6
BAB II LANDASAN TEORI
A. Pengukuran Kinerja
Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pabrik, maka tidak akan terlepas dari perbaikan sistem secara keseluruhan, yakni pengelolaan kinerja. Kunci
pengelolaan kinerja adalah pengukuran kinerja. Ada beberapa pendapat mengenai pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai
sebuah proses menentukan keberhasilan suatu sistem dalam mencapai tujuannya melalui monitoring dan pelaporan penyempurnaan program,
terutama peningkatan hasil dan tujuan yang ditentukan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja sebagai
proses dalam organisasi untuk mengelola kinerja sejalan dengan tujuan
perusahaan dan strategi fungsional menurut Hadiguna 2009: 257. B.
Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard BSC merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh David
Norton dan Robert Kaplan. Balanced Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara luas baik dalam
organisasi yang berorientasi laba maupun dalam organisasi nirlaba di seluruh dunia dalam kegiatan-kegiatan usaha untuk menyelaraskan visi dan
strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategik perusahaan menurut Sumarsan 2013: 219.
Balanced Scorecard telah berevolusi yang pada mulanya digunakan
sebagai kerangka pengukuran kinerja yang sederhana menjadi sebuah alat perencanaan strategik dan sistem manajemen. Balanced Scorecard tidak
hanya merupakan kerangka kerja yang menyediakan pengukuran kinerja, tetapi juga membantu perencana untuk mengidentifikasikan apa yang harus
dilakukan dan diukur. Balanced Scorecard
adalah sebuah sistem manajemen dimana organisasi dapat menjelaskan visi dan strategi mereka dan sekaligus
menerjemahkannya kedalam tindakan. Balanced Scorecard menyediakan umpan balik baik dalam proses bisnis inernal maupun hasil eksternal untuk
meningkatkan kinerja secara terus-menerus. Jika dipahami dan digunakan Balanced Scorecard
secara optimal, maka Balanced Scorecard dapat mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk
diterapkan dalam sistem suatu perusahaan. Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi dari Balanced Scorecard
sebagai berikut: Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran kinerja keuangan tradisional. Tetapi ukuran keuangan memberikan gambaran
peristiwa masa lalu, akan tetapi gambaran tersebut cukup untuk sebuah perusahaan yang ukuran kesuksesannya tidak mementingkan kemampuan
perusahaan untuk melakukan investasi pada jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan tidak penting. Ukuran kinerja keuangan tidak cukup bagi
perusahaan untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan pada abad informasi yang menuntut perusahaan untuk menciptakan nilai di masa depan melalui
investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses bisnis internal, teknologi dan inovasi.
Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi
dengan mencakup empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. 2.
Perspektif Balanced Scorecard Dengan Balanced Scorecard perusahaan harus mengukur kinerjanya dari
empat perspektif dan untuk megembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisis masing-masing perspektif.
a. Perspektif Keuangan
Balanced Scorecard tidak mengabaikan kebutuhan akan data
keuangan. Data yang tepat waktu dan akurat mengenai data pendanaan akan selalu menjadi prioritas, dan para controller atau manajer akan
melakukan apa saja yang diperlukan untuk menyediakan data tersebut menurut Sumarsan 2013: 221. Sasaran-sasaran perspektif keuangan
dibedakan menjadi tiga tahap dalam siklus bisnis oleh Kaplan dan Norton:
1 Tahap Pertumbuhan Growth
Tahap pertumbuhan merupakan tahapan awal dari siklus hidup bisnis. Pada tahap ini sebuah perusahaan memiliki produk baik barang dan
jasa yang memiliki potensi untuk berkembang dan tumbuh. Untuk mewujudkan
potensi ini,
seorang controller
manajer harus
berkomitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun
dan mengembangkan
fasilitas produksi,
mengembangkan sistem dan prosedur operasional, memperbaiki infrastruktur dan membangun jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta berorientasi dengan pelanggan. 2
Tahap Bertahan Sustain merupakan tahap kedua dari siklus hidup bisnis di mana perusahaan masih melakukan investasi akan tetapi
mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Pada tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan dan meningkatkan pangsa
pasar yang ada. Tujuan investasi yang dilakukan pada tahap ini adalah untuk memperlancar operasional perusahaan dengan
melakukan perbaikan yang berkesinambungan. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang,
perusahaan mengukur kinerja perusahaan berdasarkan marjin laba yang pada akhirnya lebih diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan. 3
Tahap Panen Harvest merupakan tahap kematangan mature di mana perusahaan melakukan panen harvest terhadap investasi
mereka. Pada tahap ini perusahaan sudah tidak lagi melakukan investasi karena hasil kas yang diperoleh dari operasional telah cukup
untuk memelihara dan perbaikan fasilitas. Sasaran utama dalam tahap PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan sehingga arus kas yang masuk mampu mengembalikan investasi yang
dilakukan pada tahap pertumbuhan dan tahap bertahan. b.
