Pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai kantor pusat pt bank syariah mandiri, jakarta

PENGARUH

INTERNAL MARKETING

TERHADAP

KEPUASAN KERJA PEGAWAI KANTOR PUSAT

PT BANK SYARIAH MANDIRI, JAKARTA

Oleh

DODI TISNA AMIJAYA

H24104106

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

PENGARUH

INTERNAL MARKETING

TERHADAP

KEPUASAN KERJA PEGAWAI KANTOR PUSAT PT BANK

SYARIAH MANDIRI, JAKARTA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DODI TISNA AMIJAYA H24104106

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Judul Penelitian : Pengaruh Internal marketing Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Kantor Pusat PT Bank Syariah Mandiri, Jakarta Nama : Dodi Tisna Amijaya

NIM : H24104106

Disetujui oleh, Pembimbing

Dr. Mukhammad Najib, S.TP, M.Si. NIP 197606232006041001

Diketahui oleh, Ketua Departemen

Dr. Mukhammad Najib, S.TP, M.Si. NIP 197606232006041001

RINGKASAN

DODI TISNA AMIJAYA. H24104106. Pengaruh Internal Marketing terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Kantor Pusat PT Bank Syariah Mandiri, Jakarta. Di bawah bimbingan MUKHAMMAD NAJIB

Dewasa ini manajemen sumberdaya manusia (SDM) berperan sebagai pilar strategi perusahaan dalam hal menyiapkan tenaga-tenaga sumberdaya manusia yang unggul dan berdaya saing menjadi sangat penting bagi perusahaan. Industri perbankan sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa perlu memperhatikan dan mengedepankan sumberdaya manusianya agar memiliki keunggulan kompetitif dan berdaya saing. Kotler (2000), mengatakan bahwa jika perusahaan benar-benar ingin memusatkan pelanggannya, karyawanlah yang harus dinomorsatukan, bukan pelanggan.Untuk menciptakan kepuasan kerja yang menunjang terciptanya kualitas pelayanan prima, perusahaan dapat menerapkan

internal marketing.Dalam konsep internal marketing, karyawan diperlakukan sebagai customer.Dan dalam konsep internal marketing,perlu juga dibangun suatu iklim kerja yang menekankan pelayanan. Dengan membentuk persepsi karyawan, karyawan akan merasa bahwa dengan pelayanan yang baik, perusahaan akan mendukung dan memberi pernghargaan atas kinerja pelayanan tersebut.

Tujuan penelitian adalah untuk menganalisis persepsi pegawai Kantor Pusat PT BSM terhadap penerapan internal marketing dan kepuasan kerja, menganalisis pengaruh hubungan internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Pusat PT BSM. Jumlah sampel terdiri dari 100 responden pegawai kantor pusat (40 Divisi Supporting, 60 Divisi Bisnis). Pemilihan sampel dilakukan dengan teknik non-probability random samplingdengan teknik convenience samplingyakni dengan memilih sampel orang atau unit yang paling mudah dijumpai. Metode pengolahan dan analisis data dengan menggunakan analisis dengan pendekatan Partial Least Square (PLS).

Berdasarkan pengujian, analisis mengenai tingkat persepsi pegawai kantor pusat terhadap internal marketing (motivasi, pemberdayaan, komunikasi, pendidikan & pelatihan) tergolong baik/setuju. Adapun persepsi pegawai terhadap kepuasan kerja (pekerjaan, imbalan, tempat kerja, mitra kerja) tergolong baik/setuju. Berdasarkan analisis dengan pendekatan PLS maka pengaruh internal marketing (IM) terhadap kepuasan kerja diperoleh nilai koefisien parameter

(original sample) sebesar 0,827 dan nilai t-statistik sebesar 34,336 (lebih besar dari t-tabel=1,96).Berdasarkan hasil pengolahan data, dapat disimpulkan bahwa Persepsi pegawai terhadap kepuasan kerja dapat dikatakan baik (setuju), tidak ada permasalahan terhadap kondisi kepuasan kerja pegawai kantor pusat PT BSM yang berdampak pada menurunnya kinerja perusahaan. Persepsi pegawai terhadap

Internal Marketing dapat dikatakan baik (setuju). Sebagian besar pegawai kantor pusat PT BSM menyatakan program internal marketing yang diterapkan oleh PT BSM dapat berjalan dengan baik. Saat ini tidak ada permasalahan yang signifikan terhadap program tersebut.Berdasarkan hasil analisis PLS, internal marketing

memiliki pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja pegawai, yang berarti semakin baik internal marketing yang diterapkan perusahaan, maka kepuasan kerja pegawai akan semakin membaik.

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Lampung pada tanggal 14Desember1989 dari ayah Muhammad Amin dan ibu Aida Wati. Penulis merupakan anak kedua dari lima bersaudara. Tahun 2006 penulis lulus dari SMA Negeri 1 Krui Pesisir Barat dan pada tahun yang sama penulis penulis melanjutkan pendidikan Diploma III di Direktorat Program Diploma IPB program keahlian Manajemen Agribisnis dan lulus pada tahun 2009. Pada tahun 2010, penulis diterima sebagai mahasiswa Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Sebelum diterima menjadi mahasiswa di Alih Jenis Manajemen, penulis pernah bekerja di PT Kimia Farma Trading & Distribution Cabang Bogor tahun 2009-2011, yang kemudian diterima menjadi pegawai PT BSM kantor pusat, Divisi Sumberdaya Insani yang saat ini berganti menjadi Human Capital Division. Pada bulan November 2014, penulis melaksanakan penelitian di PT BSM dengan judul Pengaruh Internal Marketing terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Kantor Pusat PT BSM, Jakarta.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Alhamdulillah penulis panjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT karena atas limpahan rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi

yang berjudul “PengaruhInternal Marketing terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Kantor Pusat PT BSM, Jakarta”. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan bimbingan oleh berbagai pihak. Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perbankan, penulis, dan seluruh pihak yang berkepentingan.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan ini masih terdapat kekurangan, sehingga saran dan kritik yang membangun demi kesempurnaan skripsi ini sangat

penulis harapkan.

Penulisberharappenelitianyangdilakukandapatditerimadanbermanfaatbagiseluruhp ihakyangberkepentingan.

Bogor, Agustus 2014

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Ilahi Rabbi atas petunjuk dan pertolongan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penulisan karya tulis ilmiah ini, yang berjudul pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai kantor pusat PT BSM. Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada lembaran ini penulis ingin sekali menyampaikan terimakasih yang tak terhingga kepada:

1. Kedua orang tua tercinta, bapak M. Amin dan ibu Aida Wati atas doa restu yang diberikan, perhatian yang tulus, kasih sayang, motivasi, dorongan moril maupun materil serta doa yang selalu terpanjatkan yang mengiringi langkah penulis selama penelitian dan penulisan skripsi ini. You’re really have a

meaning for my live.

2. Dr. Mukhammad Najib, S.TP, M.Si sebagai dosen pembimbing yang telah banyak memberikan perhatian, waktu, bimbingan, dan arahan kepada penulis dengan penuh kesabaran.

3. Drs. Edward H. Siregar, SE, MM dan M. Syaefudin Andriyanto, S.TP, M.Si selaku dosen penguji yang telah banyak membantu dalam memberikan masukan, saran, dan perbaikan dalam penulisan skripsi ini.

4. Segenap pimpinan dan pegawai kantor pusat PT BSM yang telah memberikan waktu dan izinnya kepada penulis dalam penulisan skripsi ini.

5. Segenap dosen, staf pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Alih Jenis Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah membantu kelancaran dalam penelitian dan penulisan skripsi ini.

6. Seluruh rekan-rekan seperjuangan Alih Jenis Manajemen IPB angkatan 8 dan keluarga besar asrama IPB Sukasari atas kerjasama, kebersamaan, dan kekerabatan kita selama di bangku perkuliahan dan penelitian.

Dan akhirnya penulis ingin sekali mendoakan kepada semua pihak yang telah membantu, semoga Allah SWT memberikan balasan berupa kebaikan di dunia dan akhirat. Aamiin yaa Rabbal ‘Alamiin.

DAFTAR ISI

RINGKASAN ... III RIWAYAT HIDUP ... IV KATA PENGANTAR ... V UCAPAN TERIMAKASIH...VI DAFTAR ISI... VIII

DAFTAR TABEL ... X DAFTAR GAMBAR ... IXI DAFTAR LAMPIRAN ... XII

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang…..……….………...…………1

1.2. Perumusan Masalah……….………...……..5

1.3. Tujuan Penelitian…………..………..……….………...6

1.4. Manfaat Penelitian………….……….……...6

1.5. Ruang Lingkup Penelitian………..………..7

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 8

2.1. Pemasaran Internal (Internal marketing)...8

2.2. Kepuasan Kerja...13

2.3. Penelitian Terdahulu...17

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN...18

3.1. Kerangka Penelitian...18

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian...19

3.3. Jenis dan Sumber Data...19

3.4. Populasi dan Sampel...20

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data...22

3.5.1. Analisis Deskriptif...22

3.5.2. Analisis SEM (Structural Equational Model) Partial Least Square...22

BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN...24

4.1. Sejarah dan Perkembangan...24

4.2. Visi, Misi dan Budaya Organisasi BSM...25

4.3. Karakteristik Responden...27

4.4. Analisis Persepsi Pegawai Terhadap Penerapan Internal marketing dan Kepuasan Kerja ...30

4.4.1. Persepsi Pegawai Terhadap Kepuasan Kerja...30

4.4.2. Persepsi Pegawai Terhadap Penerapan Internal Marketing...34

4.4.3. Analisis SEM dengan Partial Least Square (PLS)...39

4.5. Implikasi Manajerial...47

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN...51

5.1. Kesimpulan...51

5.2. Saran...52

DAFTAR PUSTAKA...52

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Data perolehan laba PT BSM ... 4

