Manajemen Strategis di Sektor Publik by

CHAPTER I MEMPERKENALKAN PERENCANAAN STRATEGI DAN MANAJEMEN

Tujuan dari bab ini :

1. Menempatkan perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik dalam konteks kontemporer;

2. Menggarisbawahi sifat dinamis serta berkembangnya praktik manajemen strategis di sektor publik;

3. Menekankan bahwa manajemen startegis di sektor publik tidak bisa disamakan dengan sektor swasta, meskipun mempunyai beberapa kesamaan pada gagasan inti seperti pada tingkat yang sangat umum maupun abstrak.

PENGENALAN

Perencanaan strategis dan manajemen telah diterima secara luas dalam lima belas tahun terakhir sebagai cara modernisasi membuat kebijakan publik dan pemerintahan. Keberadaannya menjadi sangat penting dalam pemerintahan dan organisasi sektor publik di seluruh dunia baik dalam kapasitas sebagai politisi, PNS atau public manager yang diadopsi dari sektor swasta. Di buku ini terdapat teori serta praktek perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik. Membaca buku ini anda diajak berpikir kritis tentang beberapa asumsi-asumsi yang mungkin terlalu mudah menerima ketika berpikir tentang perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik, bukan hanya meniru teknik pada perencanaan strategis dan manajemen pada sektor swasta namun ada harapan bahwa politisi, PNS serta public manager untuk memodifikasi ataupun bereksperimen.

Harus dipertimbangkan secara hati-hati untuk memodifikasi perencanaan strategis dan manajemen sektor publik untuk memastikan kesuksesan dan kelembagaan. Sifat khusus disebabkan peran politik dan masyarakat, hal ini menjadi spekulasi mengapa ada kecenderungan besar untuk mengabaikannya dalam begitu banyak diskusi. Dengan asumsi bahwa di sektor swasta berfokus pada pemikiran Harus dipertimbangkan secara hati-hati untuk memodifikasi perencanaan strategis dan manajemen sektor publik untuk memastikan kesuksesan dan kelembagaan. Sifat khusus disebabkan peran politik dan masyarakat, hal ini menjadi spekulasi mengapa ada kecenderungan besar untuk mengabaikannya dalam begitu banyak diskusi. Dengan asumsi bahwa di sektor swasta berfokus pada pemikiran

Politisi serta masyarakat menjadi penting dalam sektor publik dan pemerintahan, sebagai kepala lembaga pemerintahan tidak berarti ia hanya dapat mengabaikan para politisi.

Bab ini memberikan gambaran dengan pertimbangan dari proses pengambilan keputusan yang strategis. Mengkaji ide-ide tentang perbedaan antara perencanan strategis dan manajemen, serta manfaat dari perencanaan strategis oleh manajer di sektor publik. Terdapat tinjauan singkat dari literatur sektor swasta tentang perencanaan strategis dan manajemen. Bagian terakhir dari bab ini memandang manajemen strategis telah telah menjadi suatu aspek kritis dari reformasi pemerintahan umum.

PERENCANAAN

MANAJEMEN: PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

STRATEGIS

DAN

Definisi perencanaan strategis oleh Berry dan Wechsler (1995, p.159) dalam konteks sebuah survei dari instansi negara di Amerika Serikat: Perencanaan strategis di definisikan sebagai sebuah proses yang sistematis untuk mengelola organisasi dan arah masa depan lingkungan dan tuntutan pemangku kepentingan eksternal, termasuk tahap formulasi strategi, analisis kekuatan dan kelemahan, identifikasi agen pemangku kepentingan, pelaksanaan tindakan strategis, dan masalah manajemen.

oleh Ansoff (1968), diagram yang menetapkan suatu proses perencanaan strategis dan manajemen disebut “decision flow diagram” merupakan urutan untuk

mengumpulkan data, menganalisis data, serta membuat keputusan tentang tujuan, tentang situasi, tentang pilihan, tentang alokasi sumber daya. Diagram ini memberikan kerangka kerja konseptual penting bagi praktek manajemen strategis serta bagi yang ingin melakukan penelitian sebagai fenomena di sektor publik.

Gambar dibawah ini merupakan contoh versi sederhana perencanaan strategis dalam sektor publik

“DECISION FLOW DIAGRAM” SESUATU YANG BERGUNA

Baik pemimpin serta manajer dapat melihat diagaram, akan merasa cepat menangkap ide-ide penting sebagai suatu cara pengambilan keputusan strategis, bahkan untuk semua elemen utama pengambilan keputusan strategis. Mereka dapat melihat bagaimana keputusan mungkin akan perlu diurutkan serta bagaimana terhadap beberapa keputusan harus dipengaruhi oleh orang lain/tergantung pada yang lain. Kebijaksanaan perencanaan strategis tampaknya akan dirumuskan dalam satu diagram.

INI DAPAT DISALAHARTIKAN DAN MENDORONG KITA UNTUK MELIHAT MANAJEMEN STRATEGIS SEBAGAI SESUATU SEDERHANA DARIPADA KENYATAANNYA

Kenyataan terdapat lebih banyak menjadi seorang praktisi ahli daripada mengetahui dan memahami istilah decision flow diagram dalam definisi konseptual. Praktisi strategis yang sangat berpengalaman dapat menggunakan diagram untuk menyarankan cara untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan dalam pengambilan keputusan strategis. Misalnya, mereka dapat menggunakannya untuk menciptakan peluang-peluang baru untuk belajar dari praktek. Diagram digunakan dalam siklus baik pelaksanaan, evaluasi, serta pembelajaran.

Namun ketika diagram tersebut didukung oleh “ template-style system of strategic planning” ada bahaya (tapi bukan sebuah keniscayaan) dimana rendahnya kualitas dan perkembangan strategi. Rumelt (2011) menyatakan makna dan bahaya “ template- style system of strategic planning”.Dia menyarankan sebagai langkah pertama menuliskan visi masa depan untuk organisasi dan menindaklanjuti ini dengan pernyataan misi yang benar secara politik dan tujuan organisasi (Rumelt, 2011, p.67). Langkah berikutnya menulis sebuah pernyataan nilai-nilai non-kontroversial bagi organisasi, kemudian langkah terakhir adalah mengisi beberapa aspirasi ataupun tujuan.

Yang menjadi masalah sebenarnya bukan terletak pada decision flow diagram atau template-style system of strategic planning , melainkan gagasan bahwa strategi dapat dirumuskan dan diimplementasikan dengan sedikit usaha dan sedikit resiko (Heifetz dan Linsky, 2002). Jika perencanaan strategis enggan dilakukan oleh manajer, dan dilakukan hanya untuk mematuhi requirement ditempatkan pada mereka, perencanaan strategis template-style system mungkin sama sebagai “bentuk mengisi latihan” (Ansoff dan McDonnell, 1990).

