commit to user 68
Karyawan dan Organizational Citizenship Behavior OCB Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalah tersebut, maka rumusan masalah yang diajukkan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja dan OCB?
2. Apakah Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB?
3. Apakah Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB?
4. Apakah OCB berpengaruh positif pada kinerja?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan yang diajukkan di atas, maka tujuan yang ingin diteliti dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB.
2. Untuk menguji pengaruh Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB.
3. Untuk menguji peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB.
commit to user 69
4. Untuk menguji pengaruh OCB pada kinerja.
D. Manfaat Penelitian 1. Bagi Instansi
Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi DPPKA Kota Surakarta dalam rangka menjalankan aktivitas organisasi berkaitan dengan
LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.
2. Bagi Lembaga Pendidikan
Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan penelitian- penelitian berikutnya yang berkaitan dengan LMX, kepemimpinan
transformasional, kinerja dan OCB. 3. Bagi Penulis
Sebagai sarana untuk melatih kemampuan analitis penulis melalui penerapan teori yang telah diperoleh selama menempuh pendidikan di
perguruan tinggi, terutama dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan
OCB.
commit to user 70
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Leader-Member Exchange LMX
Graen dalam Vibriwati 2005 mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Dasar
pemikiran teori LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor mengembangkan tipe hubungan yang berbeda dengan bawahannya Erdogan
et al., dalam Vibriwati, 2005. Konsekuensinya, atasan dengan sepuluh bawahan akan memiliki sepuluh hubungan LMX yang berbeda Bauer dan
Green, dalam Vibriwati 2005. Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental,
sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan antara supervisor dan bawahannya Erdogen et al., dalam Vibriwati 2005.
Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan
kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. Dansereau et al. dalam Scandura, dalam Vibriwati, 2005 mempresentasikan sebuah model deskriptif
bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara
supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja Anggota in-group dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward
commit to user 71
formalinformal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formalinformal yang rendah
Dienesch dan Liden dalam Vibriwati, 2005. Hubungan LMX kualitas tinggi in-group merupakan bukti
keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan
mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Anggota in-group memandang tempat kerja lebih adil daripada anggota out-group.
Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl
dalam Vibriwati 2005 menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah
hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang
diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan
tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan
dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti Burns dalam Yukl, 1994:297.
commit to user 72
Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl 1994:297 didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan
rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma. Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah
proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk
mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga. Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan
transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk mentransformasikan organisasinya melalui keberhasilan dalam
mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik, menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup
organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka
untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif Maxon, 2005. Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang
sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari
karyawan kepada manajemen. Bass dalam Yukl, 1994:298 menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran
imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan contingent reward, active management by exception, passive management by exception tetapi lebih
kepada ikatan emosi antara pemimpin dan pengikut, para pemimpin
commit to user 73
transformasional dapat mentransformasi pengikut dengan bertindak sebagai seorang guru atau mentor.
Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut
menurut Bass dalam Muchairi et al., 2002 dibagi menjadi empat prinsip dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah :
1. Karisma Idealized Influence Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian
pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang
memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu
mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi, mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak
disalahgunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi.
2. Menginspirasikan motivasi In inspirational motivation Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan bersama dan
mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap berjalan di koridor
yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama, pemimpin menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral. Contoh
tindakan pemimpin yang menginspirasikan motivasi diantaranya adalah
commit to user 74
selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan tantangan kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.
3. Menstimulasi Pengetahuan In intellectual stimulation Pemimpin transformasional dituntut untuk membuat pengikutnya
memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk
mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu kondisi yang kondusif serta proporsional agar pengikutnya mampu
mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk
berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya tujuan bersama.
4. Mempertimbangkan individu In individu consideration Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara
spesifik individu yang satu berbeda dengan yang lain tetapi juga adil dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada
dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan
ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap
bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide ataupun masalah dari bawahannya tersebut.
commit to user 75
Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat
memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan
transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun
komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan
organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan
dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff et al 1990 adalah:
a. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang
bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk
mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa depannya kepada orang lain.
b. Memberikan sebuah model yang tepat Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan
sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.
commit to user 76
c. Mendukung tujuan-tujuan kelompok Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong kerjasama
di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama secara kelompok untuk meraih sebuah tujuan.
d. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja
bawahannya yang unggul, berkualitas serta mempunyai tingkat kinerja yang tinggi.
e. Memberikan dukungan pribadi Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang
mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.
