EROPA: PERENCANAAN STRATEGIS DAN STRATEGI

STUDI KASUS KE-SATU: Manajemen Strategis Memungkinkan Para Pemimpin FHWA Untuk Menyelaraskan Upaya-Upaya Lembaga Dan Memperoleh Hasil (Amerika).

Oleh J. Woody Stanley J. Woody Stanley adalah salah seorang pemimpin tim manajemen strategis di Federal

Highway Administration (FHWA), Departemen Transportasi di Amerika (USDOT). Dia memiliki pengalaman 19 tahun dalam memperkenalkan praktek manajemen strategis dan manajemen berdasarkan kinerja di USDOT, termasuk 13 tahun di FHWA. Sebelum bergabung di Pemerintahan federal, dia bekerja di sektor swasta selama 16 tahun, termasuk 9 tahun sebagai konsultan manajemen. Dia sekarang juga merupakan staf pengajar tambahan di Universitas Georgetown. The Federal Highway Administration (FHWA) adalah sebuah lembaga didalam Departemen Transportasi Amerika (USDOT). Selama satu dekade terakhir, para pemimpin FHWA telah menggunakan perencanaan strategis, manajemen risiko dan kinerja berbasis proses pelaporan untuk mempertajam fokus internal mereka pada hasil dan menunjukan value dari misi mereka kepada para karyawan, stakeholder, mitra dan masyarakat.Sebuah steering committee eksekutif dibentuk, yang bertugas untukmelakukan pengawasan pada praktek manajemen strategis tersebut. Pada tahun 2009, pemimpin FHWA mengadopsi kerangka kerja dengan empat tujuan yang merupakan landasan rencana strategis mereka, yaitu :

 Kinerja sistem, memelihara dan meningkatkan kinerja sistem jalan raya dengan menyediakan mobilitas yang aman, handal, efektif dan berkelanjutan untuk semua pengguna.

 Kepemimpinan nasional, memimpin dalam pengembangan dan memperjuangkan solusi untuk kebutuhan transportasi nasional.

 Penyampaian program, program-program The Federal Highway secara efektif dan konsisten disampaikan melalui kemitraan yang berhasil, nilai tambah pelayanan

dan pengawasan yang berbasis risiko.  Kapasitas korporasi, sumber organisasi secara optimal dikerahkan untuk

memenuhi misi sekarang dan yang akan datang. Menggunakan kerangka kerja multi tahun, tim lintas sektor manajer dari kantor perwakilan mengembangkan Rencana Pelaksanaan Strategi (SIP) setiap tahun yang menguraikan prioritas FHWA dalam jangka pendek. Sampai pada gilirannya, semua kantor di FHWA mengembangkan, rencana operasi berbasis kinerja tahunan yang sesuai dengan tujuan kinerja secara nasional, langkah-langkah dan inisiatif-inisiatif yang ada di SIP. Rencana tahunan ini dikembangkan sesuai batasan kewenangan yang diberikan oleh Kongres dan anggaran yang disediakan sebesar $ 30 - $ 40 miliar per tahun yang merupakan bantuan Pemerintah Federal kepada Negara bagian untuk program jalan raya. Hasil kinerja akan sangat dipengaruhi oleh tersedianya anggaran program, tapi FHWA memiliki fleksibilitas yang terbatas untuk menetapkan kembali atau mengalokasikan sumber daya dengan anggaran di luar biaya operasional sebesar $ 400 juta per tahun. Hal ini menjadi tantangan lebih lanjut dalam mengalokasikan sumber daya berupa staf dalam memenuhi prioritas jangka pendek, dan persyaratan untuk pelaksanaan SIP yang merupakan sumber input penting bagi pengambilan keputusan. Di semua level dalam organisasi, rencana strategis dan operasional untuk tahun berikutnya diinformasikan melalui penilaian risiko program secara tahunan.Risiko

utama diidentifikasi selama penilaian tahunan yang dilakukan oleh masing-masing kantor FHWA, kemudian dikompilasi dan direview oleh tim dari lintas-kantor, yang menentukan risiko paling signifikan yang harus ditangani di tingkat lembaga di SIP. Eksekutif senior pada tim kepemimpinan memiliki tanggung jawab secara keseluruhan untuk pencapaian tujuan kinerja tingkat nasional, sementara individu pada setiap unit operasional dimana satu atau lebih dari kegiatan terencana mereka saling terkait dengan tujuan kinerja di tingkat unit atau nasional dalam rencana kinerja mereka masing-masing. Pelaporan mengenai kemajuan terjadi di semua level di FHWA di sepanjang tahun. The agency’s Leadership Team Dashboard yaitu sebuah tim yang dibentuk karena tujuan strategis yang merupakan cara utama untuk menilai kemajuan di tingkat lembaga, menampilkan kemajuan dalam pengukuran kinerja oleh semua kantor FHWA sama baiknya dengan hightlight terhadap program yang disampaikan oleh semua kantor FHWA. Selain itu, digunakan pula scorecard semi-tahunan untuk melaporkan progres dalam pelaksanaan inisiatif tingkat nasional di SIP. Sebuah tim yang terdiri dari staf ahli dibentuk untuk mendukung pekerjaan para anggota steering committee eksekutif dalam menjaga kontinuitas proses dari tahun ke tahun yang bekerja di balik layar. Sebagai contoh, dalam mengidentifikasi ukuran kinerja utama dan target tahunan yang akan ditetapkan, mereka bekerja sama dengan direktur eksekutif dan anggota lain dari tim leadership. Staf ahli tersebut memastikan selama bertahun-tahun bahwa laporan dashboard terus menerus diselaraskan dengan tujuan dan pengukuran-pengukuran dalam rencana strategis saat ini. Selain itu, mereka juga mampu secara berkala memperbarui ukuran-ukuran utama dalam rencana strategis ketika prioritas baru muncul. Dan laporan dari staf ahli tersebut sekarang menjadi sumber penting dari informasi yang digunakan oleh pemimpin FHWA untuk mengelola hasil dalam organisasi. FHWA telah berhasil mencapai kontinuitas dalam perencanaan strategis dan proses pelaporan berbasis kinerja, meskipun konteks di mana lembaga beroperasi terus berubah. Misalnya pada tahun 2013, sekretaris baru departemen perhubungan utama diidentifikasi selama penilaian tahunan yang dilakukan oleh masing-masing kantor FHWA, kemudian dikompilasi dan direview oleh tim dari lintas-kantor, yang menentukan risiko paling signifikan yang harus ditangani di tingkat lembaga di SIP. Eksekutif senior pada tim kepemimpinan memiliki tanggung jawab secara keseluruhan untuk pencapaian tujuan kinerja tingkat nasional, sementara individu pada setiap unit operasional dimana satu atau lebih dari kegiatan terencana mereka saling terkait dengan tujuan kinerja di tingkat unit atau nasional dalam rencana kinerja mereka masing-masing. Pelaporan mengenai kemajuan terjadi di semua level di FHWA di sepanjang tahun. The agency’s Leadership Team Dashboard yaitu sebuah tim yang dibentuk karena tujuan strategis yang merupakan cara utama untuk menilai kemajuan di tingkat lembaga, menampilkan kemajuan dalam pengukuran kinerja oleh semua kantor FHWA sama baiknya dengan hightlight terhadap program yang disampaikan oleh semua kantor FHWA. Selain itu, digunakan pula scorecard semi-tahunan untuk melaporkan progres dalam pelaksanaan inisiatif tingkat nasional di SIP. Sebuah tim yang terdiri dari staf ahli dibentuk untuk mendukung pekerjaan para anggota steering committee eksekutif dalam menjaga kontinuitas proses dari tahun ke tahun yang bekerja di balik layar. Sebagai contoh, dalam mengidentifikasi ukuran kinerja utama dan target tahunan yang akan ditetapkan, mereka bekerja sama dengan direktur eksekutif dan anggota lain dari tim leadership. Staf ahli tersebut memastikan selama bertahun-tahun bahwa laporan dashboard terus menerus diselaraskan dengan tujuan dan pengukuran-pengukuran dalam rencana strategis saat ini. Selain itu, mereka juga mampu secara berkala memperbarui ukuran-ukuran utama dalam rencana strategis ketika prioritas baru muncul. Dan laporan dari staf ahli tersebut sekarang menjadi sumber penting dari informasi yang digunakan oleh pemimpin FHWA untuk mengelola hasil dalam organisasi. FHWA telah berhasil mencapai kontinuitas dalam perencanaan strategis dan proses pelaporan berbasis kinerja, meskipun konteks di mana lembaga beroperasi terus berubah. Misalnya pada tahun 2013, sekretaris baru departemen perhubungan

 Keterlibatan kepemimpinan sangat penting - sebuah steering committee tingkat eksekutif digunakan untuk mengarahkan praktek manajemen strategis, yang

menjamin keterlibatan mereka terhadap perencanaan dan pelaporan.  Keselarasan usaha yang diperkuat melalui implementasi perencanaan-perencanaan

tahunan oleh kantor sebagai satu unit, dan individu pada setiap tingkat dalam organisasi, mempromosikan buy-in dan akuntabilitas bagi upaya yang lebih terkoordinasi.

