33 lebih baik. Pelaksanaan pelatihan tidak harus kaku tanpa sedikitpun modifikasi
penyesuai terhadap hal-hal yang tidak terduga Schuler; 1997. Tahap evaluasi adalah tahap terakhir dari suatu pelatihan bahkan seterusnya
berlangsung ketika pegawai masuk kembali kedalam kegiatan kerja ketika mempraktekkan materi keterampilan pelatihan di tempat mereka bekerja. Selain
menjadi bahan evaluasi dari efektifitas pelatihan yang berkelanjutan, evaluasi yang dimaksud adalah bertujuan mengendalikan dan mengoreksi hal-hal yang diadopsi
keliru selama masa pelatihan. Pihak supervisor di tempat bekerja adalah evaluator yang berkompeten di dalam masa pengendalian di tempat bekerja paska pelatihan
Schuler; 1997.
2.3. Penilaian Prestasi Kerja
Metode penilaian Prestasi Kerja yang lazim menurut Handoko 1996 dalam Situmorang; 2003 adalah mengelompokkan penilaian-penilaian prestasi kerja
sebagai berikut : 1. Penilaian prestasi Orientasi Konvensional
a. Rating Scale skala pencapaian yaitu pengukuran dibuat berdasarkan skala
prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan diakui konvensi. b.
Check List Daftar contengan isian dilakukan yang dipilih dan ditandai berdasarkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan.
c. Critical Incident Method Catatan Insiden dibuat berdasarkan penilaian positif
atau negatif pencapaian seseorang di suatu periode kerja yang dinilai
34 d.
Field Review Method Reviu ke lapangan yang dibuat berdasarkan peninjauan langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau lapangan kerja
karyawan. e.
Performance Test and Observation Uji penampilan dan pengamatan yaitu uji keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan.
f. Comparative Evaluation Approaches Pendekatan Evaluasi Memperban-
dingkan yaitu Pendekatan evaluasi yang kemudian memperbandingkan pencapaian seseorang dengan standar ukur yang ditetapkan.
2. Future Oriented Appraisal Methods Penilaian berorentasi Masa Depan : a. Self Appraisals Penilaian diri sendiri dilakukan secara mandiri oleh setiap
karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri. b. Management by Objectives Manajemen berdasarkan Tujuan dibuat bersama-
sama di setiap periode tertentu tidak terlalu lama oleh karyawan serta supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan di tengah
periode bila hal tersebut dianggap perlu. c. Psychological Appraisals Penilaian Psikologis dibuat berdasarkan
pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen. d. Assessment Centers Pengujian terpusat yang penilaian dibuat berdasarkan
nilai-nilai standar yang terpusat di dalam suatu organisasi.
35 Semua hal tersebut diatas menurut Steiner1993 dalam Griffin; 1998
merupakan bagian dari evaluasi dari seluruh proses manajemen organisasi. Rencana evaluasi, seperti halnya seluruh proses perencanaan harus ditinjau kembali dan
dievaluasi apakah akan menghasilkan rencana yang lebih baik. Sekarang ini, sebagian besar perusahaan melakukan proses perencanaan tahunan, dimana peninjauan
dilakukan kembali baik terhadap hasil-nya maupun terhadap rencana itu sendiri. Menurut Sofyandi 2008 Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi
kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan- perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan
membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun
kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Nilai bobot setiap alternatif strategi penilaian prestasi kerja untuk perencanaan
dan pengembangan karir karyawan secara umum dipengaruhi oleh faktorkriteria yang sangat konpleks, tidak terstruktur dan merupakan integrasi dari berbagai disiplin
ilmu sehingga perencanaannya harus ditinjau dari berbagai aspek. Oleh karena itu penyelesaian masalah ini dapat disederhanakan dengan pendekatan sistem melalui
penyusunan hirarki masalah. Saaty 1993 dalam Tosida dan Marimin, 1998. Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistimatis dan
konsisten. Cara yang mendadak dan asal menilai sering menghasilkan penilaian yang tidak obyektip dan tidak akurat. Penilaian yang sistimatis dan konsisten mendorong
para menejer untuk dapat melakukan penilaian dengan baik dan tidak atas dasar
36 penyesuaian sesaat saja. Selain itu mendorong pimpinan-pimpinan lebih
memperhatikan bawahannya. Salah satu cara dalam penilaian prestasi kerja adalah sistim rangking. Dalam sistim ini termasuk membandingkan antara prestasi kerja
seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Didalam sistim rangking ini sekaligus dimasukkan faktor-faktor yang dinilai kedalam scala rangking. Faktor-faktor yang
dinilai antara lain : kualitas dan kuantitas kerja, disiplin, kerja sama, kreatifitas, loyalitas, kejujuran, kepemimpinan dan tanggung jawab Asri dan
Sulistyobudi,1986. 2.3.1. Penilaian Prestasi kerja berdasarkan Job Description
Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya. Bila evaluasi di masa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian
pengendalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat diumpankan ke bagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai. Hasil
penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa yang dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan dituliskan dalam
job description per target kerja setiap pegawai.
Pihak yang paling berkompeten menilai apa yang harus dicapai oleh pegawai adalah pegawai itu sendiri bersama-sama dengan supervisor yang mengawasinya.
Adalah suatu budaya prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai selalu merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu capai diakhir
setiap periode, yang dapat dihitung sebagai prestasi kerja setiap orang. Di lingkungan perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja umumnya disebut tupoksi
37 Tugas Pokok dan Fungsi atau uraian tugas. Uraian tugas akan selalu efektif dan
objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila sebelumnya telah direncanakan secara transparan dan kemudian dievaluasi secara bersama-sama berdasarkan rencana
kerja tertulis yang telah disetujui.
Menurut Handoko 1996 dalam Situmorang 2003 mengemukakan bahwa
penilaian prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran standar dari prestasi kerja karyawan. Pada saat penilaian secara bersama-sama oleh supervisor
dengan karyawan terjadi umpan balik langsung apa saja yang telah dicapai oleh karyawan selama ini menurut penilaian yang dibuat oleh observasi supervisor
terutama mengikuti tolok ukur yang telah lebih dulu disetujui. Penilaian prestasi dapat dibuat dalam skala ordinal mulai dari paling buruk sampai paling baik
berdasarkan porsi pencapaian atas target, tetapi persepsi yang dirasakan oleh individu dapat diperhitungkan sendiri berapa persen kira-kira telah mencapai target.
Seorang agen akan sukses dan meraih prestasi apabila ia mampu bangkit dari kegagalan dan berupaya untuk mancapai hasil terbaik dalam pekerjaannya. Faktor
internal yang mampu membangkitkan atau mendorong agen untuk melakukan tingkah laku tertentu guna memenuhi keinginannya untuk meraih prestasi adalah
peran dari motivasi berprestasi. Tidak mudahnya mencari klien merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh agen, dan berdasarkan hal tersebut justru akan semakin
terlihat bagaimana agen terdorong dan berupaya untuk mendapatkan klien sebanyak- banyaknya untuk bergabung dengan asuransi sebagai ukuran dari prestasi kerja agen
Meinawati dan Mariyanti, 1989.
38 Menurut Veitzhal Rivai 2004 dalam Budiarta 2008 menyatakan bahwa
aspek-aspek penilaian prestasi kerja dapat dikelompokkan menjadi : 1.
Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman
dan pelatihan yang diperolehnya. 2.
Kemampuan konseptuan, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam
bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang
karyawan. 3.
Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain memotivasi karyawan melakukan negosiasi dan lain-lain.
2.4. Pengembangan Karir