“DECISION FLOW DIAGRAM“ TIDAK SAMA SEBAGAI TEORI

Perencanaan strategis merupakan intervensi dalam situasi, dan jika kita ingin memahami variabilitas dari hasil yang diperoleh dalam praktek, kita perlu memahami teori yang mendasari intervensi, kita juga perlu untuk mengetahui efek dari keadaan dan apa lagi yang terjadi dalam situasi.

PERBEDAAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIS DAN MANAJEMEN STRATEGIS

Dalam literatur pada manajemen di sektor swasta (tahun 1960-an dan 1970an) merujuk pada perencanaan strategis atau perencanaan perusahaan daripada manajemen strategis. Perencanaan strategis yaitu, misalnya, pekerjaan sebuah perusahaan yang memerlukan pemikiran dan analisa, apakah harus dilakukan pemasaran produk baru atau memasuki industri-industri baru, apakah harus saling terkait atau tidak dalam diversifikasi kegiatannya, dan seterusnya. Intinya, perencanaan strategis digunakan untuk membuat keputusan tanpa berasumsi bahwa masa depan dengan mudah mengekstrapolasi dari masa lalu. Itu sebabnya perusahaan yang seharusnya untuk menganalisis tren, peristiwa, peluang dan ancaman untuk membuat penilaian tentang seberapa baik yang akan mereka lakukan dimasa depan dan bagaimana mereka mungkin mencapai sasaran-sasaran strategis mereka. Dengan demikian, perencanaan strategis merupakan ketergantungan pada pengambilan keputusan analitis dan logis untuk posisi perusahaan.

Pada kondisi 1970-an konsep manajemen strategis mulai dikenalkan dalam literatur manajemen bisnis yang sulit. Dan selama 20 tahun terminologi baru yang memperoleh penerimaan lain, termasuk istilah-istilah sepe rti “ manajemen masalah strategi”, “sumber daya berbasis strategi”, “kompetensi inti”, “aliansi strategis” (misalnya Ohmae 1982; Ansoff dan McDonnell, 1990; Hamel dan Prahalad, 1994; dan Hamel, 2002) dll.

Manajemen strategis merupakan sebuah istilah yang menunjukkan suatu perencanaan strategis sebagai latihan yang analitis dan logis untuk efektivitas seperti pemecahan masalah kreatif, belajar, ketangkasan, manajemen konflik dan negosiasi, motivasi dan persetujuan dari manajer dan karyawan.

Perencanaan strategis di sektor publik tidak dilihat sebagai alat analisis untuk kerangka penyusunan strategi tetapi juga mencakup kegiatan lain yang diperlukan untuk mencapai efektivitas.

IDE APA SAJA YANG DIPEROLEH DARI MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR SWASTA?

Pada akhir 1980-an Bryson (1988) menggambarkan sektor swasta di US dijadikan sebagai “gudang” pengalaman tentang bagaimana menerapkan perencanaan

strategis dalam sektor publik. Gagasan tentang pengambilan keputusan strategis dalam manajemen bisnis muncul di tahun 1950-an dan 1960-an dan menjadi utama terkait dengan gaya profesional manajemen yang ditemukan di bisnis swasta. Kembali di tahun 1950-an, Peter Drucker, seorang penulis yang menonjol pada manajemen, meramalkan bahwa manajer bisnis masa depan harus memahami dan membuat keputusan strategis (Drucker, 1954). Meskipun beberapa klaim bahwa perencanaan strategis bisa terlalu birokrasi dan bahkan disfungsional (Mintzberg, 1991), survei internasional bisnis pada 1990-an dan di dekade pertama abad ke XXI terus menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah salah satu teknik-teknik manajemen yang paling luas digunakan dan salah satu alat bantu manajemen yang secara konsisten diterima berdasarkan tingkat kepuasan eksekutif (Lihat Rigby dan Bilodeau, 2013).

Banyak yang telah ditulis tentang perencanaan strategis dan manajemen di sektor swasta yang pada permukaan yang sangat tidak relevan, bahkan jika kadang- kadang diklaim menjadi dasar argumen bahwa organisasi sektor swasta juga mempunyai misi untuk menyediakan pelayanan publik sehingga dalam beberapa pengertian sektor publik sekarang lebih seperti sektor swasta.

Tapi itu mungkin untuk menggeneralisasi konsep-konsep tertentu yang jelas cocok untuk pengalaman sektor swasta dan untuk memahami tekanan dalam persaingan. Hal ini menghasilkan konsep-konsep yang lebih abstrak yang berlaku dalam sektor publik.

Beberapa nama-nama besar di bidang teori manajemen: Ansoff (1968), miles dan snow (1978), Porter (1980), Ohmae (1982), Mintzberg (1991), Hamel dan Prahalad (1994) dan Hamel (2002). Mereka dapat dikelompokkan dalam berbagai cara. Sebagai contoh, Ansoff (1968) memberikan perhatian lebih untuk formal dan tujuan sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan strategis daripada Porter (1980), yang berhasil menyoroti external lingkungan dan strategi generik. Namun, Ansoff (1968) dan Porter (1980) adalah penulis yang paling hati-hati dan sistematis analisis dalam merumuskan strategi, sedangkan Mintzberg (1991) tampaknya mencoba untuk memperbaiki analitisnya dalam kepentingan manajer-manajer tertinggi yang belajar dalam situasi dengan mengidentifikasi pola-pola yang muncul. Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980) melakukan banyak untuk membuat siswa dan praktisi waspada akan pilihan tindakan, atau pilihan, menghadapi bisnis dalam industri yang kompetitif. Pilihan antara alternatif generik strategi yang berbeda dari saingan dan menjadi inovatif di satu sisi; dan di sisi lain yang murah dan efisien. Pendekatan mereka sangat berbeda dari pendekatan yang lebih kreatif untuk menentukan langkah-langkah strategis yang dianjurkan oleh Ohmae (1982). Ansoff (1968) dan HAmel dan Prahalad (1994) menarik perhatian pada pentingnya kemampuan sebagai satu aspek dari strategi, dan lebih dari, katakanlah, Porter (1980), yang sangat terfokus pada analisis industri dan memahami tekanan kompetitif eksternal. Mungkin Ohmae (1982)d Hamel dan Prahalad (1994) bersama-sama berbagi penghargaan dalam sorotan mengenakan “ foresight ” dan mengambil serius kebutuhan untuk memikirkan bagaimana sebuah perusahaan dapat bertahan.

