STUDI KASUS: KEADILAN RESTORATIF DI INGGRIS-PEMBUATAN KEBIJAKAN DI POLISI TINGKAT LOKAL

STUDI KASUS: KEADILAN RESTORATIF DI INGGRIS-PEMBUATAN KEBIJAKAN DI POLISI TINGKAT LOKAL

Oleh Tom Joyce Penciptaan polisi dan crime commisioners adalah komponen kunci dari pemerintahan dan reformasi kepolisian, tujuannyauntuk meningkatkan akuntabilitas demokratis polisi kepada publik. Akibatnya, kebijakan strategi diformulasikan oleh komitmen polisi dan crime commisioners, prioritas nasional yang ditetapkankantorpusat dan tujuan strategis lokal yang diidentifikasi oleh kepala Oleh Tom Joyce Penciptaan polisi dan crime commisioners adalah komponen kunci dari pemerintahan dan reformasi kepolisian, tujuannyauntuk meningkatkan akuntabilitas demokratis polisi kepada publik. Akibatnya, kebijakan strategi diformulasikan oleh komitmen polisi dan crime commisioners, prioritas nasional yang ditetapkankantorpusat dan tujuan strategis lokal yang diidentifikasi oleh kepala

Antara prioritas meningkatkan kepercayaan masyarakat, meningkatkan layanan kepada para korban dan saksi, mengurangi kejahatan dan memaksimalkan nilai untuk uang. Meskipun objektif tidak secara eksplisit, namunurutan di mana objektif diletakkan menunjukkan perbedaan antara tujuan untuk meningkatkan akuntabilitas polisiWest Midlands dan orang-orang yang bertujuan untuk meningkatkan pelayanan.

Dengan sepuluh tujuan yang terdiri dari 2 prioritas, ada sejumlah tonggak diidentifikasi. Dalam beberapa kasus, tonggak diartikulasikan secarakualitatif (misalnya, sebuah tonggak untuk 'nilai untuk uang' tujuan adalah untuk mengembangkan kemapuanstafdan efektif), sementara tujuan lainnya (seperti pengurangan kejahatan) expressed sebagai target kuantitatif dibandingkan dengan kinerja saat ini sebagai baseline. Sebagai akibatnya, pencapaian tujuan strategis memerlukan analisis multidimensi.

Pelaksanaan keadilan restoratif dipandang langsung terkait dengan sejumlah tujuan strategis. Keadilan restoratif diakui sebagai suatu istilah payung yang mencakup berbagai kegiatan. Namun, dalam tafsiran paling murni, ini adalah proses di mana korban dan pelaku bertemu muka serta terlibat dalam percakapan yang terstruktur. Fokus pada kerugian emosional yang disebabkan oleh kejahatan tertentu, dan bagaimana memperbaikinya. Evaluasi dilakukan dengan membandingkan dampak strategi dalam hal tingkat kepuasan korban dan resource biaya-manfaat, menggunakan sampel kasus 88. Evaluasi ini menyarankan manfaat yang signifikan. Ancaman, risiko dan peluang yang dianalisis secara rinci. Secara keseluruhan Efek tekanan untuk memberikan tingkat layanan yang sama dengan sedikit uang, investasi dalam pengembangan strategi baru.

Di sampingmasalah eksternal, rintangan internal dalam bentuk budaya polisi. Wajar untuk menunjukkan bahwa ada derajat skeptisisme antara beberapa petugas tentang keadilan restoratif seberapa efektif. Perlawanan tersebut menyoroti fakta bahwa dalam banyak hal, keadilan restoratif mewakili perubahan mendasar filsafat untuk banyak pejabat. Petugas polisi yang merupakanstakeholder kunci dalam pembangunan keadilan restoratif, dan pandangan mereka diwakili ancaman berpotensi penting bagi keberhasilan pelaksanaannya. Bernada terhadap potensi resistensi ini pola-pikir progresif kepemimpinan angkatan.

Meskipun, mengembangkan keadilan restoratif mengharuskan berinvestasi untuk kemampuansemua staf. Pada awalnya, ini dianggap bahwa investasi dalam keadilan restoratif harus mengambil bentuk kelompok-kelompok kecil petugas dilatih dengan ambisi jangka panjang untuk mengembangkan ketentuan eksternal oleh mitra sektor perundang-undangan. Namun, pengalaman inimungkin mewakili beban yang lebih kecil pada sumber daya organisasi. Sumber daya lebih besar untuk mengembangkan kemampuan internal akan menghasilkan kesempatan untuk menggunakan taktik yang lebih proaktif, angkatan bisa lebih fleksibel dan dinamis.

