Strategi Rekrutmen Pegawai Frontliners Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah Ii Jakarta
STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI
FRONTLINERS
BANK SYARIAH MANDIRI KANTOR WILAYAH II
JAKARTA
Skripsi
Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I)
Oleh :
Moqoddas Al Aslami
NIM. 1110053000014
KONSENTRASI MANAJEMEN LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
(2)
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I)
Oleh :
Moqoddas Al Aslami NIM. 1110053000014
Di bawah bimbingan :
Drs. Cecep Castrawijaya, MA NIP. 19670818 199803 1 002
KONSENTRASI MANAJEMEN LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
(3)
i
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi berjudul STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI FRONTLINERS
BANK SYARIAH MANDIRI KANTOR WILAYAH II JAKARTA telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada 30 April 2014. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I) pada Program Studi Manajemen Dakwah.
Jakarta, 7 Mei 2014
Sidang Munaqasyah
Ketua Merangkap Anggota, Sekretaris Merangkap Anggota,
Dr. H. Sunandar, MA Drs. Sugiharto, MA
NIP. 19620626 199403 1 002 NIP. 19660806 199603 1 001
Anggota,
Penguji I Penguji II
H. Mulkanasir, BA, S.Pd, MM Muhammad Zen, S.Ag, Lc, MA
NIP. 19550101 198302 1 001
Pembimbing,
Drs. Cecep Castrawijaya, MA NIP. 19670818 199803 1 002
(4)
ii Dengan ini saya menyatakan bahwa :
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya
cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya
atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 27 Maret 2014
(5)
v ABSTRAK
Nama : Moqoddas Al Aslami
Program Studi : Manajemen Dakwah
Judul : Strategi Rekrutmen Pegawai Frontliners Bank Syariah Mandiri
Kantor Wilayah II Jakarta
Perkembangan industri perbankan syariah di Indonesia tidak bisa dilepaskan dari peluang dan tantangan yang dihadapinya. Di satu sisi, industri perbankan syariah tumbuh berkembang pesat dengan produk-produk yang dimiliknya. Namun di sisi yang lain, minimnya sumber daya manusia (SDM) untuk industri perbankan syariah sejak tahun 2008 hingga 10 tahun ke depan menjadi tantangan tersendiri bagi industri perbankan syariah di Indonesia.
Kondisi di atas tentu saja menuntut bank-bank syariah yang telah beroperasi, terutama Bank Syariah Mandiri kantor wilayah II Jakarta untuk dapat menerapkan strategi yang tepat guna menyikapi peluang dan tantangan tersebut. Melalui penerapan strategi rekrutmen pegawai yang tepat, terutama untuk posisi
frontliners, yaitu Teller dan Customer Service, maka hal tersebut membawa dampak positif terhadap eksistensi dan perkembangan BSM kantor wilayah II Jakarta di tengah pesatnya perkembangan industri perbankan syariah di Indonesia. Metode penelitian yang digunakan oleh peneliti dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif. Dengan menggunakan pendekatan kualitatif tersebut peneliti melakukan penelitian untuk menghasilkan data deskriptif terkait dengan
strategi rekrutmen pegawai frontliners yang diterapkan oleh BSM kantor wilayah
II melalui teknik observasi dan wawancara.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi rekrutmen pegawai
frontliners yang diterapkan oleh BSM kantor wilayah II Jakarta pada tahun 2013. Berdasarkan observasi dan wawancara yang telah dilakukan dapat diketahui
bahwa strategi rekrutmen pegawai frontliners diterapkan melalui proses formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Dengan menerapkan strategi rekrutmen tersebut, BSM kantor wilayah II Jakarta telah berhasil menambah sebanyak 186 pegawai atau sebesar 51,66 % dari target pencapaian rekrutmen pegawai di tahun
2013. Dengan bertambahnya pegawai frontliners di Bank Syariah Mandiri kantor
wilayah II Jakarta pada tahun 2013, hal tersebut membawa dampak positif terhadap eksistensi dan perkembangan Bank Syariah Mandiri di Indonesia, terutama dalam pelayanan nasabah di wilayah Jabodetabek.
Kata Kunci : Strategi, Rekrutmen, Frontliners, BSM kantor wilayah II Jakarta,
(6)
iii
memberikan berbagai macam nikmat dan inayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Strategi Rekrutmen Pegawai Frontliners
Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II Jakarta” untuk kepentingan tugas akhir dalam jenjang studi strata 1 (S1) di Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta.
Dalam penyusunan skripsi ini tidak bisa dilepaskan dari adanya bantuan dari berbagai pihak yang telah mendukung dalam penyelesaiannya. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam mensukseskan penulisan skripsi ini, terutama kepada :
1. Bapak Dr. H. Arief Subhan, MA selaku Dekan Fakultas Ilmu Dakwah
dan Ilmu Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Bapak Dr. Suparto, M.Ed., PhD selaku Wakil Dekan I Bidang
Akademik, Bapak Drs. Jumroni, M.Si selaku Wakil Dekan II Bidang Administrasi Umum, dan Dr. H. Sunandar, MA selaku Wakil Dekan III Bidang Kemahasiswaan Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Bapak Drs. Wahidin Saputra, MA selaku Dosen Penasihat Akademik.
4. Bapak Drs. Cecep Castrawijaya, MA selaku ketua jurusan Manajemen
(7)
iv
waktunya untuk memotivasi dan membimbing dalam penyusunan skripsi ini.
5. Bapak H. Mulaknasir, BA., S.Pd., MM selaku sekretaris jurusan
program studi manajemen dakwah.
6. Para Dosen jurusan manajemen dakwah dan konsentrasi manajemen
lembaga keuangan syariah atas semua ilmu yang telah diberikan.
7. Orang tua tercinta H. Muchtar Sholeh (Ayah) dan Bidayah (Umi) serta
Qurrotul A’yun, S.Si. (Kakak) dan Mawaddah Addini (Adik) yang
senantiasa memotivasi dan mendo’akan penulis agar dapat sukses dan
bermanfaat bagi nusa, bangsa, agama, dan negara.
8. Keluarga besar PT Bank Syariah Mandiri – Kantor Wilayah II : Ibu
Eny Maya Gustini (Kepala Kantor Wilayah II), Ibu Putry (Kepala bagian Operasional), Bapak M. Raitaudin Tato (Kepala Seksi SDI), Bapak Puja Deta P. (PIC Rekrutmen dan Staff SDI), Ibu Badriati (Staff SDI), Ibu Tania Rahma (Staff SDI) dan seluruh pegawai lainnya.
9. Kawan-kawan seperjuangan di kelas “MD A” dan konsentrasi
Manajemen Lembaga Keuangan Syariah (MLKS) angkatan 2010 yang telah banyak berbagi ilmu pengetahuan dan menjadi partner diskusi penulis selama berjalannya perkuliahan.
Semoga skripsi ini dapat bermanfaat dan menjadi sumber referensi bagi penelitian-penelitian selanjutnya.
Jakarta, Maret 2014
(8)
vi
LEMBAR PERNYATAAN……… ii
KATA PENGANTAR………. iii
ABSTRAK……… v
DAFTAR ISI……… vi
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah……… 1
B. Batasan dan Rumusan Masalah………. 9
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian………. 10
D. Metodologi Penelitian………... 11
E. Tinjauan Pustaka……… 14
F. Sistematika Penulisan………...…….. 16
BAB II TINJAUAN TEORITIS A. Konsep Strategi 1. Pengertian Strategi……….………. 18
2. Proses Strategi a. Formulasi Strategi………….…….………. 21
b. Implementasi Strategi………..… 25
c. Evaluasi Strategi……….….… 29
B. Konsep Rekrutmen 1. Pengertian Rekrutmen………..…... 30
(9)
vii
3. Sumber-sumber Rekrutmen……….…… 34
C. Bank Syariah 1. Pengertian Bank Syariah……… 36
2. Aspek Yuridis Perbankan Syariah………. 38
3. Frontliners Bank Syariah………... 43
BAB III GAMBARAN UMUM BANK SYARIAH MANDIRI KANTOR WILAYAH II JAKARTA A. Sejarah Singkat dan Perkembangan……… 47
B. Visi dan Misi………..……… 51
C. Shared Values………. 52
D. Struktur Organisasi………. 53
E. Frontliners Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II Jakarta... 54
F. Produk-produk Bank Syariah Mandiri………….. 57
BAB IV STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI FRONT- LINERS BANK SYARIAH MANDIRI KANTOR WILAYAH II JAKARTA A. Formulasi Strategi……… 62
B. Implementasi Strategi……….. 64
C. Evaluasi Strategi………. 72
BAB V PENUTUP A. Kesimpulan………. 76
B. Saran ……...……….……….. 77 DAFTAR PUSTAKA
(10)
1
Ekonomi Islam merupakan salah satu kajian aplikatif yang bermuara pada konsep muamalah dalam ajaran agama Islam. Konsep muamalah tersebut dalam konteks kekinian di antaranya dimanifestasikan dalam dunia perbankan, yaitu perbankan syariah. Dalam sejarahnya, kehadiran perbankan syariah esensinya memiliki maksud dan tujuan untuk menyejahterakan umat
manusia melalui konsep bagi hasil (Mudharabah) dan juga sebagai upaya
umat Islam untuk mendasari segenap aspek kehidupan ekonominya
berdasarkan Al-Qur’an dan As-Sunah.1 Sebagaimana firman Allah SWT :
Artinya : “Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu saling
memakan harta sesamamu dengan jalan yang batil.” ( Q.S. An-Nisaa (4) : 29)
Ayat tersebut menjelaskan bahwasanya terdapat larangan bagi orang-orang yang beriman untuk mengambil harta orang-orang lain dengan jalan yang
haram atau jalan yang tidak sesuai syara’, seperti riba, judi, gasab, dan
menipu.2 Hal tersebut jelas dilarang dikarenakan Islam tidak mengajarkan hal
semacam itu, melainkan Islam mengajarkan untuk melakukan jual beli dan
1Muhammad Syafi’i Antonio,
Bank Syariah dari Teori ke Praktik, (Jakarta : Gema
Insani, 2001), h.18. 2
(11)
2
menerapkan sistem bagi hasil (Mudharabah). Sebagaimana hadits Nabi
Muhammad SAW:
Artinya : “Dari Shalih bin Shuhaib r.a. bahwa Rasulullah SAW
bersabda : Tiga hal yang di dalamnya terdapat keberkahan : jual beli secara tangguh, muqaradhah (mudharabah), dan mencampur gandum dengan tepung
untuk keperluan rumah, bukan untuk dijual.”(HR.Ibnu Majah)3
Upaya awal penerapan sistem ekonomi yang berlandaskan syariah secara institusional dimulai oleh Pakistan dan Malaysia sekitar tahun 1940-an, yaitu dengan adanya upaya mengelola dana jamaah haji secara nonkonvensional. Rintisan institusional lainnya pun berkembang tatkala
Islamic Rural Bank pada tahun 1963 di Kairo, Mesir.4 Setelah dua rintisan
awal yang cukup sederhana itu, bank Islam pun tumbuh dengan sangat pesat hingga pada akhir tahun 1999 tercatat lebih dari dua ratus lembaga keuangan
syariah yang beroperasi diseluruh dunia.5
3
Ibnu Hajar Atsqalani, Buluughul Maram Min Adilatil Ahkam, (Kairo : Dar Ibn al-Haytsam, t.t.), h. 190.
