatif dengan pendekatan studi kasus yang menghasilkan strategi alternatif bagi PT Mabar Feed Indonesia sedangkan penelitian sekarang adalah penelitian dan pengembangan yang akan menghasilkan rencana strategi sekolah melalui identifikasi kompetensi inti dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP Kristen 2 Eben Haezer

Penelitian oleh Madhani (2009) dengan judul

Resource Based View (RBV) of Competitive Advantage:

Importance, Issues and Implications. Penelitian ini

menghasilkan temuan bahwa Resource Based View

(RBV) digunakan untuk menganalisis dan menginterpretasikan sumber daya internal organisasi

52 dan menekankan sumber daya dan kapabilitas organisasi dalam membuat strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sumber daya dipertimbangkan sebagai input yang memampukan organisasi dalam menjalan kegiatan-kegiatannya. Sumber daya dan kapabilitas internal menentukan pilihan strategi yang dibuat oleh organisasi ketika bersaing dengan para pesaing di lingkungan eksternalnya. Tidak semua sumber daya itu merupakan sumber daya strategik karena keunggulan kompetitif hanya dihasilkan ketika organisasi memiliki sumber daya heterogeneity

(sumber daya yang berbeda dengan organisasi lain) dan sumber daya immobility (ketidakmampuan organisasi lain untuk mendapatkan sumber daya tersebut).

Perbedaan penelitian mutakhir dengan sekarang adalah penelitian mutakhir merupakan studi literatur yang dianalisis secara kualitatif sedangkan penelitian sekarang adalah penelitian dan pengembangan yang akan menghasilkan strategi-strategi yang tertuang dalam rencana strategi-strategi sekolah guna menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sedangkan persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian sekarang adalah

53 keduanya memiliki konsep yang sama bahwa

Resource Based View (RBV) merupakan sebuah

metode yang digunakan untuk menganalisis sumber daya internal organisasi untuk melihat kompetensi inti yang dimiliki, yang dapat dijadikan landasan dalam menciptakan strategi-strategi keunggulan bersaing berkelanjutan.

Penelitian yang dilakukan oleh Absah (2008) dengan judul Kompetensi: Sumber Daya Pendorong

Keunggulan Bersaing Perusahaan. Penelitian ini

melahirkan temuan bahwa pendekatan Resource

Based View menekankan pentingnya sumberdaya

internal untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Perspektif RBV menyatakan bahwa kinerja perusahaan adalah fungsi dari seberapa baik manajer membangun organisasinya dalam menangani sumberdaya yang bernilai, langka, sulit ditiru dan sulit digantikan. Perusahaan dengan kompetensi yang bernilai dan langka akan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih besar dibandingkan pesaingnya, yang selanjutnya menghasilkan kinerja keuangan superior. Perusahaan harus memiliki kemampuan untuk mengkoordinasikan sumberdaya strategis dengan baik, sebab merupakan kunci dalam membangun

54 kompetensi dan pada akhirnya pencapaian kinerja yang tinggi.

Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian sekarang adalah keduanya memiliki konsep yang sama bahwa Resource Based View (RBV) merupakan sebuah pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis sumber daya internal organisasi sehingga ditemukan kompetensi inti organisasi yang selanjutnya akan dijadikan acuan dalam menciptakan strategi-strategi keunggulan bersaing berkelanjutan. Sedangkan perbedaan penelitian mutakhir dengan sekarang adalah penelitian mutakhir merupakan studi literatur dengan analisis deskriptif kualitatif sedangkan penelitian sekarang adalah merupakan penelitian dan pengembangan yang akan menghasilkan strategi-strategi berupa rencana strategi sekolah dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Penelitian oleh Halawi dkk (2005) dengan judul

Resource Based View of Knowledge Management for

Competitive Advantage. Penelitian menghasilkan

temuan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan dari sebuah perusahaan atau organisasi bergantung pada pengembangan dan pengeksploitasian core

55

Based View merupakan sebuah model yang dapat

digunakan oleh organisasi untuk menentukan strategi-strategi yang dihasilkan dari sumber daya yang langka, bernilai, tidak mudah ditiru dan tidak tergantikan. Knowledge Management merupakan sebuah aset strategi potensial yang dapat merupakan sumber dari keunggulan kompetitif organisasi. Dalam penelitian ini dihasilkan sebuah model yang menguji bagaimana dan mengapa knowlede

management dapat digunakan untuk menghasilkan

keunggulan kompetitif berdasarkan model RBV. Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian yang sekarang adalah keduanya menggunakan konsep resource based view (RBV) dalam menentukan kompetensi inti organisasi sebagai landasan dalam menghasilkan strategi keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sedangkan perbedaannya adalah dari temuan yang dihasilkan. Pada penelitian mutakhir menghasilkan sebuah model knowledge management yang diinterasikan dengan RBV dalam menghasilkan keunggulan kompetitif sedangkan penelitian ini akan menghasilkan strategi-strategi yang dituangkan menjadi rencana strategi sekolah dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.