Setelah pendekatan yang luas telah diidentifikasi, tiga model pelatihan yang menyusun. Angkatan terbatas jumlah pelatihkeadilan restoratif, yang dapat memberikan pelatihan tanpabiaya, meskipun biaya sumber daya manusia jelas akan signifikan. Selain itu, pelatihan bisa outsourcing dengan biaya uang, tetapi tanpa merampas sumber dayanya. Pilihan akhir adalah hibrida dari dua pendekatan, dan itu adalah konfigurasi ini yang pada akhirnya dipilih.

Lebih lanjut komponen kunci dari perencanaan strategis yang menyelaraskan anggaran dengan tujuan strategis. Dalam hal ini, Angkatan menyisihkan £50.000 dalam pendanaan untuk membayar pelatihan dan implementasi. Dana tersebut berasal dari anggaran operasi secara keseluruhan, dan oleh karena itu dibatasi oleh kendala keuangan polisi secara keseluruhan.

Sementara pendanaan injeksi berguna untuk polisiWest Midlands, perubahan legislatif memiliki efek besar pada rencana strategis, karena mereka pertanggungjawaban pada berbagai lembaga perundang-undangan untuk berkolaborasi pada penyediaan keadilanrestoratif. Oleh karena itu, polisi dipimpin membentuk komponen rencana strategis pengiriman yang lebih luas, daripada mengembangkan

analisis stakeholder menjadilebihkompleks. Ada kebutuhan yang jelas untuk menggabungkan penggunaan keadilan restoratif dengan kinerja manajemen data. Data kuantitatif dasar diperlukan untuk menunjukkan frekuensi penggunaan; tapi begitu juga elemen yang kualitatif. Hal itu penting bahwa manajer harus dapat memastikan keadilan restoratif sedang dijalankan dengan standar yang tinggi. Namun, sistem informasi tidak dikonfigurasi untuk mengumpulkan data tersebut. Oleh karena itu, salah satu prioritas pertama adalah untuk memperbarui sistem sehingga frekuensi aktivitaskeadilan restoratif dapat dilacak.

secara

isolasi.Sehingga

proses

Sifat keadilan restoratif dalam strategi kedepan oleh pemerintah, berarti bahwa setiap lembaga peradilan pidana memiliki minat dalam keadilan restoratif. Bersama-sama semuapihaksentral dialokasikan dana untuk polisi dan crime comisioners, tapi tantangan awal adalah untuk menyetujui pandangan yang sama tentang bagaimana, mana dan oleh siapa restoratif keadilan harus dikirim. Representasi yang lebih akurat bahwa strategi secara luas diidentifikasikan dengan berbagai komponen kemudian dikembangkan dalam menanggapi masalah muncul. Hal ini mencerminkan fakta bahwa ada tidak ada model, proses pelaksanaan berdasar pengalaman belajar saat sedang berlangsung. Namun, hal ini juga mencerminkan fakta bahwa arsitek dari rencana implementasi tidak memiliki pemahaman yang menyeluruh tentang prinsip-prinsip perencanaan strategis.

CHAPTER 5

Bagaimana melakukan perencanaan strategis

PENDAHULUAN Materi dalam bab ini didasarkan pada tiga dokumen panduan praktis dalam membantu pegawai sipil dan manajer publik melaksanakan perencanaan strategis yang berisi ide-ide yang diambil dari teori akademik dan penelitian sebelumnya dengan latar belakang budaya dan kondisi yang berbeda.

1. Panduan pertama berasal dari organisasi sektor publik di Turki setelah adanya reformasi berdasarkan hukum dari manajemen publik yang mulai berlaku pada tahun 2005.

2. Panduan kedua merupakan dokumen sumber yang sudah direvisi di tahun 2005 oleh Transparency and Accountability Office Pemerintah Newfoundland dan Labrador.

3. Panduan ketiga dikembangkan di Australia yang disiapkan untuk digunakan dalam perencanaan strategis berfokus pada penggunaan lahan dan transportasi.

