RESEARCH STUDIES IN THE PUBLIC SECTOR

RESEARCH STUDIES IN THE PUBLIC SECTOR - BAB RINGKASAN

===

CHAPTER 7 RESEARCH STUDIES IN THE PUBLIC SECTOR

Tujuan dari Bab ini adalah: • Untuk melanjutkan eksplorasi penelitian perencanan strategis dan manajemen

strategis pada sektor publik; • Untuk memeriksa tidak hanya sifat praktik manajemen strategis yang ditemukan di sektor publik, tetapi juga konten dan hasil yang dicapai; dan • Untuk mempertimbangkan dan mengeksplorasi peran pihak-pihak kunci dalam

manajemen strategis.

PENDAHULUAN Bab 6 melihat beberapa penelitian terbaru tentang strategi dan manajemen strategis padasektor publik yang terinspirasi oleh literatur manajemen strategis yang sebagian besar membahas sektor swasta. Sebaliknya, bab ini mengkaji penelitian yang menggunakan pendekatan manajemen strategis sektor publik tanpa pengujian konsep yang diambil dari literatur 'utama' manajemen strategis. Beberapa penelitian membahas masalah-masalah dan kekhawatiran yang jelas terkait karakter sektor publik.

Masalah-masalah, kekhawatiran, perspektif dan konsep yang ditangani oleh penelitian pada 'manajemen organisasi publik' sulit untuk menempatkan batasan jelas untuk dua alasan. Pertama, judul ini digunakan di sini sebagian sebagai kategori residual untuk menyediakan rumah untuk penelitian yang tidak jelas termasuk dalam tiga kategori lainnya. Kedua, mengumpulkan penelitian yang dalam beberapa cara kembali ke administrasi publik tradisional dan sebagian mengumpulkan upaya untuk mengkonsep kembali administrasi publik sebagai manajemen publik, yang semakin diakui sebagai konteks baru pemerintahan yang modern. Penelitian jenis ini tidak mengambil tema sektor publik yang khas.

STRATEGI SEBAGAI SUATU PRAKTEK Hanya setelah Mintzberg menyatakan bahwa perencanaan strategis telah jatuh dari tumpuannya dan Hamel dan Prahalad gembira atas banyaknya perhatian dengan ide-ide mereka dari pandangan strategis masa depan dan kompetensi inti perusahaan, Whittington (1996) mengumumkan kedatangan pendekatan baru strategi, yang disebut perspektif dari 'strategi sebagai praktek'. Dia menjelaskan bahwa ini melibatkan pembelajaran strategi sebagai praktek sosial; melihat bagaimana praktisi strategi benar-benar bertindak dan berinteraksi. Whittington lebih menekankan pada perspektif bagaimana manajer 'melakukan strategi'. Selanjutnya, daripada hanya fokus pada efektifitas organisasi, perspektif ini lebih difokuskan pada kinerja praktisi individu dan efektivitas mereka.

Dia juga menilai bahwa kompetensi praktis dalam 'melaksanakan strategi' akan bervariasi dari suatu organisasi ke organisasi lain. Whittington berpendapat bahwa seorang manajer yang memiliki kompetensi praktis dalam melakukan strategi akan perlu tahu bagaimana bekerja dalam struktur lokal dan rutin dalam organisasi tertentu. Oleh karena itu, ia mengatakan bahwa manajer individu tidak bisa hanya dengan pengetahuan manajemen strategis yang diperoleh dari buku teks; mereka juga akan membutuhkan pengetahuan tentang rutinitas lokal dalam organisasi dimana mereka bekerja - pengetahuan tentang bagaimana cara kerja di dalam organisasi. Whittington mengatakan bahwa ada berbagai jenis praktisi strategi (manajemen perusahaan, staf perencanaan, konsultan dan sebagainya) dan menyarankan bahwa masing-masing akan memiliki satu set yang berbeda dari kompetensi praktis dalam strategi.

Mengapa dia menggambarkan strategi sebagai praktek sosial? Dikatakan bahwa praktek harus dilakukan dengan dan melalui orang lain dalam situasi sosial. Pendapatan ini sejalan dengan pernyataan Jarzabkowski (2003, hal.23).

Salah satu tema akhir dalam presentasi Whittington untuk strategi sebagai praktek adalah apresiasi dari aspek sehari-hari dan seluk-beluk strategi sebagai praktek. Dia berkomentar bahwa mendapatkan sesuatu dalam strategi bisa Salah satu tema akhir dalam presentasi Whittington untuk strategi sebagai praktek adalah apresiasi dari aspek sehari-hari dan seluk-beluk strategi sebagai praktek. Dia berkomentar bahwa mendapatkan sesuatu dalam strategi bisa

Dari berbagai pendapatan Whittington tersebut dapat diambil manfaat jelas adalah bahwa penerapan disiplin dari 'strategi sebagai praktek' dalam penelitian harus membuatnya lebih mudah untuk menghubungkan antara teori dan praktek, fokus pada relevansi serta kekakuan. Di sisi lain, risiko mungkin yang dapat timbul dengan hanya berfokus pada hal biasa, pekerjaan sehari-hari dalam melaksanakan strategi, terutama rutinitas kerja dengan karakter berulang dan melelahkan, bisa jadi bahwa penelitian yang dilakukan dengan menggunakan perspektif ini mungkin juga menghasilkan model yang benar sesuai kenyataan tapi pada dasarnya tidak menarik bagi akademisi dan praktisi.

Singkatnya, Whittington menganjurkan mengambil manajer individu sebagai unit analisis, dan bukan perusahaan atau unit bisnis. Dia mengatakan bahwa penting untuk berfokus pada apa yang manajer individu lakukan ketika dia melaksanakan strategi dengan cara yang kompeten, dan bagaimana hal ini terlibat ke dalam situasi lokal mereka (pola dalam organisasi mereka) dan bagaimana mereka dipasang ke salah satu peran praktisi strategi. Dan akhirnya ia mengatakan bahwa pendekatan ini akan fokus pada aspek biasa sehari-hari dari pekerjaan praktisi strategi, meskipun mungkin tidak terlihat heroik.

PRAKTEK MIKRO STRATEGI PADA TIGA UNIVERSITAS DI UK (2003) Jarzabkowski (2003) melakukan penelitian selama tahun 1990-an di tiga universitas di Inggris, London School of Economics and Political Science, Oxford Brookes University dan Warwick University, yang dipilih karena mereka jenis universitas yang berbeda satu sama lain. Dia menerapkan strategi sebagai praktek 'sebagai pendekatan dalam penelitian ini.Dia menekankan sifat sosial dari strategi sebagai praktek dan berfokus pada saran pengaruh konstruksionisme sosial.

Data dikumpulkan dalam berbagai cara, termasuk wawancara terbuka dengan anggota tim manajemen dan lain-lain, pengamatan terhadap pertemuan level strategis dan sebagainya. Dia juga mengumpulkan data etnografi dan data arsip.

