IMPORTING THEORY FROM THE PRIVATE SECTOR

CHAPTER 6 IMPORTING THEORY FROM THE PRIVATE SECTOR

Tujuan dari bab ini adalah:

1. untuk memberikan gambaran penelitian yang terinspirasi dari sektor swasta dalam perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik;

2. untuk memeriksa tidak hanya sifat praktik manajemen strategis yang ditemukan di sektor publik, tetapi juga konten dan hasil yang dicapai;

3. untuk mempertimbangkan dan mengeksplorasi mekanisme sebab-akibat manajemen strategis yang memungkinkan.

PENGANTAR

Jumlah penelitian yang menyelidiki bidang manajemen strategis dalam publik sektorsangat kecil dibandingkan dengan yang dikhususkan untuk sektor swasta.Setidaknya ada empat baris yang berbeda dari pendekatan dalam melakukan penelitian tentang manajemen strategis di sektor publik (lihat Gambar 6.1). Yang pertama melakukan penelitian yang terinspirasi oleh konsep dan teori yang dikembangkan atas dasar bukti dari sampel sektor swasta pada bisnis perusahaan. Penelitian tersebut dapat dilakukan di sektor publik, dengan meyakini bahwa strategi adalah fenomena yang sudah diteliti di sektor swasta, tetapi juga mampu diteliti dalam konteks sektor publik. Oleh karena itu, dengan asumsi strategi yang layak di sektor publik, mencoba untuk mengambil konsep manajemen strategis dan tipologi dari literatur sektor swasta dan melihat apakah dapat digunakan untuk mempelajari strategi di sektor publik.

Yang kedua disebut perspektif baru, dan sebut sebagai 'strategi sebagai praktek'. Perspektif ini tidak spesifik untuk sektor publik dan kadang-kadang diperbolehkan untuk mengisi kesenjangan antara teori-teori strategi dan praktek strategi. Pendukung strategi sebagai perspektif praktek menggambarkannya sebagai Yang kedua disebut perspektif baru, dan sebut sebagai 'strategi sebagai praktek'. Perspektif ini tidak spesifik untuk sektor publik dan kadang-kadang diperbolehkan untuk mengisi kesenjangan antara teori-teori strategi dan praktek strategi. Pendukung strategi sebagai perspektif praktek menggambarkannya sebagai

Baris ketiga dari pendekatan untuk melakukan penelitian yang mirip dengan strategi sebagai perspektif praktek, tetapi sebenarnya berkaitan dengan penerapan teori untuk berlatih. Ini disebut pendekatan 'politik management publik', yang sangat menarik dalam praktek. Sering kali temuannya disajikan dalam format studi kasus.

Pendekatan baris keempat adalah penelitian dengan menindaklanjuti tema dan isu-isu dari studi akademis administrasi publik dan setara modern yang muncul pada 1990-an. Satu alasannya adalah pengembangan dalam hubungan antara pemerintah dan pemangku kepentingan lainnya dalam masyarakat sipil.

Dalam mereviupenelitian manajemen strategis di sektor publik, dimaksudkan untuk mengembangkan beberapa pemahaman tentang mekanisme kausal yang telah muncul untuk menghasilkan konsekuensi positif dengan penerapan manajemen strategis.

■ Gambar 6.1 Jenis penelitian manajemen strategis di sektor publik

TEORISEKTOR SWASTA

Igor Ansoff (1968) menulis salah satu perawatan strategis sistematis pertama dari pengambilan keputusan bagi perusahaan-perusahaan swasta. Gayanya sangat Igor Ansoff (1968) menulis salah satu perawatan strategis sistematis pertama dari pengambilan keputusan bagi perusahaan-perusahaan swasta. Gayanya sangat

Dia menganggap ide-idenya sebagai persembahan teori keputusan strategis. Konsep kuncinya adalah: tujuan, strategi (dibahas dalam hal pilihan lingkup produk- pasar, pertumbuhan, sinergi dan keunggulan kompetitif) dan kemampuan. Dia memahami strategi sebagai perusahaan yang bergerak dari posisi sekarang ke posisi yang didefinisikan oleh tujuan strategis. Strategi itu dibatasi oleh kemampuan dari perusahaan. (Dengan cara ini, dan dengan penekanannya pada kemampuan, ia mengantisipasi beberapa kekhawatiran sekolah berbasis sumber daya manajemen strategis.) Dia menggambarkan teorinya sebagai teori perilaku karena berurusan dengan individu yang membuat keputusan dalam perusahaan. Dia membuat asumsi bahwa perusahaan berorientasi pada keuntungan.

Dia membayangkan bahwa perusahaan memiliki tujuan ekonomi, termasuk mengoptimalkan efisiensi total proses konversi sumber dayanya, dan tujuan sosial atau non-ekonomi. Dia percaya bahwa sangat sulit untuk menetapkan sasaran dan tujuan untuk perusahaan tanpa mempertimbangkan lingkungan. Dia menunjuk sebuah lingkaran ketergantungan antara tujuan dan lingkungan, sehingga manajer dapat menetapkan tujuan awalnya dan kemudian memutuskan bahwa tujuan membutuhkan revisi dalam informasi tentang lingkungan. Tujuan juga perlu direvisi setelah dilakukan penilaian sumber daya perusahaan.