Tabel 2. Data populasi pegawai kantor pusat PT BSM ... 20

Tabel 3. Misi BSM dan penjelasannya ... 25

Tabel 4. Shared Values BSM dan 10 Perilaku Utama ... 26

Tabel 5. Rentang skala ... 30

Tabel 6. Persepsi pegawai terhadap indikator pekerjaan ... 31

Tabel 7. Persepsi pegawai terhadap imbalan ... 32

Tabel 8. Persepsi pegawai terhadap indikator tempat kerja ... 33

Tabel 9. Persepsi pegawai terhadap mitra kerja ... 34

Tabel 10. Persepsi pegawai terhadap indikator motivasi ... 35

Tabel 11. Persepsi pegawai terhadap indikator pemberdayaan ... 36

Tabel 12. Persepsi pegawai terhadap indikator komunikasi ... 37

Tabel 13. Persepsi pegawai terhadap indikator pendidikan & pelatihan ... 38

Tabel 14. Nilai Average Variance Extract (AVE)dan Composite Reliability (CR) ... 42

Tabel 15. Nilai Signifikansi Inner Model ... 44

Tabel 16. Pengaruh Internal Marketing terhadap Kepuasan Kerja ... 46

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian...19

Gambar 2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia...27

Gambar 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...28

Gambar 4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan...28

Gambar 5. Karakteristik Responden Berdasarkan Level Jabatan...29

Gambar 6. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja...30

Gambar 7. Model awal pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai...41

Gambar 8. Model Pengaruh Internal marketing Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Setelah Diestimasi Ulang...42

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian...55 Lampiran 2. Nilai loading factor konstruk sebelum dan sesudah re-estimasi...59 Lampiran 5. Bootsrapping ModelOuter Loading...60

BAB I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tak dapat dipungkiri bahwa dewasa ini, manajemen sumberdaya manusia (SDM) sebagai pilar strategi perusahaan dalam hal menyiapkan tenaga-tenaga manusia yang unggul dan berdaya saing bagi perusahaan. Industri perbankan sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa perlu memperhatikan dan mengedepankan sumberdaya manusianya agar memiliki keunggulan kompetitif dan berdaya saing. SDM yang berada dalam perusahaan adalah duta perusahaan. Mereka membawa bendera organisasi sebagai sebuah atribut perusahaan, bila mereka memiliki kualitas yang baik dari segi kemampuan maupun sikapnya, tentunya akan berpengaruh pada citraperusahaan dan sebaliknya bila pelanggan kecewa karena kualitas SDM, maka paling tidak pelanggan tersebut akan membicarakannya ke beberapa orang teman atau koleganya, tentunya hal ini akan berdampak negatif bagi perusahaan.

Keberhasilan perusahaan tidak sepenuhnya bergantung pada manajer perusahaan, tetapi juga pada keterlibatan pegawai terhadap aktivitas pencapaian tujuan perusahaan. Penciptaan nasabah yang puas dan loyal bagi perusahaan, memerlukan keterlibatan pegawai yang tinggi serta pelayanan yang berkualitas kepada nasabah dalam membangun image yang positif, tentunya juga diperlukan dukungan organisasi baik internal maupun eksternal untuk meningkatkan kinerja individu maupun kinerja perusahaan.

Smith (1996), menyatakan bahwa dalam era meningkatnya kompetisi dan kelangkaan sumberdaya, maksimalisasi produktifitas karyawan, kepuasan kerja, serta komitmen pada organisasi merupakan isu kritis bagi pengelolaan perusahaan. Apa yang disampaikan oleh Smith tersebut tentunya bukan tanpa alasan, sebab sebagai perusahaan jasa yang sangat mengandalkan kualitas pelayanan, perannya juga sangat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan bagi perusahaan. Adapun komitmen organisasi melalui pelayanan prima bagi nasabahnya tidak lepas dari efek kepuasan kerja dan komitmen para pegawai perusahaan. Sehingga peran pegawai menjadi ujung tombak kemajuan perusahaan.

Gronroos (1990), berargumen bahwa karyawan adalah bagian penting dari keseluruhan produk atau jasa yang disampaikan. Oleh karena itu, mereka harus dilatih sebagai pemasar dengan keterampilan retensi pelanggan yang akan memungkinkan pembangunan hubungan pelanggan yang sedang berlangsung. Pendekatan ini berpusat pada penciptaan perilaku berorientasi pelanggan. Gronroos menyatakan bahwa pemasaran internal harus menciptakan jenis lingkungan internal dalam organisasi yang akan memimpin karyawan untuk memuaskan pelanggan. Selain itu, ia menyebutkan bahwa komunikasi yang baik antara pengusaha dan karyawan sangat penting bagi perusahaan. Pendapat tersebut menekankan bahwa karyawan sebagai pelanggan internal harus puas dengan pekerjaan mereka terlebih dahulu sebelum mereka dapat memuaskan pelanggan dari organisasi.

Zeithaml dan Bitner (1996), menyatakan bahwa peran orang, yang dalam hal ini adalah karyawan frontliner dan yang mendukungnya dibagian belakang(back office), sangat penting bagi keberhasilan organisasi jasa, karena selain berperan dalam penyajian jasa, mereka juga mempengaruhi persepsi pembeli. Karyawan adalah jasa itu sendiri, karyawan adalah organisasi di mata konsumen, dan karyawan adalah para pemasar.Oleh karena itu, perusahaan perlu memiliki strategi-strategi yang mendukung pekerjaan karyawan dalam melakukan fungsi pemasaran.Apa yang telah dikemukakan oleh Zeithaml dan Bitner tersebut tentunya menguatkan peran karyawan sebagai kunci sukses dalam organisasi jasa, karena para konsumen secara fisik menyaksikan operasi jasa serta berinteraksi dengan para karyawan langsung.

Hal senada seperti diungkapkan oleh Kotler (2000), bahwa perusahaan jasa yang pengelolaannya sangat baik yakin bahwa hubungan karyawan akan mempengaruhi hubungannya dengan pelanggan. Bahkan demikian jauh, Rosenbluth dan Peter, (masih) dalam Kotler mengatakan bahwa jika perusahaan benar-benar ingin memusakan pelanggannya, karyawanlah yang harus dinomorsatukan, bukan pelanggan.

Menurut Gumilar (2011), karyawan adalah salah satu sumberdaya paling utama bagi perusahaan dalam memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Interaksi karyawan dengan pelanggan adalah salah satu hal yang

menggambarkan pentingnya sumberdaya manusia bagi perusahaan terutama dalam perusahaan jasa khususnya perbankan.Banyak kegiatan penyampaian jasa dalam perbankan yang mengharuskan nasabah bertemu dan berinteraksi secara langsung dengan karyawan.

Walaupun sudah banyak pelayanan yang memungkinkan nasabah untuk tidak datang ke bank dan hanya menggunakan fasilitas e-banking seperti ATM, mobile banking, ataupun internet banking namun tetap ada pelayanan yang hanya bisa dilakukan di bank.Dalam berinteraksi dengan pelanggan terjadilah suatu pertukaran.Dalam perusahaan jasa setiap interaksi antara perusahaan dan konsumen mempunyai potensi dalam membentuk persepsi konsumen atas kualitas pelayanan yang diberikan.Perilaku dan sikap karyawan kepada konsumen dapat menentukan persepsi konsumen akan kualitas pelayanan, kepuasan, dan performa konsumen.

Untuk menciptakan kepuasan kerja yang menunjang terciptanya kualitas pelayanan prima, perusahaan dapat menerapkan internal marketing.Dalam konsep

internal marketing, karyawan diperlakukan sebagai customer.Dan dalam konsep

internal marketing,perlu juga dibangun suatu iklim kerja yang menekankan pelayanan.Iklim kerja yang baik akan membentuk persepsi karyawan atas prosedur, tindakan, dan perilaku yang diharapkan oleh perusahaan terkait dengan pelayanan kepada pelanggan. Dengan membentuk persepsi karyawan, karyawan akan merasa bahwa dengan pelayanan yang baik, perusahaan akan bersikap mendukung dan bahkan akan memberi pernghargaan atas apa yang mereka upayakan bagi perusahaan. Dari perspektif internal marketing, dukungan kepada karyawan dan kepuasan karyawan dibutuhkan untuk mencapai kualitas pelayanan yang tinggi kepada pelanggan. Jadi menurut perspektif ini,baik organisasi maupun atasan harus memberikan dukungan kepada karyawan untuk menghasilkan output

yang lebih baik yakni kualitas pelayanan yang lebih baik.

Berdasarkan apa yang telah dikemukakan oleh para pakar tersebut, penulis tertarik untuk mendalami lebih lanjut terhadap implementasi internal marketing

pada perusahaan jasa dalam hal ini perbankan.PT Bank Syariah Mandiri (PTBSM) adalah satu dari perusahaan perbankan yang fokus dalam memberikan perhatiannya kepada para pegawainya. Sejak awal berdirinya, BSM telah

menjadikan hal tersebut sebagai salah satu misinya terhadap pencapaian visi BSM. Salah satu misi BSM tersebut adalah “mengembangkan manajemen talenta dan lingkungan kerja yang sehat”. Walaupun BSM berupaya untuk selalu memprioritaskan perhatian kepada para pegawainya, bukan berarti perusahaan tersebut telah berhasil menciptakan kepuasan dan iklim kerja yang memuaskan.

PT BSM hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan PT BSM dalam kiprahnya di perbankan Indonesia.PT BSM hadir untuk bersama membangun bangsa menuju Indonesia yang lebih baik. Kehadiran PT BSM di Indonesia sudah pasti menjadi kabar gembira bagi masyarakat Indonesia yang beragama muslim khususnya dan juga bagi yang non muslim pada umumnya, karena PT BSM dapat menjadi alternatif sistem perekonomian masyarakat yang melandasi kegiatan usahanya berdasarkan nilai-nilai syariah/nilai-nilai rohani secara universal. Sehingga pada perjalanannya sejak didirikan pada tahun 1999, PT BSM berhasil menunjukkan kiprahnya di industri perbankan Indonesia dan telah berada di peringkat ke-21 dari 121 bank yang beroperasi di Indonesia. Pencapaian laba PT BSM juga telah meningkat cukup signifikan, pada akhir tahun 2013 PT BSM telah membukukan laba bersih sebesar Rp816 miliar. Adapun data perolehan laba PT BSM dalam kurun waktu 5 tahun dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Data perolehan laba PT BSM

Tahun Laba (dalam jutaan rupiah) Persentase Kenaikan (%)

2009 290.461 50,38

2010 403.260 38,83

2011 548.790 36,09

2012 805.613 46,80

2013 651.240 -19,16

Sumber: Laporan publikasi keuangan BI

Berdasarkan Tabel 1, tren pertumbuhan laba bersih PT BSM sejak tahun 2009-2012 mengalami kenaikan di atas 30%. Kenaikan tertinggi yaitu pada tahun 2009, dengan persentase kenaikan sebesar 50,38% kemudian diikuti pada tahun 2012 dengan persentase kenaikan sebesar 46,80%. Kondisi yang jauh berbeda ditunjukkan pada tahun 2013, dimana laba bersih PT BSM mengalami

penurunansebesar 19,16 %. Hal tersebut dipengaruhi oleh beberapa factor diantaranya kondisi makroekonomi yang pertumbuhannya melambat dan fluktuatif, apalagi sebagian besar pembiayaan yang disalurkan PT BSM adalah ke sektor usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM). Pengaruh berikutnya adalahkasus fraud yang dilakukan oleh internal (pegawai) BSM, dampaknya juga cukup signifikan dalam mengerus laba bersih perusahaan. Berdasarkan data publikasi laporan keuangan PT BSM di alamat web www.bi.go.id pada bulan Desember 2013, tercatat laba PT BSM sebesar 816.388 miliar sebelum dikurangi beban biaya yang dikeluarkan untuk menutupi kasus fraud tersebut.