Semua dokumen tersebut menawarkan saran tentang bagaimana membangun rencana strategis yang cocok untuk sektor publik sesuai konteks yang dihadapi oleh masing- masing wilayah tersebut.

KERANGKA UMUM UNTUK ORGANISASI ADMINISTRASI PUBLIK Reformasi di Republik Turki dalam perencanaan strategis dalam administrasi publik termotivasi sebagian oleh keinginan untuk meningkatkan pengelolaan keuangan oleh pemerintah. Keinginan ini merupakan respon terhadap krisis keuangan yang melanda pada tahun 2001 yang telah berkembang sejak akhir 1990-an dengan masalah di pasar sahamdan suku bunga, dan berkurangnya cadangan bank sentral Turki . IMF pada tahun 1996 telah memperingatkan akan terjadi krisis keuangan. Negara ini kehilangan investasi asing karena permasalahan politik. Ditahun 2000 KERANGKA UMUM UNTUK ORGANISASI ADMINISTRASI PUBLIK Reformasi di Republik Turki dalam perencanaan strategis dalam administrasi publik termotivasi sebagian oleh keinginan untuk meningkatkan pengelolaan keuangan oleh pemerintah. Keinginan ini merupakan respon terhadap krisis keuangan yang melanda pada tahun 2001 yang telah berkembang sejak akhir 1990-an dengan masalah di pasar sahamdan suku bunga, dan berkurangnya cadangan bank sentral Turki . IMF pada tahun 1996 telah memperingatkan akan terjadi krisis keuangan. Negara ini kehilangan investasi asing karena permasalahan politik. Ditahun 2000

Latar belakang ini disebut dalam penilaian berikut tentang reformasi manajemen publik (Kesik dan Canpolat, 2014, p.227): Konsep manajemen strategis baru-baru ini muncul melalui PEIR ( Public Expenditures and Institutional Review ) laporan yang disiapkan dalam kolaborasi dengan Bank Dunia pada tahun 2000 setelah program ekonomi baru yang didukung IMF diberlakukan pada akhir tahun 1999 di Turki. Selanjutnya, reformasi sistem manajemen publik dipercepat ketika terjadi krisis ekonomi parah yang terjadi pada tahun 2001. Ada unsur politik disini ketika terjadi reformasi manajemen publik setelah krisis ekonomi pada tahun 2001. Pedoman perencanaan strategis, (the Guide), yang dikeluarkan oleh Organisasi

Perencanaan Negara pemerintah Turki pada tahun 2006 menunjukkan bahwa perencanaan strategis akan membawa efisiensi untuk manajemen keuangan public dan budaya dan identitas korporat menjadi kuat. Tujuannya adalah bahwa perencanaan strategis baru akan masuk ke dalam kerangka kerja rencana pembangunan nasional dan strategi. Dalam arti, rencana strategis yang dihasilkan oleh kementerian dan organisasi sektor publik lainnya diharapkan dapat membantu mewujudkan rencana pembangunan nasional. Panduan itu mensyaratkan bahwa perencanaan strategis merupakan perspektif jangka panjang.

Dalam Hukum Manajemen Keuangan Publik Nomor 5018, diatur tentang perlunya administrasi publik nasional dan lokal untuk membawa perencanaan strategis, yang disahkan pada tahun 2003, dan mulai berlaku pada awal 2005. Panduan yang berisi panduan tentang bagaimana melakukan perencanaan strategis lebih lanjut diatur dalam ketentuan Pasal 9 dan 13 UU 2003. Dalampasal 13 dikatakan, kementerian dan administrasi publik lainnya (tapi bukan kota dan pemerintah daerah lainnya) diminta untuk mengirimkan draf rencana mereka kepada Organisasi Perencanaan Negara untuk dilakukan penilaian. Salah satu kriteria untuk menilai rencana strategis rancangan adalah kesesuaian rencana strategis dengan Dalam Hukum Manajemen Keuangan Publik Nomor 5018, diatur tentang perlunya administrasi publik nasional dan lokal untuk membawa perencanaan strategis, yang disahkan pada tahun 2003, dan mulai berlaku pada awal 2005. Panduan yang berisi panduan tentang bagaimana melakukan perencanaan strategis lebih lanjut diatur dalam ketentuan Pasal 9 dan 13 UU 2003. Dalampasal 13 dikatakan, kementerian dan administrasi publik lainnya (tapi bukan kota dan pemerintah daerah lainnya) diminta untuk mengirimkan draf rencana mereka kepada Organisasi Perencanaan Negara untuk dilakukan penilaian. Salah satu kriteria untuk menilai rencana strategis rancangan adalah kesesuaian rencana strategis dengan