Ansoff juga mengusulkan sebuah ide kerangka kerja untuk profil kemampuan. Dia mengonsep kerangka kerja yang memiliki dua dimensi, yaitu fungsi daerah nasional dan kategori keterampilan dan sumber daya. Manajemen dari perusahaan bisa menggunakan kerangka profil kemampuan (lihat Tabel 6.1) untuk menganalisis sendiri kemampuan untuk memenuhi tujuan dan membandingkan dengan profil berdasarkan pesaing yang paling sukses dalam industri sendiri. Dalam kasus sebuah Ansoff juga mengusulkan sebuah ide kerangka kerja untuk profil kemampuan. Dia mengonsep kerangka kerja yang memiliki dua dimensi, yaitu fungsi daerah nasional dan kategori keterampilan dan sumber daya. Manajemen dari perusahaan bisa menggunakan kerangka profil kemampuan (lihat Tabel 6.1) untuk menganalisis sendiri kemampuan untuk memenuhi tujuan dan membandingkan dengan profil berdasarkan pesaing yang paling sukses dalam industri sendiri. Dalam kasus sebuah

Ia memberikan saran pada data yang diperlukan untuk melaksanakan suatu penilaian eksternal. Data ini termasuk pertumbuhan dan profitabilitas karakteristik berbagai industri, produk dan peluang pasar yang tersedia untuk perusahaan di luar lingkup saat ini dan data tentang risiko yang terkait dengan keputusan strategis.

Tabel 6.1 Profil Kapabilitas

Kategori keterampilan dan sumber daya

Area fungsi perusahaan

Fasilitas dan Keterampilan Kemampuan

Manajemen umum

Keuangan

Riset dan pengembangan

Operasi manufaktur

Marketing

Dia juga menyarankan untuk menyeimbangkan antara risiko dan imbalan ketika membuat keputusan strategis. Pertama, dia menunjukkan kemampuan bahwa manajemen untuk meramalkan masa depan secara rinci terbatas dan ia memperingatkan bahwa akan ada kejadian tak terduga. Tetapi, kedua, ia menunjukkan bahwa ada risiko yang terkait dengan peristiwa mendatang.

Michael Porter adalah tokoh terkenal dalam penulisan manajemen strategis dari tahun 1980-an. Dia mendominasi pemikiran 1980-an tentang strategi dan manajemen strategis di sektor swasta. Ide Porter menjadi andalan arah kebijakan bisnis di tahun 1980-an dan arah manajemen strategis di MBA. Ada kesinambungan pasti antara karya awal Igor Ansoff dan karya Michael Porter. Pertama, mereka berdua berbagi minat dalam pemikiran analitis. Kedua, cenderung melihat pilihan industri sebagai pilihan strategis yang penting. Dan seperti Ansoff yang menarik perhatian atas peluang dalam lingkungan, Porter tertarik pada bagaimana bisnis dapat Michael Porter adalah tokoh terkenal dalam penulisan manajemen strategis dari tahun 1980-an. Dia mendominasi pemikiran 1980-an tentang strategi dan manajemen strategis di sektor swasta. Ide Porter menjadi andalan arah kebijakan bisnis di tahun 1980-an dan arah manajemen strategis di MBA. Ada kesinambungan pasti antara karya awal Igor Ansoff dan karya Michael Porter. Pertama, mereka berdua berbagi minat dalam pemikiran analitis. Kedua, cenderung melihat pilihan industri sebagai pilihan strategis yang penting. Dan seperti Ansoff yang menarik perhatian atas peluang dalam lingkungan, Porter tertarik pada bagaimana bisnis dapat

Porter percaya bahwa setiap perusahaan memiliki strategi eksplisit atau implisit, dengan strategi eksplisit perusahaan dikembangkan melalui proses perencanaan. Dia memulai dengan proposisi bahwa ada keuntungan yang signifikan dari proses perumusan strategi eksplisit.

Konsepsi tentang perumusan strategi dan keputusan strategis yang dihadapi setiap bisnis adalah: pertama, bisnis harus membuat keputusan tentang industri yang akan dimasuki; dan, kedua, bisnis harus memilih strategi yang akan menguntungkan dalam kaitannya dengan persaingan dalam industri yang dipilih.

Ia mengembangkan lima kekuatan analisisnya untuk membantu bisnis memutuskan positioning -nya dalam sebuah industri, yang berarti melihat pola persaingan di industri dan kemudian memutuskan apa yang disebut strategigenerik. Lima kekuatan sebagai persainganmembangun dalam suatu industri adalah: pertama, persaingan antara perusahaan-perusahaan yang ada; kedua, daya tawar pemasok; ketiga, daya tawar pembeli; keempat, ancaman baru pendatang untuk industri; dan, kelima, ancaman produk dan jasa pengganti.

Untuk mengatasi lima kekuatan kompetitif bisnis, telah tersedia tiga pilihan strategi generik. Dia menyebutnya kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi dan fokus. Hal itu mungkin jarang untuk bisnis yang menggunakan lebih dari satu dari tiga strategi generik ini pada satu waktu.Dia berargumen (Porter, 1980, hal.35): 'efektif dalam menerapkan beberapa strategi generik biasanya membutuhkan komitmen total dan pengaturan dukungan organisasi'.

Definisi tentang kepemimpinan biaya keseluruhan adalah, mengejarbiaya relatif rendah terhadap pesaing.Ini menjadi strategi berkelanjutan jika memiliki biaya yang dicapai relatif rendah pada perusahaan untuk memperoleh keuntungan di atas rata-rata: tinggi margin dapat diinvestasikan kembali kedalam peralatan baru dan fasilitas modern dalam rangkauntuk mempertahankan biaya yang relatif rendah. Strategi generik kedua, diferensiasi, untuk membedakan produk atau jasa, yang Definisi tentang kepemimpinan biaya keseluruhan adalah, mengejarbiaya relatif rendah terhadap pesaing.Ini menjadi strategi berkelanjutan jika memiliki biaya yang dicapai relatif rendah pada perusahaan untuk memperoleh keuntungan di atas rata-rata: tinggi margin dapat diinvestasikan kembali kedalam peralatan baru dan fasilitas modern dalam rangkauntuk mempertahankan biaya yang relatif rendah. Strategi generik kedua, diferensiasi, untuk membedakan produk atau jasa, yang

Ringkasan gagasan Michael Porter adalah bahwa keputusan strategis dilibatkan untuk memilih sebuah industri sesuai dengan potensi keuntungan,dan kemudian memanfaatkan perumusan strategi untuk posisi bisnis dalam industri, dengan mempertimbangkan kekuatan kompetitif industri.