Berikut adalah titik kecil dalam mengeksplorasi literatur sektor swasta secara rinci karena konteks yang berbeda. Akan terlihat secara mendalam ide-ide penulis manajemen strategis di sektor publik dalam bab-bab berikutnya, dan itu adalah Berikut adalah titik kecil dalam mengeksplorasi literatur sektor swasta secara rinci karena konteks yang berbeda. Akan terlihat secara mendalam ide-ide penulis manajemen strategis di sektor publik dalam bab-bab berikutnya, dan itu adalah

Gambar 1.2

Keputusan Strategic di tingkat yang paling umum

Pada tingkat paling umum dan paling abstrak, pengambilan-keputusan strategis di kedua sektor swasta dan publik bersangkutan dengan hal-hal serupa (Lihat gambar 1.2):

1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan;

2. menganalisis situasi;

3. analisis dan perencanaan penggunaan sumber daya;

4. mengidentifikasi kursus alternatif tindakan dan memilih antara mereka berdasarkan kelayakan dan kriteria lain;

5. memiliki perhatian untuk melihat ke depan ke masa depan dan perencanaan untuk hasil jangka panjang.

Inspeksi daftar ini menunjukkan sebuah pengamatan: dapat mengamati bahwa itu adalah ide-ide pada tingkat keumuman dan abstractness yang muncul dalam keputusan flow diagram. Jika ini diterima, ini juga menyiratkan bahwa ciri-ciri Inspeksi daftar ini menunjukkan sebuah pengamatan: dapat mengamati bahwa itu adalah ide-ide pada tingkat keumuman dan abstractness yang muncul dalam keputusan flow diagram. Jika ini diterima, ini juga menyiratkan bahwa ciri-ciri

APA YANG DIPEROLEH MANAJER UMUM DALAM PRAKTIK PERENCANAAN STRATEGIS DI SEKTOR PUBLIK?

Flynn dan Talbot (1996) memberikan bukti tentang kegunaan perencanaan dan manajemen strategis untuk praktisi di sektor publik dengan menggunakan hasil survey 1994 dari manajer senior sektor publik Inggris. Penggunaan perencanaan strategis di sektor publik sebagian besar menurun pada tahun 1980 dan baru mulai bangkit kembali di akhir 1980-an.

Tabel 1.1.Manfaat perencanaan strategis yang dirasakan oleh manajer senior di pemerintah daerah UK (1994 survei terhadap manajer pelayanan publik UK) (N = 241)

Perencanaan No

Efek strategis membantu dalam ... (persentase)

1 Mencapai tujuan dan sasaran

2 Tentukan pencapaian prestasi organisasi

3 Pemanfaatan sumber daya yang lebih baik

4 Menyamakan visi masa depan organisasi untuk staf

5 Mengidentifikasi peluang dan ide-ide baru

6 Mencapai penghematan biaya

41 Sumber: Flynn dan Talbot, 1996

7 Sumber daya langsung ke daerah-daerah kesempatan

Dari Tabel 1.1 tampak bahwa perencanaan strategis berguna karena membantu organisasi mencapai sasaran dan tujuannya. Selain itu juga membantu Dari Tabel 1.1 tampak bahwa perencanaan strategis berguna karena membantu organisasi mencapai sasaran dan tujuannya. Selain itu juga membantu

Mereka juga melihat kegunaan perencanaan dan manajemen strategis dalam kaitannya dengan penyebaran sumber daya, yaitu kesadaran bahwa sumber daya yang sekarang menjadi lebih baik fokus pada pencapaian tujuan dan masa depan organisasi, dan untuk mencapai penghematan biaya.

Perencanaan strategis berguna dalam mengidentifikasi peluang baru (yang diasumsikan berasal dari analisis strategis situasi organisasi) dan berguna dalam membantu mengarahkan sumber daya ke daerah-daerah (yang berarti mengidentifikasi program tindakan yang mungkin mengambil keuntungan dari peluang-peluang dan kemudian alokasi sumber daya mereka).

Berry dan Wechsler (1995) meneliti persepsi praktisi mengenai perencanaan strategis. Penelitian ini dilaksanakan di AS yang menyelidiki persepsi eksekutif senior negara di lembaga negara. Tabel 1.2 di bawah ini menunjukkan respon dari hampir 300 eksekutif untuk pertanyaan tentang hasil dari perencanaan strategis.

Tabel 1.2 .Manfaat Perencanaan Strategis Bagi Eksekutif Senior Negara Bagian di AS (1992 survey) (N = 295)

Persentase responden

mengidentifikasi No

dalam

Hasil hasil yang paling penting dari proses perencanaan strategis

1 Arah pengelolaan yang ditetapkan

2 Prioritas lembaga Klarifikasi

3 Panduan untuk keputusan kebijakan

4 Panduan untuk keputusan anggaran

5 Mendapatkan dukungan untuk prioritas anggaran

Persentase responden

mengidentifikasi No

dalam

Hasil hasil yang paling penting dari proses perencanaan strategis

6 Peningkatan hubungan konstituen

7 Dukungan legislatif meningkat

8 Peningkatan dukungan gubernur

9 Komitmen yang lebih besar untuk kepuasan pelanggan 6

10 Peningkatan kerja sama tim

11 Peningkatan komunikasi internal

12 Budaya perusahaan ditingkatkan

13 Peningkatan semangat staf

14 Badan reorganisasi

15 Peningkatan pelayanan pengiriman

Total

Sumber: Berry dan Wechsler, tahun 1995. Dari tabel 1.2 ditemukan bahwa hampir semua responden (90 persen) memiliki persepsi bahwa hasil paling penting adalah membantu organisasi untuk menetapkan arah manajemen dan memperjelas prioritas. Selanjutnya adalah bahwa hal itu telah membantu keputusan kebijakan atau keputusan dalam anggaran.

Untuk beberapa temuan hampir serupa dengan penelitian Flynn dan Talbot. Dalam kedua penelitian perencanaan strategis dalam kaitannya dengan masa depan - Berry dan Wechsler menyoroti mengenai arah manajemen dan prioritas lembaga, dan Flynn dan Talbot berfokus pada prestasi organisasi dan visi masa depan untuk staf.