Selain itu, tidak tercapainya target laba tahun 2013 disebabkan oleh produktifitas kinerja pegawai yang belum maksimal. Hal tersebut dapat dilihat dari jumlah pegawai yang direkrut pada tahun 2012 sekitar 2000 pegawai, belum menunjukkan peningkatan laba yang signifikan, bahkan pada tahun 2013 justru terjadi penurunan. Berdasarkan kondisi yang terjadi saat ini, penulis bermaksud ingin menganalisis permasalahan yang dihadapi PT BSM dari sisi kepegawaian.Diharapkan dengan menganalisis tersebut, dapat membantu PT BSM dalam menguraikan beberapa kendala yang dihadapi dari sisi kepegawaiannya karena pegawai memegang peranan yang paling penting dalam bisnis perusahaan, terutama bisnis di bidang jasa dan pelayanan. Sebagaimana dalam konsep internal marketing, pegawai harus benar-benar diperhatikan dan yang paling utama dipuaskan terlebih dahulu, karena pegawai yang puas akan mudah juga untuk memuaskan atau memperhatikan pelanggannya. Dalam konsep internal marketing

seperti yang dikemukakan oleh para pakar sebelumnya, pegawai adalah pelanggan utama perusahaan yang harus dipenuhi kebutuhannya terlebih dahulu sebelum memenuhi kebutuhan para pelanggan eksternal. Oleh karena itu penelitian ini berjudul pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai kantor pusat PT BSM.

1.2 Perumusan Masalah

Penerapan internal marketing secara efektif dapat meningkatkan performa perusahaan, oleh karena itu dalam penerapan internal marketing, perusahaan harus mengerti betul apa yang bisa menimbulkan kepuasan kerja bagi para pegawainya, karena hal tersebut dapat menjadi roda utama dalam menciptakan

kualitas pelayanan kepada pelanggan, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan keuntungan bagi perusahaan dan berdaya saing. Berdasarkan latar belakang di atas maka rumusan masalah penelitian yang diajukan penulis adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kepuasan kerja pegawaikantor pusat PT BSM?

2. Bagaimana persepsi pegawai Kantor Pusat terhadapinternal marketing PT BSM?

3. Bagaimana pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Pusat PT BSM?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis persepsi pegawai kantorpusat PT BSM terhadap kepuasan kerja. 2. Menganalisis persepsi pegawai Kantor Pusat PT BSM terhadap internal

marketing.

3. Menganalisis pengaruhinternal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai Kantor Pusat PT BSM.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan nilai dan manfaat kepada berbagai pihak khususnya bagi penulis, perusahaan, pihak akademisi, maupun bagi pihak lainnya.

a. Bagi Penulis

1) Sebagai wawasan dan pembelajaran mengenai teori dan praktik terkait

internal marketing dalam perusahaan jasa khususnya perbankan.

2) Sebagai media silaturahim penulis dengan para pegawai dan pihak yang berhubungan dengan PT BSM.

b. Bagi Perusahaan

1) Menjadi tambahan informasi dan masukan bagi perusahaan dalam mengembangkan serta mengimplementasikan konsep internal marketing

untuk menciptakan karyawan yang puas dan memiliki komitmen organisasi yang baik untuk kemajuan PT BSM

2) Menjadi bahan masukan bagi perusahaan sebagai salah satu bentuk kontribusi penulis dalam bentuk pemikiran/ide untuk pengambilan keputusan terhadap pengelolaan dan permasalahan terkait sumberdaya manusia di perusahaan. c. Bagi Akademisi

Hasil penelitian diharapkan dapatmemperkaya pembelajaran dan pengaplikasian ilmu pengetahuan dibidang manajemen sumberdayamanusia serta manajemen pemasaran mengenai konsep pemasaran internal dalam praktik.

d. Bagi pihak lain

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan rujukan bagipenelitian selanjutnya dan sebagai pertimbangan/masukan bagi perusahaan yangmenghadapi masalah yang sama.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini fokus pada pengaruh hubungan internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai karyawan Kantor Pusat PT BSM. Pegawai kantor pusat sebagai penyokong atau unit pendukung terlaksananya segala aktivitas yang dilakukan kantor cabang. Secara umum pegawai kantor pusat tidak berhubungan langsung dengan nasabah eksternal, tetapi nasabah internal atau pegawai di kantor cabang.

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1Pemasaran Internal (Internal marketing)

Menurut Kotler (2000), pemasaran pelayanan tidak hanya memerlukan pemasaran eksternal yang tradisional, tapi juga pemasaran internal dan pemasaran interaktif.Pemasaran internal berarti perusahaan pelayanan harus berorientasi dan memotivasi karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan serta mendukung karyawan sebagai kelompok kerja dalam memberikan kepuasan pelanggan.

Pemasaran Internal adalah proses komunikasi, dan menciptakan budaya organisasi yang berorientasi pelanggan. Karyawan dianggap sebagai mitra perusahaan yang bekerjasama dengan perusahaan untuk menyediakan produk dan layanan kepada pelanggan eksternal. Conduit dan Mavondo (2001), membagi beragam aktivitas pemasaran internal ke dalam lima konstruk berdasarkan pada tujuh kategori yang diusulkan oleh Gronroos. Lima konstruk tersebut adalah: (1) pendidikan dan pelatihan; (2) dukungan manajemen; (3) komunikasi internal; (4) manajemen personalia; dan (5) keterlibatan karyawan dalam komunikasi eksternal.

Menurut Gumilar (2011), bahwa setiap pekerja adalah internal marketerdalam suatu perusahaan.Ada dua permasalahan utama yang biasanya dihadapi perusahaan.Pertama, perusahaan harus dapat memastikan kepuasan

customer internalnya dan kedua, perusahaan harus memastikan bahwa setiap pekerjanya dapatmenyampaikan misi, strategi, dan goal perusahaan kepada

customer.Hirarki dan fungsiyang tertutup dalam suatu organisasi dapat menjadi penghambat dalam penyampaian customer service yang optimal.Gumilar juga menambahkan bahwa tujuan utama dari internal marketing adalah membangun kesadaran(awareness)di antara pekerja kepada pelanggan internal dan eksternal untuk menghilangkan fungsi-fungsi yang saling terpisah dalam suatu perusahaan.Internal marketingdapat dibagi berdasarkan perannya, yakni

a. Contractor adalah pekerja yang paling sering berhubungan dengan customer

secara langsung. Oleh sebab itu pekerja ini harus dilatih dengan baik dan memiliki motivasi yang baik dalam melayani customer.

b. Modifier yaitu pekerja yang berhubungan langsung dengan customer namun tidak terlibat langsung dengan kegiatan marketing konvensional, seperti resepsionis.

c. Influencer, yaitu pihak yang sangat sedikit melakukan hubungan langsung dengan customer, namun berperan besar dalam implementasi strategi

marketing suatu organisasi, seperti product development dan market research.

d. Isolated, yaitu pihak yang tidak memiliki hubungan langsung dengan

customer, namun memiliki pengaruh yang besarterhadap performa suatu organisasi, seperti purchasing, support dan data processing.

Dalam suatu organisasi keempat kelompok tersebut harus bisa bekerja secara sinergis tanpa dibatasi fungsi-fungsi antar unit yang berbeda untuk mencapai

customer service yang optimal.Setiap anggota dari organisasi harus memahami hal tersebut dan bisa menyampaikan value perusahaan kepada customer.Menurut Gummesson (2002), setiap karyawan harus dapat memahami tidak hanya produk atau jasa yang ditawarkan pada konsumen, namun juga misi, tujuan dan strategi yang diterapkan dalam perusahaan sehingga dapat bergerak sinergi menuju satu tujuan.Internal marketing menekankan pada sumberdaya manusia yakni karyawan sebagai titik utama dari pengembangan dan pengelolaan operasi perusahaan untuk dapat mencapai dan melayani konsumen dengan baik. Internal marketing dapat dibangun dengan menerapkan external marketing kepada pegawai/pekerja.Pertukaran internal antara karyawan dengan perusahaan harus berjalan dengan baik dan memuaskan sebelum perusahaan perusahaan sukses dalam pertukaran eksternal.

Penyelenggarasumberdaya manusia secara efektif sangat penting bagi organisasi yang memberikan layanan kepada pelanggan mereka, karena layanan yang dihasilkan oleh organisasi yang dihasilkan oleh karyawan secara langsung untuk klien. Kebutuhan ini menyebabkan perkembangan pemasaran internal sebagai bidang yang berbeda dari pemasaran.

Pada tahun 1970-an Berry dan rekan-rekannya adalah yang pertama memperkenalkan konsep pemasaran internal di AS, berdasarkan bauran pemasaran tradisional 4P(Produk, Price, Promosi, dan Place). Mereka mengemukakan bahwa karyawan dapat dianggap sebagai pelanggan internal dan pekerjaan mereka dapat dilihat sebagai produk organisasi. Jadi, organisasi mencoba untuk memperlakukan karyawan dengan cara yang menenciptakan kepuasan kerja dan memotivasi mereka untuk menjadi lebih produktif. Pendekatan ini terutama difokuskan pada pemuasan dan memotivasi karyawan. Gagasan umumnya adalah bahwa dalam rangka memiliki pelanggan yang puas, perusahaan harus memiliki karyawan yang puas pada awalnya. Jadi dengan memenuhi kebutuhan karyawan, perusahaan akan berhasil membuat mereka lebih mampu memuaskan pelanggan, yang sangat penting terutama untuk organisasi yang menyediakan layanan. Menurut Berry (1981),menyebutkan bahwa karena pemasaran internal, kondisi tertentu diciptakan dalam organisasi, yang mendorong dan menginspirasi karyawan dalam pekerjaan mereka.