Selain menangani tahap analisis melalui lima kekuatan analisis, dan berurusan dengan pilihan tahap dalam tiga strategi generik, ia juga memperhatikan perencanaan pelaksanaan strategi generik melalui analisis rantai nilai.

Miles dan Snow (1978) melakukan penelitian (terutama di bisnis sektor swasta) dan mengidentifikasi sejumlah kecil strategi kompetitif generik. Miles dan Snow menamakan organisasi ini sebagai prospectors, defender , analysers dan reactor .

Mintzberg et al. (1998) kemudian menamakan Miles dan Snow sebagai sebuah teori konfigurasi manajemen strategis, yang berarti bahwa setiap jenis strategi memiliki pola dalam kaitannya dengan satu set variabel. Bisa dibilang ini terjadi karena ada sistem hubungan, dan jika terdapat salah satu perubahan variabel, maka rangkaian yang terkait perubahan dipicu variabel lainnya. Misalnya, menurut Miles dan Snow, masing-masing strategi memilikiimplikasi yang bidang fungsionalnyalebih penting. Strategi defender menyiratkan lebih penting untuk fungsi keuangan, dan strategi prospector menyiratkan lebih penting untuk fungsi pemasaran.

Miles dan Snow mengidentifikasi rumah sakit lain menggunakan strategi prospector . Karena berfokus dalam menemukan layanan baru dan peluang baru. Misalnya, mulai menawarkan layanan kepada masyarakat setempat dan juga pengaturan program kesehatan baru dengan masalah spesifik. Miles dan Snow (1978, p.55) mengatakan telah melakukan 'penekanan kuat pada identifikasi kebutuhan- kebutuhan baru dan pengembangan sistem pengiriman yang inovatif'.

Gary Hamel dan CK Prahalad mempelopori kedatangan paradigma manajemen strategis baru yang besar di akhir 1980-an dan awal 1990-an, paradigma yang melakukan banyak hal untuk menantang posisi Michael Porter sebagai tokoh terkemuka di strategi sektor swasta. Hamel dan Prahalad berbasis kompetensi keunggulan kompetitif.Mereka menawarkan tiga konsep utama untuk berpikir tentang manajemen strategis: mereka mengatakan bahwa persaingan sektor swasta bisa berhasil didasarkan pada 'pandanganintelektual ke depan', 'kompetensi inti' dan 'aliansi strategis'.

Hamel dan Prahalad menekankan bahwa kompetensi inti secara organisasi dan tidak bersifat pribadi, meskipun keterampilan berada di dalam pribadi seseorang. Persaingan tidak lagi mengenai cocoknya menjadi sebuah industri; persaingan adalah untuk menciptakan produk masa depan dan industri masa depan. Di tangan mereka, keunggulan kompetitif telah berorientasi masa depan.

Oleh karena itu, perusahaan yang mengelola proses menggabungkan teknologi dan keterampilan dalam kompetensi bisa memungkinkan unit bisnis individu untuk merespon dengan cepat dalam mengubah peluang.

■ Gambar 6.2 Kompetensi berbasis keunggulan kompetitif (Hamel dan Prahalad, 1994)

Sumber: Diadaptasi dari Box 7.8 dari Joyce dan Woods, 1996.

Penilaian kegiatan perusahaan untuk mengidentifikasi kompetensi inti seharusnya dipandu oleh tiga kriteria:

1. Apakah kegiatan ini memungkinkan perusahaan untuk memasuki berbagai pasar?

2. Apakah kegiatan ini membuat sebagian besar pelanggan yang dirasakan cocok dari produk akhir?

3. Apakah kegiatan ini sulit bagi pesaing untuk meniru? Hamel dan Prahalad (1994) benar-benar melihat pembangunan kompetensi inti sebagai salah satu dari tiga unsur dalam proses kompetisi baru untuk kepemimpinan industri:

1. Perusahaan berada di ras kompetitif untuk kepemimpinan intelektual (industri tinjauan ke masa depan);

2. Perusahaan berkompetisi dalam membangun kompetensi inti dan menciptakan aliansi dan koalisi strategis; dan

3. Perusahaan berkompetisi dalam pemasaran (selling) produk atau jasa mereka. Slywotzky (1996) mengemukakan bahwa persaingan antara perusahaan mungkin dipandang sebagai fungsi dari desain bisnis mereka (yaitu, model). Munculnya sebuah perusahaan dalam hal kompetitif menunjukkan keberhasilan 3. Perusahaan berkompetisi dalam pemasaran (selling) produk atau jasa mereka. Slywotzky (1996) mengemukakan bahwa persaingan antara perusahaan mungkin dipandang sebagai fungsi dari desain bisnis mereka (yaitu, model). Munculnya sebuah perusahaan dalam hal kompetitif menunjukkan keberhasilan

 Empat komponen utama adalah:  Strategi inti;  Sumber daya strategis;  Tatap muka dengan pelanggan;  Jaringan nilai.

 Empat komponen pada gilirannya terdiri dari sejumlah elemen: Strategi inti:

 Misi bisnis, cakupan produk pasar, dasar untuk diferensiasi Sumber daya strategis:  Kompetensi inti, aset strategis, proses inti Tatap muka dengan pelanggan:

 Cara perusahaan pergi ke pasar, informasi dan wawasan, hubungan dinamis, struktur harga

Nilai jaringan:  Pemasok, mitra, koalisi.