Panduan perencanaan strategis baru ini dimaksudkan untuk mengikuti jalur yang cukup konvensional (Organisasi Perencanaa Negara, 2006, hal.1): dengan undang-undang ini, administrasi publik diwajibkan untuk menyiapkan rencana strategis dengan metode partisipatif dengan tujuan membangun misi dan visi mereka terhadap masa depan dalam kerangka rencana pembangunan nasional, program, yang peraturan yang relevan dan prinsip-prinsip dasar yangdiadopsi, menentukan tujuan strategis dan tujuan yang terukur, mengukur kinerja sesuai dengan indikator yang telah ditentukan dan melakukan pemantauan dan penilaian dari proses ini.

Dua fitur penting dari pendahuluan ini adalah :

1. Menekankan aspek tata kelola multilevel (rencana strategis yang berada dalam kerangka rencana pembangunan nasional) Di Turki, pemerintah terbagi pada empat tingkat: nasional, sektoral (menteri), provinsi dan kota. Undang-undang mensyaratkan bahwa kota dengan populasi lebih dari 50.000 dan pemerintah provinsi agar menyiapkan rencana strategis( Municipalities Law Number 5393, Metropolitan MunicipalitiesLaw Number 5216 and Special Provincial Administrations Law Number 5302 ).Walikota kota diminta untuk menyiapkan rencana strategis yang selaras dengan rencana pembangunan nasional dan program dan rencana regional. Rencana strategis itu harus dipersiapkan melalui konsultasi dengan universitas, profesional dan organisasi non-pemerintah.Di tingkat provinsi, gubernur mempersiapkan rencana strategis sesuai dengan rencana pembangunan nasional dan program dan rencana regional.Pada kedua level pemerintahan itu, kota dan provinsi, anggaran harus didasarkan pada rencana strategis dan program kinerja.

2. Persiapan tersebut melibatkan metode partisipatif.

Dalam artian kontribusi dan dukungan oleh 'pihak terkait, pihak berwenang lainnya, administrator dan personil di semua tingkatan'dianggap penting untuk keberhasilan perencanaan strategis. Implikasi dari panduan ini adalah bahwa perencanaan strategis seharusnya tidak hanya dilakukan oleh orang yang berada di atas kekuasaan.

Salah satu fitur dari panduan ini adalah dimasukkannya penjelasan konsep dalam proses manajemen strategis agar seluruh proses dapat dipahami dengan cara sederhana.Misalnya, penjelasan mengenai proses manajemen strategis untuk menjawab empat pertanyaan, yaitu: Dimana kita? Kemana kita ingin pergi? Bagaimana kita bisa sampai di sana? Bagaimana kita bisa memantau dan mengevaluasi keberhasilan kita?Dan ada delapan langkah yang terkait dengan empat pertanyaan tersebut, yaitu : analisis situasi; misi dan nilai-nilai; visi; tujuan dan sasaran; strategi; kegiatan dan proyek; monitoring; dan pengukuran kinerja dan evaluasi.

Proses ini digambarkan dalam Gambar 5.1, yang menunjukkan bagaimana pertanyaan dan langkah-langkah dalam proses berkorelasi. Perlu dicatat bahwa penetuan biaya dan penganggaran berkaitan dengan langkah mengatasi kegiatan dan proyek, yang pada gilirannya terkait dengan pertanyaan tentang bagaimana organisasi bisa sampai ke tempat yang dituju.

• Analisis • Misi dan Situasi

Nilai-nilai • Visi

• sasaran dan Tujuan

Dimanakah

Kemana kita

Kita?

ingin pergi

Bagaimana kita bisa memantau

Bagaimana

dan mengevaluasi

kita bisa

kami

Kesana?