 Menghubungkan manajemen risiko dan pengukuran kinerja dengan strategi - penilaian program risiko diintegrasikan ke dalam proses perencanaan strategis dan

pemilihan ukuran kinerja berdasarkan kerangka tujuan dalam rencana strategis.

 Dengan mengadopsi dan terus memperbaiki praktik manajemen strategis, para pemimpin FHWA menunjukkan komitmen terus menerus untuk mencapai hasil

yang sejalan dengan misi dan tujuannya.

STUDI KASUS KE-DUA: Pemerintahan Perancis Dan Rencana Jangka Panjang.

Oleh Professor Robert Fouchet and Professor Rodolphe Lopez

Robert Fouchet professor dibidang ilmu manajemen, merupakan direktur pendiri dari Institut Publik Manajemen dan Pemerintahan Wilayah (IMPGT), Ia sekarang menjadi direktur penelitian di Universitas Aix Mairseille. Selain di Universitas Aix Mairseille, ia juga menjadi wakil direktur pusat penelitian di public manajemen (CERGAM), dan

anggota dari sekolah kedoktoralan. Penelitiannya membawanya untuk ikut pada perubahan manajemen dan strategi, mengubah sistem di Universitas, mode baru di Pemerintahan dan manajemen budaya. Rodolphe Lopez adalah profesor kehormatan ilmu manajemen di Universitas Aix- Marseille, Perancis. Memiliki perencanaan, mengisyaratkan ide tertentu tentang bagaimana merubah dunia dan masyarakat kita. Sebuah rencana, berdasarkan antisipasi terhadap peristiwa dan tren, merupakan sebuah maksud dan niat untuk mengubah peristiwa dan tren tersebut, dan untuk meningkatkan pembangunan nasional. Di level masyarakat secara keseluruhan, terdapat otoritas publik yang mengarahkan pada perencanaan dan membuat perubahan untuk masa depan. Di Perancis, sebuah Negara dengan tradisi Jacobin, asumsi tersebut tumbuh alami. (Dengan tradisi Jacobin yang dimaksudkan di sini yaitu keberadaan dan operasi dari sebuah Negara Perancis terpusat dan hirarkis di tingkat nasional). Asumsi ini akan terjadi secara khusus akan sangat kuat ketika negara dalam keadaan krisis. Hal ini dapat dipahami sebagai isyarat kesenjangan antara keadaan yang nyata sekarang dan keadaan masa depan yang diinginkan. Colbert, menteri keuangan perancis yang sangat terkenal dari abad ke-17, melambangkan intervensi dari Pemerintah Pusat untuk membawa pembaharuan dan kemajuan dalam menghadapi krisis.Keinginan yang sama ini untuk membawa perbaikan nasional terus didorong setelah terjadinya krisis pada tahun 1929. Pemerintah Vichy (1940-4) juga menggunakan asumsi tersebut. Segera setelah perang dunia kedua Negara Perancis beralih pada rencana nasional terpusat untuk mengambil keuntungan dari Marshall Plan dan untuk mengembalikan vitalitas ekonomi dan modernisasi industri di Perancis.

The outdated sectoral logic

Rencana empat tahunan pertama pada periode pasca perang dimulai pada tahun 1947. Hal Ini menekankan pada modernisasi dan perlengkapan yang dimaksudkan untuk peningkatan standar hidup penduduk. Prioritas utama (Jean Monnet, kemudian

Hirsch) yaitu rekonstruksi infrastruktur, produksi batubara dan pembangkit listrik tenaga air, pembentukan industri baja dan jaringan jalan. Rencana Ketiga (1960-1) merupakan rencana interim dan dengan penetapan sebuah target pertumbuhan yang tinggi.Rencana Keempat 1962-5) menandai sebuah perubahan arah, dengan tujuannya yaitu pembangunan ekonomi dan sosial. Rencana ini mengalihkan fokus dari penekanan sektoral menjadi kepedulian terhadap fungsi ekonomi secara keseluruhan, dan menetapkan tingkat pertumbuhan ekonomi makro. Terdapat perhatian pada logika akuntansi nasional yang mengutamakan keseimbangan global antara pasokan dan permintaan barang dan jasa. Terdapat proyeksi ekonomi dalam hal produksi dan impor. Rencana tersebut juga memproyeksikan investasi oleh Pemerintah nasional dan tabungan nasional, dan mempertimbangkan manfaat publik atau sosial dari penerapan rencana, termasuk perumahan, pendidikan dan keseimbangan daerah.

Computational rationality

Penggunaan statistik sebagai dasar perencanaan dilaksanakan tepat di awal tahun 1946. Perhitungan menjadi penting dalam model proses perencanaan yang digunakan pada rencana keempat. Proses perhitungan dimulai dengan asumsi bahwa perekonomian akan berkembang sebesar 5,5 persen per tahun, Target untuk ekonomi (mis. neraca pembayaran) tersebut kemudian didasarkan pada asumsi ini. Angka- angka yang dihasilkan menjadi target bagi perekonomian, bukan untuk perusahaan- perusahaan swasta individu. Pada Rencana keenam elemen perhitungan menjadi lebih rumit, perhitungan tidak lagi berupa proses linear dan diupayakan menjadi model hubungan yang saling ketergantungan. Pembentukan model menjadi jauh lebih canggih yang didasarkan pada rasionalitas perhitungan, tapi ternyata hal itu tidak meningkatkan kewajaran dari harapan.Rasionalitas perhitungan ini jelas diragukan dengan datangnya kejadian yang tak terduga, seperti krisis minyak tahun 1973-4.

The temporal ambitions

Pada periode 1970-1980 terdapat langkah pengembangan rencana jangka panjang, dimana yang menjadi perhatian utama jangka panjang tersebut pada pertanyaan Pada periode 1970-1980 terdapat langkah pengembangan rencana jangka panjang, dimana yang menjadi perhatian utama jangka panjang tersebut pada pertanyaan

Issues of power

Logika perencanaan di Perancis berkembang pada tahun 1960-an. Komisariat Général au Plan , membuat “template” yang menggambarkan masa depan semua sektor masyarakat dan perekonomian negara, menjadi “markas besar”. Selama logika ini dimaksudkan dan diterima oleh Presiden Republik, segala hal bekerja dengan benar, dan arbitrase dibuat untuk kepentingan umum. Pada awal 1970-an, pemilihan mantan Menteri Keuangan untuk Kepresidenan Republik, dan juga terjadinya krisis minyak yang terbuka di Eropa, menghasilkan trade-off untuk jangka pendek. Yang menjadi prioritas bukan perencanaan untuk masa depan, tapi lebih kepada stabilisasi ekonomi dibandingkan dengan. Model ramalan yang dipilih menjadi anggaran dan informasi yang dihasilkan hanya untuk satu tahun saja dan untuk penilaian dari parlemen, yang penting adalah menyelenggarakan fungsi Negara. Pada 1980-an, segala sesuatu hal mulai bergerak menjauh dari model centralisasi Negara. The Defferre Act of 1982 membentuk sebuah proses desentralisasi, yang memberi kekuatan yang kuat kepada komunitas dengan wilayah yang berbeda (kota, departemen, wilayah). Pada 1990-an perjanjian perencanaan Negara-Daerah menggantikan rencana regional yang telah disiapkan sebagai bagian dari rencana nasional. Perjanjian ini membuat dewan negara dan daerah bermitra dalam hal perencanaan.Perencanaan mengalami evolusi. Rencana merupakan hasil dari proses

“bottom-up”, berdasarkan kontrak perencanaan negara-wilayah, dan peran tingkat nasional adalah untuk menyelaraskan segala sesuatu dan mengukur konsekuensi

eksternal.