Ada banyak definisi pemasaran internal yang ditemukan dalam dekade terakhir dengan beberapa penulis melihat pemasaran internal baik konsep, filosofi atau praktik manajemen. Gronroos (2000), mendefinisikan pemasaran internal merupakan perilaku menjual dari perusahaan kepada pelanggan internal (karyawan) dengan prinsip bahwa karyawan dengan kepuasan yang tinggi akan membantu menciptakan perusahaan yang berorientasi pada pasar dan berpusat pada pelanggan.

Rafiq dan Ahmed (2011), mengidentifikasi unsur-unsur utama dari pemasaran internal yaitu motivasi dan kepuasan, orientasi pelanggan dan kepuasan pelanggan, koordinasi dan integrasi antar-fungsional, pendekatan pada pemasaran, dan implementasi strategi perusahaan atau fungsional tertentu. Berry (1981), mengemukakan bahwa aktivitas dasar pemasaran terdiri atas informasi internal, pelatihan karyawan, motivasi, dan administrasi personal. Abutayeh(2013), dalam penelitiannya menyebutkan terdapat beberapa konstruk dalam pemasaran internal diantaranya motivasi, pemberdayaan, komunikasi, pendidikan & pelatihan.

Berdasarkan apa yang telah dikemukakan oleh beberapa pakar dan hasil penelitian mengenai internal marketing, penulis menarik kesimpulan terhadap

variabel/elemen yang digunakan pada penelitian ini. Pemilihan variabel/elemen

internal marketingtersebut disesuaikan dengan shared valuesPT BSM yang terdiri atas Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, Customer Focus (ETHIC). Oleh karena itu variabel/elemeninternal marketing PT BSM antara lain sebagai berikut: a. Motivasi

Variabel motivasi yang sesuai shared values PT BSM adalah customer focus,

yaitu mengembangkan kesadaran tentang pentingnya nasabah dan berupaya melampaui harapan nasabah (internal dan eksternal). Motivasi kerja sering dipakai untuk menyebutkan motivasi dalam lingkungan kerja. Batasan motivasi menurut Yukl (2005),adalahproses bagaimana perilaku digerakkan dan diarahkan. Batasan tersebut dapat diartikan bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif yang dalam psikologi karya sering disebut pendorong semangat kerja. Pegawai yang termotivasi akan berusaha secara sadar untuk melakukan pekerjaannya dengan penuh semangat dan berusaha melayani dan melampaui harapan nasabah. b. Pemberdayaan

Variabel pemberdayaan yang sesuai shared values PT BSM adalah

Excellence, yaitu mencapai hasil yang mendekati sempurna.Menurut Cook (2004), organisasi yang melakukan pemberdayaan karyawan dan memiliki mutu pelayanan akan memberikan pelayanan prima kepada para pelanggannya. Survei menunjukkan bahwa karyawan akan sangat bangga dengan pekerjaan mereka pada saat mereka merasa bernilai dan penting, ketika mereka dilibatkan dalam bisnis, dan saat mereka merasa memahami apa yang sedang terjadi, serta menyerahkan pembuatan keputusan-keputusan dan tanggung jawab kepada karyawan di seluruh bagian organisasi. Organisasi yang melakukan pemberdayaan, cenderung lebih tanggap, lebih memperhatikan kebutuhan pelanggan, menjadi tidak birokratis, lebih fleksibel,serta lebih mudah diajak bekerja sama menjalankan bisnis. Pemberdayaan pegawai secara efektif akan lebih mudah membawa perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga hasil yang dicapai dapat mendekati kesempurnaan.

c. Komunikasi

Variabel komunikasi yang sesuai shared values PT BSM adalah Humanity,

kepedulian adalah hubungan yang dibangun melalui komunikasi yang baik. Pelayanan yang bermutu tidak akan terjadi tanpa adanya hubungankomunikasi yang baik. Cook (2004), menyatakan bahwa prinsip penting filosofi mutu pelayanan adalah keterbukaan dan komunikasi dua arah. Pegawai harus menjadi target utama dalam membangun hubungan yang baik dan rencana komunikasi organisasi, baik hubungan atasan dengan bawahan atau sebaliknya, dan hubungan antar pegawai lainnya. Pada program mutu pelayanan, komunikasi dengan para karyawan sebaiknya ditujukan pada penciptaan kesadaran dan pemahaman terhadap kebutuhan untuk berubah. Artinya, memberikan keyakinan pada pegawai bahwa mereka harus melakukan tindakan yang mencerminkan visi dan nilai-nilai yang diinginkan organisasi.

d. Pendidikan dan pelatihan

Variabel Pendidikan dan pelatihan yang sesuai shared values PT BSM adalah

Teamwork, yaitu mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi. Menurut Mangkuprawiradan Hubeis (2007), pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar kerja. Berdasarkan pendapat tersebut, pegawai yang terdidik dan terlatih akan terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik sehingga dapat menciptakan lingkungan kerja yang saling bersinergi satu sama lainnya dan setiap pegawai mampu memberikan kontribusi positif dan optimal bagi perusahaan.Mangkuprawira(2011), menyatakan bahwa ekonom ketenagakerjaan membagi program pelatihan menjadi dua, yaitu program pelatihan umum dan pelatihan spesifik: pelatihan umum merupakan pelatihan di mana karyawan memperoleh keterampilan yang dapat dipakai di hampir semua jenis pekerjaan. Sementara pelatihan spesifik merupakan pelatihan di mana karyawan memperoleh informasi dan keterampilan yang sudah siap pakai, khususnya pada bidang pekerjaan masing-masing.

2.2Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya (Mangkunegara, 2004). Menurut Robbins (2006),menyatakan bahwa sikap

seseorang secara umum terhadap pekerjaannya. Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel sikap

(attitude), yang berkaitan dengan perasaan karyawan terhadap pekerjaannya. Oleh karena menggambarkan perasaan, maka mengacu komponen sikap, kepuasan kerja merupakan komponen afeksi. Sikap atau afeksi tersebut terbentuk sebagai hasil evaluasi terhadap pengalaman aspek-aspek pekerjaannya.

2.2.1 Variabel - variabel Kepuasan Kerja

Menurut Mangkunegara (2004), kepuasan kerja behubungan dengan variabel–variabel sebagai berikut:

a. Turnover

Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah. Pegawai-pegawai yang kurang puas memiliki turnover yang lebih tinggi. b. Tingkat ketidakhadiran (absen) kerja

Pegawai-pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidakhadirannya tinggi. Mereka sering tidak hadir kerja dengan alasan tidak logis dan subjektif. c. Umur

Terdapat kecenderungan pegawai yang lebih tua lebih merasa puas daripada pegawai yang berumur relatif lebih muda. Hal ini disebabkan bahwa pegawai tua lebih berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan pegawai muda biasanya memiliki harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapannya dengan realita kerjanya terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.

d. Tingkat pekerjaan

Pegawai-pegawai yang mendudukitingkat pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih rendah. Pegawai-pegawai yang tingkat pekerjaannya lebih tinggi menunjukkan kemampuan kerja yang baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide serta kreatif dalam bekerja.

Ukuran organisasi perusahaan dapat mempengaruhi kepuasan pegawai. Hal ini karena besar kecil suatu perusahaan berhubungan pula dengan koordinasi, komunikasi dan partisipasi pegawai.

Robbins (2006), menyatakan bahwa elemen-elemen kepuasan kerja yang lazim digunakan meliputi tipe kerja, rekankerja, tunjangan, diperlakukan dengan hormat dan adil, keamanan kerja, peluang menyumbangkan gagasan, upah, pengakuan akan kirierja, dan kesempalan untuk maju.Faktor-faktor tersebut dapat diikhtisarkan dalam empat faktor, yaitu kerja yang secara mental menantang, imbalan yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan kerja yang mendukung.

2.2.2. Teori Kepuasan Kerja

Menurut Mangkunegara (2004), terdapat enam teori mengenai kepuasan kerja, yaitu:

a. Teori Keseimbangan

Teori ini dikembangkan oleh Adam. Komponen teori ini adalah input, outcome, comparison person, dan equity-in-equity. Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan oleh pegawai, misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali (recognition), kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri. Sedangkan comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirimya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya. Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara

input-outcome pegawai lain (comparison person). Jadi, jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang (equity), maka pegawai tersebut akan puas. Tetapi bila terjadi tidak seimbang (inequity) dapat menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation person inequity (ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya), dan sebaliknya under compentation inequity (ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding atau comparison person). b. Teori Perbedaan (Dicrepancy Theory)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Proter. Proter berpendapat bahwa mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. Locke dalam

Mangkunegara (2004), mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa yang diharapkan oleh pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar daripada apa yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi puas. Sebaliknya, apabila yang didapat pegawai ternyata lebih rendah dari apa yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai menjadi tidak puas.

c. Teori Pemenuhan Kebutuhan (need fulfillment theory)

Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapat apa yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai tidak akan merasa puas.

d. Teori Pandangan Kelompok (Social reference group theory)

Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai dijadikan tolok ukur menilai dirinya maupun lingkungannya sesuai minat dan kebuthan yang diharapkan oleh kelompok acuan.

e. Teori Dua Faktor

Teori ini dikembangkan oleh Fredrick Herzberg dengan menggunakan teori Abraham Maslow sebagai titik acuannya. Dua faktor yang dapat menyebabkan timbulnya rasa puas atau tidak puas menurut Herzberg yaitu faktor pemeliharaan

(maintenance factor) dan faktor pemotivasian (Motivational factor). Faktor pemeliharaan meliputi administrasi dan kebijakan perusahaan, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, hubungan dengan subordinate, upah, keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Sedangkan faktor pemotivasian meliputi dorongan berprestasi, pengenalan, kemajuan, work it self, kesempatan berkembang, dan tanggung jawab.

f. Teori Pengharapan

Teori ini dikembangkan oleh Victor H. Vroom. Kemudian diperluas oleh Porter & Lawler. Vroom menjelaskan bahwa motivasi merupakan suatu produk

dari bagaimana seseorang menginginkan sesuatu, dan penaksiran seseorang memungkinkan aksi tertentu yang akan menuntunnya.