4
Thamrin Abdullah dan Francis Tantri, Bank dan Lembaga Keuangan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2012), h. 19.
5Muhammad Syafi’i Antonio,
(12)
Perkembangan dunia perbankan syariah di dunia itu pun juga berpengaruh terhadap sistem perekonomian di Indonesia. Tercatat di awal tahun 1980-an, terdapat ide dan gagasan untuk menerapkan Baitut
Tamwil-Salman di Bandung.6 Selanjutnya gagasan untuk mendirikan bank kembali
digulirkan dalam lokakarya yang diselenggarakan MUI di Cisarua, Bogor, pada 19-20 Agustus 1990, yang diikuti pejabat moneter Indonesia, para
bankir, pakar ekonomi dan para ulama ahli hukum Islam.7 Hingga akhirnya
pada tahun 1992 secara resmi diperkenalkan kepada masyarakat aspek hukum bank syariah di Indonesia, yaitu dengan diberlakukannya UU No.7 Tahun
1992 tentang perbankan. Undang-undang ini yang selanjutnya
diinterpretasikan dalam berbagai ketentuan pemerintah, telah memberikan peluang seluas-luasnya untuk pembukaan bank-bank yang beroperasi dengan
prinsip bagi hasil/syariah.8
Selanjutnya pada era reformasi, regulasi mengenai perbankan syariah kembali dikeluarkan, yakni UU No.10 Tahun 1998. Undang-undang tersebut dengan jelas mengakui keberadaan bank syariah dan bank konvensional serta
memperkenankan bank konvensional membuka kantor cabang syariah.9
6
Veithzal Rivai, dkk., Bank dan Financial Institution Management, Conventional and
Sharia System, (Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 2007), h. 739.
7
A. Riawan Amin. Menata Perbankan Syariah di Indonesia. (UIN Press. 2009), h.78. 8
Veithzal Rivai, dkk., Bank dan Financial Institution Management, Conventional and
Sharia System, h. 740.
9
Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta : Kencana Prenada Media Grup, 2009), h. 64.
(13)
4
Lahirnya UU mengenai perbankan tersebut pun memicu bank-bank yang masih dioperasikan dengan menggunakan prinsip konvensional menkonversi prinsip operasionalnya menjadi lembaga keuangan bank yang berdasarkan pada prinsip syariah. Salah satu di antara lembaga keuangan bank yang mengubah prinsip operasionalya menjadi bank syariah adalah PT Bank Susila Bakti (BSB) yang berubah menjadi PT Bank Syariah Mandiri
pada tahun 1999.10
Kehadiran PT Bank Syariah Mandiri pada tahun 1999, sesungguhnya merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multi-dimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat dan dunia usaha, seperti banyaknya perusahaan yang gulung tikar. Dalam kondisi tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di
Indonesia.11
Perkembangan bank syariah di Indonesia pun semakin berkembang secara kelembagaan, tercatat pada tahun 2012 bahwa jumlah Bank Umum Syariah (BUS) dan Unit Usaha Syariah (UUS) semakin berkembang terlihat
10Muhammad Syafi’i Antonio,
Bank Syariah dari Teori ke Praktik, h.26.
11
http://www.syariahmandiri.co.id/category/info-perusahaan/profil-perusahaan/sejarah/ diakses pada 19 november 2013 pukul 21.40 wib
(14)
dari bertambahnya Kantor Cabang dari sebelumnya sebanyak 452 menjadi 508 kantor, sementara Kantor Cabang Pembantu (KCP) dan Kantor Kas (KK) telah bertambah sebanyak 440 kantor pada periode yang sama (oktober
2012 sampai dengan oktober 2012).12 Perkembangan industri perbankan
syariah di Indonesia juga tercermin dari semakin bertambahnya jumlah pegawai yang bekerja di perbankan syariah. Peningkatan jumlah tersebut dapat dilihat pada statistik jumlah pekerja di perbankan syariah yang tercatat di Bank Indonesia sebagai berikut :
Tabel 1.1
Jumlah Pekerja di Perbankan Syariah (Number of Worker in Islamic Banking)
Tahun
2008 2009 2010 2011 2012
Per-Oktober
Bank Umum Syariah
(BUS) 6.609 10.348 15.224 21.820 23.502 Unit Usaha Syariah
(UUS) 2.562 2.296 1.868 2.067 3.053
Bank Pembiayaan
Rakyat Syariah (BPRS) 2581 2.779 3.172 3.773 4.320 Sumber : Bank Indonesia, Statistik Perbankan Syariah 2012
Perkembangan perbankan syariah yang cukup tinggi tersebut tidak terlepas dari kebijakan yang dilaksanakan pada tahun 2011, yakni salah satunya adalah melalui peningkatan kualitas human capital bagi industri
12
Bank Indonesia, Outlook Perbankan Syariah 2013, diakses pada 7 mei 2014 pukul 05.15 wib dari www.bi.go.id/id/ruang-media/siaran-pers/outlook-perbankan-syariah2013
(15)
6
perbankan syariah yang dilakukan oleh BI bekerja sama dengan IFSB dan
bank sentral lain seperti Bank Negara Malaysia.13
Di samping perkembangannya, industri perbankan syariah di Indonesia pun tidak terlepas dari berbagai tantangan. Di antara tantangan industri perbankan syariah itu sendiri terletak pada aspek pemenuhan akan kebutuhan sumber daya manusia.
Menurut data Biro Perbankan Syariah BI dalam jangka waktu sepuluh tahun ke depan setidaknya dibutuhkan sekitar 10.000 SDM untuk industri
perbankan syariah. 14 Namun demikian kebutuhan yang mampu dipenuhi oleh
lembaga pendidikan yang menyelenggarakan studi tentang ekonomi syariah hanya mampu meluluskan kurang lebih 1000-an orang per tahun.
Selain itu, menurut hasil penelitian dalam bentuk tesis yang dilakukan oleh Jasman Ginting M. menyatakan bahwa SDM yang dibutuhkan untuk perbankan syariah pada tahun 2013 adalah sebanyak 40.433 pegawai untuk
BUS, 2.298 untuk UUS dan 5.950 untuk BPRS.15
Data di atas tentu saja menjadi tantangan tersendiri bagi industri perbankan syariah di Indonesia terutama pada aspek sumber daya
13
Bank Indonesia, Outlook Perbankan Syariah 2012, diakses pada 7 mei 2014 pukul 05.25 wib dari www.bi.go.id/id/ruang-media/siaran-pers/outlook-perbankan-syariah2012
14
Ibid., h. 159
15
Jasman Ginting Munthe, Proyeksi Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) Perbankan Syariah dan Skenario Pemenuhannya, (Tesis S2 Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, 2012), h. 48.
(16)
manusianya. Padahal sumber daya manusia merupakan faktor sentral dalam
suatu perusahaan apa pun bentuk dan tujuannya.16
Pada prinsipnya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, maka dibutuhkan sumber daya manusia yang memenuhi syarat dan kriteria
organisasi.17 Dalam organisasi yang baik tentu saja akan senantiasa mencari
individu-individu yang mempunyai etos kerja di dalam dirinya. Sehingga ketika hal tersebut telah dimiliki oleh sebuah organisasi, maka ia akan mampu bertahan di tengah persaingan yang penuh dengan kompetisi dan
perubahan yang begitu cepat.18 Kaitannya dengan bank syariah, maka sumber
daya manusia dalam perbankan syariah tersebut dituntut untuk memiliki pengetahuan yang luas di bidang perbankan, memahami implementasi prinsip-prinsip syariah dalam praktik perbankan, serta mempunyai komitmen
kuat untuk menerapkannya secara konsisten.19
Dalam sebuah organiasasi, pengelolaan sumber daya manusia ditempatkan sebagai unsur terpenting. Dari sekian banyak aspek manajemen
sumber daya manusia, perencanaan sumber daya manusia (human resource
planning) esensinya akan menghasilkan kinerja perusahaan yang tinggi tanpa
menyampingkan aspek-aspek lainnya. Perencanaan sumber daya manusia
16
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, (Jakarta: Rajawali Pers, 2009), h. 75.