Empat komponen utama tersebut dihubungkan oleh tiga 'jembatan' komponen, yaitu:  Manfaat pelanggan;  Konfigurasi kegiatan; dan

 Batas-batas perusahaan. Hamel menjelaskan manfaat pelanggan menghubungkan strategi inti dan tatap

muka dengan pelanggan (lihat Gambar 6.3). Hamel mengatakan bahwa manfaat dalam menawarkan pelanggan adalah aspek kunci dari model bisnis.

Point akhir pemikiran Hamel tentang model bisnis adalah bahwa model bisnis sebagai totalitas terintegrasi. Hamel (2002, hal.101): “ Sebuah konsep bisnis menghasilkan keuntungan ketika semua unsur saling memperkuatdan harus konsisten secara internal - semua bagian harus bekerja sama untuk tujuan akhir sama”

■ Gambar 6.3 Komponen sebuah model bisnis Hamel

Henry Mintzberg, nama besar salah seorang ahli yang cukup kontroversial pada manajemen strategis. Mintzberg (1994a) mengklaim pada tahun 1994 bahwa perencanaan strategis telah jatuh dari tumpuannya (terjadi pada tahun yang sama diterbitkannya buku Hamel dan Prahalad.) Ia juga mengklaim ikut memahami mengapa begitu banyak manajer menengahyang menyambut 'keruntuhan'nya. Tetapi selain kontroversial, ia juga populer untuk fasilitas dalam konseptualisasi dan teori. Mulgan (2009, p.134 mengatakan, Mintzberg terkenal dengan ide-idenya. Walaupun telah menulis secara khusus pada sektor publik, Mintzberg dianggap sebagai seorang penulis pada manajemen strategis di sektor swasta.

Menurut Mintzberg, pengambilan keputusan strategis adalah sebagian analitis, sebagian didasarkan pada pandangan ke depan, sebagian didasarkan pada eksperimen dan sebagian adalah proses yang muncul karena para pemimpin bisa belajar dari pola di organisasi. Penjelasan perannya dalam kepemimpinan strategis mungkin terkandung dalam sarannya bahwa kunci untuk mengelola strategi adalah (1991b, p.418),

kemampuan untuk mendeteksi pola yang muncul dan membantu mereka untuk mulai membentuk. Pekerjaan dari manajer tidak hanya untuk berprasangka akan kemampuan untuk mendeteksi pola yang muncul dan membantu mereka untuk mulai membentuk. Pekerjaan dari manajer tidak hanya untuk berprasangka akan

Sebelum disimpulkan,kita perhatikan daftar populer sepuluh sekolah pembentukan strategi yang disajikan dan dikritik dalam buku dengan dua rekannya (gambar 6.4.). Dari sepuluh sekolah, satudengan yang lain salingterkait. Daftar sekolah menggarisbawahi banyaknya perspektif manajemen strategis, sehingga terlihat sebuah subjekkompleks belajar secara formal.Ide-ide Mintzberg di perencanaan strategis tidak selalu dipandangbenar untuk sektor publik. Setelah bukunya The Rise and Fall of Strategic Planning (1994b) diterbitkan, Berry dan Wechsler mengomentari dengan mengutip bukti bahwa perencanaan strategis tidak berhasil di sektorswasta.

■ Gambar 6.4 Sepuluh Sekolah Pembentukan Strategi (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998)

Berdasarkan survei dari lembaga negara di Amerika Serikat, ada komentar positif dan penilaian perencanaan strategis dari eksekutif senior negara, dan mereka menyarankan (Berry dan Wechsler, 1995, p .165) “hingga saat iniperencanaan Berdasarkan survei dari lembaga negara di Amerika Serikat, ada komentar positif dan penilaian perencanaan strategis dari eksekutif senior negara, dan mereka menyarankan (Berry dan Wechsler, 1995, p .165) “hingga saat iniperencanaan

Survei International alat manajemen pada tahun 1999 (Bain & Company)

Alat manajemen

Persentase penggunaan alat manajemen

(Sebagian besar digunakan di Amerika Utara)

Amerika

Di tempat lain di dunia Europe Utara (termasuk Eropa)

Perencanaan strategis

Pernyataan visi& misi

Strategi pertumbuhan

Tim integrasi merger

Siklus pengurangan waktu

Persediaan rantai integrasi

Jika kritik Mintzberg terhadap perencanaan strategis formal benar bagi sektor swasta,kita diharapkan melihat penurunan dalam penggunaan perencanaan strategis formal di sektor swasta pada 1990-an. Sebuah survei internasional tahun 1999 tentang penggunaan alat manajemen, dilakukan oleh Bain & perusahaan, menegaskan meluasnya penggunaan perencanaan strategis dan menunjukkan perencanaan strategis lebih banyak digunakan di Amerika Utara daripada di tempat lain di dunia (Rigby dan Gillies, 2000).

Jika memeriksa bukti-bukti baru yang ada, tampaknya terjadi pengurangan dalam penggunaan perencanaan strategis sejak tahun 2006, tetapi tetap di bagian atas (tabel 6.3, liga alat manajemen). Perencanaan strategis mulai dan berakhir periode 2006-2012 sebagai alat manajemen yang paling banyak digunakan (Rigby dan Bilodeau, 2014). Popularitas penggunaan juga berkorelasi dengan peringkat kepuasan tinggi oleh eksekutif, dimana eksekutif di pasar negara berkembang (Cina, Brazil, India, dan sebagainya) lebih puas dengan perencanaan strategis sebagai alat daripada eksekutif dalam mengatur pasar.