What are these contracts? Can we still speak of a plan?

Ya, kita bisa berbicara tentang rencana karena anggota dewan daerah rencana yang sesuai dengan pembangunan daerah mereka. Rencana bukan lagi sebuah rencana nasional yang terpusat pada Negara atau hierarkis. Dalam konteks ini kontrak perencanaan Negara-wilayah berjalan karena daerah menentukan tindakan apa yang akan diambil dalam ruang ekonomi yang bersangkutan, dan terlibat dalam pembiayaan dewan daerah serta pembiayaan Negara dan Eropa.

Where are we today?

General de Gaulle mendefinisikan rencana sebagai 'kewajiban yang membara'. Pada logika yang sama, Pierre Masse, Komisaris Jenderal 1959-1966, mendefinisikan perencanaan sebagai salah satu instrumen yang mencerahkan pada mekanisme yang buta terhadap pasar.Visi gaya lama dari rencana nasional telah dirusak oleh krisis ekonomi beruntun, semakin pentingnya otoritas lokal pada tahun 1980an dan tingkat pengangguran yang tinggi. Selanjutnya, dan tentu saja, perkembangan Uni Eropa telah bergerak pada beberapa pengambilan keputusan atas dari tingkat nasional, termasuk dalam membentuk pembangunan ekonomi jangka panjang, dan dalam hal pemantauan keterbatasan anggaran untuk masing-masing negara Eropa. Salah satu konsekuensi dari perkembangan ini adalah rekonstruksi ruang publik, atau setidaknya operasinya, lebih menyoroti konsep hasil dan kinerja daripada caranya. Dengan demikian, negara, dihadapkan pada opini publik (krisis keuangan dan restrukturisasi industri), memasang alat manajemen dengan hukum/peraturan yang organic yaitu peraturan keuangan (Loi Organique Relative Aux Lois de Fina), dan telah terjadi penggantian rencana jangka menengah dengan perencanaan jangka pendek tentang perdebatan anggaran tahunan es, LOLF).

STUDI KASUS KE-TIGA: Manajemen Strategis Di Pemerintah Jerman.

Oleh Harald Plamper

Harald PLAMPER adalah anggota dewan kota di Laichingen, manajer kota di Kota Nuremberg, CEO dari koperasi konsultasi publik, anggota dewan pengawas dari Universitas Erlangen-Nürnberg di Jerman, dosen tamu di manajemen publik di Bocconi University di Italia dan konsultan strategi pengelolaan pengeluaran publik kepada Departemen Keuangan Kerajaan Yordania. Dalam pekerjaannya di level nasional dan internasional dan di berbagai publikasi ia menjembatani teori dan praktek manajemen umum. Di Usia pensiunnya, Harald mendukung pengungsi dari Suriah dalam upaya mereka untuk dimasukkan ke dalam masyarakat Jerman.

The venue

Dalam review manajemen strategis di pemerintahan Jerman salah satu yang harus diperhitungkan adalah fragmentasinya. Pertama-tama, Jerman memiliki sistem federal dengan prinsip tiga tingkatan - tingkat national, regional (Jerman terdiri dari 16 Länder dengan mereka sendiri, meskipun parsial, bersifat kedaulatan) dan local (daerah).Misalnya pendidikan sebagian besar adalah urusan.regional (Länder).Jadi tingkat nasional tidak terlibat dalam pendidikan dan strategi pembangunan di sektor kebijakan yang ditangani di tingkat Länder. Tapi kadang terdapat beberapa sektor kebijakan di mana kedua tingkat nasional dan tingkat Länder harus bekerja sama. Maka koordinasi kebijakan mungkin menjadi masalah. Di sisi lain, tingkat daerah bebas untuk mengangkat isu apapun, kecuali jika tingkat nasional telah mengarahkan hal yang berbeda. Tingkat daerah juga bebas untuk mengatur dan mempekerjakan stafnya sendiri. Terdapat Sebuah keganjilan federalisme Jerman dalam memberikan pemerintah Länder peran legislatif di tingkat nasional. The “Bundesrat”, terdiri dari Perdana

Menteri, walikota, menteri dan senator (semuanya di sisi eksekutif), adalah badan legislatif kedua dalam sistem bikameral di tingkat nasional sebagai tambahan dari “Bundestag”, yang merupakan badan legislative pertama.Bundesrat adalah alat

utama dari Länder untuk mempengaruhi kebijakan nasional. Meskipun terdapat keberadaan Bundesrat, namun tidak ada strategi nasional yang menyeluruh untuk semua sektor kebijakan. Yang paling dekat yang bisa didapatkan

adalah strategi nasional untuk sektor-sektor kebijakan yang diberikan ke level nasional dan strategi regional untuk sektor-sektor kebijakan dalam kisaran kompetensi yang diberikan kepada Länder. Yang agak aneh adalah koordinasi di bidang kesehatan karena banyaknya pihak yang terlibat dan fragmentasi dalam pembuatan kebijakan.Selain organisasi profesi Bund dan Länder (dokter, apoteker, ahli psikoterapi, dll), perusahaan asuransi kesehatan masyarakat terkait dengan pemangku kepentingan lainnya seperti rumah sakit umum dan swasta.Di sektor Ini sudah banyak stakeholder yang dikelilingi oleh kebanyakan pelobi.Oleh karena itu sektor kesehatan Jerman juga dapat digambarkan sebagai “kekacauan terorganisir” (Cohen and March, 1974, p.95). Tiga prinsip hidup berdampingan dalam struktur pemerintah nasional: kabinet (badan terdiri dari Kanselir dan menteri yang membuat keputusan), Kanselir (orang yang menetapkan garis kebijakan yang luas yang akan dianggap sebagai arahan bagi para menteri) dan prinsip-prinsip Ressort (menteri).Tradisi panjang pemerintahan koalisi dengan partai-partai telah menyepakati bahwa koalisi memberikan menteri lebih banyak lagi kelonggaran karena kesetiaan mereka dibagi antara ke partai mereka dan Kanselir. Pada level dari 16 Länder situasi yang terjadi adalah kurang lebih sama. Dengan pengecualian dari Stadtstaaten (negara-kota) Berlin, Hamburg dan Bremen, tiga prinsip yang disebutkan di atas hidup berdampingan dalam emanasi yang berbeda.The Stadtstaaten memiliki organisasi yang lebih terpusat dengan principle kabinet yang kuat (Senat sebagai badan eksekutif dengan pengambilan keputusan kolektif) secara bersamaan. Di tingkat local, Sekitar 13.000 kota dan kabupaten memiliki beragam kompetensi otonomi daerah tingkat tinggi dan sebagai hasilnya memiliki keanekaragaman tingkat tinggi. Walikota atau Landrat (kepala daerah) memiliki hubungan yang cukup kuat dengan dewan kota atau kabupaten. Berkenaan dengan strategi terdapat kelompok penting yang lain dari lembaga-lembaga public yang harus ditambahkan, yaitu: lembaga, perusahaan publik di tingkat nasional, Länder dan daerah dengan tingkat otonomi kurang atau lebih (bentuk usaha sosial, utilitas umum, rumah sakit umum,

universitas, dll). Mungkin dapat dinyatakan bahwa lembaga-lembaga tersebut tunduk pada lembaga induk dimana mereka terikat dan menerima wewenang darinya.Akan tetapi pada kenyataannya terjadi sebaliknya,cukup sering terjadi “ekor yang mengibaskan anjing”. Hanya beberapa pertimbangan luas yang mungkin dipilih pada ruang yang terbatas. Namun, jawaban yang pertama harus diberikan segera yaitu : petunjuk dari pemerintahan tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah berkaitan dengan strategi jarang ditemukan. Setiap lembaga, baik itu kementerian, sebuah daerah, sebuah kota atau utilitas publik bebas untuk memiliki manajemen strategis di tempat dan di tempat dimana strategi berjalan atau menahan/menjauhkan diri dari strategi. Kemudian jawaban kedua yang juga mungkin adalah: manajemen strategis bisa berada di salah satu institusi tanpa menyebut output dari strategi, sedangkan lembaga lain mungkin memiliki unit manajemen strategis, bahkan beberapa keinginan dicap sebagai strategi, tetapi tidak memiliki strategi yang koheren. Jadi kita harus melihat realitas terlepas dari pengaturan kelembagaan dan label/pencapan tersebut.