56 Penelitian yang dilakukan oleh Wandrial (2011) dengan judul Analisis Internal Perusahaan (strength & weakness), menggunakan konsep ‘resource-based view of the firm’ dengan kerangka vrio: studi kasus di

Bank Mandiri. Tujuan dari penelitian ini adalah

menganalisis sumber daya yang ada di bank mandiri yang sungguh layak menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Analisis yang digunakan adalah pendekatan analisis

Value Chain & analisis VRIO berbasis RBV. Hasil dari

penelitian ini adalah Bank Mandiri memiliki kekuatan (strength) yang bersifat strategis yaitu: (1) sentralisasi back office (operation); (2) scoring credit

(IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen (HRM); (5) performance appraisal (HRM); (6) 4-eyes

principle (management); (7) cabang yang banyak

(operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation);

(9) performance management system (IT); (10) ESOP

(HRM); (11) brand awareness (marketing); (12) struktur permodalan (finance); (13) good corporate

governance (management). Sedangkan kelemahan

(weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit

card; (2) Banking; (3) phone banking; (4) fitur ATM; (5) fitur e-Banking; (6) fitur call banking; (7)

57 produktivitas; (8) career path; (9) advertising; (10)

funding mix.

Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitan ini adalah keduanya mengunakan konsep RBV dengan analisis VRIO dalam menganalisis sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan perbedaan penelitian mutakhir dengan penelitian ini adalah dalam penelitian mutakhir bertujuan untuk mengevaluasi sumber daya perusahaan untuk menentukan sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang sebenarnya, sedangkan penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan strategi-strategi dalam bentuk rencana strategi dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP Kristen 2 Eben Haezer.

Melalui penelitian-penelitian mutakhir tersebut, maka diharapkan hasil penelitian ini dapat menambah referensi dalam pengembangan ilmu manajemen pendidikan khususnya dalam pengembangan rencana strategi sekolah berbasis RBV dengan menggunakan analisis VRIO.

58

2.7 Kerangka Berpikir Penelitian

Kerangka pikir penelitian ini diawali dengan permasalahan yang terjadi yaitu belum ada rencana strategi yang terkonsep dengan baik sebagai pedoman sekolah tiap tahunnya, jumlah siswa baru yang bersifat fluktuatif tiap tahun dan pencapaian prestasi siswa dan keikutsertaan dalam kegiatan lomba-lomba akademik maupun non akademik menurun tiap tahun. Selanjutnya akan dilakukan tindakan dengan menganalisis sumber daya yang dimiliki sekolah yang meliputi sumber daya berwujud

(tangible asset), sumber daya tidak berwujud

(intangible asset) dan kapabilitas (capability) sekolah.

Kemudian sumber daya tersebut akan dievaluasi dan diberikan penambahan nilai di dalamnya untuk mendapatkan kompetensi inti dari sekolah. Selanjutnya kompetensi inti inilah yang akan menjadi acuan dalam menentukan perencanaan strategis yang tepat bagi sekolah dalam mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis Resource Based View

dengan VRIO framework dan juga mempertimbangkan tinjauan literatur tentang strategi-strategi untuk mencapai keunggulan

59 kompetitif sekolah. Selanjutnya perencanaan strategi tersebut akan dituangkan ke dalam bentuk dokumen rencana strategis sekolah. Untuk menyempurnakan produk ini maka anak dilakukan uji validasi desain dari pakar dan uji tebatas berupa uji kelayakan dari praktisi dan stakeholder. Berdasarkan uraian tersebut, maka kerangka berpikir penelitian ini adalah sebagai berikut:

60 Gambar 2.6 Kerangka Berpikir Penelitian Pengembangan Strategi Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2

Eben Haezer Salatiga Tangible asset &

Intangible Asset

Pengumpulan Data Capability

Permasalahan: Belum ada rensta sekolah

Penurunan jumlah murid baru yang fluktuatif tiap tahunnya

Penurunan prestasi siswa dalam bidang akademik maupun non akademik tiap tahunnya

Tindakan:

Menyusun rencana strategi berbasis Resource Based View (RBV)

Analisis RBV Uji VRIO

Wawancara, Observasi, studi dokumen

Kompetensi Inti, Kekuatan, Kelemahan

Desain Produk

Validasi Desain

Revisi Desain

Uji Coba Produk

Rencana Strategis Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2 Eben Haezer Salatiga

Uji Ahli oleh pakar desain, renstra dan manajemen strategik Uji Kelayakan melalui

FGD oleh praktisi,

stakeholder dan pakar pendidikan

Revisi Produk

55

Based View merupakan sebuah model yang dapat

digunakan oleh organisasi untuk menentukan strategi-strategi yang dihasilkan dari sumber daya yang langka, bernilai, tidak mudah ditiru dan tidak tergantikan. Knowledge Management merupakan sebuah aset strategi potensial yang dapat merupakan sumber dari keunggulan kompetitif organisasi. Dalam penelitian ini dihasilkan sebuah model yang menguji bagaimana dan mengapa knowlede

management dapat digunakan untuk menghasilkan

keunggulan kompetitif berdasarkan model RBV. Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitian yang sekarang adalah keduanya menggunakan konsep resource based view (RBV) dalam menentukan kompetensi inti organisasi sebagai landasan dalam menghasilkan strategi keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sedangkan perbedaannya adalah dari temuan yang dihasilkan. Pada penelitian mutakhir menghasilkan sebuah model knowledge management yang diinterasikan dengan RBV dalam menghasilkan keunggulan kompetitif sedangkan penelitian ini akan menghasilkan strategi-strategi yang dituangkan menjadi rencana strategi sekolah dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.