17
Herman Sofyandi, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta : Graha Ilmu, 2008), h. 53.
18
Suhendra dan Murdiyah Hayati,Manajemen Sumber Daya Manusia,(UIN Jakarta Press, 2006), h.7.
19Muhammad Syafi’i Antonio,
(17)
8
merupakan proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara
ekonomis.20
Selain itu, perencanaan sumber daya manusia juga menjadi bagian yang penting dalam manajemen sumber daya manusia dan sebagai kontributor pada proses perencanaan strategis organisasi, mengingat perencanaan sumber daya manusia tidak hanya membantu organisasi dalam menentukan sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai tujuan, tetapi juga menentukan apa yang benar-benar dapat dicapai dengan sumber daya manusia yang tersedia. Bermula dari perencanaan sumber daya manusia, maka ketersediaan karyawan dapat diprediksi sebelumnya. Hal ini akan sangat menguntungkan organisasi karena mengurangi unsur ketidakpastian jumlah karyawan di masa depan. Selain itu dengan adanya perencanaan sumber daya manusia, maka suatu organisasi atau perusahaan dapat
membuat keputusan tatkala akan melakukan rekrutmen pegawai.21
Kaitannya dengan industri perbankan syariah, perencanaan SDM tentu saja akan memudahkan para pimpinan dalam memformulasikan strategi yang tepat untuk merekrut pegawai baru bagi perusahaanya. Karena kemajuan
20
A.A. Anwar Mangkunegara Prabu, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2001), h. 6.
21
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
(18)
kinerja organisasional bagi seorang pimpinan tidak hanya berasal dari perubahan dalam program insentif, pelatihan yang lebih baik, atau rancangan yang lebih baik. Akan tetapi juga dimulai dengan merekrut orang-orang yang memiliki kapabilitas dan sesuai dengan tujuan perusahaan serta siap untuk bekerja pada perusahaan.
Berdasarkan data-data sebagaimana dituturkan di atas, terutama erat kaitannya dengan latar belakang yang mengungkapkan bahwa adanya kesenjangan antara minimnya ketersediaan sumber daya yang profesional untuk industri perbankan syariah dengan kebutuhan akan pegawai profesional yang cukup besar pada industri perbankan syariah. Maka hal tersebut menarik penulis untuk melakukan penelitian mengenai strategi perekrutan yang dilakukan oleh salah satu bank syariah di Indonesia dengan judul
penelitian “Strategi Rekrutmen Pegawai Frontliners Bank Syariah
Mandiri Kantor Wilayah II Jakarta”.
B. Batasan dan Rumusan masalah 1. Batasan Masalah
Perkembangan sistem ekonomi Islam di Indonesia menuntut lembaga keuangan Islam khususnya industri perbankan syariah untuk dapat merekrut pegawai profesional yang terampil pada bidangnya. Kebutuhan akan pegawai yang profesional tersebut tentu saja erat kaitannya dengan strategi yang diterapkan industri perbankan syariah dalam merekrut pegawai.
Melihat dari luasnya jaringan Bank Syariah Mandiri yang tersebar di seluruh Indonesia, maka penulis akan membatasi pada strategi rekrutmen
(19)
10
pegawai yang dilakukan oleh Bank Syariah Mandiri kantor wilayah II Jakarta
dalam merekrut pegawai untuk posisi frontliners, yaitu Customer Service dan
Teller.
2. Rumusan masalah
Dari uraian latar belakang dan pembatasan masalah di atas, maka rumusan masalah pokoknya adalah Bagaimana strategi yang dilakukan Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II dalam merekrut pegawai untuk posisi
frontliners pada tahun 2013 ?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Melihat dari rumusan permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka tujuan utama dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi yang dilakukan oleh Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II dalam
merekrut pegawai posisi frontliners pada tahun 2013.
2. Manfaat Penelitian
a. Akademis
Secara akademis penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan ilmu pengetahuan terhadap kajian mengenai ekonomi Islam, khususnya kajian mengenai manajemen strategi dan manajemen sumber daya manusia pada lembaga keuangan Islam.
(20)
Jika ditinjau dari segi aplikasi atau secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan rujukan bagi mahasiswa dalam melakukan penulisan karya ilmiah.
c. Bank Syariah Mandiri
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan kajian bagi Bank
Syariah Mandiri terkait dengan rekrutmen pegawai guna
meningkatkan kualitas dalam merekrut dan mendapatkan pegawai yang berkualitas sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Hingga pada akhirnya akan membawa dampak positif bagi Bank Syariah Mandiri untuk dapat menjadi lembaga keuangan bank yang sehat dan
menjadi benchmark dalam perekonomian di Indonesia.
D. Metodologi Penelitian 1. Metode Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kualitatif, yaitu suatu prosedur dalam penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa
kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati.22
Dalam aplikasinya pendekatan ini digunakan oleh peneliti untuk mengetahui dan menjelaskan mengenai startegi rekrutmen pegawai posisi
frontliners yang dilakukan oleh Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II.
2. Sumber Data
22
Syamsir Salam dan Jaenal Aripin, Metodologi Penelitian Sosial, (UIN Jakarta Press, 2006), h.30.
(21)
12
Pada penelitian ini peneliti menggunakan sumber data yang terdiri dari :
a. Data Primer
Data primer adalah data dalam bentuk verbal atau kata-kata yang diucapkan secara lisan, gerak-gerik, atau perilaku yang dilakukan oleh subjek yang dapat dipercaya (subjek penelitian atau informan yang berkenaan dengan variabel yang diteliti.
b. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh dari dokumen-dokumen grafis seperti tabel, catatan, notulen rapat, foto-foto, dan
lain sebagainya yang dapat memperkaya data primer.23
3. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Wawancara
Wawancara adalah metode pengumpulan data atau informasi dengan cara tanya-jawab sepihak, dikerjakan secara sistemik dan
berlandaskan pada tujuan penyelidikan.24 Adapun instrumen yang
digunakan adalah pedoman wawancara terpimpin, yaitu pedoman wawancara yang disusun secara terperinci dan lengkap dengan
23
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, (Jakarta : Rineka Cipta, 2010), h. 22.
24
Arief Subiyantoro dan FX. Suwarto, Metode dan Penelitian Sosial, (Yogyakarta : CV Andi Offset, 2007), h. 97.
(22)
sederetan pertanyaan. 25 Dalam hal ini peneliti mengajukan pertanyaan kepada pihak-pihak terkait di antaranya adalah Bapak Muhammad Ritaudin Tato selaku Kepala Seksi Sumberdaya Insani (SDI), Bapak Puja Deta P. selaku PIC Rekrutmen SDI, Ibu Badriati selaku Staff SDI, dan Ibu Tania Rahma selaku Staff SDI Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II.
b. Observasi Sistematis (Partisipan)
Observasi sistematis adalah pengamatan yang dilakukan oleh peneliti yang berpartisipasi langsung dalam proses merekrut pegawai dan menjadi bagian dari yang diteliti. Dalam hal ini peneliti akan mengamati secara langsung terkait dengan aktivitas yang dilakukan oleh divisi sumberdaya insani Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II dalam merekrut pegawai.
c. Dokumentasi
Dokumentasi adalah kumpulan data mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, transkip, buku, surat kabar, majalah, agenda, dan sebagainya yang berkaitan dengan penelitian. Penggunaan data-data tersebut dalam penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai perkembangan bank syariah dan kondisi minimnya SDM pada perbankan syariah. Selain itu penggunaan dokumentasi juga bertujuan untuk mendapatkan gambaran secara lebih mendalam mengenai Bank Syariah Mandiri.
25
(23)
14
4. Teknik Analisis Data
Dalam penelitian ini peneliti melakukan analisis data dengan menggunakan teknik analisis deskriptif. Analisis Deskriptif adalah suatu teknik yang dilakukan oleh peneliti dengan berusaha menggambarkan objek penelitian sesuai dengan kenyataan berdasarkan pada teori yang ada dan berusaha memecahkan masalah sehingga menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata lisan atau tertulis dari orang-orang yang dapat dicermati oleh peneliti.
5. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II Jakarta yang bertempat di gedung graha mandiri lantai 22, Jl.Imam Bonjol No.61 Jakarta Pusat. Penelitian ini dilakukan mulai dari tanggal 2 Desember 2013 sampai dengan 6 Maret 2014.
E. Tinjauan Pustaka
Berkaitan dengan penelitian ini peneliti telah melakukan tinjauan pustaka pada skripsi-skripsi terdahulu yang mengangkat variabel penelitian mengenai perekrutan. Meskipun begitu, substansi dari penelitian ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya sangatlah jauh berbeda. Adapun substansi dari skripsi-skripsi terdahulu yang telah menjadi tinjauan pustaka peneliti adalah sebagai berikut :
1. “Pola Rekrutment Anggota Baru Pada Induk Koperasi Syariah – BMT
(24)
Dakwah dan Ilmu Komunikasi. Penelitian tersebut menekankan pada pembahasan mengenai pola-pola apa saja yang telah dilakukan inkopsyah-BMT dalam rekrutmen anggota baru dan juga menekankan pada proses rekrutmen yang terjadi di inkopsyah-BMT Jakarta Timur. 2. “Korelasi Rekrutment Karyawan Dengan Kualitas SDM Pada Bank
Syariah” oleh Ai Ika mahasiswa Fakultas Syariah dan Hukum. Penelitian tersebut membahas tentang hubungan rekrutmen dengan kinerja sumber daya manusia yang berkualitas dengan menggunakan penyeleksian yang membutuhkan biaya tinggi dan menggunakan biaya yang rendah.