A brief history Ketika Willy Brandt menjadi Kanselir Jerman Barat pada tahun 1969, Bundeskanzleramt yang agak kecil dirubah (Cabinet Office atau Kantor Kanselir), diisi dengan staf tambahan dan dilengkapi dengan Planungs Abteilung (unit perencanaan) dan dipimpin oleh Horst Ehmke, seorang profesor hukum karismatik yang berkedudukan di cabinet. Mandat utama dari Unit perencanaan yang baru dibentuk adalah untuk melakukan review kebijakan pusat atas setiap kebijakan yang diajukan oleh menteri. Selanjutnya, unit ini diserukan untuk bertindak proaktif, mendefinisikan masalah dan mendesain kebijakan untuk mengatasinya. The Mittelfristige Finanzplanung (juga didirikan pada tahun 1969) - sebuah siklus perencanaan keuangan lima tahun tahunan - seharusnya menjadi penghubung antara perencanaan kebijakan dan anggaran tahunan. Namun, 'Planungs Euphorie' ini berakhir dengan cepat karena tiga alasan.Pertama, tidak tersedianya uang yang cukup untuk melaksanakan semua kebijakan yang dikembangkan.Kedua, menteri dan

birokrasi mereka, terutama yang dipimpin oleh menteri dari mitra koalisi, membenci sentralisasi melekat pada kekuasaan di Kantor Kanselir. Ketiga, Horst Ehmke, kepala unit perencanaan, ternyata bukan hanya sekedar karismatik, tetapi juga percaya diri/optimis dan tidak populer di kalangan teman-temannya. Ketika Willy Brandt harus merampingkan unit perencanaan pada periode keduanya, Ehmke harus pergi, dan Planungs Abteilung pada akhirnya dirombak oleh Helmut Schmidt, yang menggantikan Willy Brandt pada tahun 1974.Tidak sampai kabinet pertama merah-hijau Gerhard Schröder (1998) bahwa upaya baru untuk memperbesar kapasitas perencanaan Bundeskanzleramt dibuat - tanpa adanya keberhasilan yang terlihat (Sturm dan Pehle, 2014, pp.67-8). Pada periode waktu yang sama perkembangan serupa terjadi di Länder dan di kota- kota, Sebuah contoh yang bagus yaitu Kota Nuremberg (500.000 jiwa), kemudian terkenal di kalangan ahli untuk pendekatan strategisnya. Kelompok kerja Arbeitsgruppe Nürnberg-Plan didirikan pada tahun 1970 untuk mengatasi perkembangan jangka panjang yang menyeluruh dan, mengembangkan kebijakan serta menggabungkan mereka dengan perencanaan investasi jangka menengah dan anggaran tahunan.Tim ini didukung oleh kantor statistik kota yang menyediakan informasi kelas satu. Itu adalah keberhasilan pada tahun 70-an, penurunan bertahap pada 80-an dan kehancurannya di awal 90-an. Dua alasan kehancurannya mirip dengan tingkat nasional yaitu :

 Perencanaan didasarkan pada asumsi pertumbuhan yang abadi karena 'lebih cepat, lebih tinggi, lebih jauh'.Dengan memuncaknya tekanan keuangan menjadi lebih sulit untuk menyelaraskan sebuah keberhasilan dari keinginan dengan sumber

daya keuangan yang terbatas.  Selain Arbeitsgruppe Nurnberg-Rencana kelompok perencanaan baru dengan

fokus kebijakan yang sedikit berbeda (pemuda, budaya, lingkungan) telah diciptakan. Konsekuensi kekuatan sektor kebijakan di pemerintahan kota dan di fokus kebijakan yang sedikit berbeda (pemuda, budaya, lingkungan) telah diciptakan. Konsekuensi kekuatan sektor kebijakan di pemerintahan kota dan di

Berkaitan dengan pengendalian unit dan instrumen kita akan menemukan kekosongan di tingkat nasional, beberapa kegiatan di tingkat Länder (terutama di Hessen dan di Stadtstaaten Bremen dan Hamburg) dan pada lebih dari rata-rata unit dan kegiatan di tingkat daerah. Adopsi lebih luas dari instrumen tersebut di tingkat daerah dibandingkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari pemerintah memiliki kemungkinan besar telah dipercepat oleh perubahan (pada tahun 2014 jauh berkembang) dengan accrual akuntansi, pada tingkat Lander kita harus memuji Hessen dan Hamburger dengan dorongan mereka untuk akuntansi akrual dan upaya untuk membangun beberapa bentuk pengendalian.Sementara itu Lander lain telah memutuskan untuk mengadopsi akuntansi akrual. Akhirnya kita harus ingat bahwa pemerintah nasional jarang menerapkan kebijakan nasional.Biasanya hal ini dilakukan oleh Länder dan kota-kota.Misalnya, berdasarkan peraturan nasional; jalan raya nasional dibuat dan dikelola oleh daerah dan terutama dibiayai oleh Pemerintah nasional.Konsekuensinya adalah bahwa tingkat yang lebih tinggi memutuskan dan menetapkan strategi,tapi jarang sekali mengimplementasikan strateginya.

Strategic management on the national level

Sebuah lembaga manajemen strategis yang bersifat komprehensif, yaitu Bundeskanzleramt (kantor Kanselir atau kantor kabinet). Dipimpin oleh seorang menteri dengan staf kurang dari 500 orang, dimana fungsinya yaitu : Pertama-tama kantor ini melayani Kanselir dan kabinet dalam operasional sehari-hari.Kedua, kantor ini telah melakukan koordinasi fungsi berkaitan dengan kementerian.Dan untuk tujuan ini semua kementerian “tercermin” di unit Kanselir. Ketiga Organisasi ini melayani atas nama Kanselir sebagai koordinator partai nya sendiri (termasuk cabang di Länder), anggota partai parlemen, kelompok masyarakat yang penting dan mitra atau mitra-mitra dalam koalisi (Kaiser, 2014).

Bagan organisasi dari Bundeskanzleramt mengisyaratkan keberadaan dari unit-unit embrio strategi,yaitu :

 Unit kecil yang disebut “Stab politische Planung, Grundsatzfragen, Sonderaufgaben” (unit untuk perencanaan kebijakan, menjawab pertanyaan sentral dan melayani kewajiban khusus) terkait langsung dengan menteri, yang mengepalai Bundeskanzleramt, dan Kanselir.

 Unit “Referat 334” turunan di dalam hirarki berurusan dengan perubahan demografis dan

 Unit “Referat 324” berurusan dengan pembangunan berkelanjutan dengan cara holistik di kementerian dan di seluruh tingkat pemerintahan.