Dalam kerangka konseptual, dia mengkonseptualisasikan kegiatan praktis yang terjadi dalam konteks apa yang dia disebut sistem aktivitas. Dia mengatakan bahwa sebuah organisasi dapat dianggap sebagai sebuah sistem kegiatan dengan tiga konstituen: pelaku, struktur sosial kolektif dan kegiatan praktis. Ketika ia menerapkan ini untuk ketiga universitas tersebut, universitas adalah sistem aktivitas, para anggota tim manajemen puncak adalah pelaku utama, struktur sosial kolektif adalah struktur kolektifnya dan kegiatan praktis kegiatan strategis. Lihat Gambar 7.1. Gambar 7.1

Top management

team actors

Mediation through strategic practices

Dia mengatakan, praktik kunci berhubungan dengan 'melakukan strategi' dan Collective structure Strategic activity terlibat dalam pembangunan strategi sebagai praktek. Dia juga berpendapat bahwa kapasitas untuk perubahan dalam sistem aktivitas diciptakan oleh interaksi antara aktor-aktor kunci, struktur kolektif dan aktivitas strategis.

Kami dapat mendaftarkan dua pengamatan tentang kerangka konseptual Jarzabkowski. Pertama, itu adalah kerangka kerja yang sangat abstrak pada generalisasi tingkat tinggi, terdiri dari empat konsep utama (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1) dan tidak tampak dirancang khusus untuk sektor swasta atau sektor publik. Kedua, menganggap bahwa praktek strategis memungkinkan 'interaksi' terjadi, termasuk interaksi antara tim manajemen puncak dan lainnya. Implikasi dari kedua titik ini adalah bahwa efek dari konteks sektor publik pada aktivitas strategis Kami dapat mendaftarkan dua pengamatan tentang kerangka konseptual Jarzabkowski. Pertama, itu adalah kerangka kerja yang sangat abstrak pada generalisasi tingkat tinggi, terdiri dari empat konsep utama (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1) dan tidak tampak dirancang khusus untuk sektor swasta atau sektor publik. Kedua, menganggap bahwa praktek strategis memungkinkan 'interaksi' terjadi, termasuk interaksi antara tim manajemen puncak dan lainnya. Implikasi dari kedua titik ini adalah bahwa efek dari konteks sektor publik pada aktivitas strategis

Deskripsi Jarzabkowski atas ketiga universitas termasuk keanggotaan tim manajemen puncak, poin-poin penting dari rencana strategis mereka dan komite utama universitas di mana praktek strategis terjadi. Dia mengidentifikasi empat komite utama di London School of Economics: Standing Committee, Academic Board, Academic Planning and Resource Committee dan Finance Committee. Oxford Brookes University juga memiliki empat komite utama yang berkaitan dengan kegiatan strategis; yaitu Dewan Gubernur, Vice Chancellor‟s Advisory Group, Academic Board dan Strategy and Planning Committee. Menurut Jarzabkowski, yang

paling penting dari komite di Oxford Brookes adalah Vice Chancellor‟s Advisory Group. Dalam kasus Universitas Warwick, ia mengidentifikasi hanya tiga komite: Komite Strategi, Earned Income Group dan Estimates and Grants. Pada dasarnya, Jarabkowski itu mengidentifikasi komite sebagai arena formal di mana percakapan strategis berlangsung dalam universitas, arena di mana tim manajemen puncak beroperasi lebih kuat atau persuasif. Dari ketiga universitas, London School of Economics tampak sebagai universitas yang paling terpusat.

'Strategi di Oxford Brookes pada awal studi tersebut berkaitan dengan mengejar reputasi, kelayakan finansial dan membangun infrastruktur modal. Selanjutnya universitas memberi perhatian terhadap kemitraan dengan perguruan tinggi pendidikan tinggi dan di luar kampus pendidikan. Analisisnya dari Oxford Brookes University menarik dibandingkan dengan dua kasus lainnya, karena selain faktor komite dia juga mengidentifikasi siklus perencanaan strategis yang diperkenalkan pada 1995-1996.

Penilaiannya terhadap pentingnya siklus perencanaan strategis di Oxford Brookes disampaikan dalam pernyataan berikut (Jarzabkowski 2003, pp.41-2): Siklus perencanaan strategis adalah praktek kuat penyebaran penafsiran konsisten yang semakin bertambah terkait kegiatan strategis berdasarkan akuntabilitas dan Penilaiannya terhadap pentingnya siklus perencanaan strategis di Oxford Brookes disampaikan dalam pernyataan berikut (Jarzabkowski 2003, pp.41-2): Siklus perencanaan strategis adalah praktek kuat penyebaran penafsiran konsisten yang semakin bertambah terkait kegiatan strategis berdasarkan akuntabilitas dan

Sebuah tema penting dalam analisisnya adalah sejauh mana aktivitas strategis bertahan dan sejauh mana itu berubah. Dia menyarankan bahwa tim manajemen puncak menggunakan praktek (juga, komite utama) untuk mengubah interpretasi dari praktek-praktek (juga, fungsi dari komite utama). Dalam kasus London School of Economics, ia sampai pada kesimpulan bahwa Academic Planning and Resource Committee meningkatkan 'praktek' yang telah digunakan oleh tim manajemen puncak untuk mempengaruhi aktivitas strategis.

Penulis berpendapat bahwa pendekatan Jarzabkowski mengingatkan pada pandangan Gary Hamel (2002) tentang 'suara-suara' dalam percakapan strategis, dan dihilangkan direferensinya untuk pentingnya termasuk suara-suara baru dalam proses strategi untuk menghasilkan revolusioner strategi adalah idenya yang lebih banyak orang baru sajikan dalam pertemuan-pertemuan untuk membahas strategi. Dalam analisis kasusnya lebih lanjut, dia membawa konsep hubungan kekuasaan dan tertarik pada siapa yang mendominasi atas praktik strategis.

Singkatnya, Jarzabkowski menyampaikan hal yang Whittington sebut sebagai strategi sebagai penelitian praktek. Dia mengatakan setiap perusahaan akan memiliki rutinitasnya sendiri. Studinya menggarisbawahi kompleksitas variasi antara tiga universitas dalam hal praktek strategis. Dia ingin mengapresiasi dari aspek sehari-hari dan seluk-beluk strategi, termasuk pertemuan-pertemuan. Studinya melakukan fokus pada komite utama di mana strategi dibahas. Dia mengatakan strategi sebagai praktek adalah tentang praktek sosial. Studinya fokus pada strategi sebagai praktek sosial, melihat orang-orang yang terlibat dalam manajemen puncak dan apa yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan orang lain; dia juga melihat interpretasi dan penafsiran, yang tampaknya diambil oleh dia menjadi fenomena sosial.

Selain itu, ia memberi gambaran manajemen strategis sebagai mekanisme pemahaman yang bekerja melalui pertemuan, melibatkan orang-orang meyakinkan dan terlibat pembentukan interpretasi baru yang mendorong untuk membawa Selain itu, ia memberi gambaran manajemen strategis sebagai mekanisme pemahaman yang bekerja melalui pertemuan, melibatkan orang-orang meyakinkan dan terlibat pembentukan interpretasi baru yang mendorong untuk membawa

PENELITIAN POLITIK DALAM MANAJEMEN PUBLIK Pada bagian ini bab ini kita akan berkonsentrasi pada dua studi manajemen strategis dalam organisasi pemerintah. Yang pertama adalah dengan Heymann (1987) dan yang kedua adalah Moore (1995). Kedua studi ini berbagi kerangka konseptual yang hampir identik difokuskan pada dukungan eksternal, kapasitas internal dan tujuan strategis yang berharga.