56 Penelitian yang dilakukan oleh Wandrial (2011) dengan judul Analisis Internal Perusahaan (strength & weakness), menggunakan konsep ‘resource-based view of the firm’ dengan kerangka vrio: studi kasus di

Bank Mandiri. Tujuan dari penelitian ini adalah

menganalisis sumber daya yang ada di bank mandiri yang sungguh layak menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Analisis yang digunakan adalah pendekatan analisis

Value Chain & analisis VRIO berbasis RBV. Hasil dari

penelitian ini adalah Bank Mandiri memiliki kekuatan (strength) yang bersifat strategis yaitu: (1) sentralisasi back office (operation); (2) scoring credit

(IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen (HRM); (5) performance appraisal (HRM); (6) 4-eyes

principle (management); (7) cabang yang banyak

(operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation);

(9) performance management system (IT); (10) ESOP

(HRM); (11) brand awareness (marketing); (12) struktur permodalan (finance); (13) good corporate

governance (management). Sedangkan kelemahan

(weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit

card; (2) Banking; (3) phone banking; (4) fitur ATM; (5) fitur e-Banking; (6) fitur call banking; (7)

57 produktivitas; (8) career path; (9) advertising; (10)

funding mix.

Persamaan penelitian mutakhir dengan penelitan ini adalah keduanya mengunakan konsep RBV dengan analisis VRIO dalam menganalisis sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan perbedaan penelitian mutakhir dengan penelitian ini adalah dalam penelitian mutakhir bertujuan untuk mengevaluasi sumber daya perusahaan untuk menentukan sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang sebenarnya, sedangkan penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan strategi-strategi dalam bentuk rencana strategi dalam menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP Kristen 2 Eben Haezer.

Melalui penelitian-penelitian mutakhir tersebut, maka diharapkan hasil penelitian ini dapat menambah referensi dalam pengembangan ilmu manajemen pendidikan khususnya dalam pengembangan rencana strategi sekolah berbasis RBV dengan menggunakan analisis VRIO.

58

2.7 Kerangka Berpikir Penelitian

Kerangka pikir penelitian ini diawali dengan permasalahan yang terjadi yaitu belum ada rencana strategi yang terkonsep dengan baik sebagai pedoman sekolah tiap tahunnya, jumlah siswa baru yang bersifat fluktuatif tiap tahun dan pencapaian prestasi siswa dan keikutsertaan dalam kegiatan lomba-lomba akademik maupun non akademik menurun tiap tahun. Selanjutnya akan dilakukan tindakan dengan menganalisis sumber daya yang dimiliki sekolah yang meliputi sumber daya berwujud

(tangible asset), sumber daya tidak berwujud

(intangible asset) dan kapabilitas (capability) sekolah.

Kemudian sumber daya tersebut akan dievaluasi dan diberikan penambahan nilai di dalamnya untuk mendapatkan kompetensi inti dari sekolah. Selanjutnya kompetensi inti inilah yang akan menjadi acuan dalam menentukan perencanaan strategis yang tepat bagi sekolah dalam mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis Resource Based View

dengan VRIO framework dan juga mempertimbangkan tinjauan literatur tentang strategi-strategi untuk mencapai keunggulan

59 kompetitif sekolah. Selanjutnya perencanaan strategi tersebut akan dituangkan ke dalam bentuk dokumen rencana strategis sekolah. Untuk menyempurnakan produk ini maka anak dilakukan uji validasi desain dari pakar dan uji tebatas berupa uji kelayakan dari praktisi dan stakeholder. Berdasarkan uraian tersebut, maka kerangka berpikir penelitian ini adalah sebagai berikut:

60

Gambar 2.6 Kerangka Berpikir Penelitian Pengembangan Strategi Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2

Eben Haezer Salatiga Tangible asset &

Intangible Asset

Pengumpulan Data Capability

Permasalahan: Belum ada rensta sekolah

Penurunan jumlah murid baru yang fluktuatif tiap tahunnya

Penurunan prestasi siswa dalam bidang akademik maupun non akademik tiap tahunnya

Tindakan:

Menyusun rencana strategi berbasis Resource Based View (RBV)

Analisis RBV Uji VRIO

Wawancara, Observasi, studi dokumen

Kompetensi Inti, Kekuatan, Kelemahan

Desain Produk

Validasi Desain

Revisi Desain

Uji Coba Produk

Rencana Strategis Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2 Eben Haezer Salatiga

Uji Ahli oleh pakar desain, renstra dan manajemen strategik Uji Kelayakan melalui

FGD oleh praktisi,

stakeholder dan pakar pendidikan

Revisi Produk