2.2.3. Faktor-faktor Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2006), empat faktor yang kondusif munculnya level tinggi kepuasan kerja karyawan, yaitu:

a. Pekerjaan yang secara mental menantang

Orang lebih menyukai pekerjaan yang memberikan peluang kepada mereka untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan keberagaman tugas, kebebasan, dan umpan balik tenatang bagaimana kinerja mereka. Karakteristik-karakteristik tersebut membuat pekerjaan secara mental menantang.

b. Imbalan yang setimpal

Karyawan menginginkan sistem pembayaran dan kebijakan promosi yang mereka anggap adil, tidak bermakna ganda, dan sesuai dengan harapan mereka. Ketika pembayaran dipandang adil berdasarkan tuntutan pekerjaan, level keterampilan individu, dan standar pembayaran komunitas, maka kepuasan berpotensi muncul.

c. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli dengan lingkungan kerja mereka untuk kenyamanan pribadi sekaligus untuk memfasilitasi kinerja yang baik. Penelitian-penelitian menunjukkan bahwa karyawan lebih menyukai kondisi fisikyang tidak berbahaya atau nyaman. Disamping itu, sebagian besar karyawan lebih menyukai berada dalam fasilitas yang bersihdan relatif modern, dan dengan peralatan dan perlengkapan yang memadai.

d. Mitra kerja yang mendukung

Bagi sebagian besar karyawan, pekerjaan juga memenuhi kebutuhan interaksi sosial mereka. Oleh kaena itu, tidak mengejutkan bahwa mitra kerja yang ramah dan mendukung mendorong kepuasan kerja. Perilaku atasan karyawan juga menjadi penentu penting kepuasan kerja.

2.3Penelitian Terdahulu

Abutayeh (2013), melakukan penelitian mengenai The Impact ofInternal marketing on Employee’s Job Satisfaction of commercial Banks in Jordan.

Pemasaran internal yang diwakili oleh variabel pemberdayaan, pelatihan dan pendidikan, motivasi dan komunikasi internal.Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis data deskriptif dan analisis linier berganda.Sementara untuk menguji kuesioner, penulis menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas.Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan memiliki pengaruh paling tinggi terhadap kepuasan kerja karyawan diikuti oleh Motivasi, Pemberdayaan, Komunikasi, masing-masing.Dengan demikian, ada efek dari praktik pemasaran internal pada kepuasan kerja karyawan.

Ribhan (2010), melakukan studi pada Rumah Sakit swasta di Bandar Lampung mengenai pengaruh job satisfaction, organizational commitment

terhadap internal marketing sebagai variabel mediasi. Berdasarkan pengujiannya menggunanakan SEM dengan AMOS 4.0 didapatkan bahwa, internal marketing berpengaruh secara positif terhadap komitmen organisasi dan kepuasan konsumen serta kepuasan kerja secara positif berpengaruh terhadap komitmen organisasi.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1Kerangka Pemikiran

Untuk bisa mencapai serta menghasilkan kualitas pelayanan yang baik, diperlukan tersedianyasumberdaya yang memadai yang dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh pelanggan (customer). Manusia atau pegawai adalah salah satu sumberdaya utama dalam menyampaikan pelayanan kepada customer.Pada perusahaan jasa khususnya perbankan, pegawai secara langsung berinteraksi dengan customer.Oleh karena itu pemenuhan kebutuhan dan kepuasan di sisi pekerja perlu mendapat prioritas oleh perusahaan, karena pekerja yang mencapai kepuasan dalam pekerjaannya akan menghasilkan pelayanan yang baik.

Penelitian ini memfokuskan pada bagaimana pengaruh dimensi/variabel

internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawainya.Kontruksi dalam penelitian ini dikembangkan dari penelitian sebelumnya seperti yang telah dipaparkan sebelumnya. Dimensi/variabel pemasaran internal tersebut antara lain: (1) Pelatihan dan Pengembangan; (2) motivasi; (3) komunikasi internal; (4) pemberdayaan. Selanjutnya analisis mengenai pengaruh dimensi internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai ini menggunakan metode SEM dengan PLS (Partial Least Square).

Hasil analisis ini akan dapat menggambarkan keefektifan internal marketing

yang terbentuk untuk mendukung kepuasan kerja pegawai yang nantinya akan berdampak pula pada kualitas pelayanan kepada pelanggan sehingga menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 1di bawah ini.

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian 3.2Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor Pusat PT BSM yang terletak di Wisma Mandiri Jl. MH. Thamrin No. 5 Jakarta Pusat, DKI Jakarta 10340. Waktu penelitian berlangsung selama 1 bulan yakni pada November 2013.

3.3Jenis dan Sumber Data

Jenis data dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Jenis Data

Jenis data yang digunakan terdiri dari:

1) Data Kuantitatif, yaitu data yang dinyatakan dalam bentuk angka-angka yang dapat dihitung. Dalam penelitian ini yang termasuk dalam data kuantitatif adalah data jumlah pegawai di kantor pusat PTBSM.

PT BSM

MISI: Mengembangkan manajemen talenta & lingkungan kerja yang sehat.

Kepuasan Kerja:

Pekerjaan, Imbalan, Kondisi tempat kerja, Mitra kerja

Internal marketing:

Pelatihan&Pengembangan, Komunikasi,

Pemberdayaan, Motivasi

Analisis SEM dengan PLS

Pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai PT BSM

2) Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dinyatakan dalam bentuk angka-angka. dalam penelitian ini yang termasuk data kualitatif adalah lokasi penelitian, struktur organisasi dan gambaran umum perusahaan serta sejarah PTBSM. b. Sumber Data

Adapun sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1) Data Primer, yaitu data yang diperoleh melalui pertanyaan pendahuluan kepada responden dan melalui penyebaran kuesioner yang bersifat tertutup. 2) Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dari berbagai sumber bacaan ilmiah

terkait dengan penelitian ini yakni berupa buku, jurnal, serta skripsi yang relevan dengan konsep dari variabel-variabel penelitian.

3.4Populasi dan Sampel

Populasi dan sampel pada penelitian ini terdiri dari: a. Populasi Sasaran

Menurut Malhotra (2005), populasi sasaran adalah kumpulan dari elemen atau obyek yang memiliki informasi yang dicari oleh peneliti. Populasi sasaran harus didefinisikan sesuai elemen, unit sampling, ruang lingkup, dan waktu.Elemen adalah obyek yang menjadi sumber informasi yang diinginkan, yaitu responden penelitian. Populasi yang akan diteliti dalam riset ini yaitu pegawai kantor pusat PT BSM. Dari data yang telah dihimpun, jumlah populasi pegawai kantor pusat PT BSM sebanyak 1250 orang yang tersebar di divisi

supporting unit dan bisnis unit dengan jumlah populasi untuk masing-masing divisi tersebut dapat dilihat pada Tabel2.

Tabel 2. Data populasi pegawai kantor pusat PT BSM

No Divisi Pegawai % Pegawai

1 Supporting Unit 500 40%

2 Business Unit 750 60%

Total 1.250 100%

Berdasarkan Tabel2, diketahui bahwa jumlah pegawai kantor pusat pada divisi business unit lebih tinggi dibanding jumlah pegawai pada divisi supporting unit dikarenakan aktivitas perbankan lebih banyak di dominasi pada proses bisnis perusahaan mulai dari penciptaan produk hingga pelayanan bisnis di seluruh cabang di tanah air.

b. Sampel

Menurut Malhotra (2005), teknik pengambilan sampel penelitian diklasifikasikan menjadi non-probabilitas dan probabilitas. Pengambilan sampel

non-probabilitas mengandalkan penilaian (judgement) peneliti dalam menyeleksi elemen sampel. Sedangkan pengambilan secara probabilitas, setiap elemen populasi memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi sampel. Metode sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalahnon-probability random samplingdengan teknik convenience samplingyakni dengan memilih sampel orang atau unit yang paling mudah dijumpai.

Metode pengumpulan data penelitian ini bersifat cross sectional. Responden mengisi kuesioner dengan jenis pertanyaan tertutup, informasi mengenai masing-masing sampel diambil satu kali. Adapun untuk data sekunder dilakukan studi literatur melalui jurnal-jurnal, buku, maupun penelitian-penelitian terkait (skripsi) sebelumnya.Penilaian terhadap variabel internal marketing dengan kepuasan kerja pegawai kantor pusat BSM menggunakan skala Likert dengan rentang penilaian 1 sampai dengan 5.

Menurut Umar (2002), ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk menentukan jumlah sampel dari suatu populasi, salah satunya adalah dengan rumus Slovin sebagai berikut:

�

=

�

1+�( )2...(1)

Keterangan: n = ukuran sampel N = ukuran populasi

e = kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel yaitu 10%, sehingga sampel yang dapat diambil dari populasi karyawankantor pusat PT BSM adalah sebagai berikut:

� = 1250

1 + 1250(0.1)2

= 98,59

Maka jumlah sampel yang diambil menurut perhitungan rumus slovin tersebut adalah 99 responden sesuai dengan pembulatan keatas. Untuk melengkapi sampel minimal dengan menggunakan alat analisis SEM maka sampel dibulatkan

menjadi 100 responden. Sehingga didapat jumlah %sampel dari masing-masing divisi dikalikan dengan jumlah sampel (100) yaitu: divisi supporting unit

sebanyak 40 responden, dan divisi bussiness unit sebanyak 60 responden. 3.5Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang telah didapat kemudian diolah untuk mengetahui pengaruh internal marketing terhadap kepuasan kerja pegawai kantor pusat PT BSM. Pengolahan data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif.

3.5.1 Analisis Deskriptif

Pengolahan data secara kualitatif dilakukan dengan metode deskriptif, meliputi gambaran dan kondisi perusahaan serta mengidentifikasi karakteristik pegawai yang menjadi sampel dalam penelitian ini.Analisis ini juga digunakan untuk menggambarkan secara rinci terhadap data yang diperoleh.