■ Tabel 6.3 Penggunaan alat manajemen secara global (Bain &Perusahaan survei)

Sepuluh Peringkat Berurutan Alat Manajemen

2010 2012 Perencanaan Strategis

1 2 2 1 Pengelolaan Hubungan Pelanggan

2 4 4 2 Skema Keterlibatan Karyawan

3 Benchmarking

4 1 1 4 Balanced Scorecard

6 6 5 Kompetensi Inti

6 8 6 Outsourcing

7 5 5 7 Perubahan Manajemen

8 Persediaan Manajemen Rantai

9 Pernyataan Misi dan Visi

PENELITIAN SEKTOR PUBLIK TERINSPIRASI OLEH SEKTOR SWASTA KONSEP DAN TEORI

Ada beberapa studi empiris di sektor publik yang telah terinspirasi oleh teori- teori dan konsep-konsep yang dikembangkan di sektor swasta. Bahkan sekilas adalah ide-ide Igor Ansoff.

Michael Porter dan lainnya memperjelas bahwa pengujian komprehensif pemahaman teoritis mereka dalam konteks sektor publik akan menjadi sangat ambisius dan menuntut latihan. Atau, untuk kasus Igor Ansoff, yang cukup preskriptif dalam perawatan perumusan strategi, akan menjadi cukup kompleks untuk menyelidiki berbagai proposisinya seperti kebijaksanaan penyaringan tujuan strategis dalam temuan-temuan dari analisis lingkungan.

Secara keseluruhan, para peneliti di sektor publik telah terinspirasi oleh teori manajemen strategis sektor swasta untuk merumuskan pertanyaan penelitian yang menggunakan kembali konsep, atau menggunakan konsep modifikasi, tanpa terlibat secara menyeluruh akan pengujian teori asli.

MENGUJI STRATEGI GENERIKANSOFF DAN PORTER

Seperti kita ketahui, Ansoff tertarik dalam keputusan strategis pada ruang lingkup produk-pasar, yang berarti keputusan memasuki pasar baru, membuat produk Seperti kita ketahui, Ansoff tertarik dalam keputusan strategis pada ruang lingkup produk-pasar, yang berarti keputusan memasuki pasar baru, membuat produk

Tim peneliti menyarankan jenis tindakanstrategis dengan memanfaatkan beberapa ide dari Michael Porter (1980). Lima langkah strategis yang diidentifikasi adalah: perubahan pasar, layanan, pendapatan, organisasi eksternal dan internal. Mereka mencatat bahwa lembaga publik dibatasi kemampuannya untuk memilih pasar dan layanantetapi menunjukkan bahwa ada contoh dari organisasi sektor publik yang telah membuat perubahan dalam menyediakan layanan baru, atau memberikan jasa kelompok baru yang ada, atau berhenti untuk menyediakan layanan di daerah atau kelompok tertentu. Contoh perubahan pendapatan (seperti meningkatkan upah pendapatan), organisasi eksternal (seperti kemitraan) dan organisasi internal (seperti struktur dankepemimpinan).

Penelitian ini menggunakan data sekunder untuk mengukur kinerja organisasi tetapi juga mengumpulkan data lain melalui survei dari pemerintah daerah Inggris. Informan ditanya secara langsung tentang perubahan pasar dan layanan (yaitu perubahan lingkup produk-pasar), apakah otoritas lokal mereka meneliti cara-cara baru penggalangan pendapatan, tentang kerja kemitraan dan sekitar pendekatan untuk perbaikan proses manajemen. (Andrews et al ., 2006, hal.58): "Pemerintah setempat yang mencari pasar barucenderung berkinerja baik." Studi sektor publik lain yang menggunakan konsep Porter adalah Hodgkinson (2012), yang mempelajari strategi generik di sektor rekreasi publik.Kontekstual penelitian Hodgkinson menyatakan bahwa organisasi masyarakat telah meniru perusahaan-perusahaan swasta, memperkenalkan manajemen praktek sektor swasta, berusaha untuk menjadi lebih efisien dan menawarkan nilai lebih.

Dia menggambarkan penelitiannya sendiri menjadi yang (Hodgkinson, 2012, p.91) 'pertama untuk mempertimbangkan strategi generik Porter (1985) yang kompetitif dan tipologi strategi Faulkner dan Bowman (1995) sebagai kerangka kerja analitis yang berguna untuk mengeksplorasi betapa berbedanya strategi generik Dia menggambarkan penelitiannya sendiri menjadi yang (Hodgkinson, 2012, p.91) 'pertama untuk mempertimbangkan strategi generik Porter (1985) yang kompetitif dan tipologi strategi Faulkner dan Bowman (1995) sebagai kerangka kerja analitis yang berguna untuk mengeksplorasi betapa berbedanya strategi generik

Hodgkinson merancang lima variabel independen untuk mengukur konten strategi: ■Biaya rendah: berjuang untuk biaya rendah ■Fokus kesejahteraan : mengurangi kesenjangan - mencakup semua warga negara ■ Nilai tambah: layanan unggulan dan biaya rendah ■Berbasis harga: menawarkan layanan lebih murah daripada sektor swasta (subsidi harga atau harga awal yang rendah) ■ Hybrid: menawarkan harga yang lebih rendah dan membedakan produk atau jasa.

Untuk memberikan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Desain penelitianuntuk menguji ide-ide Ansoff dan Porter mungkin tidak bisa sesederhana mencari korelasi antara satu variabel (misalnya strategi generik) dengan variabel lain (Standar ukuran kinerja).