Buku Heymann (1987) tentang manajemen strategis dalam oragnisasi pemerintah federal dan cara kerja sistem politik di Washington. Dia menulis ini sebagian berdasarkan pada pengalamannya sendiri sebagai pejabat pemerintah dan sebagian pada studi kasus. Heymann menawarkan kerangka kerja yang sangat sederhana untuk memikirkan strategi untuk lembaga pemerintah di Amerika Serikat. Isinya lima konsep kunci, yang dapat didefinisikan sebagai berikut.

• 'Strategi' didefinisikan terdiri dari satu set tujuan yang diinginkan institusi ditambah rencana untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

• 'Tujuan yang diinginkan' didefinisikan sebagai keputusan (visi) pada apa yang akan dicapai dalam rangka memenuhi kebutuhan sosial yang dipandang penting oleh manajer yang ditunjuk, atasannya dan kadang-kadang presiden.

• 'Rencana' didefinisikan sebagai tindakan yang akan dilakukan untuk mendapatkan kapasitas kebutuhan organisasi dan dukungan eksternal dan juga urutan langkah untuk mencapai tujuan organisasi.

• 'Kapasitas organisasi' didefinisikan sebagai ketergantungan pada kemampuan pribadi organisasi dan kemauan bekerja untuk mencapai tujuan, pada struktur organisasi dan memiliki sumber daya yang cukup dan adanya otoritas.

• 'Dukungan eksternal' didefinisikan sebagai dukungan yang diperlukan dari pihak luar untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kerangka konseptual tersebut selanjutnya disebut Heymann Framework terkandung dalam pernyataan berikut: rencana tersebut harus memastikan bahwa tujuan yang diinginkan, dukungan eksternal dan kapasitas organisasi sesuai (fit). Kerangka ini disajikan sebagai berikut :

Desirable goals to meet important social

needs

Strategic plan

External support Organizational

capacity

Nilai-nilai tersirat dalam kerangkanya di dua titik. Pertama, nilai-nilai yang penting dalam keputusan tentang apa tujuan yang diinginkan. Tujuan adalah hasil yang memenuhi kebutuhan sosial yang penting, dan nilai-nilai penting sebagai manajer dan politisi yang terpilih membuat penilaian tentang apa yang dibutuhkan dan yang orang-orang agap penting dalam hal bekerja sebagai seorang agen federal. Kedua, dalam memutuskan untuk memberikan dukungan kepada lembaga federal, para pemangku kepentingan eksternal akan melihat tujuan untuk menilai nilai-nilai apa yang sedang diimplementasikan.

Tujuan yang diinginkan mungkin perlu disesuaikan untuk membuatnya menjadi realistis dalam hal kapasitas organisasi saat ini atau dicapai dan dukungan eksternal. Tujuan yang diinginkan mungkin telah ditetapkan tetapi jika organisasi tidak memiliki keterampilan atau kesediaan untuk mewujudkannya. Demikian juga, Tujuan yang diinginkan mungkin perlu disesuaikan untuk membuatnya menjadi realistis dalam hal kapasitas organisasi saat ini atau dicapai dan dukungan eksternal. Tujuan yang diinginkan mungkin telah ditetapkan tetapi jika organisasi tidak memiliki keterampilan atau kesediaan untuk mewujudkannya. Demikian juga,

Pada akhirnya, Heymann menawarkan konsepsi pluralistik pemerintah sebagai koalisi organisasi yang dapat bekerja melalui kombinasi akuntabilitas demokratis dan kebijaksanaan manajerial, dan yang memperoleh kemampuannya untuk berkembang dan berdampak melalui strategi (tujuan strategis yang diinginkan ditambah rencana strategis untuk mewujudkannya). Pemikiran strategis selain dibutuhkan untuk mengidentifikasi keseimbangan alternatif (kombinasi tujuan strategis yang diinginkan, kapasitas organisasi dan dukungan eksternal), juga diperlukan dalam proses membuka jalan strategi dalam mencapai tujuan. Rencana strategis idealnya terdiri dari (1) tindakan untuk menciptakan kapasitas dan dukungan eksternal, dan diusulkan, serta (2) proposal untuk urutan langkah-langkah yang diambil sebuah badan pemerintah terhadap pencapaian tujuan yang diinginkan.

MARK MOORE DAN PEMBUATAN NILAI PUBLIK (1995) Dalam bukunya (1995) Moore menawarkan filosofi manajemen publik,

termasuk menetapkan apa yang warga harus harapkan dari manajer publik, tanggung jawab manajemen publik dan sifat kebajikan bagi manajer publik. Dia mengatakan akan menawarkan kerangka kerja diagnostik yang manajer publik akan dapat menggunakan untuk keperluan analisis dan akan memungkinkan mereka untuk memutuskan tindakan yang akan efektif. Ia mengatakan ia akan melihat intervensi manajerial yang akan bekerja untuk keuntungan dalam situasi politik dan organisasi untuk menciptakan nilai publik.

Untuk menjelaskan filosofinya Moore memperkenalkan triangle strategic yang sangat mirip dengan Heymann Framework dengan mendasarkan dua hal penting, yaitu :

1. mengembangkan gagasan nilai publik (pengembangan logis dari tujuan yang diinginkan oleh Heymann),

2. hubungan yang lebih detail antaran memperoleh dukungan eksternal dan kapasitas organisasi. Adapun Mark Moore Triangle Strategic digambarkan sebagai berikut :

Is the purpose publicly

valuable?

Questions to check organizational purpose

Will the purpose be Is the purpose

politically and legally

administratively and

Moore merujuk buku Heymann dalam memperkenalkan tiga pertanyaan dalam suported? operationally feasible? triangle strategic yaitu :

1. Apakah tujuan mempunyai nilai publik?

2. Apakan tujuan didukung secara politik dan legal?

3. Apakah didukung dengan adminstrasi dan operasional yang layak? Selanjutnya Moore mengasumsikan bahwa manajemen strategis di sektor publik adalah kompatibel dengan demokrasi. Hal ini dinyatakan dalam pandangan bahwa manajemen strategis dapat membantu organisasi sektor publik berubah dan beradaptasi sebagai mandat politik (mandat demokratis) yang berubah. Itu juga tersirat dalam pandangannya bahwa keberhasilan manajerial di sektor publik harus diukur dengan seberapa baik manajer membuat organisasi sektor publik melayani masyarakat, atau, karena ia benar-benar menempatkan itu, 'meningkatkan nilai 3. Apakah didukung dengan adminstrasi dan operasional yang layak? Selanjutnya Moore mengasumsikan bahwa manajemen strategis di sektor publik adalah kompatibel dengan demokrasi. Hal ini dinyatakan dalam pandangan bahwa manajemen strategis dapat membantu organisasi sektor publik berubah dan beradaptasi sebagai mandat politik (mandat demokratis) yang berubah. Itu juga tersirat dalam pandangannya bahwa keberhasilan manajerial di sektor publik harus diukur dengan seberapa baik manajer membuat organisasi sektor publik melayani masyarakat, atau, karena ia benar-benar menempatkan itu, 'meningkatkan nilai