Penelitian di US diidentifikasi sebagai nilai bahwa perencanaan strategis telah membantu keputusan anggaran, dan penelitian Flynn dan Talbot disebut perencanaan strategis membantu dalam membuat penggunaan sumber daya yang lebih baik. Satu Penelitian di US diidentifikasi sebagai nilai bahwa perencanaan strategis telah membantu keputusan anggaran, dan penelitian Flynn dan Talbot disebut perencanaan strategis membantu dalam membuat penggunaan sumber daya yang lebih baik. Satu

MANAJEMEN STRATEGIS YANG BERKEMBANG DI SEKTOR PUBLIK

Menurut salah satu pengamat, perencanaan strategis adalah hal biasa dalam sektor publik US karena telah berjalan(Bryson, 2010). Penggunaan Proses perencanaan strategis dapat berfluktuasi dalam sektor publik di masa depan, mengetahui bahwa penggunaannya menawarkan manfaat, dan merefleksikan alangkah pentingnya dalam pengalaman sektor publik pada dekade terakhir, kita akan sulit untuk tidak membayangkan bahwa itu sudah diatur untuk keberhasilan lebih lanjut dalam beberapa tahun ke depan. Jadi, seperti kita melihat kembali ke masa lalu dan melihat ke depan, gambaran perencanaan strategis di sektor publik tampaknya cukup cerah. Dalam penilaian optimis tentang pentingnya dan efektivitas perencanaan strategis saat ini ada tantangan penting untuk setiapteksbook dari manajemen strategis pada sektor publik. Penilaian di atas tidak hanya menyiratkan bahwa ada bagian dari sektor publik di mana tidak dapat ditemukan pada perencanaan strategis, tetapi juga menunjukkan bahwa ada variabilitas dalam hasil yang diperoleh. Serta sering menjadi hanya cukup sukses, perencanaan strategis kadang-kadang mencapai hasil yang mengesankan, dan, tidak diragukan lagi, pada waktu hasil lain yang sangat mengecewakan. Hal ini juga harus dicatat bahwa mungkin tidak ada sejarah yang memadai dari perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik. Jika ada sejarah seperti itu, itu pasti harus mengevaluasi praktik periode sebelumnya yang tidak mungkin telah diberi label perencanaan dan manajemen strategis tetapi mungkin juga cocok dengan definisi yang dibuat untuk tujuan mengakui keberadaannya dalam beberapa dekade sebelumnya. Disebutkan hanya beberapa, ada Rencana Nasional dan sistem perencanaan-pemrograman-penganggaran di tahun 1960, ada perencanaan perusahaan (misalnya di pemerintah daerah di Inggris pada 1970-an), dan ada rencana Menurut salah satu pengamat, perencanaan strategis adalah hal biasa dalam sektor publik US karena telah berjalan(Bryson, 2010). Penggunaan Proses perencanaan strategis dapat berfluktuasi dalam sektor publik di masa depan, mengetahui bahwa penggunaannya menawarkan manfaat, dan merefleksikan alangkah pentingnya dalam pengalaman sektor publik pada dekade terakhir, kita akan sulit untuk tidak membayangkan bahwa itu sudah diatur untuk keberhasilan lebih lanjut dalam beberapa tahun ke depan. Jadi, seperti kita melihat kembali ke masa lalu dan melihat ke depan, gambaran perencanaan strategis di sektor publik tampaknya cukup cerah. Dalam penilaian optimis tentang pentingnya dan efektivitas perencanaan strategis saat ini ada tantangan penting untuk setiapteksbook dari manajemen strategis pada sektor publik. Penilaian di atas tidak hanya menyiratkan bahwa ada bagian dari sektor publik di mana tidak dapat ditemukan pada perencanaan strategis, tetapi juga menunjukkan bahwa ada variabilitas dalam hasil yang diperoleh. Serta sering menjadi hanya cukup sukses, perencanaan strategis kadang-kadang mencapai hasil yang mengesankan, dan, tidak diragukan lagi, pada waktu hasil lain yang sangat mengecewakan. Hal ini juga harus dicatat bahwa mungkin tidak ada sejarah yang memadai dari perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik. Jika ada sejarah seperti itu, itu pasti harus mengevaluasi praktik periode sebelumnya yang tidak mungkin telah diberi label perencanaan dan manajemen strategis tetapi mungkin juga cocok dengan definisi yang dibuat untuk tujuan mengakui keberadaannya dalam beberapa dekade sebelumnya. Disebutkan hanya beberapa, ada Rencana Nasional dan sistem perencanaan-pemrograman-penganggaran di tahun 1960, ada perencanaan perusahaan (misalnya di pemerintah daerah di Inggris pada 1970-an), dan ada rencana

MANAJEMEN STRATEGIS DAN TATA KELOLA PUBLIK BARU Bagi beberapa politisi, strategi dan proses untuk memproduksi dan mempertahankan strategi adalah bagian dari pemerintahan umum suatu negara. Public Administration Select ComitteeInggris baru-baru ini menghasilkan sebuah laporan yang mengatakan bahwa pemerintah membutuhkan pemikiran strategis dan Strategi Nasional yang termasuk dalam konsep 'good governance' (Public Administration Select Comittee,2010, p.3). Mengutip contoh seperti terorisme di AS pada tahun 2001, krisis keuangan dan perbankan 2007-9 dan tantangan kronis perubahan iklim, Public Administration Select Comittee mengambil pandangan bahwa pemerintah harus mampu mengantisipasi dan merespons secara efektif terhadap tantangan utama ini. Public Administration Select Comittee tidak sendirian dalam pandangan ini: memang, pemerintah di seluruh dunia telah mencoba untuk mengembangkan perencanaan strategis mereka sendiri dan mendorong pembuatan kebijakan yang lebih strategis. Badan-badan internasional seperti UNDP dan OECD telah mendorong pemerintah untuk meningkatkan kapabilitas untuk pemerintahan umum melalui menempatkan penekanan lebih besar pada strategi dan meningkatkan keahlian dari layanan sipil dalam perencanaan strategis. Bisa dikatakan, keadaan seperti ini butuh beberapa puluh tahun untuk terwujud, awal munculnya ditandai dengan terbitnya buku oleh Osborne dan Gaebler (1992) mengenai menciptakan kembali pemerintahan, yang berpendapat untuk pemisahan

pemerintah “ steering ” (yaitu strategis fungsi) dari “ rowing ” (yang termasuk pelayanan publik).