3. “Rancang Bangun Sistem Informasi Perekrutan Karyawan Kontrak Pada
BNI Syariah Cabang Fatmawati” oleh Rahmi Fitriana mahasiswa Fakultas Sains dan Teknologi. Penelitian tersebut menekankan pada penerapan website dengan bahasa pemrograman php yang terintegrasi MySQL.
4. “Sistem Pendukung Keputusan dalam Perekrutan Guru Menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) : Studi Kasus MI Irsyaduthalibin
Sukabumi” oleh Jamil Abdullah mahasiswa Fakultas Sains dan
Teknologi. Penelitian tersebut menekankan pada teknik penghitungan
kriteria dalam kualitas guru dengan menggunakan model Analytical
Hierarchy Process (AHP).
Dari keempat tinjauan pustaka tersebut, substansi dan kesimpulan dari penelitian yang penulis lakukan sangatlah jauh berbeda. Jika ditinjau dari segi variabel penelitian, penelitian sebelumnya menekankan pada pola,
(25)
16
korelasi, dan aplikasi sistem informasi pada upaya perekrutan pegawai dan guru baru. Akan tetapi, pada penelitian ini peneliti membahas terkait dengan strategi rekrutmen yang dilakukan oleh Bank Syariah Mandiri Kantor
Wilayah II Jakarta dalam merekrut pegawai posisi frontliners pada tahun
2013.
F. Sistematika Penulisan
Pada penelitian ini penulis menyajikan hasil penelitian berdasarkan sistematika penulisan skripsi yang telah dimaktubkan dalam pedoman akademik program strata satu (S1) Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.26 Hal tersebut dimaksudkan agar pembaca dapat dengan
mudah memahami isi dari penelitian ini. Adapun sistematika penulisannya adalah sebagai berikut :
BAB I, Bab ini merupakan bab pendahuluan yang mencakup
penjelasan-penjelasan yang erat hubungannya dengan masalah yang dibahas dalam penelitian. Bagian pendahuluan ini merupakan satu bab tersendiri yang terdiri dari beberapa sub-bab seperti latar belakang, batasan dan rumusan masalah, tujuan penelitian dan manfaat menelitian, metodologi penelitian, tinjauan pustaka, dan sistematika penulisan.
BAB II, Bab ini merupakan bab yang di dalamnya penulis menyajikan tentang teori-teori pendukung mengenai konsep strategi yang terdiri dari
26
Tim Penyusun. Pedoman Akademik Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif
(26)
pengertian strategi, formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Pada bab ini juga disajikan terkait dengan konsep rekrutmen pegawai yang terdiri dari pengertian rekrutmen, proses rekrutmen dan sumber-sumber rekrutmen. Selain itu bab ini juga menyajikan terkait bank syariah yang terdiri dari pengertian bank Syariah, aspek yuridis perbankan
syariah, frontliners bank syariah, produk-produk bank syariah dan peluang
serta tantangan perbankan syariah.
BAB III, Bab ini merupakan bab tersendiri yang memaparkan mengenai gambaran umum Bank Syariah Mandiri yang terdiri dari sejarah singkat, visi
dan misi, shared values, struktur organisasi dan produk-produk Bank Syariah
Mandiri.
BAB IV, Bab ini merupakan bab yang mengungkapkan dan membahas
mengenai hasil penelitian yang terkait dengan frontliners Bank Syariah
Mandiri, formulasi, impelementasi, dan evaluasi strategi rekrutmen yang dilakukan oleh Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II.
BAB V, Bab ini merupakan bab terakhir yang di dalamnya penulis menyajikan kesimpulan dari penelitian dan memberikan saran atas riset yang telah dilakukan.
(27)
18 BAB II
TINJAUAN TEORITIS A. Konsep Strategi
1. Pengertian Strategi
Secara etimologi kata strategi berasal dari bahasa Yunani kuno, yaitu
“strategos” yang berarti suatu cara untuk memenangkan pertempuran.1 Hal tersebut dikarenakan pada awalnya konsep strategi pertama kali digunakan di dalam dunia militer yang dimaknai sebagai berbagai cara yang digunakan oleh panglima perang untuk mengalahkan musuh dalam
suatu peperangan (war). Dalam perkembangannya, strategi tidak lagi
hanya dipahami sebagai berbagai cara untuk mencapai tujuan (ways to
achieve goals) melainkan mencakup pola penentuan berbagai tujuan itu
sendiri.2
Sedangkan secara terminologi para ahli mendefiniskan kata strategi sebagai berikut :
a. Menurut Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, strategi adalah ilmu
siasat perang atau akal untuk mencapai sesuatu maksud dan tujuan
yang telah direncanakan.3
1
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, (Jakarta: Rajawali Pers, 2009), h. 78.
2
Ismail Solihin, Manajemen Strategik, (Jakarta : Erlangga, 2012), h. 24. 3
Muhammad Ali, Kamus Lengkap Bahasa Indonesia Moderen, (Jakarta: Pustaka Amani, t.t.), h.462.
(28)
b. Menurut Pearce dan Robinson, strategi adalah rencana berskala besar bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi
persaingan demi mencapai tujuan perusahaan.4
c. Menurut Mintzberg yang dikutip oleh Ismail Ilyas dalam bukunya
manajemen strategik, definisi strategi itu dapat dilihat dari
beberapa dimensi dan konsep strategi yang dinamakan “5 P’s of
strategy”.5 Adapun rincian dari dimensi dan konsep “5 P’s of strategy” mintzberg adalah sebagai berikut :
1) Strategy as a plan
Dalam hal ini terdapat dua karakteristik strategi yang sangat penting yakni pertama, strategi direncanakan terlebih dahulu secara sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang akan dilakukan berdasarkan strategi yang dibuat tersebut. Kedua, strategi kemudian dikembangkann dan diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan.
2) Strategy as a ploy
Dalam hal ini strategi merupakan suatu maneuver yang spesifik untuk memberi isyarat mengencam kepada pesaing.
3) Strategy as a pattern
Dalam hal ini strategi dibagi menjadi sebuah pola ke dalam 5
kategori strategi, yaitu : intended strategy, deliberate strategy,
4
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson Jr, Manajemen Strategis - Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, (Jakarta: Salemba Empat, 2008), h.6
5
(29)
20
unrealized strategy, emerging strategy, dan realized strategy.
Berdasarkan pengamatan yang diakukannya, Mintzberg menemukan fenomena bahwa strategi yang direncanakan
perusahaan melalui proses perencanaan (intended strategy) yang
diterjemahkan ke dalam suatu tindakan strategi yang disengaja (deliberate strategy) sering kali berubah menjadi strategi yang
tidak dapat direalisasikan (unrealized strategy) akibat terjadinya
lingkungan perusahaan. Sebaliknya strategi yang tidak dimaksudkan sebelumnya dapat muncul menjadi alternatif
strategi (emerging strategy) yang apabila diimplementasikan
perusahaan dapat menjadi strategi yang dapat direalisasikan (realized strategy).
4) Strategy as a position
Dalam hal ini strategi menunjukkan berbagai keputusan yang dipilih perusahaan untuk memosisikan organisasi perusahaan di dalam lingkungan perusahaan.
5) Strategy as a perspective
Dalam hal ini strategi menunjukkan perspektif dari para
strategist (pembuat keputusan strategi) di dalam memandang
dunianya.
Berdasarkan pendapat ahli di atas, maka dapat diambil pengertian bahwa strategi adalah suatu rencana yang dilakukan oleh perusahaan
(30)
dalam menetapkan cara-cara terbaik yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
Strategi suatu perusahaan adalah kesesuaian antara keunggulan (pemasok dan karyawannya) dengan hubungan eksternalnya (pesaing,
konsumen, dan lingkungan ekonomi di mana dia beroperasi).6
Untuk sebuah perusahaan strategi merupakan hal yang sangat penting. Karena dengan adanya strategi perusahaan dapat menentukan arah, cara-cara dan tujuan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage).
2. Proses Strategi a. Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang yang berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan.7 Dalam prosesnya, Formulasi (perumusan) strategi diawali
dengan penetapan misi perusahaan.8
Pada tahap formulasi strategi, perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan perusahaan serta merumuskan strategi yang sesuai
dengan misi dan tujuan perusahaan tersebut.9
6
Mudrajad Kuncoro, Strategi: Bagaimana Meraih Kunggulan Kompetitif, (Jakarta : Erlangga, 2005), h. 75.
7
Ismail Solihin, Manajemen Strategik, h.164. 8
Agus Maulana, Manajemen Strategik, Jilid 1, (Jakarta: Binarupa Aksara, 1997), h. 53. 9
(31)
22
Misi perusahaan merupakan pernyataan atau rumusan umum yang
luas dan bersifat tahan lama (enduring) tentang keinginan atau maksud
perusahaan. Jika dilihat dari sifatnya, misi merupakan pernyataan tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum, bukan target yang dapat diukur. Misi suatu perusahaan juga dapat diartikan sebagai bagian
dari proses manajemen strategik yang dipublikasikan kepada masyarakat.10
Dalam implementasinya, sasaran dari misi perusahaan adalah bertujuan untuk beberapa hal sebagai berikut :
1) Memastikan kesamaan tujuan dalam organisasi.
2) Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya
organisasi.
3) Mengembangkan landasan atau standar untuk pengalokasian
sumber daya organisasi.
4) Menetapkan warna umum iklim organisasi.
5) Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan
tujuan umum dan arah organisasi serta menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.
6) Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu
struktur kerja yang mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam organisasi.