Mark Moore dalam bukuya juga dipandu teori generasi dari awal 1990-an, yang dapat ditemukan di kedua sisi Atlantik Utara, dan yang pada dasarnya mendefinisikan kembali hubungan antara pemerintah dan masyarakat, dan merumuskan kembali hubungan antara politisi terpilih dan orang-orang yang ditunjuk untuk melaksanakan perintah mereka (Osborne dan Gaebler, 1992; Kooiman, 1993). Pemerintah adalah untuk menjadi kurang otoriter dan / atau kurang paternalistik, dan lebih memungkinkan dan memberdayakan masyarakat; dan pejabat yang ditunjuk di sektor publik adalah untuk lebih bertanggung jawab untuk, dan lebih proaktif dalam, memastikan bahwa kebutuhan publik diletakkan sebagai yang pertama. Peerintah yang lebih bertanggung jawab dan lebih proaktif merupakan pandangan manajer publik tidak hanya dikemukakan oleh Mark Moore tetapi juga dicap sebagai manajemen strategis (Moore, 1995, P.20):

“ Dalam pandangan ini manajer publik dipandang sebagai penjelajah yang, dengan orang lain, berusaha untuk menemukan, menentukan, dan menghasilkan nilai publik. . . Mereka menjadi agen penting dalam membantu untuk menemukan dan menentukan apa yang akan berharga untuk dilakukan. . . Mereka menjadi inovator penting dalam mengubah apa yang organisasi publik lakukan dan bagaimana mereka melakukannya. Singkatnya, dalam pandangan ini, manajer publik menjadi ahli strategi daripada teknisi. Mereka melihat nilai apa yang mereka produksi serta kemanjuran dan kepatutan dari kemampuan mereka. Mereka terlibat dengan politik di sekitar organisasi mereka untuk membantu menentukan nilai publik serta merancang bagaimana organisasi mereka beroperasi. ”

Moore mengaku ada ambiguitas dalam mandat baru tentang kedua sarana dan tujuan. Dalam menyikapi ambiguitas tentang kedua sarana dan tujuan, Moore berpendapat bahwa masyarakat diuntungkan dari pemimpin organisasi pemerintah yang akan menggunakan kebijaksanaan mereka dan membantu belajar tentang apa yang diinginkan (sebagai outcome) dan layak.

Salah satu contoh penerpan Triangle Strategic adalah dalam studi kasus penunjukan William Ruckelshaus sebagaipimpinan Environmental Protection Agency , Salah satu contoh penerpan Triangle Strategic adalah dalam studi kasus penunjukan William Ruckelshaus sebagaipimpinan Environmental Protection Agency ,

Moore menggambarkan tindakan Ruckelshaus untuk mempertahankan dukungan politik dan untuk menghindari reaksi yang kuat dari industri. Tindakan dini terhadap beberapa polusi industri besar menunjukkan kepada politisi yang mendukung lingkungan bersih-bersih bahwa Badan serius, dan memelihara dukungan mereka untuk Badan. Ada keseimbangan yang amat rumit ketika Pemerintah (Presiden) tidak begitu concern terhadap kebersihan lingkungan dengan dukungan dari Kongres. Hal ini memunculkan tindakan EPA untuk bertindak independen tetapi sekaligus menjaga hubungan baik dengan Pemerintah dan Kongres dengan menjadikan EPA sebagai lembaga yang akuntbel. Tindakan yang diambil oleh lembaga termasuk melarang pestisida, penetapan standar kualitas udara lebih awal daripada kemudian dan denda produsen truk yang gagal untuk memenuhi standar lingkungan. Tampaknya bahwa tindakan yang selektif dan dikalibrasi, yang dirancang untuk menunjukkan bahwa lembaga itu membuat perbedaan, tapi tidak menimbulkan biaya besar seperti pada industri bahwa badan tersebut akan menghadapi reaksi keras dari oposisi dari kepentingan industri.Dalam mengembangkan kapasitas organisasi juga dibentuk sebuah Kantor Penegakan dalam lembaga. Kantor ini dilaporkan Moore menggambarkan tindakan Ruckelshaus untuk mempertahankan dukungan politik dan untuk menghindari reaksi yang kuat dari industri. Tindakan dini terhadap beberapa polusi industri besar menunjukkan kepada politisi yang mendukung lingkungan bersih-bersih bahwa Badan serius, dan memelihara dukungan mereka untuk Badan. Ada keseimbangan yang amat rumit ketika Pemerintah (Presiden) tidak begitu concern terhadap kebersihan lingkungan dengan dukungan dari Kongres. Hal ini memunculkan tindakan EPA untuk bertindak independen tetapi sekaligus menjaga hubungan baik dengan Pemerintah dan Kongres dengan menjadikan EPA sebagai lembaga yang akuntbel. Tindakan yang diambil oleh lembaga termasuk melarang pestisida, penetapan standar kualitas udara lebih awal daripada kemudian dan denda produsen truk yang gagal untuk memenuhi standar lingkungan. Tampaknya bahwa tindakan yang selektif dan dikalibrasi, yang dirancang untuk menunjukkan bahwa lembaga itu membuat perbedaan, tapi tidak menimbulkan biaya besar seperti pada industri bahwa badan tersebut akan menghadapi reaksi keras dari oposisi dari kepentingan industri.Dalam mengembangkan kapasitas organisasi juga dibentuk sebuah Kantor Penegakan dalam lembaga. Kantor ini dilaporkan

Strategi pengurangan polusi melalui penegakan membuahkan hasil.Badan Perlindungan Lingkungan tidak hanya menarik staf yang baik, tetapi juga mampu memanfaatkan kemampuannya. Moore mengevaluasi prestasi Ruckelshaus cukup positif. Dia mengatakan (1995, hal.83):

Tes tepat untuk strategi, maka, bukan apakah itu memecahkan semua masalah selamanya, tetapi apakah itu memecahkan masalah penting untuk beberapa tahun ke depan dan meninggalkan ruang yang wajar untuk menyesuaikan diri dengan isu-isu yang tidak diantisipasi sejak awal. Dengan tes ini strategi Ruckelshaus untuk EPA tampaknya cukup berharga.

Singkatnya, Moore, seperti Heymann, konteks politik darimanajemen strategis dalam pemerintah sangat serius. Dia membawa dimensipolitik dari nilai publik dan peran pejabat yang ditunjuk dalammembuat asumsi tentang apa tindakan pemerintahdalam menciptakan nilai publik. Dia mengambil ide dasar dari segitiga konsep diidentifikasi oleh Heymann (dan ditekankan oleh Heymann sebagai pembentuk kombinasi stabil) dan berkembang karya intelektual memahami apa yang dimaksudkan untuk mempertahankan dukungan eksternal dan apa artinya untuk mengembangkan kapasitas organisasi. Dalam mempopulerkan tentang konsep 'nilai publik' ia tidak hanya mengikuti ide Heymann untuk 'tujuan yang diinginkan', tetapi juga menciptakan sebuah konsep yang menarik dan berguna untuk dikembangan oleh akademisi. Generalisasi diperoleh dari studi kasus dari sektor publik yang memungkinkan dan berpotensi bagi praktisi untuk mengembangkan dan menguji ide- ide dari situasi yang mereka hadapi.

