STRATEGIC PLANNING – GOVERNMENT OF NEWFOUNDLAND AND LABRADOR

The Transparency and Accountability Office of the Government of Newfoundland and Labrador merevisidokumen Excellence in Strategic Planning pada bulan Mei 2005. Dari dokumen ini beberapa perhatian utamanya adalah memastikan bahwa perencanaan strategis telah menentukan mandat organisasi, klien, tujuan dan isu-isu strategis. Dokumen ini dirancang untuk mendukung pengembangan rencana strategis departemen dan badan pemerintah.

Berdasarkan salah satu template yang termasuk dalam dokumen, proses perencanaan strategis memiliki langkah-langkah yang ditunjukkan pada Gambar 5.5.

Planning the

and reporting

Drafting Lines of strategic

business

Performance measurement

Goals

Gambar 5.5. Proses Perencanan Strategis – Newfoundland and Labrador (2005)

Untuk batas tertentu ada upaya untuk menggunakan proses perencanaan strategis ini untuk memastikan bahwa departemen dan lembaga pemerintah yang fokus dan selektif. Jadi, misalnya, ketika mempertimbangkan 'lini bisnis', yang didefinisikan sebagai seperangkat program, layanan dan/atau produk yang dikirim ke klien eksternal, manajer publik didorong untuk mempertimbangkan apakah mereka memahami tentang bisnis apa yang mereka masuki. Mereka harusmemastikan bahwa bisnis yang dijalankan sesuai dengan arah strategis pemerintah, mempertimbangkan tumpang tindih dengan organisasi lain dan untuk mempertimbangkan perubahan atau perbaikan pada lini bisnis yang ditangani oleh organisasi mereka.

Panduan kali ini memberikan perhatian bahwa perencanaan strategis memiliki beberapa makna dalam organisasi. Manajer publik ditanya apakah karyawan mengerti nilai-nilai dalam rencana strategis. Dengan kata lain, apakah nilai-nilai yang ditetapkan dalam rencana strategis yang dipahami oleh anggota organisasi? Mereka ditanya apakah nilai-nilai mempengaruhi tindakan. Mereka ditanya apakah nilai-nilai mempengaruhi arah yang diambil dalam organisasi. Kami mungkin menyarankan bahwa penulis dokumen ini mengungkapkan perhatian pada waktu bagi kredibilitas perencanaan strategis.

Mereka yang terlibat dalam penyusunan rencana strategis didorong untuk berpikir sistematis tentang klien, yang didefinisikan sebagai: 'Setiap orang, kelompok, atau organisasi yang dapat menempatkan klaim atas organisasi, sumber daya, atau layanan '(TransparancyandAccountability Office, 2005, p.11). Mereka didorong untuk berpikir tentang baik klien internal dan maupun eksternal, apa yang mereka butuhkan dari organisasi, bagaimana mereka mempengaruhi dan menilai organisasi, dan, akhirnya, apakah klien berpikir organisasi memenuhi kebutuhanmereka.

Pernyataan visi didefinisikan sebagai suatu pernyataan ideal jangka panjang untuk klien. Penyusun rencana strategis diberitahu untuk memeriksa apakah pernyataan visi mengungkapkan outcome yang akan disampaikan jika mandat Pernyataan visi didefinisikan sebagai suatu pernyataan ideal jangka panjang untuk klien. Penyusun rencana strategis diberitahu untuk memeriksa apakah pernyataan visi mengungkapkan outcome yang akan disampaikan jika mandat

Pernyataan misijuga seharusnya berisi outcome. Dokumen ini mendefinisikan pernyataan misi yang sangat baik seperti:

1. dapat dicapai oleh organisasi dalam waktu 6 sampai 10 tahun;

2. mengidentifikasi pemangku kepentingan utama;

3. menentukan outcomes yang diinginkan;

4. menggambarkan manfaat umum program dan layanan;

5. singkat dan mudah diingat;

6. dapat diukur. Sangat menarik dengan apa yang ditunjukkan terkait adanya pernyataan misi yang harus dicapai dalam waktu 6 sampai 10 tahun. Hal ini tidak terlihat dalam panduan administrasi publik Turki. Apakah ini menunjukkan adanya perbedaan asumsi (atau ideologi) tentang kelangsungan organisasi atau keberlangsungan kegiatan organisasi?