Tahap awal periode dua puluh tahun ini juga ditandai dengan melalui hukum Kinerja

Pemerintah dan Hasil Act of 1993 di AS, yang membawa, pertama, sistem rencana strategis dan rencana kinerja untuk badan-badan federal, tetapi juga kemudian menyebabkan diskusi tentang bagaimana untuk memindahkannya ke rencana strategis pemerintah secara keseluruhan perlunya koordinasi dan integrasi dari tindakan untuk mengatasi kebijakan lintas sektoral yang lebih baik . Komitmen untuk tata kelola badanpublik berdasarkan perencanaan strategis tampaknya berkembang cepat sekitar 2003-4, dengan negara-negara seperti Cina, Rusia dan Inggris dengan mencoba pendekatan yang lebih strategis. Dekade dari titik ini adalah salah satu di mana tekanan dibangun untuk memodernisasi dan bergerak dari 'pemerintah pasca-birokrasi' ke model baru dari 'negara strategis'. Deskripsi dari “negara strategis” telah dicoba beberapa kali (Paquet, 2001; Joyce, 2011; OECD, 2013). The Prime Minister”s Strategy Unit di Inggris memperkenalkan konsep “strategic and enabling state” kembali pada tahun 2007 sebagai bagian dari proses peninjauan kebijakan (Prime Minister”s Strategy Unit, 2007). Unit ini menekankan bahwa negara tersebut berfokus pada hasil, mengembangkan pusat strategis yang lebih kecil, dan berusaha untuk memberdayakan warga, membangun kepercayaan mereka, mengatasi ketidakamanan mereka dan memastikan bahwa warga negara mengambil tanggung jawab bersama dengan negara untuk kesejahteraan mereka. Penyerapan konsep dari perencanaan strategis dan strategi ke dalam formulasi ke dalam bentuk yang lebih efektif oleh negara diperlukan untuk keberhasilan ekonomi, kesejahteraan masyarakat dan kualitas lingkungan alam kadang-kadang bahkan tidak diisyaratkan dalam banyak studi yang ada ataupun pada penafsiran perencanaan dan manajemen strategis sector publik. Hal ini hanya dilihat sebagai proses pengambilankeputusan atau alat tetapi sering tidak lebih dari itu. Selain itu, sangat umum untuk melihat perencanaan dan manajemen strategis hanya sebagai cara untuk membuat keputusan yang lebih baik atau jangka panjang dan kemudian mengimplementasikannya, cara yang telah ditransfer di dari sektor swasta.

RINGKASAN BAB Pengambilan keputusanstrategis pada umumnya meliputi:

1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan;

2. menganalisis situasi;

3. menganalisis dan merencanakan penggunaan sumber daya;

4. mengidentifikasi tindakan alternatif dan memilih di antara mereka atas dasar kelayakan dan kriteria lainnya;

5. memiliki kepedulian untuk melihat ke depan ke masa depan dan merencanakan untuk hasil jangka panjang.

Perencanaan strategis didefinisikan (oleh beberapa penulis) dengan menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah penggunaan analitisdan logika semata dalam perumusan strategi. berangkat dari definisi ini, beberapa penulis mendefinisikan manajemen strategis terdiri dari perumusan strategi dan implementasi strategi. Pada bab ini dinyatakan bahwa tidak begitu penting untuk mempertahankan perbedaan yang kaku antara konsep perencanaan strategis dan manajemen strategis di sektor publik karena praktisi sering menggunakan label 'perencanaan strategis' dengan arti lebih dari pekerjaan analitis dari perumusan strategi. P erencanaan strategis pada umumnya dianggap bekerja dan menghasilkan hasil yang bermanfaat di sektor publik. Ini membantu manajer senior menjadi lebih jelas tentang menurut arah masa depan organisasi, tentang jalan untuk kesuksesan masa depan dan sekitar visi masa depan untuk staf. Hal ini dapat membantu untuk mengidentifikasi peluang baru dan ide-ide baru. Ini dapat membantu pengelolaan sumber daya, membantu manajer senior membuat keputusan sumber daya dan anggaran yang lebih baik, dan membantu mereka meningkatkan efektivitas biaya. Adalah penting bahwa kita melihat perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik dalam kompleksitas. Dalam dunia akademis kita masih cenderung melihat manajemen strategis hanya sebagai alat manajemen yang diimpor dari sektor swasta yang dapat membuat pengambilan keputusan yang lebih baik dan terutama digunakan oleh para manajer organisasi publik. Untuk pemerintah di seluruh dunia, Perencanaan strategis didefinisikan (oleh beberapa penulis) dengan menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah penggunaan analitisdan logika semata dalam perumusan strategi. berangkat dari definisi ini, beberapa penulis mendefinisikan manajemen strategis terdiri dari perumusan strategi dan implementasi strategi. Pada bab ini dinyatakan bahwa tidak begitu penting untuk mempertahankan perbedaan yang kaku antara konsep perencanaan strategis dan manajemen strategis di sektor publik karena praktisi sering menggunakan label 'perencanaan strategis' dengan arti lebih dari pekerjaan analitis dari perumusan strategi. P erencanaan strategis pada umumnya dianggap bekerja dan menghasilkan hasil yang bermanfaat di sektor publik. Ini membantu manajer senior menjadi lebih jelas tentang menurut arah masa depan organisasi, tentang jalan untuk kesuksesan masa depan dan sekitar visi masa depan untuk staf. Hal ini dapat membantu untuk mengidentifikasi peluang baru dan ide-ide baru. Ini dapat membantu pengelolaan sumber daya, membantu manajer senior membuat keputusan sumber daya dan anggaran yang lebih baik, dan membantu mereka meningkatkan efektivitas biaya. Adalah penting bahwa kita melihat perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik dalam kompleksitas. Dalam dunia akademis kita masih cenderung melihat manajemen strategis hanya sebagai alat manajemen yang diimpor dari sektor swasta yang dapat membuat pengambilan keputusan yang lebih baik dan terutama digunakan oleh para manajer organisasi publik. Untuk pemerintah di seluruh dunia,

CHAPTER II DIFFERENT NATIONAL EXPERIENCES OF PLANNING

Pendahuluan

Sebuah studi perbandingan yang meliputi enam negara yang berbeda menyimpulkan pengalaman dari manajemen strategis dalam pemerintahan dengan mengatakan bahwa hal itu telah menjadi pengalaman yang positif (Proeller, 2007). pemikiran strategis dan tindakan telah didirikan dan diperkuat, dan orientasi pada hasil memiliki tingkat implementasi dan pengembangan yang bervariasi di beberapa negara. Akhirnya, peringatan diberikan kepada pemerintah: perlu waktu dan biaya yang mahal untuk membawa manajemen strategis ke tingkat negara. Dalam bab ini kita menganggap secara serius tentang ide utama yang penting, dan kami melihatnya secara khusus pada konteks negara. perencanaan strategis dan manajemen di pemerintah mungkin memiliki banyak kesamaan di seluruh dunia tetapi juga akan ada variasi di kedua praktek dan hasilnya.