PILIHAN STRATEGIS MILES DAN SNOW

Boyne dan Walker (2010) mereviu sembilan penelitian terpisah yang secara empiris menyelidiki dampak dari konten strategi pada kinerja organisasi menggunakan tipologi strategi yang diusulkan oleh Miles dan Snow (1978).

Penelitian mengonsep sikap strategis ini menggunakan tiga jenis strategi yang diambil dari karya Miles dan Snow (1978). Tim menjelaskan hal ini sebagai berikut: (Andrews et al ., 2006, hal.53):

Dimensi sikap strategis klasifikasi kami didasarkan pada tipologi Miles dan Snow (1978) yang mencakup prospectors, defender, dan reactor . Di tingkat konseptual, kategori ini muncul untuk menutupi respon organisasi besar terhadap keadaan Dimensi sikap strategis klasifikasi kami didasarkan pada tipologi Miles dan Snow (1978) yang mencakup prospectors, defender, dan reactor . Di tingkat konseptual, kategori ini muncul untuk menutupi respon organisasi besar terhadap keadaan

Prospector s digambarkan sebagai pelopor, mencari peluang pasar, dan eksperimental dalam respon terhadap kecenderungan yang muncul. Defender digambarkan berfokus

pada peningkatan efisiensi. Reactor dikatakan enggan untuk membuat penyesuaian kecuali ada tekanan untuk melakukannya dari lingkungan.

Penelitian ini menggunakan format pengujian hipotesis dengan proposisi, yang diambil dari studi Miles dan Snow (1978), bahwa prospector s dan defender memiliki kinerja organisasi yang lebih baik dari reactor . Mereka melakukan meningkatkan kemungkinan bahwa strategi reactor mungkin cocok dalam beberapa situasi, seperti lingkungan sektor publik yang menghargai respon untuk mengubah harapan dengan pemangku kepentingan eksternal, dan mereka secara khusus menyebutkan bahwa strategi konten dapat ditentukan oleh lembaga yang berwenang. Hal ini menyebabkan mereka mengusulkan hipotesis di mana organisasi dengan strategi reactor memiliki kinerja organisasi yang relatif baik.

■ Tabel 6.4 Mengukur sikap strategi (Andrews et al., 2006, hal.56)

Data pada strategi dikumpulkan melalui email dari setiap otoritas lokal dengan menggunakan kuesioner yang dikirim ke beberapa informan. Sebuah otoritas Data pada strategi dikumpulkan melalui email dari setiap otoritas lokal dengan menggunakan kuesioner yang dikirim ke beberapa informan. Sebuah otoritas

Pertama, mereka menemukan pola yang menarik dari hubungan yang melibatkan item-item pada jenis strategis dan item pada tindakan strategis tertentu. Ada hubungan positif antara pemerintah daerah dengan skor likert tinggi pada item yang berada dalam pendekatan inovasi terdepan (sikap prospector ) dan perubahan pasar, layanan, organisasi eksternal dan organisasi internal. Korelasi tidak ditemukan dari organisasi dengan skor tinggi pada item tentang tekanan dari auditor dan inspektur yang mengarahkan perbaikan kinerja (sikap reactor ). Organisasi dengan skor tinggi pada item yang berfokus pada area bisnis inti (sikap defender ) memiliki korelasi dengan dua perubahan yaitu mencari pendapatan dan perubahan organisasi eksternal. Pola ini tampaknya konsisten dengan apa yang kita harapkan untuk masing-masing tiga sikap strategis. Temuan ini memberikan beberapa triangulasi bukti yang menunjukkan bahwa penilaian yang digunakan untuk mengukur adanya sikap strategi memiliki beberapa validitas.

Kedua, mereka melakukan analisis regresi menggunakan kinerja sebagai variabel dependen. Mereka menjelaskan bahwa sejumlah besar variasi kinerja dapat dikaitkan dengan beberapa data yang kurang dan data tentang komposisi etnis dari daerah otoritas lokal. Dan itu juga tampak bahwa item tentang inovasi dikaitkan dengan kinerja yang baik disarankan kepada peneliti bahwa prospector kemungkinan besar akan tampil lebih baik dari defender atau reactor . Mereka tidak menemukan bahwa item tentang fokus pada bisnis inti (sikap defender ) dikaitkan dengan kinerja yang lebih baik. Akhirnya, mereka menemukan bahwa survei item data pada tekanan dari auditor dan inspektur penting untuk diarahkan pada perbaikan kinerja ( reactor ) berhubungan negatif dengan kinerja.

Tim peneliti menyimpulkan (Andrews et al , 2006, hal.58.): . . . bukti kuat bahwa konten strategi membuat perbedaan untuk kinerja organisasi publik. Sebuah sikap prospector dikaitkan dengan keberhasilan Tim peneliti menyimpulkan (Andrews et al , 2006, hal.58.): . . . bukti kuat bahwa konten strategi membuat perbedaan untuk kinerja organisasi publik. Sebuah sikap prospector dikaitkan dengan keberhasilan

Sebelum meninggalkan penelitian ini kita dapat mencatat temuan menarik bahwa salah satu yang paling penting dari variabel penjelas dalam regresi ganda ini adalah deprivation satu. Ini muncul dari analisis mereka bahwa peningkatan tingkat deprivation dikaitkan dengan kinerja organisasi yang lebih buruk. Interpretasi ini tanpa informasi lain akan sulit; hubungan negatif mungkin disebabkan oleh sejumlah cara yang berbeda.

Alternatifnyaadalah bahwa banyak bidang pelayanan tergantung pada produksi olehkaryawan dan warga negara, dan dalam warga daerah miskin memiliki materi lebih sedikit dan sumber dayabudaya, dengan demikian negara menanggung lebih dari beban yang dibawanya.