MENGELOLA ORGANISASI PUBLIK Sebagai bidang akademik administrasi publik telah berfokus kepada PNS dlam melaksanakan administrasi publik dalam organisasi birokrasi. Pada awal 1990- an akademisi Eropa di universitas mencoba untuk memahami pergeseran dari

'administrasi publik' menjadi 'manajemen publik' (lihat, misalnya, Eliassen dan Kooiman, 1993). Apakah mereka hal yang sama, dilakukan oleh orang yang sama, dengan tujuan yang sama dalam pikiran? Atau apakah meningkatnya penggunaan 'manajemen publik' menunjukkan perbedaan dengan masa lalu?. Fokus administrasi publik menekankan unsur-unsur seperti ekuitas, keadilan dan supremasi hukum yang ditangani (kasus), Aspek manajemen bisnis akan berbicara tentang efektivitas, efisiensi dan analisis biaya-manfaat (Eliassen dan Kooiman, 1993,p.4).

Dalam memandang realita apakah apakah manajemen di sektor publik dan sektor swasta yang sama atau berbeda, muncullah ide tenang pemerintahan modern yang disimpulkan sebagai berikut oleh Kooiman dan van Vliet (1993, 64) :

'Tujuan' pemerintahan di masyarakat kita dapat digambarkan sebagai mengatasi masalah tetapi juga peluang dari masyarakat modern yang kompleks, dinamis dan beragam. Kompleksitas, dinamika dan keragaman telah menyebabkan otonomi eksternal menyusut dari negara nasional dikombinasikan dengan dominasi internal yang berkurang dihadapkan pada subsistem sosial. Pemerintahan modern harus dilihat sebagai upaya untuk mengaktifkan dan mengkoordinasikan aktor sosial antara public dan intervensi nonpublik dalam memenuhi kebutuhan mengatasi kompleksitas, dinamika dan keragaman.

Dalam pemerintahan modern tidak lagi terkandung perbedaan Weberian tradisional antara sistem politik dan aparat administrasi. Dalam masyarakat di mana pembuatan kebijakan dan implementasi kebijakan yang saling aktif dan dapat dilihat sebagai produk bersama dari lembaga pemerintah dan kelompok-kelompok klien mereka, mengelola publik lebih dan lebih politis dalam arti tradisional. Juga PNS menetapkan agenda, mempromosikan atau menghambat konsensus, memenangi dukungan sosial dan membuat tawar-menawar(Kooiman dan van Vliet, 1993, hal.65).

Beberapa pertanyaan yang menjadi basis dalam penelitian bagaimana mengelola organisasi publik (Osborne dan Gaebler, 1992) adalah sebagai berikut :

1. bagaimana untuk bekerja dalam kemitraan atau bekerja dengan jaringan?

2. bagaimana mengembangkan kapasitas masyarakat pemecahan masalah bersama yang ada keterampilan dalam penyampaian kesejahteraan dan pelayanan publik?

3. bagaimana memberdayakan warga negara dan masyarakat. Pada bagian ini kita akan melihat secara singkat lima studi empiris yang sangat baru-baru ini bahwa (bisa dibilang) masuk ke dalam kategori penelitian. Dua yang pertama memberikan beberapa wawasan bagaimana politisi dan administrator bekerja sama. Yang berikutnya adalah studi tentang bagaimana masyarakat diberi suara dalam perencanaan strategis oleh organisasi pemerintah. Dua berikutnya mempertimbangkan medan multi-organisasi baru bahwa pemerintah sekarang masuk lebih banyak dan lebih sebagai akibat dari reformasi baru dalam penyampaian pelayanan publik.

Penelitian pertama dari Niiranen dan Joensuu (2014) tentang hubungan antara politisi terpilih dan administrator publik pada pemerintah daerah di Finlandia. Dalam penelitiannya mereka menyatakan Model birokrasi klasik paling baik dipahami sebagai ilustrasi teori sederhana dari peran para pemimpin politik dan administrator publik; para politisi membuat kebijakan dan mengembangkan strategi, dan administrator publik mengelola dan melaksanakan strategi (Mouritzen dan Svara, 2002). Politikus mewakili perbedaan pendapat rakyat, tetapi pekerjaan administratif berdasarkan netralitas dan aturan dan peraturan yang jelas. Tulisan-tulisan Wilson dan Weber memiliki kesamaan, terutama dalam menentukan peran pemimpin politik dan administrator publik, bahkan jika konteks dan pemahaman tentang peran negara sangat berbeda (Rutgers 2001). Jenis model ideal telah berkembang menjadi ideal normatif dalam masyarakat Barat (Hansen dan Ejersbo, 2002) dan merupakan faktor konteks penting dalam sektor publik strategis pengelolaan dan pengambilan keputusan (Ring dan Perry, 1985).

Dua poin tambahan dalam hubungan ini adalah :

1. hubungan antara pemimpin politik dan administrator publik jauh lebih kompleks (adanya tumpang tindih dalam peran dan nilai).

2. referensi terisolasi untuk pandangan bahwa sektor publik telah mengadopsi beberapa model operasional sektor swasta

Mereka mengatakan (2014, p.104): '. Menurut wawancara, kepercayaan antara para pemimpin politik dan administrator publik tampaknya menjadi penting' Mereka menyimpulkan dari mereka mewawancarai bahwa apa yang penting dalam interaksi antara pemimpin politik dan administrator publik adalah saling percaya dan 'dilembagakan struktur yang operasional' yang mempromosikan dan memungkinkan diskusi. Hasil yang berbeda didapatkan dari hasil kuisioner seperti dalam tabel berikut :

Kesimpulan dari penelitian mereka (2014, p.110) adalah manajemen strategis merupakan tanggung jawab dari kedua pemimpin politik dan administrator publik. Menurut hasil penelitian ini, para pemimpin politik mendasarkan keputusan mereka pada setidaknya berikut: kepentingan warga kota, kepentingan kotamadya sebagai suatu entitas dan kepentingan partai politik mereka sendiri. Administrator publik mendasarkan keputusan mereka pada perspektif administratif dan hukum dari masalah ini, yang membuat sudut pandang yang berbeda. perspektif ini kemudian dibawa ke dalam proses interaksi antara aktor dalam pengambilan keputusan pemerintah lokal. Meskipun tradisi dan peran didirikan para pemimpin politik dan administrator publik mungkin saling percaya dan menciptakan landasan bersama untuk membuat keputusan ekonomi yang sulit, penelitian kami menunjukkan bahwa Kesimpulan dari penelitian mereka (2014, p.110) adalah manajemen strategis merupakan tanggung jawab dari kedua pemimpin politik dan administrator publik. Menurut hasil penelitian ini, para pemimpin politik mendasarkan keputusan mereka pada setidaknya berikut: kepentingan warga kota, kepentingan kotamadya sebagai suatu entitas dan kepentingan partai politik mereka sendiri. Administrator publik mendasarkan keputusan mereka pada perspektif administratif dan hukum dari masalah ini, yang membuat sudut pandang yang berbeda. perspektif ini kemudian dibawa ke dalam proses interaksi antara aktor dalam pengambilan keputusan pemerintah lokal. Meskipun tradisi dan peran didirikan para pemimpin politik dan administrator publik mungkin saling percaya dan menciptakan landasan bersama untuk membuat keputusan ekonomi yang sulit, penelitian kami menunjukkan bahwa