Unit-unit ini dapat dianggap sebagai inti dari “Pemerintahan Gabungan” di Jerman, karena perubahan demografi dan kebijakan yang berpengaruh secara berkelanjutan dari semua kementerian dan semua level di Pemerintahan. Berkenaan dengan tindakan strategis, jarang ditemukan dokumen yang diterbitkan oleh Kanselir. Hal ini disebabkan karena :

 Karena otonomi konstitusionalnya menteri Jerman bukan merupakan boneka dari Kanselir,

 Dengan pengecualian di satu periode legislatif yaitu pada tahun 1957-1961 Jerman selalu memiliki pemerintah koalisi. Semua persiapan pekerjaan strategis biasanya

dikemas dalam negosiasi partai untuk membentuk pemerintahan berikutnya. kompromi yang dihasilkan dalam bentuk perjanjian tertulis oleh partai koalisi (Koalitionsvertrag) harus dianggap sebagai dokumen strategis utama untuk periode legislatif berikutnya. Para pemimpin partai yang bertanggung jawab membangun koalisi dapat mengandalkan tiga sumber terkait kompetensi strategis, yaitu :  Kantor pusat partai dengan kelompok mereka bekerja dan meja bundar (mereka

biasanya memiliki staf kecil untuk persiapan dan dokumentasi, ini dimungkinkan karena dana publik sesuai dengan tingkat partisipasi pemilih pada pemilu sebelumnya);

 Perkumpulan-perkumpulan di Bundestag dengan staf yang direkrut untuk pengembangan strategi;

 Länder mempengaruhi kebijakan nasional melalui Bundesrat (setiap Land memiliki Vertretung (hampir seperti kedutaan) di Berlin untuk koordinasi

kebijakan). Sebenarnya tidak ada pemahaman umum yang seragam terkait strategi atau manajemen strategis (Glaab, 2007, p.108).Beberapa kementerian memiliki unit strategi di bawah pengawasan langsung mereka.departemen lain tidak mengungkapkan adanya unit strategi. Hal ini mungkin disebabkan oleh kenyataan bahwa kompetensi mereka mencakup banyak sektor kebijakan yang beragam (misalnya urusan rumah, pegawai negeri, olahraga, dll, di Kementerian Dalam Negeri).Kementerian dengan kompetensi terarah (riset dan teknologi, kerjasama pembangunan, lingkungan, pertahanan) memperlihatkan unit strategi lebih terlihat.Kementerian Pertahanan memiliki sejarah terpanjang dari pengembangan strategi.Lalu ada kementerian seperti Kementerian Luar Negeri, di mana sebagian besar unit harus berurusan secara implisit dengan strategi. Setelah kajian terhadap kebijakan intensif, kabinet memberlakukan strategi baru tentang hubungan Jerman dengan Negara-negara Afrika pada Mei 2014.Kantor luar negeri menjadi lokomotifnya dan Kementerian Pertahanan dan Kerjasama Pembangunan merupakan mitra utama dalam mempersiapkan strategi. Departemen lain yang terlibat dalam cara yang minor. Selain itu beberapa kementerian memiliki lembaga dalam portofolio mereka yang juga menangani strategi.Sebuah contoh yang bagus adalah Kementerian Lingkungan Hidup dengan Umweltbundesamt nya (Environmental Protection Agency) dan dengan Lembaga Federalnya untuk Perencanaan Teritorial Konstruksi.departemen lain memiliki dewan penasihat yang ditetapkan oleh hukum. Akhirnya ada kementerian yang menggunakan saran dari konsultan dan lembaga penelitian. Pertanyaannya apakah struktur ini benar-benar digunakan untuk kegiatan strategis. Jika orang harus bergantung pada dokumen yang diterbitkan, maka jawabannya akan kebijakan). Sebenarnya tidak ada pemahaman umum yang seragam terkait strategi atau manajemen strategis (Glaab, 2007, p.108).Beberapa kementerian memiliki unit strategi di bawah pengawasan langsung mereka.departemen lain tidak mengungkapkan adanya unit strategi. Hal ini mungkin disebabkan oleh kenyataan bahwa kompetensi mereka mencakup banyak sektor kebijakan yang beragam (misalnya urusan rumah, pegawai negeri, olahraga, dll, di Kementerian Dalam Negeri).Kementerian dengan kompetensi terarah (riset dan teknologi, kerjasama pembangunan, lingkungan, pertahanan) memperlihatkan unit strategi lebih terlihat.Kementerian Pertahanan memiliki sejarah terpanjang dari pengembangan strategi.Lalu ada kementerian seperti Kementerian Luar Negeri, di mana sebagian besar unit harus berurusan secara implisit dengan strategi. Setelah kajian terhadap kebijakan intensif, kabinet memberlakukan strategi baru tentang hubungan Jerman dengan Negara-negara Afrika pada Mei 2014.Kantor luar negeri menjadi lokomotifnya dan Kementerian Pertahanan dan Kerjasama Pembangunan merupakan mitra utama dalam mempersiapkan strategi. Departemen lain yang terlibat dalam cara yang minor. Selain itu beberapa kementerian memiliki lembaga dalam portofolio mereka yang juga menangani strategi.Sebuah contoh yang bagus adalah Kementerian Lingkungan Hidup dengan Umweltbundesamt nya (Environmental Protection Agency) dan dengan Lembaga Federalnya untuk Perencanaan Teritorial Konstruksi.departemen lain memiliki dewan penasihat yang ditetapkan oleh hukum. Akhirnya ada kementerian yang menggunakan saran dari konsultan dan lembaga penelitian. Pertanyaannya apakah struktur ini benar-benar digunakan untuk kegiatan strategis. Jika orang harus bergantung pada dokumen yang diterbitkan, maka jawabannya akan

Foundation menerbitkan laporan berisi “Indikator Tata Kelola Berkelanjutan” yang mencakup berbagai macam topik, di antaranya “Kualitas Demokrasi”, “Kinerja

Kebijakan Berkelanjutan” dan (relevan di sini) “Indeks Pemerintah” dengan “Kapasitas Executive” dan “Akuntabilitas Eksekutif” sebagai sub-judul. Dengan rubrik kapasitas yaitu “Kapasitas Strategis” dan “Koordinasi antar kementerian” disertakan sebagai sub-sub-judul. Dalam evaluasi terakhir pada 2011 Jerman menduduki peringkat sedikit di atas rata- rata Negara-negara di OECD, seperti Amerika Serikat dan Inggris, sementara negara- negara Skandinavia dan Selandia Baru menduduki peringkat teratas. Paparan perkembangan di luar negeri telah membantu dalam menyadari akan kesenjangan dan dalam membina pemikiran strategis.

Strategic management on the Lander level

The land Schleswig-Holstein pada tahun 1989 menciptakan “Denkfabrik”perusahaan dituntut untukberfikir dikaitkan dengan kantor perdana mantari,dan dipimpin oleh seorang ilmuwan politik yang masih muda.Prekursor pengembangan strategi ini dalam suatu negara bergantung dari dukungan perdana menteri, Björn Engholm, dan telah dimulai pada tahun 1993. Bagian Schleswig- Holstein mungkin telah terdepan, tetapi kebutuhan untuk menghadapi dan mempengaruhi tren jangka panjang, kebutuhan hasil - dalam strategi untuk pendek - The land Schleswig-Holstein pada tahun 1989 menciptakan “Denkfabrik”perusahaan dituntut untukberfikir dikaitkan dengan kantor perdana mantari,dan dipimpin oleh seorang ilmuwan politik yang masih muda.Prekursor pengembangan strategi ini dalam suatu negara bergantung dari dukungan perdana menteri, Björn Engholm, dan telah dimulai pada tahun 1993. Bagian Schleswig- Holstein mungkin telah terdepan, tetapi kebutuhan untuk menghadapi dan mempengaruhi tren jangka panjang, kebutuhan hasil - dalam strategi untuk pendek -

Pengembangan Strategi cenderung menjadi terpinggirkan.Kebutuhan untuk meningkatkan dalam jangka panjang dan analisis kerja strategis diterima, walaupun dianggap sebagai sulit untuk menyadari. Kunjungan ke situs web dari kantor kabinet dan departemen Länder yang menyediakan sebuah gambaran yang mirip dengan yang di tingkat nasional.

Strategic management at the local level

Manajemen strategis ditingkat lokal di Jerman diwarnai point-point yang lebih mengedepankan gambaran nasional daripada kondisi keuangan tingkat lokal.berbagai reformasi untuk menentang kotamadya mewujudkannya ,hal ini disebabkan karena oleh fakta tidak adanya otoritas nasional yang mengarahkan atas batas kekuasaan dalam prinsip otonomi daerah/lokal (Kommunale Selbsterwaltung).