Mereka menetapkan konten strategi sebagai sebuah organisasi internasional yang bertindak dengan lingkungannya dan mencoba untuk meningkatkan kinerja organisasi. Mereka menggunakan tipologi Miles dan Snow untuk konsep sikap strategi, sehingga berusaha untuk mengukur organisasi sebagai atribut prospector , defender dan reactor .

Jika melihat hasil dari analisis regresi, tingkat signifikan untuk asosiasi ditemukan antara ukuran defender dan kinerja departemen pada tingkat 5 persen, sedangkan asosiasi antara ukuran prospector dan kinerja departemen kurang mengesankan, signifikan pada tingkat 10 persen. Tim peneliti menyebutkan bahwa studi sebelumnya dari organisasi multiguna telah menemukan bahwa strategi defender berkaitan dengan dampak netral pada kinerja. Sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa akan ada variasi dalam temuan tergantung pada penelitian yang melihat organisasi multiguna atau organisasi-tujuan tunggal. Perlu dicatat bahwa dalam penelitian ini, Andrews et al . meneliti departemen dalam pemerintah daerah Welsh (yang mereka klaim sebagai organisasi-tujuan tunggal), sedangkan penelitian sebelumnya yang diterbitkan pada tahun 2006 oleh Andrews et al . adalah studi pemerintah daerah English (yaitu organisasi multiguna).

KOMPETENSI BERBASIS MANAJEMEN STRATEGIS DANKEMAMPUAN DINAMIS

Ollila dan Vartiainen (2014) membuat klaim yang berani yang disebut 'Kompetensi Strategis Berbasis Manajemen'(ScM) pada layanan perawatan kesehatan dan sosial di Finlandia. Mereka mengatakan (2014, hal.195):

Bahwa ScM dapat berfungsi sebagai alat untuk memverifikasi vitalitas organisasi perawatan kesehatan jangka panjang dan membantu organisasi menemukan solusi untuk kebutuhan pembangunan mereka. Ini berarti ScM dapat diterapkan pada proses perencanaan strategis, untuk pengembangan inovasi dan praktik. Melalui perencanaan strategis, ScM merangkum potensi untuk memastikan bahwa suatu organisasi dapat mempertahankan kompetensi bahkan di situasi perubahan struktural atau fungsional dalam sistem pelayanan perawatan kesehatan dan organisasi.

Penelitian Ollila dan Vartiainen ini dilakukan pada tingkat sektor. Penelitian selanjutnya di bagian ini adalah proyek penelitian pada kemampuan dinamis. Studi ini dapat dilihat sebagai bagian dari pengembangan teori manajemen strategis yang tersambung pada munculnya kompetensi inti yang dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad (1994), meskipun konseptualisasi dan terminologinya mungkin sedikit berbeda.

Proeller et al. (2014) meletakkan penelitian mereka dalam pandangan berbasis sumber daya manajemen strategis yang merujuk pada pandangan berdasarkan kemampuan-perusahaan. Mereka tertarik pada konsep kemampuan dinamis dan definisi kemampuan dinamis ini disamakan dengan pola kegiatan kolektif yang stabil melalui peningkatan efektivitas organisasi.

Titik awal mereka adalah saran dalam literatur akademik yang berkapasitas organisasi nasional yang merupakan missing link antara strategi dan kinerja. Mereka menyelidiki konsep kemampuan dinamis dan koneksi untuk manajemen strategis dan kinerja menggunakan data dari survei terhadap 179 museum di Austria, Jerman dan Swiss. Mereka mengamati bahwa mayoritas museum ini dimiliki oleh publik dan Titik awal mereka adalah saran dalam literatur akademik yang berkapasitas organisasi nasional yang merupakan missing link antara strategi dan kinerja. Mereka menyelidiki konsep kemampuan dinamis dan koneksi untuk manajemen strategis dan kinerja menggunakan data dari survei terhadap 179 museum di Austria, Jerman dan Swiss. Mereka mengamati bahwa mayoritas museum ini dimiliki oleh publik dan

Data yang dikumpulkan dari museum diperoleh melalui survei yang dilakukan pada tahun 2011. Semua museum di kota-kota besar dari 50.000 penduduk (dengan beberapa pengecualian) merupakan sampel di Austria, Jerman dan Swiss yang sebagian berbahasa Jerman. Sampel mencapai responden yang terdiri dari hampir 400 senior manajer administrasi, sebagian besar dari Jerman, dan yang mewakili tingkat respon 45 persen.

Responden ditanya tentang sejauh mana mereka setuju dengan pernyataan dalam kuesioner. Dalam hal manajemen strategis, laporan disebut (a) strategi yang direncanakan dan dirumuskan secara rinci, (b) strategi yang dipilih dari pilihan yang berbeda, dan pilihan terbaik yang dipilih satu, dan (c) strategi yang terus-menerus dievaluasi dan direvisi jika perlu.

Mereka diminta menjawab dengan tingkat persetujuan dengan pernyataan tentang kemampuan dinamis. Pernyataannya adalah sebagai berikut: ■ Di museum kami, pengalaman dengan proses perubahan terus-menerus tercermin

untuk belajar dari masa depan. ■ Dalam pengalaman museum kami dengan selesainya tugas yang terus-menerus

tercermin dalam rangka meningkatkan proses-proses secara terus menerus. ■ Di museum kami memikirkan akibatnya dan dengan sengaja meningkatkan

kemampuan layanan kami. Tiga pernyataan tersebut mengukur persepsi bahwa museum memiliki kebiasaan mereviu dan belajar dari pengalaman mengubah dan menyelesaikan tugas sertamereviu kemampuan layanan. Ini bisa dipandang sebagai kebiasaan organisasi yang sangat berharga, bahkan mungkin menjadi gejala organisasi defender .