3.5.2Analisis SEM (Structural Equation Model) dengan Partial Least Square

(PLS)

Teknikanalisis data yang digunakan untuk membahas permasalahan dalam penelitian ini adalah Structural Equation Model (SEM). Model Persamaan Struktural atau Structural Equation Model (SEM) adalah teknik-teknik statistika yang memungkinkan pengujian suatu rangkaian hubungan yang relatif kompleks secara simultan. Hubungan yang kompleks dapat dibangun antara satu atau beberapa variabel dependen dengan satu atau beberapa variabel independen. Mungkin juga terdapat suatu variabel yang berperan ganda yaitu sebagai variabel independen pada suatu hubungan, namun menjadi variabel dependen pada hubungan lain mengingat adanya hubungan kausalitas yang berjenjang. Masing-masing variabel dependen dan independen dapat berbentuk faktor atau konstruk yang dibangun dari beberapa variabel indikator. Demikian pula diantara variabel-variabel itu dapat berbentuk sebuah variabel-variabel tunggal yang diobservasi atau yang diukur langsung dalam sebuah proses penelitian.

Analisis Partial Least Square (PLS) adalah teknik statistika multivariat yang melakukan perbandingan antara variabel dependen berganda dan variabel independen berganda. Model pengukuran digunakan untuk menguji validitas dan reliabilitas, sedangkan model struktural digunakan untuk uji kausalitas (pengujian hipotesis dengan model prediksi).

Dalam menggunakan metode PLS ini, ada beberapa langkah yang harus dilaksanakan sebagai berikut:

a. Merancang model struktural (inner model) b. Merancang model pengukuran (outer model) c. Mengkonstruksi diagram jalur

d. Mengkonstruksi diagram jalur ke sistem persamaan e. Estimasi : Koefisien jalur, loading factor, dan weight f. Evaluasi goodness of fit

g. Pengujian hipotesis

PLS sebagai model prediksi tidak mengansumsikan distribusi tertentu untuk mengestimasi parameter dan memprediksi hubungan kausalitas. Oleh karena itu, teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan dan model evaluasi untuk prediksi bersifat non-parametrik. Evaluasi PLS dilakukan dengan mengevaluasi outer modeldan inner model.

Outer modelmerupakan model pengukuran untuk menilai validitas dan reliabilitas model yang diukur dengan convergent validity, discriminant validity,

dan composite reliability. Indikator dikatakan valid jika memiliki nilai loading factordi atas 0,70. Namun untuk penelitian awal dari pengembangan skala pengukuran, nilai loading 0,50 - 0,60 dianggap cukup. Discriminant validity dari model pengukuran dengan reflektif indikator dinilai berdasarkan crossloading

lebih besar daripada ukuran konstruk lainnya, maka hal itu menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok mereka lebih baik daripada ukuran blok lainnya.

Inner model menggambarkan hubungan antar variabel laten (structural model). Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen dan uji-T untuk menentukan nyatanya koefisien jalur struktural (didapat lewat prosedur bootsrapping). Nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substansi.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1Sejarah dan Perkembangan

Kehadiran BSM sejak tahun 1999, sesungguhnya merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multi-dimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha.

Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta mengundang investor asing.Pada saat bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo) menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999.Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru BSB.

Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk tim Pengembangan Perbankan Syariah. Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah di kelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system).Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan UU tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan konversi PT Bank Susila Bakti dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT BSM sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999.

Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP.BI/1999, 25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP.DGS/ 1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi PT BSM. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut, PT BSM secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November 1999.

4.2Visi, Misi dan Budaya Organisasi BSM

Visi adalah kondisi masa depan BSM yang diinginkan, yang mengandung ideologi utama (core ideology) yang ingin dipertahankan, dan bayangan tentang

masa depan yang ingin diwujudkan. Visi BSM adalah: “Memimpin

pengembangan peradaban ekonomi yang mulia”. Penjelasan mengenai pernyataan visi tersebut adalah bahwa BSM akan menjadi yang terdepan dalam mengembangkan peradaban ekonomi umat manusia yang lebih luhur, adil, terhormat, sejahtera-menyejahterakan, sesuai syariah, bernilai tinggi, dan unggul.

Adapun misi BSM beserta penjelasannya adalah seperti diterangkan pada Tabel 3.

Tabel 3. Misi BSM dan penjelasannya

No Misi Penjelasan Misi

1 Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan di atas rata-rata industri yang

berkesinambungan

Bahwa pertumbuhan dan keuntungan BSM selalu di atas rata-rata industri yang dicapai dengan strategi pengelolaan yang

mengutamakan SCA (sustainable competitive advantage).

2 Mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM

Bahwa BSM mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran pembiayaan pada segmen UMKM

3 Mengembangkan manajemen talenta dan lingkungan kerja

yang sehat

Bahwa BSM terus menerus mengembangkan pengelolaan talenta SDM, mulai tahap attraction,identification, development, deployment, retention, dan lingkungan kerja yang sehat

4 Meningkatkan kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan

Bahwa BSM terus-menerus berupaya menebar manfaat pada masyarakat dari waktu ke waktu 5 Mengembangkan nilai-nilai

syariah universal

Bahwa BSM berkomitmen untuk

mengembangkan tata kelola berdasarkan ilmu pengetahuan dan nilai-nilai kemanusiaan yang diterima masyarakat secara universal.

Berdasarkan Tabel 3, untuk mendukung terciptanya visi jangka panjang ke depan, BSM memiliki 5 misi utama dan sudah terinci pada penjelasan misi tersebut. Misi tersebut diharapkan dapat mengarahkan terhadap tercapainya visi. Misi akan memuat serangkaian tujuan serta program kerja terkait apa saja yang dapat dilakukan untuk menghasilkan misi yang pada akhirnya akan berdampak terhadap visi BSM.

Dalam rangka mewujudkan visi, misi tersebut di atas, insan-insan BSM perlu menyumbangkan nilai-nilai yang relatif seragam. Nilai-nilai yang telah digali dan disepakati itu disebut BSM Shared Values. BSM Shared Values yang digunakan disebut ETHIC (Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, dan Customer Focus) serta terdiri atas 10 perilaku utamanya sebagaimana pada Tabel4 berikut.

Tabel 4. Shared Values BSM dan 10 Perilaku Utama

Shared Values Perilaku Utama

1. Prudence:

Menjaga amanah dan melakukan perbaikan proses terus menerus

2. Competence

Meningkatkan keahlian sesuai tugas yang diberikan dan tuntutan profesi bankir 3. Trusted & Trust:

Mengembangkan perilaku dapat dipercaya dan percaya

4. Contribution:

Memberikan kontribusi positif dan optimal 5. Social & Environtment Care:

Memiliki kepedulian yang tulus terhadap lingkungan dan sosial

6. Inclusivity:

Mengembangkan perilaku mengayomi 7. Honesty:

Jujur

8. Good Governance:

Melaksanakan tata kelola yang baik 9. Innovation:

Menggembangkan proses, layanan, dan produk untuk melampaui harapan nasabah

10. Service Excellence:

Memberikan layanan terbaik yang melampaui harapan nasabah

1. Excellence

Mencapai hasil yang mendekati sempurna

2. Teamwork

Mengembangkan lingkungan kerja yang saling bersinergi

3. Humanity

Mengembangkan kepedulian kemanusiaan dan lingkungan

4. Integrity

Berpeilaku terpuji, bermanfaat, dan menjaga etika profesi

5. Customer Focus

Mengembangkan kesadaran tentang pentingnya nasabah dan berupaya melampaui harapan nasabah (internal & eksternal)

4.3Karakteristik Responden

Kuesioner pada penelitian ini dibagi menjadi dua bagian yaitu bagian pertama meliputi data karakteristik responden diantaranya usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, level jabatan, dan lama bekerja di PT BSM. Bagian kedua kuesioner ini meliputi pertanyaan-pertanyaan mengenai internal marketing dan kepuasan kerja pegawai.

a. Usia

Frekuensi responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan Gambar2, dapat diterangkan bahwa sebagian besar pegawai yang menjadi responden adalah pegawai dengan usia 20-25 tahun yakni sebesar 37%, kemudian diikuti pegawai yang berusia 26-30 tahun sebesar 28%. Sementara usia 46-50 tahun menempati persentase terkecil yakni sebesar 4%. Dapat disimpulkan bahwa sebagian besar pegawai rata-rata berada pada batas usia produktif untuk bekerja. Usia seorang pegawai sangat menentukan kinerja secara keseluruhan. Pegawai dengan usia yang relatif muda akan mampunyai kemampuan fisik yang lebih baik daripada pegawai yang lebih tua. Akan tetapi seorang pegawai yang sudah berusia lebih tua akan mempunyai pengalaman yang tidak dimiliki oleh pegawai yang masih berusia muda. Oleh karena itu akan lebih baik apabila perusahaan menggabungkan atau memadukan pegawai berusia tua dengan usia muda.

0 10 20 30 40

20 - 25 Tahun

26 - 30 Tahun

31 - 35 Tahun

36 - 40 Tahun

41 - 45 Tahun

46 - 50 Tahun

51 - 55 Tahun 38

28

13

7

b. Jenis Kelamin

Sebagian besar pegawai kantor pusat PT BSM adalah pegawai pria sebanyak 64% sedangkan sisanya pegawai wanita sebanyak 36%. Besarnya persentase pegawai pria karena pegawai pria dianggap lebih stabil dalam bekerja, memiliki ketahanan fisik lebih lama dan kecenderungan untuk meninggalkan pekerjaan lebih kecil karena pegawai wanita harus diperkenankan untuk istirahat melahirkan. Karakteristik responden pegawai kantor pusat PT BSM dapat dilihat pada Gambar3.