Perhatian pada reformasi yang terjadi di kotamaya ,diaman muali menerapkan sistem pencatatat akrual dalam pembukuannya dan anggaran berbasis output.Benchmaking melibatkan warga negara dalam pembuatan keputusan dan dalam memberikan pelayanan dengan memperhatikan masalah-masalah seperti perubahan demografi atau integrasi antar imigran.Empat pertanyaan yang penting dalam pengembangan strategi adalah

1. Apa yang ingin dicapai? ( Hasil )

2. Apa yang akan kita lakukan ? ( Output)

3. Bagaimana kita melakukannya? ( Proses)

4. Apa yang kita perlukan ? ( Input)

Jawaban yang konsisten diperlukan bagi sebuah strategi untuk membentuk kesinambungan dengan anggaran,dengan proyek-proyek pembanguan strategis dan garis produk dari kota.

Strategic management in agencies and public enterprises

Keberagaman terlihat ketika memperhatikan lembaga-lembaga publik,atau perusahaan publik di tingkat nasional,lender,dan lokal.Kegiatan usaha meliputi kegiatan penyelidikan tentang perkembangan meski ada pembatasan hukum dan gelombang privatisasi.Warga negara baru-baru ini semakin sadar tentang resiko yang melekat pada privatisasi .Layanan sebelumnya yang disediakan oleh Pemerintah Daerah yang sekarang sering disediakan oleh BUMN yang dimiliki oleh kotamadya, sekarang dalam bentuk hukum dari sebuah perusahaan swasta.

Bahkan sering dijumpai perusahaan ini adalah sebagian atau bahkan benar- benar dijual dan lebih banyak dan lebih dari lembaga-lembaga dan perusahaan di dalam menghadapi persaingan. Jumlah mereka yang lebih besar, lebih mereka terlibat dalam manajemen strategis seperti perusahaan swasta. Dibandingkan dengan kepemilikan awal kotamadya, suatu negeri atau pemerintah nasional, dan terlepas dari kenyataan bahwa serikat buruh adalah mitra tambahan dalam pembuatan keputusan pada board (Mitbestimmung), mereka sering lebih canggih dan lebih berorientasi jangka panjang. Singkatnya, yang mereka lakukan adalah strategi hidup akibat memperoleh komunitas

Lembaga dan perusahaan umum memberikan jarak yang cukup bukti bahwa badan umum yang dapat berorientasi secara strategis dan dapat melakukan strategi. Pemerintah nasional, Lander dan kotamadya dapat belajar dari pengalaman mereka.

Results of strategic management

Keadaan dengan strategi yang sarat nilai terbukti secara empirik memperoleh hasil yang lebih baik daripada suatu keadaan tanpa strategi.Kemungkinan relatif mudah untuk mengevaluasi pelaksanaan strategi dengan membandingkan rencana dengan pelaksanaannya. Dengan mengevaluasi hasil dari impelmentasi kemudian membandingkan situasi ex posts setelah pelaksanaan rencana strategis dengan situasi yang diandaikan expost tanpa pelaksanaan strategis.

Jerman terlihat tertinggal terutama dalam strategi yang dievaluasi baik oleh perusahaan-perusahaan swasta atau oleh lembaga masyarakat khususnya dibuat untuk evaluasi seperti DEval, Institut Jerman untuk evaluasi pembangunan, atau IQWIG, Bahasa Jerman Institute for berkualitas di sektor kesehatan. Kekuatan mereka bersandar pada kualitas pekerjaan mereka dan pada evaluasi yang memiliki reputasi secara keseluruhan. Dibandingkan dengan negara-negara lain seperti Finlandia atau Australia Jerman masih memiliki jalan yang panjang.

Conclusion

Di Jerman strategi pembangunan bukanlah hal umum dalam semua pemerintahan,secara umum ada 3, yaitu :

1. Strategi adalah lazim pada lembaga-lembaga publik dan perusahan dan sedikitnya kepemilikikan terhadap perusahaan atau mengarah pada kelembagaan

2. Dalam sistem multi-tier Jerman, kotamadya lebih maju daripada lander dan lander lebih maju daripada Pemerintah nasional

3. Semakin banyak reformasi manajerial dan keterlibatan warga dimasa lalu, strategi adalah sekarang.Kotamadya meninggalkan reformasi dan melakukan strategi sekarang

Sehubungan dengan pemerintah nasional, strategi telah menjadi masalah. Pandangan Jerman juga diarahkan ke luar negeri. Selandia Baru, Inggris dan negara- negara Skandinavia dianggap sebagai contoh untuk reformasi pemerintah Jerman pada semua tingkatan, khususnya Bundeskanzleramt pada tingkat nasional. Tes lakmus untuk kebutuhan strategi, pengembangan strategi implementasi strategi, Sehubungan dengan pemerintah nasional, strategi telah menjadi masalah. Pandangan Jerman juga diarahkan ke luar negeri. Selandia Baru, Inggris dan negara- negara Skandinavia dianggap sebagai contoh untuk reformasi pemerintah Jerman pada semua tingkatan, khususnya Bundeskanzleramt pada tingkat nasional. Tes lakmus untuk kebutuhan strategi, pengembangan strategi implementasi strategi,

STUDI KASUS KE-EMPAT: Peralihan Ke Perencanaan Strategis Di Arab Saudi.

Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi menyiapkan Rencana Pembangunan Kedelapanuntuk periode 2005-2009. Dibuka dengan kata pengantar yang memberitahu pembaca bahwa rencana ini menandai tahap baru dalam Proses pengembangan negara: persiapannya telah dirangkai dengan visi jangka panjang baru untuk negara dan strategi yang muncul disebut sebagai Strategi Perekonomian Nasional jangka Panjang. Setelah 30 tahun penerapan rencana lima tahun yang “sederhana”, Rencana pembangunan kedelapan ini dimaksudkan untuk menjadi

sesuatu yang berbeda. Oleh karena itu dimaksudkan untuk menjadi yang pertama dari empat rencana lima tahun yang akan bersama-sama memberikan Visi di 2025. Perencanaan telah diarahkan dari horizon perencanaan lima tahun ke horison perencanaan 20 tahun. Hal ini juga dimaksud dalam bagian tubuh dokumen (Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi, 2005, hal.50) :

Sebuah landmark utama di jalan pembangunan sosial ekonomi dari Kerajaan, Rencana Pembangunan Kedelapanadalah rencana lima tahun pertama yang disusun dalam konteks strategi pembangunan jangka panjang dengan sasaran dan tujuan yang pasti: strategi yang dirancang untuk menyediakan kerangka kerja untuk empat rencana lima tahun berturut-turut sampai 2024 yang ditujukan untuk mencapai visi yang komprehensif di akhir periode.

Dimulai dengan visi jangka panjang, berdasarkan persetujuan Kerajaan pada tahun 1998,Kementerian Ekonomi dan Perencanaan diberi tanggung jawab untuk Dimulai dengan visi jangka panjang, berdasarkan persetujuan Kerajaan pada tahun 1998,Kementerian Ekonomi dan Perencanaan diberi tanggung jawab untuk

Jadi, unsur-unsur apa yang membentuk Rencana Pembangunan? Beberapa dokumen menunjukkan adanya pernyataan visi jangka panjang perekonomian Saudi (Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi, 2005, hal.58):

Dengan Kehendak Allah, pada tahun 2024, perekonomian Saudi akan menjadi maju, ekonomi berkembang dan makmur berdasarkan fondasi yang berkelanjutan. Ini akan memperpanjang kesempatan kerja yang bermanfaat untuk semua warga negara, akan memiliki sistem pendidikan dan pelatihan dengan kualitas tinggi, perawatan kesehatan yang sangat baik untuk semua warga, dan akan memberikan semua layanan yang diperlukan untuk menjamin kesejahteraan semua warga negara, disamping menjaga nilai-nilai sosial dan agama dan melestarikan warisan nasional.

Pada bab 2 dokumen, terdaftar 12 tujuan umum dan apa yang disebut sebagai basis strategis. Mungkin yang paling signifikan untuk pengembangan ekonomi adalah salah satu tujuan umum yang diuraikan dalam Bab 2 yang disebut diversifikasi basis ekonomi dan tujuan umum lain yang meningkatkan partisipasi sektor privat dalam pembangunan sosial dan ekonomi. Salah satu dasar strategi adalah untuk mendorong investasi domestik dan asing yang kompetitif atas produk dalam negeri.