• pemantauan keberhasilan? • Strategi • Pengukuran

• Aktivitas dan dan Evaluasi

Proyek Kinerja

Gambar 5.1 Republik Turki : proses manajemen strategis untuk administrasi publik

Dalam melaksanakan perencanaan strategis ada beberapa asumsi dasar dalam panduan. Perencanaan harus realistis, yaitubahwa tujuan yang diinginkan diidentifikasi dapat dicapai. Perencanaan strategis akan memberikan dasar bagi akuntabilitas. Rencana strategis harus dimasukkan ke dalam tindakan. Anggaran tidak mengarahkan perencanaan strategis; Perencanaan strategis harus mengarahkan anggaran. Beberapa elemen dasar yang harus ada dalam dokumen rencana strategis formal yaitu :

1. ringkasan temuan analisis situasi;

2. pernyataan yang menjelaskan bagaimana partisipasi dicapai;

3. pernyataan misi, visi, nilai-nilai;

4. tujuan dan sasaran;

5. kriteria pengukuran (jika tujuan tidak dinyatakan secara terukur);

6. strategi;

7. perkiraan biaya selama 5 tahun Hal ini menunjukkan rencana strategis mengindikasikan niat untuk menghubungkan tujuan dan strategi dengan manajemen kinerja (tujuan yang terukur dan kriteria pengukuran) dan dengan anggaran (5 tahun perkiraan biaya).

Komitmen penggunaan metode partisipatif perencanaan strategis ini diperkuat dengan persyaratan bahwa rencana strategis secara eksplisit menjelaskan bagaimana partisipasi dicapai. Pernyataan ini membuat konsep partisipasi bagian dari definisi perencanaan strategis . Pesannya adalah bahwa kesuksesan tergantung pada kepemilikan rencana strategis oleh semua pihak dalam organisasi sektor publik (Organisasi Perencanaan Negara 2006, p.11):

Keberhasilan perencanaan strategis hanya mungkin jika rencana tersebut dimiliki oleh semua karyawan. Perencanaan strategis tidak harus dianggap sebagai pekerjaan unit tertentu atau kelompok . . . Manajemen puncak harus berbagi informasi mengenai penerapan dari pendekatan rencana strategis dengan personil lembaga dan memastikan kepemilikan institusional. Panduan memungkinkan partisipasi karyawan di semua tingkatan dalam

organisasi. Perlu untuk mempersiapkan perencanaan dengan mengidentifikasi siapa orang utama yang perlu dilibatkan dan apa fungsi mereka dalam proses perencanaan strategis.

Panduanmembahas secara rinci tentang aspek organisasi dari proses perencanaan strategis. Misalnya, harus ada strategi pembangunan unit atau satuan koordinator lainnya yang mendukung proses, yang meliputi mengatur pertemuan, memastikan komunikasi dalam kaitannya dengan proses dan mengurus dokumen. Sebuah tim perencanaan strategis, biasanya terdiri tidak lebih dari 16 orang, dipimpin oleh seorang kepala yang bertanggung jawab untuk menunjuk anggota tim, menyiapkan tim, kegiatan perencanaan, memotivasi anggota tim dan memberikan link antara manajemen dan tim.Mereka harus bekerja secara harmonis dalam tim, harus bisa mewakili unit di mana mereka bekerja, harus memiliki waktu yang cukup Panduanmembahas secara rinci tentang aspek organisasi dari proses perencanaan strategis. Misalnya, harus ada strategi pembangunan unit atau satuan koordinator lainnya yang mendukung proses, yang meliputi mengatur pertemuan, memastikan komunikasi dalam kaitannya dengan proses dan mengurus dokumen. Sebuah tim perencanaan strategis, biasanya terdiri tidak lebih dari 16 orang, dipimpin oleh seorang kepala yang bertanggung jawab untuk menunjuk anggota tim, menyiapkan tim, kegiatan perencanaan, memotivasi anggota tim dan memberikan link antara manajemen dan tim.Mereka harus bekerja secara harmonis dalam tim, harus bisa mewakili unit di mana mereka bekerja, harus memiliki waktu yang cukup

Satu hal yang muncul dari profil ini adalah bahwa model perencanaan strategis di Turki dalam administrasi publik tidak hanya partisipasi tetapi juga penggunaan perwakilan dari perencanaan strategis tim. Jadi, penting bahwa anggota tim memiliki informasi dan pengalaman untuk berkontribusi pada kegiatan perencanaan strategis, dan unit layanan utama badan harus terwakili dalam tim perencanaan strategis.