10
(32)
7) Menegaskan tujuan umum organisasi dan perwujudan tujuan umum menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan
dan dikendalikan.11
Dalam menentukan arah strategi, umumnya perusahaan merumuskan misi yang tercermin pada keinginan perusahaan untuk kelangsungan hidup (survival) melalui pertumbuhan (growth) dan profitabilitas
(profitability).12
Selain menetapkan misi perusahaan, pada tahap formulasi strategi ini perusahaan juga dituntut untuk menetapkan tujuan perusahaan yang hendak dicapai. Tujuan yang dibuat oleh suatu perusahaan sangat menentukan strategi-strategi yang akan dibuat oleh perusahaan. Melalui penetapan tujuan, perusahaan akan memperoleh arah di dalam mengembangkan berbagai strategi.
Tujuan perusahaan merupakan penjabaran lebih lanjut dari misi
perusahaan.13 Tujuan dibuat dengan mengacu kepada visi dan misi
perusahaan yang selalu disesuaikan dengan dinamika perkembangan
lingkungan perusahaan.14
Jika dilihat dari segi waktu pencapaian, antara misi dan tujuan memiliki arti yang berbeda. Tujuan memiliki jangka waktu yang spesifik
11
Agus Maulana, Manajemen Strategik, Jilid 1, h. 55-56. 12
Ibid., h. 60.
13
Ismail Solihin, Manajemen Strategik, h.94. 14
(33)
24
untuk mencapainya, sementara misi suatu perusahaan membutuhkan horizon waktu yang lebih panjang untuk pencapaiannya dan menunjukkan bisnis apa perusahaan bergerak. Dengan kata lain, misi akan memberikan batasan yang jelas di dalam wilayah bisnis apa perusahaan saat ini bergerak. Sedangkan tujuan yang jelas akan memberikan arah bagi seluruh sumber daya manusia yang terlibat di dalam perusahaan mengenai hasil akhir apa yang ingin dicapai perusahaan dalam periode waktu tertentu.
Dalam realisasinya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sesuai dengan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Perubahan misi dan tujuan perusahaan secara mendasar dapat disebabkan dengan adanya peluang usaha yang jauh lebih menarik dan menguntungkan.
Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan yang dapat mengalami perubahan karena strategi perusahaan berubah, demikian halnya strategi pun dapat berubah disesuaikan dengan tujuan perusahaan yang baru.
Visi, misi, dan tujuan secara bersama-sama akan menentukan pilihan strategi yang akan dirumuskan oleh perusahaan. Strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan harus mengacu pada tujuan-tujuan yang dicapai oleh perusahaan. Oleh sebab itu perusahaan tidak akan dapat mengembangkan formulasi strategi dengan optimal apabila perusahaan
tidak merumuskan misi dan tujuan perusahaan secara spesifik.15 Dengan
15
(34)
kata lain, formulasi strategi yang dibuat oleh suatu perusahaan haruslah mengacu pada tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
b. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah proses bagaimana melaksanakan
strategi yang telah diformulasikan dengan tindakan nyata.16 Implementasi
strategi yang sering juga disebut sebagai eksekusi strategi (executing
strategy) merupakan faktor yang sangat menentukan bagi keberhasilan
suatu strategi yang telah diformulasikan.
Menurut Li, Guohui, dan Eppler yang dikutip oleh Ismail Solihin, dalam memandang pengertian implementasi strategi, maka dibutuhkan tiga perspektif, yaitu :
1) Process Perspective
Menurut cara pandang ini, implementasi strategi merupakan serangkaian langkah berurutan yang sudah direncanakan dengan sangat cermat.
2) Behavior Perspective
Cara pandang ini menganggap implementasi strategi sebagai suatu rangkaian tindakan dan menilai tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pihak-pihak yang melakukan eksekusi strategi dari sudut pandang ilmu perilaku.
3) Hybrid Perspective
16
(35)
26
Cara pandang ini memandang implementasi strategi sebagai suatu kombinasi antara proses implementasi strategi dan
perilaku pihak-pihak yang mengeksekusi strategi.17
Dengan memperhatikan berbagai perspektif di atas, menurut Li dkk yang dikutip oleh Ismail Solihin, implementasi strategi tersebut secara sederhana dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang dinamis, berurutan, dan kompleks yang terdiri dari serangkaian tindakan dan aktivitas yang dilakukan oleh manajer dan para karyawan yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor internal dan eksternal yang saling berhubungan dengan tujuan mengubah berbagai rencana strategis
perusahan menjadi suatu kenyataan untuk mencapai tujuan perusahaan.18
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa implementasi strategi adalah suatu proses atau serangkaian tindakan dan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk melaksanakan kegiatan usaha yang didasarkan pada strategi yang telah diformulasikan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dalam implementasinya strategi memliki model implementasi strategi yang diterapkan bagi suatu perusahaan. Di bawah ini akan disajikan model implementasi strategi yang terdiri dari unsur-unsur sebagai berikut :
17
Ismail Solihin, Manajemen Strategik, h.202. 18
(36)
Gambar 2.1
Model Implementasi Strategi
1) Strategi korporat
Strategi ini dibuat pada level korporat yang mencakup di dalamnya berbagai unit bisnis yang saat ini dikelola oleh perusahaan. Strategi korporat meliputi organisasi perusahaan secara keseluruhan dan memfokuskan perhatiannya pada berbagai isu seperti manajemen portofolio, diversifikasi, dan alokasi sumber daya untuk berbagai unit bisnis.
2) Strategi bisinis
Strategi bisnis memiliki arti yang sangat penting bagi perusahaan korporasi. Karena strategi ini membantu unit bisnis memperoleh keunggulan kompetitif dan profitabilitas di dalam industry tertentu. Pencapaian keunggulan kompetitif dan profitabilitas oleh unit bisnis akan memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan korporasi secara keseluruhan. Strategi-strategi yang berfokus pada level unit bisnis umumnya berfokus Strategi
korporat
Insentif dan Pengendalian Strategi
bisinis
Struktur korporat/
integrasi
Struktur Bisnis/Integrasi
(37)
28
pada produk, jasa, dan bagaimana produk atau jasa yang dimiliki masing-masing unit bisnis bersaing dalam suatu industri.
3) Struktur korporat/ integrasi
Struktur korporasi memiliki makna berbagai unit organisasi yang dibuat oleh perusahaan sebagai respons terhadap tuntutan dari penerapan strategi korporat. Ekseskusi strategi pada tingkat korporasi sebagian sangat bergantung pada keberhasilan perusahaan di dalam melakukan perubahan struktur organisasi.
4) Struktur Bisnis/ Integrasi
Struktur organisasi yang dipilih oleh suatu unit bisnis akan sangat dipengaruhi oleh strategi unit bisnis dan situasi persaingan yang dihadapi oleh unit bisnis tertentu dalam suatu industry. Karena di antara faktor yang mempengaruhi berhasil tidaknya implementasi strategi pada unit bisnis adalah struktur organisasi unit bisnis itu sendiri.
5) Insentif dan Pengendalian
Implementasi oleh sumber daya manusia perusahaan
membutuhkan komitmen dari seluruh sumber daya manusia yang terlibat. Perusahaan harus mengembangkan sistem imbalan yang akan mendorong sumber daya manusia perusahaan untuk melakukan hal yang benar. Hal ini dapat dicapai melalui pemberian imbalan untuk setiap kinerja yang
(38)
dapat meningkatkan nilai perusahaan. Dengan demikian insentif akan menjadi alat yang efektif untuk memotivasi hal yang penting untuk dilakukan oleh sumber daya manusia perusahaan. Selain pemberian insentif yang tepat, faktor lain yang mempengaruhi bagi keberhasilan implementasi strategi pada tingkat unit bisnis dan pencapaian strategi korporat secara keseluruhan adalah adanya sistem pengendalian. Dengan adanya pengendalian, maka dapat diperoleh informasi kepada manajemen perusahaan mengenai sejauh mana pencapaian
tujuan telah dilakukan.19
c. Evaluasi Strategi
Sebagai sebuah proses manajemen, akhir dari proses manajemen
strategik adalah tahap evaluasi dan pengendalian (evaluation and
control).20
Pada tahap evaluasi, perusahaan akan membandingkan kinerja aktual yang dicapai perusahaan dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi perusahaan dalam melakukan pengendalian, yakni apakah kesenjangan yang terjadi antara kinerja aktual dengan kinerja standar masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan antara kinerja standar sudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu dilakukan tindakan koreksi.
19
Ibid., h. 207-212.
20
(39)
30
Sistem pengendalian tersebut dijalankan melalui empat langkah yang lazim untuk pengendalian pasca tindakan, yakni menetapkan standar kinerja, mengukur kinerja awal, mengidentifikasi penyimpangan (deviasi)
dari standar, dan melakukan tindakan koreksi (perbaikan).21
Sistem pengendalian ini juga berfiungsi sebagai bagian penting yang akan memberikan umpan balik terkait dengan strategi yang telah diimplementasikan. Umpan balik tersebut sangat diperlukan karena implementasi strategi pada dasarnya merupakan proses yang bersifat adaptif, yakni strategi yang dijalankan tidak selamanya langsung sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi sehingga perlu dilakukan berbagai penyusunan agar tujuan perusahaan maupun unit bisnis dalam
jangka panjang dapat tercapai.22
Setelah dilakukan evaluasi, hasil dari evaluasi dan pengendalian tersebut selanjutnya akan menjadi umpan balik bagi perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah proses manajemen strategik sejak pemindaian lingkungan sampai tahap evaluasi dan pengendalian.