f. Dorongan intelektual Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan
tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal
tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik. Seorang pemimpin yang berperilaku transformasional memiliki
beberapa kompentensi utama yang membedakan peran mereka dengan pemimpin yang lain. Kompentensi yang dimiliki ini dapat berfungsi sebagai
tolok ukur kemampuan seorang pemimpin dalam organisasi untuk mengubah setiap komponen dalam organisasi tersebut agar berperan sesuai dengan
commit to user 77
kapasitas masing-masing untuk mendukung eksistensi organisasi serta mampu mengubah setiap individu untuk mempunyai kehidupan sosial yang lebih baik
terhadap lingkungan internal organisasi. Maxon 2005 mengemukakan bahwa kompetensi tersebut adalah :
a. Visionari Kemampuan untuk menciptakan atau memimpin dalam proses kreativitas,
artikulasi visi yang jelas dan kemampuan untuk merumuskan strategi yang realistis serta memiliki kredibilitas tetapi strategi tersebut mampu
memberikan ruang bagi karyawan untuk selalu berkompetisi sehingga tercipta suatu rivalitas yang sehat.
b. Inspirasional Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya agar selalu fokus terhadap visi dan misi organisasi. c. Kredibilitas
Seorang pemimpin harus terlihat kompeten seorang yang ahli di bidangnya, efisien, efektif dan memiliki reputasi yang baik dalam
organisasi yang dipimpinnya. d. Kerjasama
Membantu dalam kerja tim, mendukung bawahan serta mempunyai kemampuan dalam berkomunikasi dengan anggota.
commit to user 78
e. Kemampuan untuk memimpin Tindakan atau perilakunya menjadi teladan untuk karyawannya, mampu
belajar dari kesalahan yang dibuatnya serta mampu menumbuhkan semangat bagi bawahan.
f. Memberi pengakuan ruang kreativitas bagi bawahan Pemimpin harus mengakui atau menghargai setiap kontribusi dari individu
ataupun kelompok bagi kemajuan organisasi. Pemimpin transformasional memberikan penghargaan secara alami, mereka merayakan kesuksesan
tetapi juga mengakui ketika mengalami kegagalan dan bagi mereka dalam mengalami kegagalan mereka lebih baik belajar dari kegagalan tersebut
dari pada saling menyalahkan. g. Kejujuran
Seorang pemimpin berperan sebagai simbol kejujuran bagi karyawan dan pemegang saham. Seorang pemimpin juga diharuskan mampu
mengarahkan organisasi dalam era kejujuran dan keterbukaan. Pertimbangan utama dalam hal ini adalah kepercayaan karyawan untuk
memberikan yang terbaik bagi organisasi dan mereka percaya bahwa tindakan tersebut tidak akan sia-sia karena mereka memiliki seorang
pemimpin yang mempunyai integritas. h. Perubahan manajemen
Kemampuan ini meliputi pemahaman seorang pemimpin tentang akibat dari perubahan manajemen terhadap karyawan dan seorang pemimpin
commit to user 79
diharuskan mengetahui bagaimana cara untuk menolong mereka untuk melewati masa transisi karena perubahan tersebut.
i. Kemampuan berfikir dan pengalaman yang dimiliki Mempunyai kemampuan berfikir yang revolusioner, tidak berfikir
pragmatif dan konvensional serta memiliki pengalaman, kemampuan dalam memimpin sebuah organisasi.
Kinerja Karyawan
a. Definisi Kinerja
Kinerja perusahaan erat kaitannya dengan kinerja karyawan. Jika kinerja karyawan baik tentunya akan berdampak positif terhadap kinerja
perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang telah dicapai setiap karyawan. Sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap
perusahaan. Kinerja Mathis dan Jackson, 2002 pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi yang antara lain : kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.
Menurut Simamora 1998:327 kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Relevansi menyiratkan bahwa terdapat :
commit to user 80
1 Kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi.
2 Kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang didefinisikan melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi
yang akan dinilai pada formulir penilaian kinerja. Menurut Robbins 2002:101 kinerja merupakan sejumlah faktor
struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang menonjol adalah peran, norma akuitas status, ukuran kelompok, suasana
demografinya, tugas kelompok dan kekohesifan. Ada suatu hubungan positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan.
Derajat kesinambungan yang ada antara seorang karyawan dan atasannya dalam persepsi mengenai pekerjaan itu mempengaruhi derajat sejauh mana
karyawan itu akan dinilai sebagai pekerja yang efektif oleh atasannya. Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran sang
atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang tinggi. Berdasarkan beberapa definisi kinerja di atas dapat disimpulkan
bahwa kinerja adalah hasil dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi.
b. Pengukuran kinerja
Gibson 1996, standar ukuran kinerja antara lain : 1 Kualitas hasil pekerjaan, meliputi : ketepatan waktu, ketelitian
kerja, dan kerapian kerja.
commit to user 81
2 Kuantitas hasil pekerjaan, meliputi : jumlah pekerjaan dan jumlah waktu yang dibutuhkan.
3 pengertian terhadap pekerjaan, meliputi : pemahaman terhadap pekerjaan, dan kemampuan kerja.