Tim perencanaan strategis harus melakukan analisis kebutuhan pelatihan untuk melihat kebutuhan pelatihan yang memungkinkan mereka berkontribusi dalam kegiatan perencanaan strategis. Termasuk mempertimbangkan penggunaan konsultan eksternal untuk memberikan bantuan selama proses perencanaan strategis namun tidak terlibat dalam hal isi dari rencana strategis.Anggaran harus menutup biaya pelatihan, konsultasi, data, dan sumber daya lainnya yang diperlukan untuk penyusunan rencana strategis. Tim perencanaan strategis disarankan untuk mengidentifikasi tahapan dalam proses perencanaan strategis dengan tanggal pada jadwal. Daftar kegiatan yang termasuk dalam pekerjaan persiapan oleh tim perencanaan strategis adalah sbb :

1. Analisis kebutuhan pelatihan

2. Analisis kebutuhan untuk konsultan eksternal

3. Penentuan anggaran untuk proses perencanaan strategis

4. Penentuan Jadwal (tahap, tanggal)

5. Identifikasi siapa saja yang harus terlibat dalam proses perencanaan strategis dan tugas-tugas mereka.

ANALISIS SITUASI Panduan Perencanaan Organisasi Negara ( The State Planning Organization’s Guide ) mengidentifikasi analisis situasi sebagai langkah pertama dalam delapan ANALISIS SITUASI Panduan Perencanaan Organisasi Negara ( The State Planning Organization’s Guide ) mengidentifikasi analisis situasi sebagai langkah pertama dalam delapan

Oleh karena itu, analisis ini akan membantu untuk memahami kondisi dan lingkungan dengan lebih baik dan memastikan bahwa hasil yang lebih handal dapat diperoleh dari tahapan-tahapan rencana strategis ( State Planning Organization,2006, p.17).

Berbeda dengan saran yang diberikan oleh para akademisi administrasi publik, yang cenderung tidak menempatkan analisis situasi sebagai langkah pertama, tapi pada langkah keempat Bryson (2004). Dia menyarankan urutan berikut: pertama, memulai dan menyetujui proses perencanaan strategis; kedua, mengidentifikasi mandat organisasi; ketiga, menjelaskan misi dan nilai-nilai organisasi; keempat, menilai lingkungan eksternal dan internal untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,

melakukan perumusan strategi,pelaksanaan, dan sebagainya. Panduan ini menguraikan penilaian kebutuhan untuk analisis situasi. Terdiri penilaian perkembangan sejarah; analisis legislasi (yang Bryson sebut sebagai identifikasi mandat organisasi); bidang kegiatan, produk dan layanan ; analisis stakeholder; analisis internal; dan analisis eksternal.

peluang

dan

ancaman, sebelum

Penilaian perkembangan sejarah meliputi penilaian lembaga: kapan didirikan, tujuan, tahap penting dalam pengembangan dan perubahan struktural utama di lembaga tersebut.

Analisis legislasi meliputi identifikasi daftar kewajiban hukum. Digunakan untuk membantu menentukan bidang aktivitas lembaga dan juga untuk menyusun pernyataan misi. Adapun daftar pertanyaan untuk melakukan analisis legislasi yaitu :

1. Bagaimana kewajiban hukum menentukan ruang lingkup barang dan layanan yang dihasilkan oleh lembaga

2. Menurut hukum apa manfaat dari barang dan jasa yang dihasilkan oleh lembaga?

3. Persyaratan hukum apa saja hal kualitas dan kuantitas pelayanan?

4. Bagaimana struktur organisasi lembaga, prosedur dan proses kerja dipengaruhi oleh hukum?

5. Bagaimana hubungan lembaga dengan lembaga sektor publik dan swasta lainnya?

6. Apakah pernyataan misi memenuhi semua kewajiban hukumnya?

7. Apakah program dan kegiatan mencerminkan kewajiban hukum?

8. Apakah semua kewajiban hukum dicakup oleh program dan kegiatan?

9. Apakah semua program dan kegiatan berhubungan dengan kewajiban hukum? Setelah analisis undang-undang dilakukan, lembaga membuat daftar lengkap kelompok produk dan layanan dengan bidang kegiatannya. Hal ini membantu untuk meninjau struktur organisasi lembaga dan kegiatan-kegiatannya.