Untuk waktu yang lama gagasan perencanaan oleh pemerintah adalah bagian dari kehidupan kontroversi politik tentang jenis sistem sosial yang terbaik untuk modernisasi negara. Sebagaimana Perang Dunia kedua berakhir terdapat dua jenis utama dari sistem sosial yang diperdebatkan dan dipromosikan: sistem kapitalis barat dan sistem sosialis Rusia. Pelaksanaannya, dalam hal yang sangat mendasar, dipandang sebagai suatu sistem di mana ada kepemilikan pribadi dari perusahaan yang memproduksi barang dan jasa, dimana kekuatan pasar dan persaingan merupakan mekanisme kunci untuk diarahkan kepada mengejar keuntungan. Pada waktu itu banyak orang melihat sistem sosialis sebagai salah satu dasardari kepemilikan rakyatterhadap organisasi ekonomi (perusahaan), di mana ada perencanaan negara dalam hal mengalokasikan sumber daya dan konsumsi, dan tujuannya adalah untuk membuat keputusan dengan tujuan sosial, bukan untuk keuntungan pribadi.

Perencanaan Dalam Sistem Sosial Pesaing

Seperti disebutkan di atas, ada saat ketika pembahasan konsep perencanaan oleh

dari pembandingan antarapersainganpolitik sistem sosial - kapitalis dan sosialis. Dalam prakteknya ini berarti sebuah pendapat tentang keuntungan dan kerugian dari sistem kapitalis barat dan sistem sosialis komunis Uni Soviet. Amerika Serikat, sebagai negara terkemuka kapitalis Barat, digambarkan sebagai negara yang berkomitmen terhadap pendekatan laissez-faire untuk ekonomi, yang berarti bahwa sektor swasta dan kekuatan pasar dipandang sebagai lokus pengambilan keputusan ekonomi. Uni Soviet terlihat telah memiliki perencanaan terpusat, dan perencanaan yang sangat komprehensif pada saat itu.

Berbeda dengan model laissez-faire dari AS, Uni Soviet memiliki ekonomi yang direncanakan oleh Komite Perencanaan Negara Uni Soviet (Gosplan), yang memiliki tugas menciptakan Rencana Lima Tahun. Pertama Rencana Lima Tahun Uni Soviet dilaksanakan di bawah Stalin dari tahun 1928 dan pada saat Perang Dunia Kedua,Perencanaan telah membuat perbedaan besar bagi perekonomian (Cole, 1947, pp.221-2): Uni Soviet menetapkan, di bawah keberhasilan Rencana Lima Tahun berturutnya, pada suatu intensif program pembangunan industri yang dirancang baik untuk meningkatkan standar hidup di masa depan dan sepenuhnya untuk tujuan perang. Pertanian adalah kolektif baik untuk menjamin pasokan makanan ke kota-kota dan untuk "mensosialisasikan" pikiran petani sehingga membuatnya harmonis bukan elemen sumbang dalam pekerjaan dari suatu Negara Sosialis.

Perkembangan terbaru AS dan Rusia

Situasi akhirnya berubah di Amerika Serikat dan Uni Soviet. AS dimulai pada tahun 1960-an dan 1970-an untuk mengembangkan kemampuan perencanaan, dan langkah-langkah ke hal melembagakan penggunaan perencanaan strategis tersebut ke dalam pemerintah federal AS dimulai pada tahun 1990-an. Pengembangan kemampuan perencanaan strategis dalam pemerintahan federal AS secara jelas Situasi akhirnya berubah di Amerika Serikat dan Uni Soviet. AS dimulai pada tahun 1960-an dan 1970-an untuk mengembangkan kemampuan perencanaan, dan langkah-langkah ke hal melembagakan penggunaan perencanaan strategis tersebut ke dalam pemerintah federal AS dimulai pada tahun 1990-an. Pengembangan kemampuan perencanaan strategis dalam pemerintahan federal AS secara jelas

Upaya memperkenalkan sistem perencanaan di pemerintah AS terkadang mengingatkan kembali ke tahun 1961 dan yang mana pada masa itu diidentifikasi dengan pengenalan sistem perencanaan-programning-penganggaran di Departemen Pertahanan. Presiden AS, pada tahun 1965, memutuskan untuk memperpanjang sistem perencanaan-programning-penganggaran ke seluruh pemerintah federal. Inisiatif ini, tampaknya relatif berumur pendek: menurut Pollitt (1993, hal.42), "dalam waktu kurang dari satu dekade [sistem perencanaan-programning- penganggaran] telah layu di sebagian besar lembaga federal". Upaya untuk lebih memperkenalkan perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya dilakukan tahun 1974 dan yang mana melibatkan penyiapan sistem perencanaan yang terdiri dari perencanaan kesehatan daerah, lembaga perencanaan negara dan dewan perencanaan antar negara, dilaporkan telah dilanda masalah lalu membatalkannya pada tahun 1980-an oleh pemerintahan Reagan.

Perencanaan strategis mulai muncul di pemerintah AS pada tingkat negara pada 1980-an, dan kemudian, pada tahun 1993, hukum yang telah disahkan membutuhkan lembaga federal untuk menghasilkan rencana strategis lima tahun. Seiring waktu, kekhawatiran muncul tentang seberapa baik sistem perencanaan strategis federal bekerja. Sebagai contoh, terdapat masalah tentang siklus perencanaan strategis dari badan-badan federal yang menghubungkannya ke dalam siklus pemilihan presiden dan ada masalah apa yang umumnya disebut "silo", yang mana merupakan bagian organisasi kerja pemerintah dalam isolasi melalui Modernisasi UU GPRA tahun 2010, pemerintah federal AS membuat perubahan pada siklus perencanaan strategis sehingga terhubung ke siklus pemilu dan juga meningkatkan syarat-syarat di lembaga federal untuk berkonsultasi dengan Kongres AS ketika mengembangkan atau membuat penyesuaian untuk rencana strategis lembaga federal. Kedua perubahan ini seharusnya telah membuat pengaruh politisi terpilih lebih besar atas perencanaan strategis lembaga federal sebagai akibat dari UU tahun 2010 yaitu Perencanaan strategis mulai muncul di pemerintah AS pada tingkat negara pada 1980-an, dan kemudian, pada tahun 1993, hukum yang telah disahkan membutuhkan lembaga federal untuk menghasilkan rencana strategis lima tahun. Seiring waktu, kekhawatiran muncul tentang seberapa baik sistem perencanaan strategis federal bekerja. Sebagai contoh, terdapat masalah tentang siklus perencanaan strategis dari badan-badan federal yang menghubungkannya ke dalam siklus pemilihan presiden dan ada masalah apa yang umumnya disebut "silo", yang mana merupakan bagian organisasi kerja pemerintah dalam isolasi melalui Modernisasi UU GPRA tahun 2010, pemerintah federal AS membuat perubahan pada siklus perencanaan strategis sehingga terhubung ke siklus pemilu dan juga meningkatkan syarat-syarat di lembaga federal untuk berkonsultasi dengan Kongres AS ketika mengembangkan atau membuat penyesuaian untuk rencana strategis lembaga federal. Kedua perubahan ini seharusnya telah membuat pengaruh politisi terpilih lebih besar atas perencanaan strategis lembaga federal sebagai akibat dari UU tahun 2010 yaitu