Studi kedua kami juga berkaitan dengan manajemen strategis dalam kota Finlandia. Ini adalah sebuah studi oleh Lumijarvi dan Leponiemi (2014). Mereka tertarik untuk mencari tahu tentang bagaimana pemikiran strategis yang baru akan berfungsi pada realitas dan apa masalahnya. Mereka mengumpulkan bahan empiris dari lima kota menggunakan kelompok dan wawancara individu. Tujuan pembagian kelompok ini untuk mengumpulkan data dan terkumpul 26 di tahun 2011

Keadaan manajemen strategis di kota Finlandia diringkas sebagai berikut. Dewan perwakilan menyiapkan strategi dengan bantuan manager kota dan pejabat PNS (dalam kotamadya). Dewan memutuskan visi dan strategi, dan strategi untuk periode empat tahun, mendatang dimulai pada awal periode pemilu. Mereka melaporkan bahwa perumusan strategi biasanya berlangsung dalam sidang dewan.

Apa yang mereka temukan dalam praktek? Mereka melaporkan bahwa pejabat PNS dan pengembang penuh waktu sebenarnya memiliki peran utama. Ada juga tim strategis yang terdiri dari wakil-wakil dari unit kota yang berbeda dan ada juga bisa menjadi jaringan eksternal dengan anggota dari mitra eksternal. Temuan positifnya adalah bahwa banyak dari responden merasa bahwa strategi memberi dampak lebih dalam mengarahkan kota mereka.

Namun, pada kenyataanya manajemen strategis memiliki beberapa masalah. Pertama, para peneliti melaporkan bahwa beberapa responden merasa bahwa strategi itu tidak berkaitan praktek. Kedua, tidak semua orang tahu strategi atau seberapa penting strategi. Ketiga, ketika dewan kota memutuskan secara resmi tujuan jangka panjang dan strategi-strategi awal, pada kenyataannya, dewan tidak terlihat 'sebagai aktor yang berperan dalam pembangunan strategis' (Lumijarvi dan Lepo- Niemi, 2014, p.48).

Para peneliti menyatakan bahwa metode kerja yang ada tidak mendukung dewan memiliki peran yang kuat dalam manajemen strategis atau memiliki pemahaman tentang gambaran besarnya. Mereka juga tidak menemukan bahwa Para peneliti menyatakan bahwa metode kerja yang ada tidak mendukung dewan memiliki peran yang kuat dalam manajemen strategis atau memiliki pemahaman tentang gambaran besarnya. Mereka juga tidak menemukan bahwa

Mereka menyimpulkan bahwa keadaan sebenarnya dari manajemen strategis kota tidak ideal. Mereka merekomendasikan perlu ada usaha ekstra yang dilakukan untuk memastikan bahwa visi dan strategi lebih terlihat dan lebih dipahami dengan baik. Mereka merekomendasikan sinergi yang kuat antara strategi dan proyek-proyek pembangunan. Dan hal ini dalam demokrasi mereka mengatakan (Lumijarvi dan Leponiemi 2014, pp.54-5):

Kritik untuk dominasi PNS dan elitisme telah meningkat (Vrakking, 1995). Kepala kantor mungkin memiliki koneksi erat dengan beberapa mitra eksternal dan tampaknya ada jaringan pegawai senior '.Proses pembangunan strategis juga harus lebih terbuka untuk memungkinkan partisipasi lebih luas dari klien dan warga. Pengetahuan lebih dari antar klien harus dimanfaatkan.

Dalam beberapa hal penelitian Eropa ini dapat dibandingkan dengan perspektif Amerika dari Heymann dan Moore. Amerika mengambil pandangan bahwa kebijaksanaan pejabat yang ditunjuk adalah hal yang tak terelakkan dan hal itu harus diakui dan dihargai sebagai demokrasi, peneliti Eropa bereaksi bahwa pejabat yang ditunjuk dominan dan menyerukan politik yang lebih demokratis, lebih banyak kekuatan untuk para politisi terpilih dan partisipasi yang lebih untuk klien kotamadya. Para peneliti, Cristofoli et al. (2014a), melaporkan bahwa rencana strategis partisipatif telah menyebar dengan cepat di Italia setelah tahun 1990-an. Mereka berpandangan bahwa meningkatnya jumlah kota Italia yang memanfaatkan perencanaan strategis partisipatif karena ada manfaat dalam penggunaannya, meskipun mebutuhkan waktu ekstra dan terdapat kesulitan di dalamnya.

Mereka mengidentifikasi 40 kota Italia yang menggunakan perencanaan strategis partisipatif. Para peneliti membagi 26 kota atas dasar apakah mereka Mereka mengidentifikasi 40 kota Italia yang menggunakan perencanaan strategis partisipatif. Para peneliti membagi 26 kota atas dasar apakah mereka

Beberapa penelitian terbaru oleh Cristofoli et al. (2014b), melihat pelayanan publik di Swiss, mencoba menjelaskan variasi dalam ketersediaan layanan kesehatan dan sosial melalui jaringan penyedia. Penelitian ini pada dasarnya menemukan bahwa ada kombinasi yang berbeda dari struktur jaringan, karakteristik prosedural jaringan dan pendekatan untuk mengelola jaringan yang kompatibel dengan tingkat yang lebih tinggi dari ketersediaan layanan.

Dalam hal ini tampak kemungkin bahwa penelitian akan berguna untuk strategi dalam organisasi pemerintah-pemerintah berpikir untuk komisi pelayanan publik melalui jaringan. Studi empiris lain dengan De Corte dan Verschuere (2014). Ada kemungkinan dua temuan yang signifikan tentang bagaimana hubungan ini telah berevolusi. Pertama, organisasi-organisasi non-profit terlihat akan kehilangan kapasitas pengambilan keputusan strategis mereka. Kedua, keterlibatan organisasi non-profit dalam pemberian layanan publik (dengan implikasi dari ketergantungan pada pemerintah untuk pendapatan dana mereka) masih kompatibel dengan kemauan untuk melobi atas nama bagian dari masyarakat dan bahkan bersikap kritis terhadap pemerintah. Artinya, mereka mampu menggabungkan pelayanan pemerintah dengan fungsi pengawas untuk memantau pemerintah.

