42 Pertimbangan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas adalah semacam nilai-nilai
seni dalam pengendalian kendaraan, bagaimana supaya selamat tiba ditujuan walau sering harus tersendat karena pengaruh rem dan arah yang menikung. Pihak
manajemen personalia yang ideal menurut Weightman cenderung bertanya :”Apa tujuan ideal anda di masa depan sebagai karir dalam pekerjaan?” Pertanyaan ini
kemudian diikuti dengan pengarahan bagaimana cara supaya personel mencapainya. Penekanan ada tanggung jawab dan kebebasan individu menentukan karir adalah
cukup populer sebagai jalur pengembangan karir. Walau demikian pada kenyataan, ada beberapa pengecualian, di mana ada jalur yang mudah bagi sebagian namun
susah bagi yang lain.
2.4.1. Faktor-Faktor berpengaruh pada pemilihan karir menurut Diagram T. Watson
Gambar 2.1. Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir
Occupational structure and
prevailing labour market number
and type of job vacancies
Class Family
Education Race
Gender Media and
Peer Influences
Non-Work Structural
Factors Individual
approaching work
Resources of Cash, skills,
knowledge, physique,
Motive, Expectations
Interests and aspirations
Work sphere structural
factors
43 Menurut Weightman mengutip Diagram T. Watson Sociology, Work and
Industry; 1980 ada bermacam-macam faktor yang berpengaruh pada pemilihan karir Gambar 2.1. Pada diagram Watson Weightman; 2002 mengungkapkan suatu
model sederhana menggambarkan hubungan antara pilihan individu yang ditentukan sendiri atau kondisi luar yang memungkinkan individu mendapat kesempatan kerja
pada suatu organisasi. Hal yang pertama adalah perkembangan faktor psikologi yang terjadi, sehingga seseorang memilih pekerjaan untuk karirnya.
Hal kedua adalah adanya pengaruh latar belakang lingkungan dan rumah tangga dimana individu dibesarkan. Hal ketiga adanya keterbatasan pilihan bagi
individu untuk memiliki pekerjaan favorit. Karir setiap individu juga sangat dipengaruhi oleh kombinasi dari faktor-faktor status class, keluarga dan edukasi.
Pekerjaan dari orang tua pada tahapan awal cukup berpengaruh. Boleh jadi hal ini melalui anjuran, bimbingan, teladan atau sebaliknya larangan untuk memilih karir.
2.4.2. Tahapan-tahapan
berkarir
Setelah individu masuk ke dalam tahapan berkarir diterangkan oleh Metcalf dan Nicholson Weightman; 2002 bahwa individu mulai mencermati lebih jauh natur
pekerjaan dan karirnya, apakah melebihi imbal jasa dan kompensasi diperoleh.
Individu sampai tahapan tersebut bebas menentukan apakah ia tetap bertahan.
Di dalam berkarir tidak ada ketentuan bahwa suatu pekerjaan saja yang harus tetap dipertahankan atau tidak berubah. Perubahan selalu ada walau kecil sekalipun
untuk memberikan suatu effek yang tidak membosankan. Individu seterusnya tetap ditantang menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan yang ditentukan-nya
44 sendiri. Kesibukan menyesuaikan diri dapat membuat individu mendapat semacam
faktor penikmat karir. Jadi dapat dilihat bahwa suatu karir akan lebih menarik untuk dipertahankan pada individu bila disana ada perubahan-perubahan yang tetap
memberi tantangan. Perasaan sukses yang bertumpuk akan dinikmati sebagai nilai self esteem setiap individu dalam menjalani karir walau tetap bertahan di suatu kantor
yang sama. Terkait dengan masalah pengembangan karir, Sutarto 1999 menekankan
bahwa karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi turnover
karyawan sebagai asset. Karenanya, para pengambil keputusan strategi di organisasi mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang.
Karyawan yang sangat terampil dan fleksibel memungkinkan kesempatan kerja yang stabil. Kebijakan pengendalian dan pengembangan karir adalah kebijakan strategi
yang dikembangkan oleh birokrat kepemimpinan. Bila kebijakan dipersepsi tidak selaras dengan cita-cita individu karyawan, akan terjadi pertentangan.
Disamping itu diperlukan pencermatan bahwa seseorang melakukan sesuatu kegiatan karena tuntutan kebutuhan yang sifatnya non material seperti promosi dan
pengembangan karir bersama organisasi, kondisi kerja yang baik dan lainlain-nya sehingga tercipta pemenuhan kebutuhan motivasi mereka secara komplit untuk
mencapai tujuan bersama yaitu tujuan yang berkeselarasan antara SDM dan manajemen Gunarsih ; 2008.
45 Didalam pembinaan SDM mereka perlu memiliki suatu kebiasaan bekerja
sama demi tujuan bersama pula. Teamwork kerja sama dalam tim bagaimanapun selalu mempengaruhi komponen anggotanya untuk mampu dan terbiasa
memenangkan tim di dalam tujuan manajemen. Masalah prestasi kinerja organisasi secara keseluruhan pada dasarnya merupakan akumulasi dari kinerja-kinerja. Banyak
tim kerja yang bekerja dalam prinsip teamwork. Teamwork akan sangat tergantung dari kreatornya yaitu pimpinan yang mengkondisikan seluruh budaya organisasi,
supaya selalu bersatu padu dalam tim. Peran pemimpin penting jadinya. Apa yang dibutuhkan oleh pemimpin di dalam menyemarakkan iklim kerja sama di dalam
organisasi adalah bagaimana pemimpin itu sendiri dapat turut bersatu dalam tim kerja yang saling bahu membahu. Maxwell 2001 menekankan peran pemimpin di dalam
kerjasama dalam tim ini dengan ungkapan : ”Do you need to add key team member? Or should you make changes to the
leadership? And don’t forget that you, too, need to keep growing. What’s true for a teammate is also true for the leader. If you don’t grow, you gotta go.”
”Apakah anda butuh menambah anggota kunci dalam tim” Ataukah anda sendiri akan mengubah kepemimpinan? Dan jangan lupa bahwa anda sendiri juga
membutuhkan pertumbuhan. Apa yang benar, untuk anggota tim adalah benar untuk pemimpin. Bila anda tidak bertumbuh, anda seharusnya bergegas Maxwell; 2001.
46
2.4.3. Perencanaan