Kinerja museum diukur dengan menggunakan empat dimensi: mengumpulkan, melayani, meneliti dan menunjukkan. Responden diminta untuk menilai museum dalam empat kategori ini. Diasumsikan bahwa peringkat yang baik disampaikan oleh penilaian bahwa potensi peningkatan museum ini sepenuhnya Kinerja museum diukur dengan menggunakan empat dimensi: mengumpulkan, melayani, meneliti dan menunjukkan. Responden diminta untuk menilai museum dalam empat kategori ini. Diasumsikan bahwa peringkat yang baik disampaikan oleh penilaian bahwa potensi peningkatan museum ini sepenuhnya

Analisis ini dilakukan dengan menggunakan model persamaan struktural. Mereka melaporkan tidak menemukan hubungan langsung antara manajemen strategis dan-langkah pengukuran kinerja (yaitu, jumlah potensi peningkatan yang tersedia). Mereka menemukan bahwa manajemen strategis dan ukuran kemampuan dinamis sangat terkait dan bahwa kemampuan dinamis museum juga melaporkan peringkat kinerja tinggi. Kesimpulannya adalah bahwa mandat manajemen strategis dipengaruhi kemampuan dinamis, dan kemampuan dinamis dipengaruhi kinerja.

PERUMUSAN STRATEGISDARISEKOLAH MINTZBERG

Johnsen (2014) melaporkan analisis dari 12 kasus manajemen strategis di sektor publik Norwegia, berdasarkan penerapan kerangka kerja dari sepuluh sekolah yang diuraikan oleh Mintzberg, Ahlstrand dan Lampel. Data ini dikumpulkan pada musim semi 2013 dan Johnsen menjelaskan sebagai sampel yang meyakinkan. Studi lapangan penelitian dilakukan oleh kelompok mahasiswa yang mengambil program master di bidang manajemen strategis di sektor publik. Kelompok mahasiswa mengerjakan tugas untuk menggambarkan proses strategi dalam organisasi sektor publik dan mengidentifikasi sekolah yang paling penting dari penjelasan pemikiran proses strategi yang dipilih. Data diperoleh dengan menggunakan internet, dokumen dan wawancara. Berbagai macam organisasi dimasukkan ke dalam sampel. Organisasi bervariasi dalam ukuran dan relativitas hubungannya dengan pemerintah pusat.

Dia menyimpulkan bahwa sekolah perumusan strategi yang paling penting adalah sekolah perencanaan, sekolah desain, kekuatan sekolah dan sekolah pembelajaran. Sekolah yang paling mungkin muncul adalah sekolah perencanaan, yang ada di semua 12 organisasi sektor publik. Mintzberg et al. , dalam bukunya Strategy Safari , menggambarkan dasar model perencanaan strategis adalah memiliki pengaturan tujuan di ujung depan, Dia menyimpulkan bahwa sekolah perumusan strategi yang paling penting adalah sekolah perencanaan, sekolah desain, kekuatan sekolah dan sekolah pembelajaran. Sekolah yang paling mungkin muncul adalah sekolah perencanaan, yang ada di semua 12 organisasi sektor publik. Mintzberg et al. , dalam bukunya Strategy Safari , menggambarkan dasar model perencanaan strategis adalah memiliki pengaturan tujuan di ujung depan,

Singkatnya, 12 studi kasus Johnsen menunjukkan bahwa berbagai bentuk pemikiran strategis terjadi di setiap organisasi, dengan perencanaan yang biasanya disajikan dalam bentuk pemikiran strategis. Kita dapat mengulangi saran Johnsen bahwa ada faktor khusus di tempat kerja yang dapat membuat perencanaan relevan sebagai pendekatan manajemen strategis di sektor publik, terutama pentingnya transparansi dan akuntabilitas dalam budaya demokrasi.

RANGKUMAN CHAPTER

Sejumlah studi ulasan di bab ini mengambil konsep dari literatur sektor swasta, yang diubah dan diperiksa menggunakan analisis multivariat disertai kemampuan untuk menjelaskan variasi dalam kinerja organisasi. Hal ini menghasilkan temuan bahwa pemerintah daerah yang mencari pasar baru ternyata berkinerja lebih baik. Temuan lain adalah bahwa strategi berbasis harga tidak meningkatkan kinerja pada fasilitas rekreasi pelayanan publik dan tidak membantu interaksi sosialnya di konsumsi layanan tersebut. Temuan ketiga adalah perencana strategis konvensional di museum dikaitkan dengan kebiasaan mereviu organisasi, learning dan improving , dan pada gilirannya, menyebabkan kinerja yang lebih baik sebagaimana dinilai dari potensi untuk perbaikan organisasi.

Kami juga telah melihat dalam satu studi oleh Johnsen (2014) bahwa perencana strategis formal adalah jenis yang paling populer dari pemikiran strategis yang ditemukan dalam sampel organisasi sektor publik di Norwegia, dan hal itu bisa berhasil digabungkan dengan pembelajaran strategis, yang sering disebut sebagai Kami juga telah melihat dalam satu studi oleh Johnsen (2014) bahwa perencana strategis formal adalah jenis yang paling populer dari pemikiran strategis yang ditemukan dalam sampel organisasi sektor publik di Norwegia, dan hal itu bisa berhasil digabungkan dengan pembelajaran strategis, yang sering disebut sebagai

Yang paling diperhatikan pada ulasan penelitian dalam bab ini adalah: efek strategi generik; refleksi dan perbaikan (kemampuan dinamis); serta jenis pemikiran strategis yang dominan di sektor publik. Hal ini konsisten dengan dengan klaim dari strategi sebagai perspektif praktek yang terdapat celah antara penelitian akademik dan teori dan praktek praktisi.