Pada bab 2 juga tercantum tantangan domestik dan internasional (misalnya sumber daya air dalam negeri berlebihan dan meningkatnya kompetisi internasional untuk investasi yang masuk).

Bab 3 dokumen berkonsentrasi pada strategi jangka panjang bagi perekonomian Saudi, termasuk bagian di mana variabel kunci diproyeksikan dari tahun 2004 sampai 2024. Hal ini tercermin pada beberapa tujuan umum Bab 2. Misalnya, salah satu tren yang diproyeksikan adalah mengurangi ketergantungan pada minyak dan gas ekspor. Dan bagian lain menunjukkan proyeksi bahwa sektor produktif non minyak akan mengalami tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata 7,1 persen selama periode 2004- 2024, terhadap 4,3 persen untuk sektor minyak. Dengan kata lain, tren didasarkan pada tujuan strategis untuk mewujudkan diversifikasi yang jauh dari ketergantungan pada minyak.

Bab 4 dokumen dimulai dengan daftar dari tujuh tujuan dan kebijakan yang paling penting dari Perencanaan. Setelah itu, banyak dokumen yang menggambarkan sektor per sektor (misalnya pariwisata, perdagangan, industri, jasa keuangan, transportasi, keluarga dan masyarakat, perempuan dan pembangunan, pemuda, dan sebagainya) di beberapa detail berikut: kondisi saat ini, masalah dan tantangan, visi masa depan, strategi pembangunan, sasaran, kebijakan, sasaran dan persyaratan keuangan. Tidak semua judul muncul untuk semua sektor, tetapi merupakan judul yang sangat umum. Sehingga Rencana telah dibingkai untuk setiap sektor strategi, tujuan, kebijakan dan sasaran. Akan tetapi dokumen juga membuat perhatian khusus dalam bentuk perhatian baru atas masalah implementasi (Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi, 2005, p.46):

. . . fitur yang membedakan Rencana Pembangunan Kedelapandengan pendahulunya adalah kekhawatiran untuk masalah implementasi kebijakan, tujuan, program dan proyek. Dengan demikian, selain memperluas cakupan sasaran dan tujuan hal yang diperlukan pula untuk mencapai tujuan strategis adalah mengidentifikasi mode pelaksanaan Rencana dan instansi yang bertanggung jawab, serta menentukan bagaimana kemajuan akan diukur; semua hal yang membuat identifikasi yang lebih baik atas pertanggungjawaban. Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi akan terus mengembangkan prosedur pemantauan pelaksanaan dan metode untuk memastikan bahwa . . . fitur yang membedakan Rencana Pembangunan Kedelapandengan pendahulunya adalah kekhawatiran untuk masalah implementasi kebijakan, tujuan, program dan proyek. Dengan demikian, selain memperluas cakupan sasaran dan tujuan hal yang diperlukan pula untuk mencapai tujuan strategis adalah mengidentifikasi mode pelaksanaan Rencana dan instansi yang bertanggung jawab, serta menentukan bagaimana kemajuan akan diukur; semua hal yang membuat identifikasi yang lebih baik atas pertanggungjawaban. Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi akan terus mengembangkan prosedur pemantauan pelaksanaan dan metode untuk memastikan bahwa

Sama seperti dengan ulasan pemerintahan umum OECD dalam beberapa tahun terakhir dan menekankan pada integrasi antara strategi nasional dan strategi kementerian / sektor, dalam pernyataannya Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi memberikan perhatian untuk integrasi antara strategi nasional (jangka panjang), rencana lima tahun dan strategi sektoral. Juga layak untuk menggarisbawahi bahwa pengalaman di Arab Saudi tampaknya sejajar dengan China, bahwa pada waktu yang sama dimana keduanya mengembangkan sistem perencanaan lima tahun dan keduanya khawatir tentang kapasitas data untuk monitoring dan kekokohan pemantauan sehingga kemajuan dalam pembangunan nasional bisa dilacak dengan benar.

STUDI KASUS ke-LIMA: Manajemen Strategis Dan Demokrasi Di Arab Saudi

Pengantar

Kerajaan Arab Saudi terletak di bagian selatan dari Asia Barat. Dengan luas 2.250.000 km persegi, Kerajaan menempati 80 persen dari semenanjung Arab. Berbatasan dengan laut merah di sebelah barat; Teluk Arab, UEA dan Qatar di sebelah timur; Irak dan Yordania di utara; dan Yaman dan Oman di sebelah selatan. Populasi Arab Saudi adalah 29.190.000 jiwa menurut SAMA (2013) Data resmi untuk 2012, diantaranya 19,8 juta jiwa adalah warga lokal Saudi dan sisanya adalah ekspatriat.

Pada awal tahun 2000-an, Arab Saudi menghadapi tekanan dari ancaman sosial dan finansial dari eksternal dan internasional. Rasio utang dalam negeri terhadap

PDB mencapai 93,2 persen pada tahun 2002 sesuai dengan buletin investasi Jawda bulan Oktober 2007.

Manajemen Strategis

Manajemen strategis, menurut Nag (2006) berarti mengembangkan penjelasan tentang kinerja perusahaan dengan memahami peran lingkungan internal dan eksternal, posisi dan manajemen lingkungan dan berkaitan dengan kompetensi dan keunggulan atas peluang dalam lingkungan eksternal pada perspektif manajemen.

Strategi adalah rencana, bentuk singkat dari tujuan atas tindakan dan sebagai pedoman (seperangkat pedoman) untuk menangani situasi (Mintzberg, 1987). Pada awal 2000-an, defisit Arab Saudi lebih dari 100 persen dari PDB. Raja Fahd harus menerapkan dan menciptakan Majlis Ash-Shura dan Dasar Hukum Pemerintah Kerajaan Arab Saudi. Melihat instansi Pemerintah Saudi, realitas praktek manajemen strategis berada dalam berbagai tahapan (formulasi, implementasi, evaluasi) dan hambatan yang mencegah aplikasi. Sebuah studi 2006 menunjukkan bahwa sebagian besar badan-badan Pemerintahan tidak memiliki latihan manajemen strategis (Hassim, 2006). Kurangnya manajemen strategis dan kelemahan dalam formulasi praktek kegiatan dan implementasi dikaitkan dengan kurangnya personil khusus dalam perumusan dan implementasi strategi. Selain itu, ketika strategi lembaga Pemerintah ditulis dan disetujui, strategi ini meliputi identifikasi misi dan tujuan strategis. Menurut studi Hassim (2006), alasan yang paling penting yang mencegah penerapan konsep manajemen strategis di instansi Pemerintah Arab Saudi adalah sebagai akibat rintangan berikut: kurangnya spesialis dalam perencanaan strategis; kurangnya manajemen spesialis untuk mengembangkan rencana strategis; dan tidak adanya konsep kompetisi.

Rencana Pembangunan Saudi Arabia

Rencana Pembangunan Arab Saudi diperkenalkan pada tahun 1970, sebagai sarana untuk meningkatkan perekonomian negara dan diversifikasi yang berbasis minyak. Pembentukan dari infrastruktur fisik, penguatan sektor swasta, peningkatan efisiensi sektor industri, peningkatan investasi nasional dan asing serta pengembangan sumber daya manusia semuanya telah dibahas dalam rencana ini. Semua perbaikan ini hanya dapat dicapai melalui program perencanaan dan pelaksanaan pembangunan terencana yang berisi tujuan yang jelas (Kedutaan Saudi, 2004).

Berdasarkan Rencana Pembangunan VII (2000-2004), Kerajaan Arab Saudi mencapai pertumbuhan ekonomi yang baik, sebagaimana tercermin dalam pendapatan per kapita yang lebih tinggi dan kesempatan kerja yang lebih besar, selain volume perdagangan eksternal yang lebih besar dan surplus perdagangan yang lebih tinggi. Rencana Pembangunan Kedelapan (2005-2009) menandai fase baru dalam proses pembangunan yang telah berlangsung lebih dari tiga dekade.Rencana tersebut merupakan penerapan metodologis baru. Sebelumnya, tujuan umum jangka panjang, mendefinisikan tujuan pengembangan strategi, penyediaan titik awal untuk menetapkan prioritas dan menentukan penekanan untuk setiap rencana (MOEP, Rencana Pembangunan Kedelapan, 2005-2009).