Atas dasar perbandingan panduan ini dengan panduan pemerintah Turki, sudah jelas bahwa terminologi dan definisi dapat bervariasi dari satu pemerintah ke yang lain. Ini mungkin mencerminkan perbedaan dalam budaya pelayanan sipil dan politik. Sebagai contoh, ada jauh lebih sedikit penekanan pada analisis hukum dalam panduan ini, tetapi lebih menekankan pada memikirkan 'lini bisnis'. Dokumen Kanada menyimpulkan dengan enam halaman terminologi dari total 32, yang meliputi istilah seperti benchmark, tujuan, dampak, indikator, masukan, tindakan, tujuan, hasil, output, kinerja, kerangka kinerja, pengukuran kinerja, laporan kinerja, hasil dan target. Mungkin penekanan pada terminologi manajemen kinerja dalam daftar konsep mencerminkan fakta bahwa sumber nasihat tentang perencanaan strategis adalah TransparancyandAccountability Office.

Sebagian besar dokumen panduanyang dihasilkan oleh Transparancy dan AccountabilityOffice dialokasikan untuk scanning lingkungan dan analisis isu-isu strategis, yang lebih dari seperempat isi dokumen. Panduan juga menyediakan checklist untuk mengenali isu-isu strategis dengan membedakan mereka dari masalah operasional. Panduan ini didasarkan pada ide-ide yang bersumber dari dokumen perencanaan strategis yang diterbitkan oleh negara bagian Virginia di AS (lihat Tabel 5.7). Manajer seharusnya melihat apakah masalah yang dipasang sesuai denganisu operasional atau isu strategis.

Scanning lingkungan dan analisis isu-isu strategis adalahsaling terkait. Setelah mengamati lingkungan internal dan eksternal, orang-orang menyusun rencana strategis untuk mengidentifikasi tren dan isu-isu untuk kemudian dinilai. Bagian dari penilaian difokuskan pada pengembangan masalah: Apakah klien menyadari masalah ini? apakah indikator menunjuk ke keberadaan isu? Apa perbandingan dengan yurisdiksi lain terkait tentang isu ini? Apakah krisis berkembang? Akankah organisasi harus menanggapi itu? Mereka juga seharusnya menilai dampak dari masalah pada organisasi (misi, mandat, praktek, pengeluaran, program dan layanan, sumber daya manusia dan struktur).

Tabel 5.7. Cheklist : Recognizing Strategic Issue Dimension

Operating Issue Strategic Issue Is this viewed as important by the chief No

Yes executive?

Is this issue on the CEO/Deputy Minister‟s No Yes agenda?

How long will it take organization to deal Months Two or More with this issue?

Years How broad is the impact on the organization? Single Sector

Entire organization

What is the fi nancial risk or opportunity? Less than 10 % More than 25 % of the budget

of the budget Will strategies to address the issue require:

Yes New goals and programmes? Will strategies to address the issue require:

Yes Signifi cant changes in revenue?

Will strategies to address the issue require:

Yes Amendments to provincial policies?

Will strategies to address the issue require:

Yes Major facility additions or modifi cations?

Will strategies to address the issue require:

Yes Signifi cant increases in personnel complement?

How apparent is the best approach for Approach is Approach is resolution of the issue?

wide open Lowest level of management who could Division

clear

Section/Branch decide how to deal with the issue

Head/Director Manager/ ADM Possible consequences of non-action

Very little

Major long- term consequences

How many other groups are affected and None

4 or more must be involved in resolution How sensitive is the issue related to our Benign

Explosive clients and/or political, social, religious or cultural values

Panduan kemudian mengharuskan manajer melalui proses menilaijenis dari suatu isu, membingkai tujuan dan kemudian mengidentifikasi tindakan dan hambatan,pemetaan tanggung jawab serta pelaporan pengaturan.

Meskipun ada beberapa referensi untuk biaya dan anggaran dalam dokumen, akan tetapitidak ditemukan perhatian yang sama terkaitperencanaan biaya dan sumber daya seperti dalam dokumen Turki. Juga tidak ditemukan adanya tingkat partisipasi dan rasa memiliki atas rencana strategis seperti dalam dokumen Turki.

Apa teori yang tersirat dalam dokumen Kanada ini? Hal ini bisa dibilang bahwa perencanaan strategis yang sukses tergantung pada tiga faktor: scanning lingkungan untuk mengidentifikasi tren

dan isu-isu, manajemen isu

STRATEGIC PLANNING – GOVERNMENT OF NEWFOUNDLAND AND LABRADOR