Gambar 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin c. Pendidikan

Tingkat pendidikan terakhir sangat mempengaruhi kemampuan dan tingkat kepercayaan diri seorang pegawai dalam melakukan pekerjaannya. Pegawai dengan pendidikan yang tinggi, lebih mampu menyelesaikan pekerjaan dengan tingkat kesulitan yang lebih tinggi daripada pegawai dengan tingkat pendidikan yang lebih rendah. Tanggung jawab dari pegawai dengan tingkat pendidikan yang tinggi biasanya juga jauh lebih tinggi karena mereka lebih dipercaya untuk menangani tingkat pekerjaan yang dianggap lebih rumit. Karakteristik responden menurut pendidikan dapat dilihat pada Gambar4 berikut ini:

Gambar 4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

Pria 64%

Wanita 36%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

D3 S1 S2 S3

11

74

15

0

11%

74%

15%

0%

d. Level Jabatan

Level jabatan menggambarkan ruang lingkup pekerjaan dan tanggung jawab pegawai tersebut di perusahaan. Level jabatan Officer memiliki ruang lingkup pekerjaan dan tanggung jawab yang lebih besar dan lebih bersifat strategis, sedangkan level jabatan pada pelaksana memiliki ruang lingkup pekerjaan dan tanggung jawab pada porsi yang lebih kecil serta lebih bersifat operasional dan teknis. Karakteristik responden berdasarkan level jabatan pada PT BSM dapat dilihat pada Gambar 5berikut:

Gambar 5. Karakteristik Responden Berdasarkan Level Jabatan e. Lama Bekerja

Masa kerja erat dihubungkan dengan pengalaman, kepercayaan diri yang tinggi dan pemahaman terhadap job description yang lebih baik. Hal itulah yang dimiliki oleh pegawai dengan masa kerja yang sudah lama, walaupun mungkin secara usia sudah termasuk tua. Berdasarkan grafik di bawah ini, sebaran responden dari sisi umur tersebar secara merata mulai dari masa kerja 1-2 tahun hingga lebih dari 5 tahun dengan persentase 19-29 persen. Adapun jumlah responden yang bekerja kurang dari 1 tahun dengan persentase 10 persen. Hal ini berdampak positif bagi perusahaan karena menggambarkan proses regenerasi yang baik. Selain itu pegawai dengan masa kerja yang lebih lama dapat menularkan semangat, pemahaman dan etos kerja yang baik kepada pegawai yang baru. Data mengenai responden menurut masa kerja dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini:

64% 36%

Pelaksana Officer

Gambar 6. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja.

4.4Analisis Persepsi Pegawai terhadap Penerapan Internal marketing dan Kepuasan Kerja

Penerapan internal marketing akan menjadi lebih efektif apabila hal tersebut telah dipahami dengan baik oleh seluruh pegawai. Dengan demikian, dalam penelitian ini juga perlu dilakukan analisis untuk mengetahui persepsi pegawai terhadap penerapan internal marketing dan kepuasan kerja pegawai di kantor pusat PT BSM. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi pegawai adalah dengan menggunakan skala likert.

�

=

�� ��� ����� −�� ��� � � ℎ

����� ���� � ...(4)

� =5−1

5 = 0,8

Nilai skor rata-rata (Rs) yang digunakan berdasarkan hasil perhitungan tersebut adalah 0,8. Berdasarkan nilai skor rata-rata tersebut, maka posisi keputusan penilaian memiliki rentang skala yang dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Rentang skala

No Range Keterangan

1 1,0 - 1,8 Sangat Tidak Setuju

2 1,8 - 2,6 Tidak Setuju

3 2,6 - 3,4 Cukup Setuju

4 3,4 - 4,2 Setuju

5 4,2 - 5,0 Sangat Setuju

4.4.1. Persepsi Pegawai Terhadap Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja pada dasarnya memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang ada pada dirinya karena itu kepuasan kerja pula

0 10 20 30

< 1 1 - 2

2 - 3

3 - 5

> 5 10

29

19 20 22

10% 29% 19%

20%

22%

Jlh %

merupakan sesuatu yang bersifat individual. Semakin tinggi tingkat kepuasan individu juga dapat menggambarkan kesenjangan (gap) yang kecil antara harapan dengan kenyataan yang dirasakan invidu tersebut. Kepuasan kerja pegawai dapat dilihat dari faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai yang meliputi yaitu: pekerjaan itu sendiri, imbalan, tempat kerja, dan mitra kerja. a. Analisis persepsi responden terhadap indikator pekerjaan

Hasil analisis persepsi responden terhadap indikator pekerjaan dapat dijelaskan pada Tabel 6.

Tabel 6. Persepsi pegawai terhadap indikator pekerjaan

No Indikator Pekerjaan Skor Rataan Keterangan

1 Kebijakan pembagian tugas dan tanggung jawab

yang dibebankan cukup adil bagi saya 3,93 Setuju 2 Saya merasa tugas yang diberikan telah sesuai

dengan jabatan dan keahlian saya 4,01 Setuju 3 Saya merasa keberadaan atau pekerjaan saya di

perusahaan ini adalah penting dan berarti bagi perusahaan

4,14 Setuju 4 Saya tertarik dengan bidang pekerjaan yang saya

tekuni saat ini 3,87 Setuju

5 Berbagai program kerja atau kegiatan dilakukan perusahaan untuk menambah wawasan keilmuan dan kematangan berfikir saya

3,85 Setuju

Total 3,96 Setuju

Dari Tabel 6, menunjukkan persepsi pegawai mengenai pekerjaan. Skor rataan tertinggi berdasarkan persepsi responden adalah pegawai merasa keberadaan/pekerjaan pegawai di perusahaan adalah penting dan berarti bagi perusahaan. Dengan skor rataan sebesar 4,14 menunjukkan sebagian besar pegawai berpendapat bahwa keberadaan mereka dan pekerjaan yang mereka lakukan memiliki arti bagi perusahaan. Nilai skor rataan terkecil adalah berbagai program/kegiatan dilakukan perusahaan untuk menambah wawasan keilmuan dan kematangan berfikir. Dengan skor rataan sebesar 3,85 menunjukkan sebagian besar pegawai berpendapat bahwa berbagai program/kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan sudah terlaksana baik tetapi perlu ditingkatkan baik dari segi kuantitas maupun kualitasnya.

Dari hasil penelitian mengenai pekerjaan, diperoleh nilai skor rataan keseluruhan sebesar 3,96 dan persepsi pegawai termasuk kategori setuju. Secara

Lanjutan Lampiran 1.

PETUNJUK :

Pilih salah satu jawaban yang paling sesuai menurut pendapat

Bapak/Ibu/Saudara dan berilah tanda (√) atau (x) pada kotak yang

disediakan sesuai dengan keterangan di bawah.

KETERANGAN:

1 = Sangat Tidak Setuju (STS)

2 = Tidak Setuju (TS)

3 = Cukup Setuju (CS)

4 = Setuju (S)

5 = Sangat Setuju (SS)

No Pernyataan STS TS CS S SS

1 Kompensasi yang saya terima cukup untuk memenuhi kebutuhan saya 2

Fasilitas benefit yang diberikan perusahaan sangat adil dan sesuai dengan kebutuhan saya

3

Imbalan berupa bonus dan tunjangan lainnya yang diberikan perusahaan cukup adil

4 Perusahaan memberikan jaminan karir yang pasti

5 Pekerjaan saya memberikan jaminan hari tua yang pasti

6 Hasil kerja saya selalu mendapat apresiasi dari atasan

7

Perusahaan menghargai dan memberikan imbalan yang sesuai atas pencapaian kinerja saya 8

Saya memiliki peralatan dan perangkat kerja yang mendukung aktivitas pekerjaan saya

Motivasi

No Pernyataan

STS

TS

CS

S

SS

1

Atasan saya memberikan

kewenangan dalam mengeksekusi

suatu masalah yang berhubungan

dengan pekerjaan

2

Atasan mendorong saya untuk

mengambil inisiatif terhadap suatu

pekerjaan

3

Atasan menghargai sekecil apapun

inisiatif yang saya berikan

4

Saya dilibatkan dalam pembuatan

keputusan oleh atasan saya

5

Saya diikutsertakan dalam

kegiatan-kegiatan penting di perusahaan

Lanjutan Lampiran 1

No Pernyataan STS TS CS S SS

1

Sebelum sebuah kebijakan dieksekusi, atasan saya selalu menginformasikan kepada saya tahap demi tahapnya

2

Atasan menyampaikan informasi mengenai kebijakan baru di perusahaan

3

Atasan menyampaikan arahan kepada saya untuk melaksanakan suatu pekerjaan

4

Atasan saya memberikan

kesempatan untuk menyampaikan saran dan aspirasi terhadap hal yang 5

Saya rutin memberitahukan kepada atasan saya Mengenai pekerjaan yang sedang berlangsung

6

Saya memberikan saran yang relevan kepada atasan saya

mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan

Komunikasi (Communication)

No Pernyataan STS TS CS S SS

1

Perusahaan memberikan pendidikan & pelatihan secara

berkesinambungan 2

Perusahaan memberikan pendidikan & pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pegawai dibidangnya 3

Setiap pegawai memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh pendidikan & Pelatihan

4

Perusahaan memiliki program-program pendidikan & pelatihan yang menarik untuk meningkatkan kapasitas & kemampuan sesuai bidang kerja tertentu

5

Pendidikan & Pelatihan telah mampu meningkatkan kemampuan & kapasitas pegawai sesuai

pekerjaannya 6

Pendidikan & Pelatihan didukung oleh sarana penunjang yang memadai

7

Atasan memotivasi dan mendukung dalam program pendidikan & pelatihan

8

Perusahaan secara intensif

mengevaluasi program pendidikan & pelatihan melalui program & media yang ada

9

Program pendidikan & pelatihan berjalan sesuai waktu yang telah ditentukan

10

Pendidikan & pelatihan tidak hanya untuk meningkatkan skill &

kompetensi pegawai tetapi juga sebagai pengembangan karir

Lanjutan Lampiran 1

No Pernyataan STS TS CS S SS

Pekerjaan

a. Kebijakan pembagian tugas dan tanggung jawab yang dibebankan cukup adil bagi saya

b. Saya merasa tugas yang diberikan telah sesuai dengan jabatan dan keahlian saya

c. Saya merasa

keberadaan/pekerjaan saya di perusahaan ini adalah penting dan berarti bagi perusahaan

d. Saya tertarik dengan bidang pekerjaan yang saya tekuni saat ini e. Berbagai program/kegiatan dilakukan perusahaan untuk menambah wawasan keilmuan dan kematangan berfikir saya

Imbalan

a. Saya merasa gaji yang diberikan perusahaan kepada saya cukup adil dan sebanding dengan beban kerja yang saya kerjakan

b. Saya merasa puas karena

perusahaan tidak hanya memberikan imbalan finansial tetapi juga imbalan non finansial (benefit) yang sesuai dengan kebutuhan saya

c. Penghargaan yang saya peroleh atas prestasi kerja yang saya capai dapat memberikan kepuasan tersendiri