B. Konsep Rekrutmen
1. Pengertian Rekrutmen
Kata rekrutmen merupakan kata resapan yang berasal dari bahasa
inggris, yakni recruitment. Kata recruitment itu sendiri merupakan kata
21
Agus Maulana, Manajemen Strategik, h.489. 22
(40)
yang dibangun dari asal kata to recruit (merekrut atau menambah) yang
ditambah dengan suffix (akhiran) “–ment” dalam kosakata bahasa inggris
yang berarti penambahan anggota baru.23
Sedangkan secara terminologi para ahli mendefiniskan kata rekrutmen sebagai berikut :
a. Menurut Veitzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, rekrutmen pada
hakikatnya adalah suatu proses menentukan dan menarik
pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan.24
b. Menurut Bernadian dan Russel yang dikutip oleh Danang
Sunyoto dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia, rekrutmen adalah proses penemuan dan penarikan para pelamar yang tertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang
dibutuhkan. 25
c. Menurut T. Hani Handoko, rekrutmen adalah proses pencarian
dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu
untuk melamar sebagai karyawan26
Berdasarkan pendapat ahli di atas, maka dapat diambil pengertian bahwa rekrutmen adalah suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh
23
S. Wojowasito dan Tito Wasito W, Kamus Lengkap Inggeris – Indonesia dengan Ejaan
Yang Disempurnakan, (Bandung : Hasta, 1980), h. 172.
24
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, h. 146.
25
Danang Sunyoto, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: CAPS, 2013), h.93. 26
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, (Yogyakarta: BPFE, 2012), h. 69.
(41)
32
perusahaan untuk mendapatkan tambahan pegawai yang memenuhi kualifikasi dengan melalui tahapan yang mencakup identifkasi dari sumber-sumber perusahaan.
2. Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen adalah suatu proses penerimaan calon tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja pada suatu unit kerja dalam
suatu organisasi atau perusahaan.27 Menurut T. Hani Handoko, proses
rekrutmen merupakan sebuah proses panjang yang dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran-lamaran (aplikasi) mereka
diserahkan. 28 Bagi perusahaan, rekrutmen tersebut diawali dengan
mengidentifikasi lowongan pekerjaan melalui perencanaan SDM dan
permintaan manajer.29
Pelaksanaan rekrutmen merupakan tanggung jawab departemen personalia. Proses rekrutmen ini merupakan proses yang sangat penting bagi suatu perusahaan. Karena kualitas sumberdaya manusia organisasi
atau perusahaan tergantung pada kualitas rekrutmennya.30 Secara ringkas
dapat dilihat pada gambar 2.2 sebagai ilustrasi proses rekrutmen :
27
M. Yani, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta : Mitra Wacana Media, 2012), h. 61
28
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, h. 69. 29
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, h.147.
30
(42)
Gambar 2.2 Proses Rekrutmen
Dalam implementasinya, bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk melakukan rekrutmen, maka perlu diselaraskan terlebih dahulu rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh perusahaan berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer untuk melakukan rekrutmen. Dengan adanya perencanaan SDM, maka kebutuhan akan tenaga kerja dapat diperkirakan dan diketahui karakteristik dari pekerjaan dan
spesifikasi seperti apa yang dibutuhkan.31
Dalam upaya untuk mensukseskan proses rekrutmen, para rekruter umumnya akan menggunakan beberapa sumber dan metode unuk mendapatkan apa yang diinginkan. sumber dan metode yang umum
31
M. Yani, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 61 Perencanaan Sumber Daya Manusia Permintaan-permintaan khusus dari para manajer Lowon gan Pekerja an yang tersedia Analisis Informasi Jabatan Persyarata-persyaratan jabatan Pendapat Manajer Metode-metode penarikan Pelamar-pelamar yang memuaskan
(43)
34
menjadi alternatif dalam proses rekrutmen adalah sumber dan metode yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) atau dari luar organisasi (eksternal). 32
3. Sumber-sumber Rekrutmen
Dalam pelaksanaannya, rekrutmen perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat. Sumber-sumber tersebut dapat tergolong menjadi dua, yaitu Sumber-sumber internal dan sumber eksternal.
Sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik berasal dari
perusahaan atau lembaga itu sendiri. 33 Sumber internal juga dapat
diartikan sebagai sumber yang diberikan melalui penunjukkan oleh
pegawai-pegawai lama.34 Dengan cara ini perusahaan mencari karyawan
yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu. Perekrutan dengan menggunakan sumber ini dapat dilakukan
melalui berbagai cara sebagai berikut35 :
a. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Positioning
Programs).
Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang
32
Mondy and Noe, Human Resource Management, (USA : Prentice Hall, 1990), h. 175. 33
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Perusahaan dari Teori ke Praktek, h.152.
34
Danang Sunyoto. Manajemen Sumber Daya Manusia. h. 102. 35
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
(44)
kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat
unttuk mengisi jabatan itu dapat menyampaikan
permohonan untuk mengikuti seleksi intern.
b. Perbantuan pekerja (Departing Employees)
Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja ynag sudah ada). kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut.
Sedangkan yang dimaksud dengan sumber eksternal adalah sumber daya manusia baru yang diperoleh perusahaan berdasarkan hasil rekrutmen
dengan menggunakan metode eksternal.36
Menurut Veitzhal Rivai, sumber eksternal terbagi menjadi dua, yaitu
sumber eksternal di dalam negeri dan sumber eksternal di luar negeri.37
Dari sumber eksternal di dalam negeri, perekrutan dapat ditempuh di antaranya melalui beberapa cara sebagai berikut :
a. Walk-ins dan Write-ins.
b. Rekomendasi dari karyawan.
c. Pengiklanan.
36
Mondy and Noe, Human Resource Management, h.76. 37
Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagala, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
(45)
36
d. Agen-agen keamanan tenaga kerja.
e. Agen-agen penempatan tenaga kerja.
f. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang
menggunakan tenaga khusus yang menghasilkan tenaga kerja.
g. Departemen tenaga kerja.
h. Tenaga-tenaga professional mencari perusahaan.
i. Organisasi-organisasi profesi atau keahlian.
j. Operasi-operasi militer.
k. Program pelatihan kerja.
l. Pekerja-pekerja sewaan.
m. Open house.
Adapun rekrutmen dari sumber eksternal di luar negeri atau internasional, cara-cara yang dapat ditempuh di antaranya adalah melalui
professional search firm, educational institution, professional association,
labour organization, military operation, government-funded and
community training program.
C. Bank Syariah
1. Pengertian Bank Syariah
Secara etimologi kata bank berasal dari bahasa latin, yaitu “banco”
yang artinya banku atau meja.38 Pada abad ke-12 kata “banco” merujuk
38
Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta : Kencana Prenada Media Grup, 2009), h.62.
(46)
pada meja, counter atau tempat penukaran uang (money changer).39
Sedangkan secara terminologi, bank adalah lembaga keuangan yang usaha pokoknya memberikan kredit dan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran
dan peredaran uang.40
Kalau dilihat dari fungsinya, maka definsi bank dapat
dikelompokkan menjadi tiga, yaitu bank sebagai penerima kredit, bank sebagai pemberi kredit, dan bank sebagai pemberi kredit bagi masyarakat melalui sumber yang berasal dari modal sendiri, simpanan atau tabungan
masyarakat maupun melalui penciptaan uang bank.41 Dengan demikian
dapat dipahami bahwa fungsi dasar bank adalah sebagai tempat untuk menitipkan uang dengan aman dan menyediakan alat pembayaran untuk membeli barang dan jasa serta sebagai tempat yang berfungsi sebagai pemberi pinjaman.
Kaitannya dengan perbankan syariah, maka definsi dari bank syariah adalah Bank yang menjalankan kegiatan usahanya berdasarkan prinsip syariah dan menurut jenisnya terdiri atas Bank Umum Syariah, Unit Usaha
Syariah, dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah.42
Adapun yang dimaksud dengan bank umum syariah adalah bank syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Sedangkan yang dimaksud dengan unit usaha syariah adalah
39
Ibid., h. 93.
40
Undang-Undang No.14 Tahun 1967 Pasal 1 tentang Pokok-pokok Perbankan 41
Thamrin Abdullah dan Francis Tantri, Bank dan Lembaga Keuangan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2012), h. 3.
42
(47)
38
unit kerja dari kantor pusat bank umum konvensional yang berfungsi sebagai kantor induk dari kantor atau unit yang melaksanakan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah. Kemudian yang dimaksud dengan bank pembiayaan rakyat syariah adalah bank syariah yang dalam kegiatannya
tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.43
2. Aspek Yuridis Perbankan Syariah
Perkembangan perbankan syariah di Indonesia tidak bisa dilepaskan dari perkembangan perundang-undangan yang menjadi dasar atau landasan
hukum operasionalisasinya.44 Pada prinsipnya aspek yuridis perbankan
syariah terdiri dari dua aspek hukum, yakni hukum positif dan hukum syariah. Hal tersebut tentu saja berbeda dengan prinsip bank konvensional yang hanya mengedepankan aspek hukum positifnya saja.