Hal ini juga berubah dalam kasus Uni Soviet. Faktanya, disintegrasi politik Negara Soviet pada tahun 1991 juga berarti akhir dari sistem terpusat Rencana Lima Tahun. Meskipun ada negara baru, Federasi Rusia, ada hambatan dalam perencanaan jangka panjang nasional dan ini tampaknya telah berlangsung selama beberapa tahun. Menurut laporan UNDP yang diterbitkan pada tahun 2005, untuk sebagian besar tahun 1990-an pemerintah Federasi Rusia memiliki krisis untuk menangani dan sibuk dengan pengembangan kelembagaan, dan sebagai akibatnya sedikit perhatian terhadap tujuan dan strategi jangka panjang. Laporan ini menyarankan, perubahan pada tahun 1999 (UNDP, 2014, hal.18): Pada tahun 1999 Vladimir Putin memberikan solusi dari masalah sosial-ekonomi jangka panjang sebagai prioritas nasional untuk pertama kalinya di Rusia pasca- komunis, sebagai kepala pemerintahan, ia menyoroti kebutuhan untuk merancang Strategi Pembangunan Sosial Ekonomi untuk periode 10 tahun. Disusun pada musim panas tahun 2000, Strategi peletakkan dasar Program Pemerintah Rusia dalam tahun-tahun berikutnya dan tetap menjadi titik acuan perencanaan kebijakan pemerintah.

Ada perkembangan selanjutnya dalam perencanaan dan strategi. Pada tahun 2004 pemerintah Rusia mulai melakukan perubahan dalam sistem pengelolaan anggaran. Menurut Kudryashova (2014), perubahan ini merupakan pergerakan penting menuju manajemen strategis oleh pemerintah Rusia: Langkah-langkah serius pertama menuju manajemen strategis di Rusia yaitu prioritas pada proyek-proyek nasional. Dalam pesan anggaran untuk tahun 2004 presiden Rusia menguraikan tiga prioritas pembangunan: kualitas dan aksesibilitas pelayanan kesehatan, pendidikan, dan perumahan. Pada tahun berikutnya - tahun 2005 - empat prioritas proyek nasional diumumkan. Antara lain : perawatan kesehatan, pendidikan, perumahan, dan pembangunan pertanian.

Pada awal 2014, pemerintah Rusia sudah menempatkan sistem federal yang ditargetkan dengan tujuan strategis untuk pembangunan negara, senilai lebih dari 1 juta rubel investasi. Salah satu perkembangan program negara oleh Kementerian Pembangunan Ekonomi disebut "Economic Development and the Innovation – Driven Economy". Program ini termasuk sembilan sub-program, salah satunya adalah "meningkatkan sistem strategis administrasi publik". Situs kementerian diujikepentingannyajika dikaitkan dengan manajemen strategis dalam pemerintahan (Kementerian Pembangunan Ekonomi Federasi Rusia, 2014): Faktor yang paling penting dalam memastikan daya saing ekonomi Rusia dalam kondisi yang modern adalah adanya sistem yang secara efektif berfungsi sebagai manajemen strategis publik. Sistem manajemen strategis publik memungkinkan untuk:

• Membangun prioritas jangka panjang dari negara dalam pembangunan sosial- ekonomi, yang memungkinkan perusahaan swasta untuk mengurangi risiko, termasuk ketika membuat keputusan investasi jangka panjang;

• Menyebarkan solusi jangka panjang (dengan periode implementasi dari 7 tahun atau lebih) dalam kisaran target menengah dan jangka pendek yang disepakati di antara mereka;

• Menyeimbangkan tindakan perencanaan yang membutuhkan signifikan organisasi dan sumber biaya (proyek energi, transportasi, demografi, keamanan nasional, di bidang pembangunan manusia);

PERENCANAAN LIMA TAHUNAN CINA

Sistem rencana lima tahunan telah menjadi pusat bagi prosesnya pemerintahan umum di Cina selama lebih dari 50 tahun dengan difokuskan pada pertumbuhan PDB. Antara 1978 dan 2012 PDB Cina tumbuh pada tingkat yang menakjubkanyaitu sebesar 4.000%, seperti halnya PDB per kapita sebesar 1.617%.

Pada tahun 2003, Pemerintah Cina melalui Departemen perencanaan strategis Komisi Reformasi Pembangunan Nasional, mulai mengembangkan ide-idenya tentang proses perencanaan pembangunan nasional dan isi dari strategi nasional, yang merupakan lembaga yang bertanggung jawab untuk mempersiapkan perencanaan lima tahun.

Perencanaan lima tahunan ke-11 tahun 2006 agenda strategis diperluas dan tidak hanya berfokus pada pertumbuhan PDB tetapi juga pembangunan dengan mengandalkan pendekatan yang berpusat pada orang, mengambil peningkatan standar hidup sebagai titik awal sebagai tujuan utama pekerjaannya, dan mengubah pola pengembangan dari menekankan akumulasi kekayaan materi yang berlebihan untuk lebih memfokuskan pada perkembangan keseluruhan manusia serta keseimbangan pembangunan ekonomi dan sosial.

Awal tahun 2014, sistem perencanaan lima tahunan mempersiapkan Rencana tahun ke-13 meliputi 2016 sampai 2020. Periode sejak tahun 1978 menunjukkan bahwa rencana lima tahun dengan adanya reformasi pasar dapat menghasilkan tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi.

EROPA: PERENCANAAN STRATEGIS DAN STRATEGI

Dua perkembangan terakhir di tingkat Eropa yang menunjukkan arah pengembangan sistem yaitu :

1. Tahun 2000 Neil Kinnock, Wakil Presiden Komisi Eropa, menyajikan proposal reformasi untuk meningkatkan administrasi Komisi Eropan, dan di antaranya adalah pengenalan strategis perencanaan dan pemrograman pengaturan kegiatan komisi..