Rencana Pembangunan Kesembilan (2010-2014) memastikan konten akuntabilitas dan hasil dari rencana strategis. Dewan Syura harus mematuhi dan memastikan akuntabilitas dari Pemerintah untuk rencana strategis dan hasil-hasil pembangunan. Misalnya, pada mei 2014, saat bencana baru-baru ini melanda Arab Saudi terkait Sindrom Virus Corona MERS, Menteri Kesehatan dibebastugaskan dari jabatannya karena kenaikan jumlah orang yang terinfeksi dan tidak adanya penahanan virus.

Pemerintah Saudi membentuk kerangka terpadu untuk kelanjutan dan percepatan keseimbangan yang meliputi tema sebagai berikut :

1. Melanjutkan upaya untuk meningkatkan standar hidup dan kualitas hidup warga;

2. Pengembangan sumber daya manusia nasional dan pekerjaan;

3. Restrukturisasi ekonomi Saudi;

4. Pembangunan yang seimbang antar daerah;

5. Peningkatan daya saing perekonomian nasional dan produk Arab Saudi baik di pasar domestik maupun eksternal. Visi masa depan ekonomi Arab Saudi hingga 2024 mencerminkan jalan pembangunan jangka panjang sosial ekonomi dan prioritas strategis yang diadopsi oleh Kerajaan selama periode tersebut.

Keterlibatan masyarakat atau partisipasi publik yang lebih, yang mengarah ke masyarakat yang demokratis dan keterbukaan dalam menciptakan lapangan kerja, baik pelayanan kesehatan dan pendidikan, pembangunan seimbang daerah dan memberantas kemiskinan dengan mengikuti standar pengerjaan yang diterima secara internasional, bekerja lebih banyak dengan Non Governmental Organizations (NGO) dan dalam organisasi sendiri, yang memungkinkan partisipasi dari semua pemangku kepentingan yang mempengaruhi atau dipengaruhi dalam pencapaian tujuan organisasi, bukan hanya para pengambil keputusan.

Arab Saudi diklasifikasikan sebagai negara otoriter dan rente. Negara rente ditandai dengan tidak adanya pendapatan relatif dari pajak dalam negeri, dengan tidak adanya pajak, warga memiliki insentif yang kurang dan menempatkan tekanan pada Pemerintah untuk responsif terhadap kebutuhan warga. Sebaliknya, Pemerintah pada dasarnya 'menyuap' warga negara dengan program-program kesejahteraan sosial luas, alokasi atau negara distributif. Anggaran pada dasarnya merupakan suatu bentuk program yang sedikit lebih luas dari sebuah program pengeluaran, karena kontrol sumber sewa produksi terkonsentrasi ditangan Pemerintah.

Pedoman Rencana pengembangan Arab Saudi dan kebijakan yang dirumuskan dan diimplementasikan untuk membuka jalan bagi ekonomi Arab Saudi yang kuat, sehingga Pemerintahan berjalan secara efektif untuk kepentingan rakyat dan masyarakat. Dengan demikian, melalui perencanaan strategis, meskipun lambat, Arab Saudi akan mencapai demokrasi. Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi Pedoman Rencana pengembangan Arab Saudi dan kebijakan yang dirumuskan dan diimplementasikan untuk membuka jalan bagi ekonomi Arab Saudi yang kuat, sehingga Pemerintahan berjalan secara efektif untuk kepentingan rakyat dan masyarakat. Dengan demikian, melalui perencanaan strategis, meskipun lambat, Arab Saudi akan mencapai demokrasi. Kementerian Ekonomi dan Perencanaan Arab Saudi

Kesimpulan Dari penjelasan di atas, dapat dilihat bahwa ada kebutuhan untuk mengadopsi strategi

yang efektif agar Pemerintah dapat mencapai tujuan strategis, dan para pengambil keputusan harus mengerahkan upaya lebih dalam penyusunan rencana dan strategi yang akan memberikan Pemerintah kemampuan untuk memilih alternatif strategi yang sesuai dengan perubahan yang dinamis dalam lingkungan.

STUDI KASUS ke-ENAM: Sistem Ekonomi China Telah Berubah dari Ekonomi Terencana ke Ekonomi Pasar dengan Karakteristik China - Sistem Perencanaan Lima Tahun sebagai Salah Satu Pedoman Pembangunan Nasional

Oleh Profesor Weili Teng

Perencanaan pembangunan di negara China menggunakan sistem lima tahunan (Five-Year Plans (FYPs)). FYPs dimulai sejak tahun 1955 yang disetujui dan disahkan oleh Kongres Rakyat Nasional. FYP mempunyai tujuan dan sasaran strategis berdasarkan analisis situasi saat itu, sehingga tidak bersifat statis tapi dinamis, seperti dikatakan Hu (2014) bahwa proses perumusan FYPs telah berkembang dari waktu ke waktu. FYPs dibagi dalam beberapa tahapan:

1. Tahap pertama (FYP 1 s.d. FYP 2 paruh pertama) sebagai tahap evolusi yang merupakan proses perumusan difokuskan pada pengambilan keputusan kolektif internal.

2. Tahap kedua (FYP 2 s.d. FYP 4 paruh kedua) tahap ini fokus pada keputusan yang dibuat oleh pimpinan tertinggi.

3. Tahap ketiga (FYP 5 s.d. FYP 6) kembali untuk memperbaiki proses pengambilan keputusan kolektif di internal.

4. Tahap keempat (FYP 7 s.d. FYP 9) pengambilan keputusan dengan model konsultasi.

5. Tahap kelima/terakhir (FYP 10 s.d. FYP 12) model pengambilan keputusan kolektif. FYP bersifat dinamis, dan bukan hanya karena proses evolusi dari perencanaan setiap periode, prioritas pembangunan/fokus FYP dibagi dalam dua variabel yaitu variabel ekonomi (yaitu pertumbungan ekonomi dan struktur ekonomi) dan variabel non-ekonomi (misal ilmu pengetahuan teknologi, sumber daya dan lingkungan, standar hidup). Fokus pertumbuhan FYP mengalami perubahan dari fokus pada variabel ekonomi yang mencapai 60,7% (di FYP 6) menjadi lebih fokus pada pertumbuhan variabel non ekonomi mencapai 87,5% dan variabel ekonomi hanya 12,5% (di FYP 12/tahun 2011).

Sistem ekonomi China telah berubah dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar sejak FYP 6. Namun sistem perencanaan lima tahunan tetap menjadi salah satu kekuatan pendorong dari prioritas pembuatan kebijakan, dengan menyesuaikan parameter dan mandat dari prioritas kelembagaan dan membentuk hubungan politik di semua tingkat Pemerintahan (Heilmann dan Melton, 2013, p.581).

Proses perumusan FYPs di China dipandang oleh dunia sebagai hal unik dan sebagai metode yang efektif dalam mendorong perekembangan ekonomi dan sosial di China sejak 60 tahun terakhir. Perumusan FYP telah membawa China meningkatan pertumbuhan GDP dari -27,1% (atau $92) pada tahun 1960-an dan menjadi $6.091 pada tahun 2012 (World Bank 2013).

Selain rencana lima tahunan yang digunakan untuk perencanaan pembangunan nasional, China juga memiliki dokumen strategis pembangunan sepuluh tahun yang digunakan untuk memandu perumusan FYPs. Dokumen Selain rencana lima tahunan yang digunakan untuk perencanaan pembangunan nasional, China juga memiliki dokumen strategis pembangunan sepuluh tahun yang digunakan untuk memandu perumusan FYPs. Dokumen

CHAPTER 4 PEMBUATAN KEBIJAKAN STRATEGIS

Tujuanbabiniadalah :

1. Untukmengeksplorasikonseppembuatankebijakanstrategis

2. U ntukmempertimbangkansifatbudayabirokrasi; dan

3. U ntukmemberikancatatan 'resistensi' untukmanajemenstrategis di sektorpublik.