Gambar 2.3
Landasan Hukum Perbankan Syariah
Dalam realisasinya, hukum positif tersebut diwujudkan dengan adanya beberapa UU sebagai berikut :
43
Ibid., h.61-62
44
A. Riawan Amin. Menata Perbankan Syariah di Indonesia. (UIN Press. 2009), h.94 Bank Syariah
Hukum Syariah :
1. Al –Qur’an
2. Hadits 3. Ijma Ulama Hukum Positif :
1. UU (Undang-undang).
2. PBI (Peraturan Bank Indonesia). 3. KUHAP
(48)
a. Diberlakukannya UU No.7 Tahun 1992 tentang perbankan yang telah memasukkan ketentuan mengenai pelaksanaan kegiatan perbankan dengan sistem bagi hasil.
b. Keluarnya UU No.10 Tahun 1998 tentang perubahan UU No.7
Tahun 1992 yang mengakui keberadaan Bank Syariah dan Bank Konvensional serta memperkenankan bank konvensional membuka kantor cabang syariah.
c. Keluarnya UU No.23 Tahun 1999 tentang Bank Indonesia yang
mengakomodasi kebijakan moneter berdasarkan prinsip syariah dimana BI bertanggung jawab terhadap pengaturan dan pengawasann bank komersial termasuk bank syariah.
d. BI mengeluarkan Peraturan BI No.4/1/2002 mengenai
pengenalan pembuktian bersih cabang syariah yang merupakan penyempurnaan jaringan kantor cabang syariah.
e. Keluarnya UU No.3 Tahun 2004 tentang perubahan UU No.23
Tahun 1999 tentang Bank Indonesia yang makin mempertegas penetapan kebijakan moneter dengan yang dilakukan oleh BI dapat dilakukan dengan prinsip syariah.
f. Diberlakukannya PBI No.8/3/PBI/2006 tentang perubahan
kegiatan usaha Bank Umum Konvensional menjadi Bank Umum yang melaksanakan kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah dan pembukaan kantor bank yang melaksanakan
(49)
40
kegiatan usaha berdasarkan prinsip syariah oleh Bank Umum Konvensional.
g. Disahkannya UU No.21 Tahun 2008 tentang perbankan
syariah.45
Selain adanya hukum positif di atas, eksistensi bank syariah di Indonesia juga tidak bisa dilepaskan dari adanya sistem keuangan syariah
yang bersandar pada Al-Qur’an dan As-Sunnah serta Ijma Ulama. Sistem
keuangan syariah adalah sistem keuangan yang menjembatani anatar pihak yang membutuhkan dana dengan pihak yang memiliki kelebihan dana
melalui produk dan jasa keuangan yang sesuai dengan prinsip syariah.46
Di antara prinsip syariah dalam sistem keuangan syariah adalah transaksi yang dilakukan harus didasarkan pada kerja sama yang saling
menguntungkan dan solidaritas (mudharabah).47 Adapun hukum syariah
terkait dengan prinsip bagi hasil (mudharabah) tersebut didasari pada ayat,
hadits, dan ijma sebagai berikut :
a. Firman Allah SWT dalam Q.S. Al-Muzzammil ayat 20 :
Artinya : “dan dari orang-orang yang berjalan di muka bumi
mencari sebagian karunia Allah SWT”.
45
Andri Soemitra, Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, h. 64. 46
Ibid., h. 19.
47
(50)
Yang menjadi argumen dari ayat di atas adalah dengan adanya
kata yadhribuun. Kata tersebut sama dengan akar kata
mudharabah yang berarti melakukan suatu perjalanan usaha.48
b. Hadits Nabi Muhammad SAW yang diriwayatkan oleh Ibnu
Majah:
Artinya : “Dari Shalih bin Shuhaib r.a. bahwa Rasulullah SAW
bersabda : Tiga hal yang di dalamnya terdapat keberkahan : jual beli secara tangguh, muqaradhah (mudharabah), dan mencampur gandum dengan tepung untuk keperluan rumah,
bukan untuk dijual.”(HR.Ibnu Majah)49
c. Ijma Ulama
Imam Zailai telah menyatakan bahwa para sahabat telah berkonsensus terhadap legitimasi pengelolaan harta secara
mudharabah.50
48Muhammad Syafi’i Antonio,
Bank Syariah dari Teori ke Praktik, (Jakarta : Gema
Insani, 2001), h. 95. 49
Ibnu Hajar Atsqalani, Buluughul Maram Min Adilatil Ahkam, (Kairo : Dar Ibn al-Haytsam,t.t.), h. 190.
50Muhammad Syafi’i Antonio,
(51)
42
Dalam bank syariah, akad yang dilakukan memiliki konsekuensi duniawi dan ukhrawi, karena akad yang dilakukan berdasarkan hukum
Islam.51 Setiap akad dalam perbankan syariah, baik dalam hal barang,
pelaku transaksi, maupun ketentuan lainnya harus memenuhi ketentuan akad sebagai berikut :
a. Rukun, yang terdiri dari :
1) Penjual
2) Pembeli
3) Barang
4) Harga
5) Akad/ijab-qabul
b. Syarat, yang terdiri dari :
1) Barang dan jasa harus halal sehingga transaksi atas barang
dan jasa yang haram menjadi batal demi hukum syariah.
2) Harga barang dan jasa harus jelas.
3) Tempat penyerahan (delivery) harus jelas karena akan
berdampak pada biaya transportasi.
4) Barang yang ditransaksikan harus sepenuhnya dalam
kepemilikan. Tidak boleh menjual sesuatu yang belum
dimiliki atau dikuasai.52
51Muhammad Syafi’i Antonio,
Bank Syariah dari Teori ke Praktik, h. 29.
52
(52)
Dengan demikian dapat dipahami bahwa operasional bank syariah di Indonesia tidak hanya dijalankan berdasarkan pada hukum positif saja melainkan juga didasari pada hukum syariah.
3. Fronliners Bank Syariah
Frontliners merupakan salah satu kunci sukses menciptakan
customer base yang berperan membina dan mempertahankan existing
customer serta menarik nasabah-nasabah baru. Frontliners sebuah bank
adalah setiap orang yang ditugaskan sebagai teller, customer service,
operator telepon, dan security.53
Dalam sebuah bank, frontliners memiliki fungsi sebagai the gate of
the bank (pintu gerbang sebuah bank). Sebagai pintu gerbang sebuah bank
diharapkan para frontliners mampu menciptakan corporate image dan
corporate identity dengan cara memberikan kualitas layanan yang
memiliki nilai pelayanan yang tinggi.
Dalam memberikan pelayanan kepada nasabah, frontliners dituntut
untuk memiliki inovasi dan improvisasi yang tinggi. Hal tersebut
dikarenakan tidak sedikit existing customer meninggalkan banknya akibat
kualitas layanan frontliners yang buruk dan tidak mempunyai nilai
pelayanan yang tinggi di mata nasabah. Oleh karena itu, kepuasan dan loyalitas nasabahlah yang menjadi tolak ukur keberhasilan kinerja
frontliners.
53
(53)
44
Frontliners sebuah bank tidak sekedar memberikan layanan
informasi produk dan jasa bank kepada nasabah, tetapi frontliners dituntut untuk mampu menjadi tenaga penjual yang handal dalam upaya
mempertahankan dan meningkatkan customer based banknya. Dengan
kata lain, seorang frontliners harus mampu membina hubungan jangka
panjang dengan para nasabahnya sehingga customer based banknya tidak
menjadi buruk.
Dalam meningkatkan kualitas layanan, ada beberapa faktor yang
harus diperhatikan frontliners, yaitu sebagai berikut :
a. Jiwa melayani
Dalam hal ini seorang frontliners dituntut untuk memiliki jiwa
dalam melayani nasabah dengan tulus. Kunci sukses dalam pelayanan adalah mencintai, senang, dan mensyukuri pekerjaan yang dilakukan sehingga hasil pekerjaannya memiliki nilai kualitas yang tinggi.
b. Menguasai produk dan jasa bank
Penguasaan akan produk dan jasa bank merupakan bagian
penting yang dapat meningkatkan kualitas layanan frontliners
di mata nasabah. Frontliners harus tahu keunggulan produk
dan jasa banknya, sehingga frontliners dapat membandingkan
dengan produk dan jasa bank pesaingnya. Selain itu,
frontliners juga dituntut untuk memahami fitur-fitur yang
(54)
c. Komunikatif
Sikap komunikatif juga merupakan bagian penting dalam
meningkatkan kualitas layanan frontliners. Dalam hal ini
komunikatif artinya frontliners mampu berkomunikasi dengan
baik kepada nasabah saat frontliners melakukan interaksi
dengan nasabah. Komunikasi yang dilakukan oleh frontliners tidak hanya menggunakan komunikasi verbal saja, melainkan juga menggunakan komunikasi nonverbal atau bahasa tubuh. Hal tersebut perlu dilakukan agar menjadi daya tarik tersendiri bagi nasabah.
d. Memiliki jiwa salesmanship skill
Dalam hal ini seorang frontliners dituntut untuk mampu
mencipatakan kemasan impresif saat berinteraksi dengan nasabah sehingga frontliners diharapkan dapat mengarahkan calon nasabahnya memilih banknya dan meningkatkan intensitas transaksu keuangannya.
e. Berpola pikir kritis dan strategis
Memiliki pola pikir kritis dan strategis menjadi bagian penting dalam meningkatkan kualitas pelayanan. Hal tersebut perlu untuk dilakukan karena nasabah saat ini yang semakin rasional terhadap produk dan jasa bank serta semakin kritis
terhadap layanan frontliners.
(55)
46
Kemampuan untuk bernegosiasi juga merupakan bagian penting dalam meningkatkan kualitas pelayanan frontliners.
Dalam bernegosiasi frontliners dituntut untuk dapat
mengemas konsep family banking. Hal tersebut perlu
dilakukan agar nasabah merasa cocok dan akrab dengan
banknya.54
Dengan demikian apabila faktor-faktor di atas diperhatikan oleh para frontliners dalam memberikan pelayanan kepada nasabah, maka sudah barang tentu nasabah akan menjadi nyaman untuk bertransaksi dengan menggunakan produk dan jasa bank dengan setia.
54
(56)
47 A. Sejarah Singkat dan Perkembangan
Nilai-nilai perusahaan yang menjunjung tinggi kemanusiaan dan integritas telah tertanam kuat pada segenap insan Bank Syariah Mandiri (BSM) sejak awal pendiriannya. Kehadiran BSM sejak tahun 1999, sesungguhnya merupakan hikmah sekaligus berkah pasca krisis ekonomi dan moneter 1997-1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multi-dimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif yang sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.
Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain serta mengundang investor asing.
(57)
48
Pada saat bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim, dan Bapindo) menjadi satu bank baru bernama PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru BSB.
Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah. Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah di kelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system).
Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa
pemberlakuan UU tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan konversi PT Bank Susila Bakti dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No. 23 tanggal 8 September 1999.