4 Inisiatif, meliputi : penyesuaian diri dan komunikasi. 5 Kerja sama, meliputi : kemampuan bekerjasama.
c. Penilaian kinerja
Ukuran kinerja bervariasi tergantung pada kinerja siapa yang akan diukur, apakah kinerja pribadi, kelompok, kinerja unit atau kinerja
organisasi. Dessler 2003:2 mengungkapkan ada dua alasan untuk menilai kinerja yaitu :
1 Penilaian memberikan informasi tentang dapat diukurnya promosi dan penetapan gaji.
2 penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.
Robbins 2002:258 menyatakan bahwa penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi antara lain :
1 Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum.
2 Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
3 Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan.
commit to user 82
4 Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para karyawan tentanng bagaimana organisasi memandang
kinerja mereka. Menurut Robbins 2002 dalam penilaian kerja terdapat beberapa
pilihan dalam menentukan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut antara lain :
1 Atasan langsung Sebagian besar dari semua evaluasi kinerja tingkat bawahan dan
menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan tersebut.
2 Rekan sekerja Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber paling handal dari
data penelitian. Alasannya adalah rekan sekerja dekat dengan tindakan, dimana interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh
terhadap kinerja karyawan dalam pekerjaannya. 3 Pengevaluasian diri sendiri
Penilaian diri sendiri ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan
mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Kelemahannya karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para
atasan menilai mereka.
commit to user 83
4 Bawahan langsung Evaluasi bawahan dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci
mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. Masalah yang
mungkin terjadi adalah rasa takut yang akan dibahas oleh atasan yang dievaluasi jelek. Sebab itu, anonimitas responden sangat menentukan
agar evaluasi tepat. 5 Pendekatan menyeluruh
Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki seorang karyawan, yang
berkisar dari personil surat menyurat sampai ke pelanggan atasasan, rekan sekerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Penilaian Kinerja Menurut Henry Simamora 1997:417, faktor-faktor yang
mempengaruhi penilaian kinerja adalah : 1. Karakteristik situasi
2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja pekerjaan
3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja 4. Sikap para karyawan dan manajemen terhadap evaluasi
Kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan evaluasi pada saat penilaian kinerja akan berdampak besar terhadap apa yang dikerjakan
commit to user 84
oleh karyawan tersebut. Menurut Robbins 2002:101 ada tiga evaluasi yang paling umum yaitu :
1 Hasil kerja perorangan Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak
manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. 2 Perilaku
Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seseorang.
3 Sifat ini merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria sesuatu yang
masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan traits.
d. Manfaat penilaian kinerja
Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya
manusia, yaitu sebagai berikut Mangkupawira: 1 Perbaikan kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
2 Penyesuaian kompensasi Penilaian kinerja karyawan membantu pengambilan keputusan
menentukan siapa
yang seharusnya
menerima peningkatan
pembayaran.
commit to user 85
3 Keputusan penempatan Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada
kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. 4 Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali.
5 Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang
karir spesifik karyawan. 6 Defisiensi proses penempatan staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan dalam prosedur penempatan staf di departemen staf di departemen SDM.
7 Ketidak akuratan informasi Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam
menginformasikan analisis pekerjaan. 8 Kesalahan rancangan pekerjaan
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal
bukanlah sesuatua yang bersifat diskriminasi. 9 Kesempatan kerja yang sama
10 Tantangan-tantangan eksternal 11 Umpan balik pada Sumber Daya Manusia
commit to user 86
e. Metode penilaian kinerja
Menurut Gary Dessler 2002 metode penilaian kinerja dibagi menjadi :
1 Metode skala penilaian grafik yaitu skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian
dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.
2 Metode peningkatan alternasi yaitu membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.
3 Metode perbandingan berpasangan yaitu memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin
untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya.
4 Metode distribusi paksa adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian
ditempatkan berbagai kategori kinerja. 5 Metode insiden krisis yaitu membuang satu catatan tentang contoh-
contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya
bersama pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. 6 Formulir naratif yaitu beberapa karyawan menggunakan formulir
naratif untuk mengevaluasi personil.
commit to user 87
7 Skala penilaian berjangkarkan perilaku yaitu suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan
penilaian berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek.
8 Metode manajemenen berdasarkan sasaran MBO yaitu meliputi penerapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-
masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau keinginan yang dicapai.
Organizational Citizenship Behavior OCB
a. Definisi Organizational Citizenship Behavior OCB
Perilaku citizenship OCB sering disebut pula the extra-role yang artinya adalah perilaku kerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang
menjadi tugasnya in-role tetapi juga bekerja yang tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi pada sistem penghargaan.
Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi, sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku
yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima. Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika
individu berperilaku extra-role. OCB juga mengacu pada perilaku informal yag terkait perilaku
suka rela untuk membantu karyawan lain yang bekerja seperti perilaku mengikutsertakan
karyawan lain
untuk menyelesaikan
proyek,
commit to user 88
menyediakan saran yang membangun dan menawarkan umpan balik positif atas pekerjaan.