Singkatnya, studi yang telah dipertimbangkan di bawah judul ,mengelola organisasi publik' termasuk penelitian yang bertujuan untuk memahami bagaimana peran politisi terpilih dan administrator publik benar-benar bekerja dan bagaimana

mereka berubah, sebagian sebagai akibat dari reformasi yang telah terjadi Salah satu penelitian yang bisa dimasukkan, misalnya, adalah studi yang dilakukan di pemerintah daerah Amerika Serikat oleh Poister dan Streib (2005), yang telah sangat berharga dalam membuat kasus untuk memperkuat efektivitas perencanaan strategis melalui pelaporan kinerja , manajemen kinerja individu dan menghubungkan uang baru untuk rencana strategis. Mengingat fokus pada efektivitas perencanaan strategis dalam organisasi pemerintah daerah dan adanya latar belakang penelitian sebagai Kinerja Pemerintah dan Hasil UU 1993, mungkin termasuk dalam jenis keempat penelitian, mengelola organisasi publik, bukan ada yang lain. Studi penelitian terbaru melihat di sini melakukan menunjukkan keprihatinan yang cukup berbeda dari penelitian terinspirasi oleh konsep sektor swasta dan teori, penelitian berdasarkan strategi sebagai praktek, dan bahkan penelitian 'politik manajemen publik'. ====================================================== THINK PIECE Apakah manajemen strategis dalam pemerintahan mungkin? Atau Segitiga Tidak Tentu (Fickle Triangle) Oleh Janet Grauberg Pendahuluan : Segitiga Strategis Ketika saya dipanggil untuk memberikan saran strategi dalam sektor publik atau organisasi sosial, saya sering menggunakan perangkat yang dikenal sebagai 'segitiga strategis'. Dikembangkan oleh Mark Moore (1995), dalam karya Philip Heymann (1987), perangkat sederhana ini merupakan ringkasan grafis yang rapi Heymann ini 'tantangan sentral dari strategi adalah membuat tujuan yang diinginkan, dukungan luar negeri dan bekerja kapasitas organisasi bersama'. Dengan kata lain, itu adalah cara yang mudah untuk membantu Anda untuk menganalisis apa yang ingin Anda capai, sumber daya yang Anda harus bekerja dengan, dan yang Anda harus pengaruh agar dapat membuat kemajuan. (Lihat Gambar 7.4.)

Penafsiran kata-kata bervariasi dari sektor ke sektor dan dari organisasi ke organisasi. Dalam bekerja dengan pemerintah daerah, lingkungan otorisasi mudah dipahami sebagai anggota kabinet, dan pemain kunci lainnya seperti kursi pengawasan, dan pemain lain yang lebih jauh, misalnya inspektorat seperti kantor Standar dalam Pendidikan (Ofsted) atau Bagian Pengawas Kualitas (CQC). Di sektor sukarela, titik ini segitiga lebih mudah dipahami sebagai donor dan komisaris landscape - yang mendukung Anda untuk melakukan pekerjaan Anda? Interpretasi tersebut juga bervariasi dari waktu ke waktu; perubahan dalam lingkungan otorisasi mungkin mengharuskan Anda untuk meninjau tujuan Anda, dan mungkin sumber daya yang Anda miliki untuk mencapainya; perubahan kebutuhan klien Anda mungkin mengharuskan Anda untuk mencari sumber daya tambahan organisasi dari orang- orang yang mengotorisasi pekerjaan Anda (bandingkan darurat bencana, sebagai contoh). Semakin besar laju perubahan, semakin sering organisasi perlu meninjau strategi mereka.

Menggunakan segitiga strategis di pemerintahan Dalam pemikiran jangka pendek siklus pemilu ditunjuk sebagia penyebab kesalahan ini, rendahnya keterampilan pegawai negeri dipersalahkan karena kegagalan Teknologi Informasi dan kegaduhan politik untuk perebutan disalahkan karena kurangnya kekompakan pemerintah.

Lingkungan otorisasi kompleks, lebar dan berubah terus menerus Secara teori, lingkungan otorisasi diterangkan dengan jelas Pada tahun 1985, Sir Robert Armstrong, Kepala Rumah Dinas Sipil, mengeluarkan catatan 'Tugas dan Tanggung Jawab Pegawai Negeri Sipil dalam kaitannya dengan Menteri', yang menjelaskan bahwa 'Pegawai Negeri Sipil adalah pelayan utama - Untuk semua praktis tujuan utama dalam konteks ini berarti dan diwakili oleh Pemerintah saat ini. "di kebanyakan undang undang jelas dinyatakan bahwa 'Sekretaris Negara' adalah pembuat keputusan, meskipun paling sering istilah umum yang digunakan, sehingga menurut undang-undang, setiap sekretaris negara bisa memutuskan.

'Penulis marah pada rencana untuk skema pemangkasan buku gratis untuk anak-anak Kebanyakan keputusan penting memerlukan negosiasi lintas-pemerintah. Dalam prakteknya, setiap bagian dari proses ini terbuka untuk diinterpretasikan - yang disesuaikan komite kabinet?

Kapasitas operasi tidak merata, tidak terstruktur dan sering tak terduga Dalam sebuah organisasi, 'kapasitas operasi' relatif mudah untuk didefinisikan. Ini terdiri dari staf organisasi, aset berwujud lainnya seperti cadangan, dan juga dapat mencakup aset tak berwujud seperti reputasi, budaya dan pengetahuan organisasi. Aset tidak berwujud dapat sulit untuk mengukur dalam organisasi apapun.

Dalam pemerintahan, kapasitas operasi adalah konsep sama samar-samar Kekuatan media untuk membuat kampanye dan bercerita membawa saya ke saya titik final tentang kapasitas operasi. Dalam pemerintahan, di banyak kesempatan komponen yang paling kuat dari kapasitas operasi bukan anggota organisasi atau undang-undang baru, tetapi keterampilan politik untuk membujuk orang untuk Dalam pemerintahan, kapasitas operasi adalah konsep sama samar-samar Kekuatan media untuk membuat kampanye dan bercerita membawa saya ke saya titik final tentang kapasitas operasi. Dalam pemerintahan, di banyak kesempatan komponen yang paling kuat dari kapasitas operasi bukan anggota organisasi atau undang-undang baru, tetapi keterampilan politik untuk membujuk orang untuk

Nilai apa yang diperebutkan publik Di perusahaan yang terdafrar, tujuan utama adalah menciptakan nilai pemegang saham - yang kembali ke pemegang saham. Jelas sebuah perusahaan akan memiliki tujuan antara dari waktu ke waktu (pertumbuhan, produk baru, merger dan akuisisi). Moore (1995) memahami nilai sebagai akar keinginan dan persepsi individu dan diungkapkan melalui perwakilan pemerintahan. Tantangannya adalah bahwa kita semua sebagai warga negara memiliki segudang keinginan dan persepsi, beberapa dari mereka tidak mungkin untuk memberikan, dan beberapa dari mereka yang saling bertentangan.