(58)
Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP.BI/1999, 25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP.DGS/ 1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi PT Bank Syariah Mandiri. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut, PT Bank Syariah Mandiri secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November
1999.1
PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik.
Dalam upaya untuk memberikan kemudahan koordinasi antara kantor pusat dengan kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia, PT Bank Syariah Mandiri membagi otoritasnya kepada 5 (lima) kantor wilayah. Fungsi dari kantor wilayah tersebut adalah bertanggung jawab atas berjalannya
1
(59)
50
aktivitas perbankan kantor cabang dan kantor cabang pembantu yang berada
di bawah koordinasinya.2
Tercatat pada tahun 2008 PT Bank Syariah Mandiri telah membagi otoritasnya kepada Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II sebagai kantor wilayah yang mengkoordinir aktifitas perbankan kantor cabang dan kantor cabang pembantu Bank Syariah Mandiri di wilayah Jakarta, Bogor, Depok,
Tangerang, dan Bekasi (Jabodetabek).3 Pada awalnya Bank Syariah Mandiri
Kantor Wilayah II memulai operasinya untuk mengelola 10 kantor cabang di wilayah Jabodetabek.
Dalam tugasnya, Bank Syariah Mandiri kantor wilayah II memiliki beragam tanggung jawab yang harus diembannya. Di antara tugas-tugas tersebut adalah bertanggung jawab atas terlaksananya bisnis yang dilakukan oleh kantor cabang dan kantor cabang pembantu di bawah koordinasinya, memastikan kepatuhan, tingkat kesehatan dan prudensialitas seluruh aktifitas cabang, memastikan terlaksananya standar layanan nasabah yang prima, melakukan manajemen sumber daya insani, melakukan koordinasi dengan kantor cabang dan kantor cabang pembantu dibawahnya, berkoordinasi dengan kantor pusat dan lain sebagainya yang berkaitan dengan aktifitas
perbankan di PT Bank Syariah Mandiri.4
2
Wawancara Pribadi dengan Ibu Badriati (Pelaksana SDI), Jakarta, 12 Maret 2014 3
Ibid. 4
(60)
Seiring berjalannya waktu dan kesadaran masyarakat yang mulai tumbuh terhadap eksistensi perbankan syariah, perkembangan perbankan syariah pun semakin tumbuh khususnya di wilayah yang dikoordinasi oleh Bank Syariah Mandiri kantor wilayah II. Perkembangan tersebut dapat tercermin dari banyaknya jumlah kantor cabang dan kantor cabang yang mulai beroperasi di bawah koordinasi BSM kantor wilayah II. Tercatat pada tahun 2013 sudah terdapat sebanyak 38 kantor cabang dan 118 kantor cabang pembantu dengan jumlah pegawai sebanyak 2000 pegawai yang berada
dibawah koordinasi Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II.5
B. Visi dan Misi
Berangkat dari sejarah dan perkembangannya sejak tahun 1999, pada tahun 2014 PT Bank Syariah Mandiri melakukan pembaharuan visi dan misi perusahaan guna menyikapi perkembangan industri perbankan syariah di Indonesia. Adapun visi dan misi baru PT Bank Syariah Mandiri tersebut adalah sebagai berikut :
1. Visi :
“Memimpin Pengembangan Peradaban Ekonomi Yang Mulia”
2. Misi :
a. Mewujudkan pertumbuhan dan keuntungan di atas rata-rata
industry yang berkesinambungan.
5
(61)
52
b. Mengutamakan penghimpunan dana murah dan penyaluran
pembiayaan pada segmen UMKM.
c. Mengembangkan manajemen talenta dan lingkungan kerja
yang sehat.
d. Meningkatkan kepedulian terhadap masyarakat dan
lingkungan.
e. Mengembangkan nilai-nilai syariah universal.6
C. Shared Values
Shared values merupakan nilai-nilai perusahaan yang menjadi pedoman
bagi seluruh pegawai Bank Syariah Mandiri dalam menjalankan aktivitas
perbankannya.7
Dalam sejarahnya, shared values ini merupakan hasil dari proses yang
melibatkan seluruh jajaran pegawai sejak pertengahan 2005. Hingga akhirnya
nilai-nilai yang disebut shared values Bank Syariah Mandiri ini disingkat
“ETHIC”. Adapun shared values “ETHIC” tersebut terdiri dari :
1. Excellence maksudnya adalah berupaya mencapai kesempurnaan
melalui perbaikan yang terpadu dan berkesinambungan.
2. Teamwork maksudnya adalah mengembangkan lingkungan kerja yang
saling bersinergi.
6
Data Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II Jakarta diperoleh pada 10 Februari 2014 7
(62)
3. Humanity maksudnya adalah menjunjung tinggi nilai-nilai
kemanusiaan dan religius.
4. Integrity maksdunya adalah menaati kode etik profesi dan berpikir serta
berperilaku terpuji.
5. Customer Focus maksudnya adalah memahami dan memenuhi
kebutuhan pelanggan untuk menjadikan Bank Syariah Mandiri sebagai
mitra yang terpercaya dan menguntungkan.8
D. Struktur Organisasi BSM Kantor Wilayah II Gambar 3.1
Struktur Organisasi Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II
Sekretaris
Sumber : Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II
8
Wawancara Pribadi dengan Ibu Badriati (Pelaksana SDI), Jakarta, 10 Februari 2014 Kantor Wilayah II
SDI Operasional Bisnis
Performance & Budgeting General Affair
Legal Marketing
Clerk
Clerk Clerk
(1)
Apa yang dimaksud dengan shared values BSM ?
Shared values adalah nilai-nilai perusahaan yang dijadikan pedoman bagi pegawai dalam menjalankan aktivitas perbankan. Secara terperinci shared values BSM terdiri dari ETHIC, yaitu Excellence, Teamwork, Humanity, Integrity, dan Customer Focus. Secara lebih lengkap dapat dilihat pada data ini. (menunjukkan dan memberikan copy shared values terbaru).
Bagaimana struktur organisasi Bank Syariah Mandiri ? Untuk struktur secara keseluruhan, seperti struktur dewan komisaris, struktur dewan pengawas syariah, dan struktur dewan direksi dapat diakses di website www.syariahmandiri.co.id. Sedangkan untuk struktur organisasi di kanwil II ini kami punya datanya. (menunjukkan dan memberikan copy filenya).
Apa saja produk-produk yang terdapat di BSM ?
Bisa dilihat di data kami (menunjukkan dan memberikan copy filenya).
3. Penanya : Penjawab :
4. Penanya : Penjawab :
5. Penanya : Penjawab :
(2)
Berapa jumlah kantor wilayah yang ada di BSM ? Melihat dari besarnya jaringan BSM, maka BSM membaginya menjadi 5 (lima) kantor wilayah di seluruh Indonesia.
Sejak kapan BSM Kantor Wilayah II ini mulai beroperasi ?
BSM Kantor Wilayah II mulai beroperasi sejak tahun 2008.
Apa yang mendasari dan tujuan dioperasikannya BSM Kantor Wilayah II ?
Hal yang paling utama adalah untuk memberikan kemudahan dalam aktivitas perbankan dan koordinasi antara kantor cabang dan kantor cabang pembantu yang ada dibawahnya kepada kantor pusat. Fungsi kami di sini adalah sebagai penghubung antara kantor cabang yang berada di bawah kami dengan kantor pusat.
Pada awal berdirinya, ada berapa KC dan KCP yang berada dibawah koordinasi BSM Kanwil II ?
Sekitar 10 kantor cabang saja yang ada dibawah koordinasi kami saat mulai dioperasikannya BSM Kanwil II.
6. Penanya : Penjawab :
7. Penanya : Penjawab :
8. Penanya :
Penjawab :
9. Penanya :
(3)
Berapa jumlah KC dan KCP yang saat ini telah beroperasi di bawah koordinasi BSM Kanwil II ?
Untuk saat ini BSM Kanwil II membawahi sebanyak 38 KC (kantor cabang) dan 118 KCP (kantor cabang pembantu).
Berapa jumlah pegawai BSM Kantor Wilayah II saat ini ?
Sekitar 2000an.
Jakarta, 14 Maret 2014 Telah dijawab Oleh : Staff Pelaksana SDI,
Badriati 10. Penanya :
Penjawab :
11. Penanya :
(4)
HASIL INTERVIEW (WAWANCARA)
“STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI BANK SYARIAH MANDIRI KANTOR WILAYAH II JAKARTA”
Penanya : Moqoddas Al Aslami ( NIM.1110053000014 ) Penjawab : Ibu Tania Rahma
Jabatan : Staff Pelaksana SDI (Sumber Daya Insani) Tanggal Pelaksanaan : 6 Maret 2014
Lokasi : Bank Syariah Mandiri Kantor Wilayah II, Gd. Graha Mandiri Lt.22, Jl. Imam Bonjol No.61
Faktor apa yang menyebabkan pegawai di BSM itu resign ?
Pegawai yang resign di BSM itu biasanya dikarenakan pegawai tersebut tidak lulus dalam 3 x (tiga kali) tes pengangkatan yang dilakukan oleh BSM. Selain itu biasanya juga diebabkan oleh adanya keinginan untuk berwiraswasta dari pegawai tersebut, ingin fokus kepada keluarga, mencari insentif gaji yang lebih tinggi, adanya pegawai yang menikah dengan sesama pegawai BSM dan diterima kerja di instansi lain.
1. Penanya :
(5)
Berapa banyak jumlah pegawai yang resign dari BSM Kanwil II selama tahun 2013 ?
Di tahun 2013 itu ada sebanyak 268 orang.
Jakarta, 14 Maret 2014 Telah dijawab Oleh :
Staff Pelaksana SDI,
Tania Rahma 2. Penanya :
(6)