Organ dalam Haunt, 2002 menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior OCB sebagai perilaku yang sekehendak hati, tidak
secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan mendorong fungsi yang efektif dalam organisasi.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku
ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan
melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan. Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi.
b. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior OCB.
Organ dalam Robbin 2002 membagi OCB kedalam lima dimensi, yaitu :
1. Altruism yaitu membantu rekan kerja dalam tugas. 2. Courtesy yaitu menggantikan orang lain dalam organisasi, tentang
perubahan yang mempengaruhi kerja mereka. 3. Countsciencetiousness yaitu melaksanakan tugas melebihi kerja
mereka. 4. Sportmanship yaitu menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang
tidak berarti. 5. Civic virtue yaitu partisipasi dalam organisasi kewargaan.
commit to user 89
Penelitian Terdahulu
Wang dan Law 2005 Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law 2005 yang
mengambil sampel karyawan di beberapa organisasi di China menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Hasil penelitian juga
menunjukkan bahwa Leader-Member Exchange LMX berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan
dan OCB. Wang dan Law 2005 juga menemukan adanya peran mediasi LMX dalam pengaruh kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB.
Howell Hall-Merenda, dalam Wang Law 2005
Studi yang dilakukan Howell Hall-Merenda, dalam Wang Law 2005 yang mengambil sampel 109 manajer bank menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja bawahan, namun Leader Member Exchange LMX tidak berpengaruh
pada kinerja bawahan.
Truckenbrodt, Yolanda 2000
Studi yang dilakukan Truckenbrodt, Yolanda 2000 yang dilakukan pada perusahaan yang bergerak di bidang Information Technology Solution
yang mengambil sampel sebanyak 204 karyawan menunjukan bahwa kualitas hubungan atasan-bawahan atau Leader Member Exchange LMX
berhubungan signifikan dan positif dengan Organizational Citizenship Behavior OCB.
Kerangka Pemikiran
commit to user 90
Kerangka pemikiran digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu penelitian agar penelitian dapat berjalan pada lingkup yang telah ditentukan.
Kerangka penelitian ini adalah sebagai berikut :
Sumber : Wang, Hui Law, Kanneth 2005 Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran Penelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada
OCB dan kinerja dengan memasukkan variabel LMX sebagai variabel pemediasi. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan
transformasional, adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.
Variabel dependen adalah OCB dan kinerja. OCB adalah merupakan perilaku yang ditunjukkan pekerja atau karyawan untuk meningkatkan keefektifan
organisasi dengan melakukan di atas dan melebihi deskripsi kerja formal. Sedangkan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau
sekelompok orang dalam organisasi. Pencapaian OCB dan kinerja dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional. Kualitas LMX juga memegang peran
Kepemimpinan Transformasional
Leader-Member Exchange
Kinerja OCB
commit to user 91
mediasi dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan kinerja.
Hipotesis
Hipotesis merupakan pernyataan atau dugaan sementara yang diungkapkan secara deklaratif Salamah, 2006. Penelitian yang dilakukan
oleh Wang dan Law 2005 menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Dari
uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H
1a
: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja H
1b
: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada OCB
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law 2005 menyatakan Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB. Dari
uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H
2a
: Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja
H
2b
: Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada OCB
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law 2005 menyatakan
Leader-Member Exchange
memediasi pengaruh
kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan
hipotesis sebagai berikut:
H
3a
: Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional pada kinerja
H
3b
: Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional pada OCB
commit to user 92
Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law 2005 menyatakan bahwa OCB juga berkaitan dengan kinerja, OCB berpengaruh positif pada
Kinerja. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H
4
: OCB berpengaruh positif pada kinerja
BAB III
commit to user 93
METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta
tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei Suliyanto, 2006:68.
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif dengan menggunakan seluruh populasi sebagai sampel metode
sensus sampling jenuh, sehingga dapat dikatakan penelitian ini adalah penelitian populasi tidak menggunakan sampel.
B. Populasi dan Sampel
1. Populasi Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek satuan-satuan atau
individu-individu yang karakteristiknya hendak diduga Djarwanto dan Subagyo, 1998:107. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan
DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang. 2. Sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi Djarwanto
dan Subagyo, 1998: 108. Hair, et.al dalam Ghozali dan Fuad, 2005:36, mengemukakan bahwa ukuran sampel yang disarankan untuk penggunaan
commit to user 94
estimasi Maximum Likelihood sebesar 100-200. Jogiyanto 2004:74, memberikan penjelasan mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus
akurat tidak bias dan nilai presisinya tinggi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 160 orang responden. Adapun sampel yang diambil untuk
penelitian ini adalah seluruh jumlah populasi yaitu sebesar 160 orang responden.
C. Definisi Operasional Variabel