2. Kedua pada tahun 2010, pengembangan pada formulasi dan pelaksanaan strategi Eropa2020 yang disiapkan setelah krisis keuangan global 2007 dan dimaksudkan untuk memungkinkan negara-negara Eropa keluar dari krisis dan dapat mengejar pertumbuhan ekonomi yang lebih cepat dan berkelanjutan. Dengan mengidentifikasi tiga prioritas : 2. Kedua pada tahun 2010, pengembangan pada formulasi dan pelaksanaan strategi Eropa2020 yang disiapkan setelah krisis keuangan global 2007 dan dimaksudkan untuk memungkinkan negara-negara Eropa keluar dari krisis dan dapat mengejar pertumbuhan ekonomi yang lebih cepat dan berkelanjutan. Dengan mengidentifikasi tiga prioritas :

b. Pertumbuhan berkelanjutan: mempromosikan ekonomi yang lebih efisien sumber daya, lebih hijau dan lebih kompetitif.

c. Pertumbuhan yang inklusif: mendorong ekonomi tinggi-kerja yang memberikan kohesi sosial dan teritorial. Komisi Eropa meyakini bahwa keberhasilan strategi bergantung pada kuatnya

sistem ekonomi yang mengaturorganisir pada Uni Eropa.Strategi Eropa tahun 2020, dan struktur tata kelola ekonomi Uni Eropa, diajukan sebagai respon jangka panjang untuk masalah Eropa, yang mencakup masalahyang disebabkan oleh krisis keuangan 2007-9 dan juga masalah-masalah ekonomi yang mendahului krisis itu.

Survei singkat di AS, Rusia, Cina dan Eropa, menunjukkan bahwa : o Mereka semua telah berusaha untuk meningkatkan efektivitas pemerintah melalui

reformasi dan inovasi yang melibatkan perencanaan strategis. o Budaya politik negara-negara yang menggunakan perencanaan strategis bisa

sangat bervariasi, dari negara yang masih cukup laissez-faire ke negara yang secara resmi komunis dan negara satu partai.

o Perencanaan strategis telah/sedang dibawa, untuk meningkatkan kegiatan administrasi publik (ex. Federasi Rusia dan Komisi Eropa).

o Perencanaan strategis juga digunakan untuk mengatasi tujuan sosial serta ekonomi (China dari 2006 dst) dan sedang dilakukan upaya untuk mengembangkan strategi

mengatasi tujuan ekonomi, lingkungan dan sosial (ex. Eropa 2020). o Perencanaan strategis tidak hanya sedang dilembagakan dalam pemerintahan,

tetapi juga sedang dikembangkan untuk mencapai integrasi lintas sektoral dari tindakan pemerintah (ex, AS)..

Strategi dan Kinerja Nasional

Efektivitas pemerintahan telah berkorelasi dengan pemerintahmenjadi strategis.Hal ini telah diisyaratkan oleh Mulgan.Disisi lain, kelemahan dalam Efektivitas pemerintahan telah berkorelasi dengan pemerintahmenjadi strategis.Hal ini telah diisyaratkan oleh Mulgan.Disisi lain, kelemahan dalam

Urutan peringkat kelima belas Negara tersebut pada tahun 2012 adalah Finlandia, Denmark, Swedia, Norwegia, Swiss, Belanda, Belgia, Jerman, Irlandia, Inggris, Islandia, Perancis, Spanyol, Portugal dan Yunani. Hasil penilaian menunjukkan bahwa ada sedikit perubahan dalam kinerja relatif dari sampel negara di efektivitas pemerintahan antara 1996 dan 2012, meskipun Finlandia dan Norwegia tampaknya meningkat di peringkat dan Belanda dan Inggris jatuh di peringkat selama periode yang bersangkutan. Terlihat juga bahwa Perancis, Spanyol, Portugal dan Yunani memiliki skor persentil peringkat rendah pada pemerintah. Efektivitas di kedua 1996 dan 2012 dan juga memiliki kinerja ekonomi terburuk pada tahun 2012 yang diukur dengan PDB per kapita.

Menurut Mulgan (2009), meskipun mengacu pada sampel Negara yang sedikit berbeda dan menggunakan data Bank Dunia sebelumnya, negara-negara teratas dalam hal efektivitas pemerintahan adalah negara-negara yang telah mengambil strategi serius. Mulgan menyatakan bahwa Denmark berada di sekitar bagian atas peringkat internasional untuk tingkat GDP dan kesempatan kerja serta hasil-hasil sosial dan lingkungan setelah menerapkan strategi berkelanjutan dan efektif dalam menanggapi guncangan ekonomi dari tahun 1980-an yang membantu melestarikan tingkat yang sangat tinggi dari ketentuan social.

Negara-negara lain juga bekerja keras untuk menjadi strategis. Swiss mewajibkan pegawai negeri senior untuk belajar metode strategi formal; Norway telah menjadi salah satu negara yang paling bijaksana dalam menghasilkan keuntungan dari sumber alam.Sementara Belanda telah melakukan lebih dari negara lain untuk menanamkan pemikiran masa depan ke dalam pengambilan keputusan.

Sebelum kerja keras saat ini, Islandia menunjukkan dirinya sebagai laboratorium bagi dunia, sebuah bangsa dimana masa depan akan tiba pertama.

Pemerintah Finlandia juga dinilai oleh Mulgan sebagai pengambil strategi serius. Penilaiannya dapat dilengkapi dengan penilaian yang sistematis dari pemerintah Finlandia yang dilakukan oleh Anckar et al. (2011) dan dari penilaian ini kita dapat menyimpulkan bahwa itu telah mengembangkan kemampuan Negara strategis yang signifikan.

Pertama, ada bukti dari pemerintah memperhatikan kebutuhan berpikir jangka panjang (Anckar et al., 2011). Pemerintah menyajikan laporan jangka panjang di masa depan untuk parlemen Finlandia. Ada juga Komite Parlemen untuk Masa Depan, yang tampaknya berkaitan dengan perencanaan strategis jangka panjang. Kedua, menurut Anckar et al. (2011, p.21), perencanaan strategis digunakan untuk pengambilan keputusan pemerintah: Tujuan Strategis dari program pemerintah dicatat dalam suatu dokumen strategi pemerintah. Dokumen strategi ini mengacu jangka waktu satu tahun dan mencakup rencana untuk mengejar tujuan prioritas, digunakan untuk keputusan-keputusan kunci yang akan dibuat dan indikator untuk mengevaluasi kinerja pemerintah dalam mencapai tujuan strategis. Pelaksanaan program pemerintah dinilai dalam laporan setengah waktu yang mendefinisikan bagaimana tujuan strategis harus dicapai dalam periode kabinet yang tersisa.