Pertama, dalam demokrasi, agenda kebijakan untuk setiap parlemen dibentuk oleh proses pemilu. Mesin-mesin pemilu partai kemudian pilih mana yang prioritas akan disorot selama kampanye pemilu. Ini dapat didukung oleh tema yang kuat; mereka mungkin hanya sejumlah kecil janji eye-catching. Kedua, dalam banyak kasus kompleksitas pemerintah adalah mneyamakan hal hal yang sama sah akan tetapi berbda tujuan .

Apa yang harus dilakukan? S trategis triangle membantu untuk mengidentifikasi beberapa tantangan dalam mengembangkan strategi dalam pemerintahan. Politisi, biasanya dianggap sebagai bagian dari 'kuasa lingkungan', ternyata juga menjadi bagian dari 'kapasitas operasi'. 'Nilai publik' tampaknya akan diperebutkan secara permanen, dan 'otorisasi lingkungan' harus didefinisikan berdasarkan kasus per kasus.

1. Fokus pada pengaturan arah strategis, sehingga siapa pun, siapa pun mereka berada dalam fluktuasi 'kapasitas operasi', dapat memahami arah perjalanan. Fokus pada tujuan dan perjalanan, bukan terikat mesin.

2. Kenali baik tuas unik pemerintah, dan Keterbatasan dari mereka. Legislasi adalah instrumen tumpul. Dalam arena kebijakan sosial, tanpa mekanisme lain untuk mendorong perubahan perilaku, tidak ada bedanya sama sekali.

3. Nilai keterampilan PNS 'dalam menjelajahi lingkungan otorisasi. Sebuah buku politik akan memberitahu Anda bagaimana sistem seharusnya bekerja, tapi naluri dan intuisi, berdasarkan pengalaman bertahun-tahun, yang akan memberitahu pegawai negeri senior.

4. Meskipun keterbatasan, 'segitiga strategis' ternyata menjadi perangkat analitik. Rahasia strategi, dengan berpikir tentang apa yang Anda lakukan, dan mengapa Anda melakukannya, Anda lebih mungkin untuk bekerja dan bagaimana mencapainya.

RINGKASAN Dalam Bab 6 penelitian kami meninjau mulai dengan konsep dan ide-ide yang sudah dikembangkan untuk sektor swasta. Ini akan diingat bahwa penelitian ini cenderung menekankan apa yang disebut strategi 'konten', tapi mungkin lebih tepat diidentifikasi sebagai susunan pilihan strategis dikonsep pada tingkat tinggi umum (mis Miles dan Snow tipologi dan strategi generik Porter). Atau cenderung menekankan strategi 'proses', yang sebagian besar berarti proses untuk merumuskan strategi.. Bab 6 juga melemparkan beberapa ide menarik tentang pembelajaran strategis, kemampuan dinamis dan pembelajaran kolektif yang menyebabkan kompetensi inti.

Agak esoteris penelitian 'strategi sebagai praktek', yang Whittington (1996) dilihat sebagai 'lokal' dengan 'seluk-beluk' aspek praktek, menarik perhatian masalah internal, termasuk dominasi (atau kurangnya dominasi ) dari tim manajemen puncak, komite kunci di mana praktek strategis terjadi (atau adalah komite-komite praktik strategis?) dan bahkan siklus perencanaan strategis. Isu kemandegan dan perubahan dibahas dalam hal interpretasi dengan masa lalu dan masa depan, interaksi antara Agak esoteris penelitian 'strategi sebagai praktek', yang Whittington (1996) dilihat sebagai 'lokal' dengan 'seluk-beluk' aspek praktek, menarik perhatian masalah internal, termasuk dominasi (atau kurangnya dominasi ) dari tim manajemen puncak, komite kunci di mana praktek strategis terjadi (atau adalah komite-komite praktik strategis?) dan bahkan siklus perencanaan strategis. Isu kemandegan dan perubahan dibahas dalam hal interpretasi dengan masa lalu dan masa depan, interaksi antara

Penelitian Politik manajemen publik oleh Philip Heymann dan Mark Moore dilakukan lebih dari tiga jenis penelitian yang menggambarkan hubungan antara politik dan manajemen strategis. Dengan tegas baik Heymann dan Moore menyatakan pemimpin lembaga pemerintah merupakan tokoh sentral dari manajemen strategis.

Dalam kasus Mark Moore penunjukan pemimpin dari lembaga pemerintah tampak dalam lingkup pengambilan resiko yang kreatif menuju area baru bagi nilai public. Yang juga mendesak adalah perlunya peran kreatif ini selalu dilihat sebagai subjek dalam analisia baru baru ini termasuk putusan politis termasuk para politisi demokratis yang bertindak sebagai pengawas..

Jika 'politik manajemen publik' telah terasa jelas di Amerika dengan fokus pada instansi pemerintah otonom dan pemberdayaan manajer lebih banyak dari apa yang kita melihat dalam penelitian 'mengelola organisasi publik' di Eropa. Sensitifitas Eropa ini bisa dibilang dilihat pada kekhawatiran untuk membuat demokrasi perwakilan lebih dominan dalam proses manajemen strategis dan agar warga lebih berpengaruh melalui partisipasi aktif dalam perencanaan strategis.

Panduan praktis yang diuraikan dalam Bab 5 (mengakui bahwa telah banyak secara selektif dalam hal penelitian dan dalam hal praktis bimbingan), kita bisa mengatakan bahwa hanya ada tumpang tindih sederhana. Mungkin penelitian Jarzabkowskis, yang menekankan interaksi di komite antara pelaku dengan tafsir yang berbeda, bisa dikatakan untuk link lemah untuk ide di buku pemerintah Turki bahwa seleksi tim perencanaan harus mempertimbangkan berbagai kepentingan dalam organisasi. Dan panduan yang sama, yang menganjurkan pelebaran partisipasi dalam proses perencanaan strategis (termasuk melibatkan karyawan), dapat dihubungkan ke beberapa studi tentang 'pengelolaan organisasi publik' jenis. The Poister dan Streib (2005) studi bisa dilihat sebagai relevan dengan pedoman bagi perencanaan strategis di Pemerintah Newfoundland dan Labrador (2005), dengan penekanan pada pelaporan kinerja. Atas dasar ini akan terlihat bahwa keempat jenis Panduan praktis yang diuraikan dalam Bab 5 (mengakui bahwa telah banyak secara selektif dalam hal penelitian dan dalam hal praktis bimbingan), kita bisa mengatakan bahwa hanya ada tumpang tindih sederhana. Mungkin penelitian Jarzabkowskis, yang menekankan interaksi di komite antara pelaku dengan tafsir yang berbeda, bisa dikatakan untuk link lemah untuk ide di buku pemerintah Turki bahwa seleksi tim perencanaan harus mempertimbangkan berbagai kepentingan dalam organisasi. Dan panduan yang sama, yang menganjurkan pelebaran partisipasi dalam proses perencanaan strategis (termasuk melibatkan karyawan), dapat dihubungkan ke beberapa studi tentang 'pengelolaan organisasi publik' jenis. The Poister dan Streib (2005) studi bisa dilihat sebagai relevan dengan pedoman bagi perencanaan strategis di Pemerintah Newfoundland dan Labrador (2005), dengan penekanan pada pelaporan kinerja. Atas dasar ini akan terlihat bahwa keempat jenis