Kondisi Tempat Kerja a. Perusahaan menyediakan fasilitas/peralatan kerja yang layak dan memadai untuk mendukung keefektifan saya bekerja

b. Setiap pegawai dapat menggunakan semua

fasilitas/pekerjaan yang dapat menunjang pekerjaannya. Mitra Kerja

a. Saya memiliki hubungan yang sangat baik dengan semua rekan-rekan kerja dan jarang sekali terjadi konflik

b. Rekan kerja saya selalu

mendukung saya dalam bekerja dan dalam melakukan aktifitas lainnya c. Atasan saya memperlakukan semua karyawan secara adil dalam pembagian kerja

d. Saya merasa puas dengan arahan, bimbingan dan nasehat dari atasan saya

2

3

4

Kepuasan Kerja Pegawai

Lampiran 2. Nilai loading factor konstruk sebelum dan sesudah re-estimasi

Sebelum re-estimasi Setelah re-estimasi

Motivasi

(M1)

0,837 0,842

Motivasi

(M2)

0,736 0,750

Motivasi

(M3)

0,873 0,884

Motivasi

(M4)

0,863 0,866

Motivasi

(M5)

0,827 0,820

Motivasi

(M6)

0,778 0,756

Motivasi

(M7)

0,854 0,839

Motivasi

(M8)

0,630 0,632

Pemberdayaan

(P1)

0,824 0,830

Pemberdayaan

(P2)

0,899 0,890

Pemberdayaan

(P3)

0,837 0,829

Pemberdayaan

(P4)

0,910 0,908

Pemberdayaan

(P5)

0,786 0,796

Komunikasi

(K1 )

0,386

-Komunikasi

(K2 )

0,910 0,898

Komunikasi

(K3 )

0,670 0,614

Komunikasi

(K4 )

0,884 0,906

Komunikasi

(K5 )

0,336

-Komunikasi

(K6 )

0,879 0,906

Diklat

(PP1 )

0,877 0,877

Diklat

(PP2 )

0,834 0,834

Diklat

(PP3 )

0,851 0,851

Diklat

(PP4 )

0,755 0,755

Diklat

(PP5 )

0,801 0,801

Diklat

(PP6 )

0,721 0,721

Diklat

(PP7 )

0,743 0,743

Diklat

(PP8 )

0,852 0,852

Diklat

(PP9 )

0,766 0,766

Diklat

(PP10)

0,794 0,794

Pekerjaan

PK1

0,800 0,800

Pekerjaan

PK2

0,822 0,822

Pekerjaan

PK3

0,900 0,900

Pekerjaan

PK4

0,810 0,810

Pekerjaan

PK5

0,849 0,849

Imbalan

I1

0,890 0,890

Imbalan

I2

0,707 0,707

Imbalan

I3

0,624 0,624

Tempat Kerja

TK1

0,927 0,927

Tempat Kerja

TK2

0,881 0,881

Mitra Kerja

MK1

0,684 0,684

Mitra Kerja

MK2

0,716 0,716

Mitra Kerja

MK3

0,837 0,837

Mitra Kerja

MK4

0,881 0,881

Loading Faktor

Konstruk

Kode Indikator

Lampiran 3. Bootsrapping ModelOuter Loading

Original

Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) M1 <- motivasi 0.837206 0.837746 0.018768 0.018768 44,607556 M2 <- motivasi 0.735707 0.736465 0.031380 0.031380 23,445396 M3 <- motivasi 0.873215 0.873270 0.016043 0.016043 54,429770 M4 <- motivasi 0.863183 0.861051 0.014228 0.014228 60,669366 M5 <- motivasi 0.826647 0.823965 0.019548 0.019548 42,288659 M6 <- motivasi 0.777655 0.779397 0.024175 0.024175 32,167750 M7 <- motivasi 0.854384 0.852025 0.018764 0.018764 45,533824 M8 <- motivasi 0.630302 0.626361 0.051030 0.051030 12,351701 P1 <- pemberdayaan 0.824020 0.825503 0.019635 0.019635 41,966309 P2 <- pemberdayaan 0.898997 0.897335 0.014356 0.014356 62,620212 P3 <- pemberdayaan 0.836790 0.833471 0.029013 0.029013 28,842035 P4 <- pemberdayaan 0.909662 0.904797 0.020192 0.020192 45,049910 P5 <- pemberdayaan 0.786219 0.781327 0.031516 0.031516 24,946796 M1 <- internal marketing 0.734667 0.732589 0.030822 0.030822 23,835723 M2 <- internal marketing 0.616038 0.615323 0.039334 0.039334 15,661885 M3 <- internal marketing 0.740716 0.738115 0.026978 0.026978 27,455878 M4 <- internal marketing 0.678730 0.674999 0.035213 0.035213 19,274942 M5 <- internal marketing 0.656760 0.652146 0.034972 0.034972 18,779748 M6 <- internal marketing 0.700308 0.701347 0.030891 0.030891 22,670166 M7 <- internal marketing 0.769291 0.763639 0.025661 0.025661 29,979341 P1 <- internal marketing 0.680110 0.678939 0.034158 0.034158 19,910969 P2 <- internal marketing 0.808263 0.809675 0.025930 0.025930 31,170626 P3 <- internal marketing 0.717107 0.718951 0.035294 0.035294 20,318084 P4 <- internal marketing 0.755994 0.750913 0.033662 0.033662 22,458188 P5 <- internal marketing 0.712470 0.707912 0.031370 0.031370 22,711540 K2 <- komunikasi 0.897532 0.893701 0.018517 0.018517 48,470601 K3 <- komunikasi 0.614452 0.606642 0.090788 0.090788 6,767985 K4 <- komunikasi 0.906445 0.906922 0.010144 0.010144 89,360216 K6 <- komunikasi 0.906443 0.905880 0.012229 0.012229 74,120878 K2 <- internal marketing 0.694930 0.692458 0.033957 0.033957 20,464883 K4 <- internal marketing 0.822000 0.823212 0.022195 0.022195 37,036191 K6 <- internal marketing 0.771077 0.769359 0.029408 0.029408 26,220180 PK1 <- pekerjaan 0.799843 0.796440 0.024983 0.024983 32,014936 PK2 <- pekerjaan 0.821986 0.819955 0.023485 0.023485 35,001065 PK3 <- pekerjaan 0.899611 0.899348 0.012062 0.012062 74,581608 PK4 <- pekerjaan 0.810071 0.804073 0.027460 0.027460 29,499714 PK5 <- pekerjaan 0.849124 0.846463 0.020238 0.020238 41,955995 PK1 <- kepuasan kerja 0.791925 0.788961 0.026718 0.026718 29,639985 PK2 <- kepuasan kerja 0.720506 0.718188 0.032820 0.032820 21,953129 PK3 <- kepuasan kerja 0.785050 0.783997 0.023232 0.023232 33,791316 PK4 <- kepuasan kerja 0.784217 0.777391 0.033780 0.033780 23,215391 PK5 <- kepuasan kerja 0.755715 0.751171 0.034014 0.034014 22,217557 I1 <- imbalan 0.890181 0.887766 0.016156 0.016156 55,098911 I2 <- imbalan 0.706572 0.712175 0.056098 0.056098 12,595302 I3 <- imbalan 0.623556 0.615874 0.054249 0.054249 11,494312 I1 <- kepuasan kerja 0.742056 0.737967 0.036017 0.036017 20,603163 I3 <- kepuasan kerja 0.583135 0.582736 0.051341 0.051341 11,358068 MK1 <- mitra kerja 0.683499 0.680573 0.049882 0.049882 13,702434 MK2 <- mitra kerja 0.716278 0.710016 0.046497 0.046497 15,404894 MK3 <- mitra kerja 0.837090 0.836838 0.025823 0.025823 32,416059 MK4 <- mitra kerja 0.880702 0.881665 0.016990 0.016990 51,835711 MK3 <- kepuasan kerja 0.628514 0.630918 0.048572 0.048572 12,939822 MK4 <- kepuasan kerja 0.737530 0.739964 0.028216 0.028216 26,138641

Lanjutan Lampiran 3.

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|) PP1 <- DIKLAT 0.876743 0.879660 0.015200 0.015200 57,679658 PP2 <- DIKLAT 0.834093 0.835604 0.017777 0.017777 46,918940 PP3 <- DIKLAT 0.850954 0.853759 0.018859 0.018859 45,122497 PP4 <- DIKLAT 0.754601 0.754399 0.029633 0.029633 25,465289 PP5 <- DIKLAT 0.800758 0.801853 0.023461 0.023461 34,131927 PP6 <- DIKLAT 0.720766 0.711042 0.045974 0.045974 15,677603 PP7 <- DIKLAT 0.743046 0.740221 0.031431 0.031431 23,640615 PP8 <- DIKLAT 0.852213 0.849605 0.020449 0.020449 41,675973 PP9 <- DIKLAT 0.765806 0.757887 0.034587 0.034587 22,141573 PP10 <- DIKLAT 0.794362 0.795042 0.025920 0.025920 30,647183 PP1 <- internal marketing 0.776551 0.776098 0.023404 0.023404 33,179826 PP2 <- internal marketing 0.733469 0.732689 0.027913 0.027913 26,277199 PP3 <- internal marketing 0.760032 0.761205 0.026890 0.026890 28,264242 PP4 <- internal marketing 0.653105 0.649704 0.038722 0.038722 16,866556 PP5 <- internal marketing 0.710596 0.706547 0.037923 0.037923 18,738024 PP6 <- internal marketing 0.607647 0.598636 0.058633 0.058633 10,363584 PP7 <- internal marketing 0.663465 0.661845 0.034957 0.034957 18,979716 PP8 <- internal marketing 0.698089 0.690205 0.037588 0.037588 18,572376 PP9 <- internal marketing 0.678930 0.668470 0.049216 0.049216 13,795019 PP10 <- internal marketing 0.605571 0.599606 0.043849 0.043849 13,810470 TK1 <- tempat 0.927372 0.927113 0.008984 0.008984 103,227654 TK2 <- tempat 0.880654 0.877492 0.022861 0.022861 38,522115 TK1 <- kepuasan kerja 0.639827 0.641244 0.035872 0.035872 17,836141