Perspektif Pelanggan Dalam mengembangkan dan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan,
maka perusahaan harus menganalisis pelanggan dan proses-proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyediakan produk atas jasa kepada
kelompok pelanggan tersebut. Dalam perspektif pelanggan, Kaplan dan Norton menjelaskan ada dua kelompok pengukuran yang terkait, yaitu:
1 Pengukuran Inti Pelanggan Customer Core Measurement adalah
seperangkat indikasi pengukuran yang dapat digunakan oleh semua jenis bentuk organisasi, baik perusahaan jasa, perusahaan dagang
maupun perusahaan manufaktur. Pengukuran inti ini terdiri dari: a
Pangsa Pasar Market Share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada,
baik diukur dengan jumlah pelanggan, jumlah rupiah yang dikeluarkan atau jumlah unit yang dijual.
b Retensi Pelanggan Customer Retention, mengukur tingkat di
mana perusahaan berhasil memelihara dan mempertahankan hubungan baik yang terus-menerus dengan pelanggannya.
c Akuisisi Pelanggan Customer Acquisition, mengukur berapa
banyak perusahaan mempu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisinis baru. Baik pada pengukuran akuisisi
pelanggan atau retensi pelanggan menunjukkan apakah perusahaan telah menyediakan barang dan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. d
Kepuasan Pelanggan Customer Satisfaction, mengukur tingkat kepuasan pelanggan yang terkait dengan kriteria kinerja
perusahaan. Pengukuran tingkat kepuasan konsumen merupakan umpan balik seberapa baiknya pelanggan perusahaan telah dilayani.
e Profitabilitas Pelanggan Customer Profitability, mengukur laba
bersih yang dihasilkan oleh perusahaan dari pelanggan setelah dikurangi biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh atau
mempertahankan pelanggan tersebut. 2
Proposisi Nilai Pelanggan Customer Value Proposition adalah atribut yang diberikan perusahaan kepada barang dan jasanya untuk
menciptakan kepuasan dan loyalitas perusahaan. Proposisi nilai pelanggan didasarkan pada atribut sebagai berikut:
a Atribut ProdukJasa Product Service Attributes, atribut suatu
produk atas jasa yang meliputi atribut fungsi, harga, kualitas dan waktu. Para pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas
produk atau jasa yang ditawarkan. b
Hubungan Pelanggan Customer Relationship, menyangkut penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang meliputi
dimensi waktu penyerahan dan ketanggapan perusahaan atas permintaan pelayanan setelah produk atau jasa dibeli, serta
bagaimana perasaan pelanggan terhadap proses pembelian yang dilayani perusahaan pada saat membeli produk atau jasa tersebut.
c Citra dan Reputasi Image and Reputation, menggambarkan
faktor-faktor yang tidak terwujud yang menarik seorang pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan
reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan selalu menjaga kualitas seperti yang dijanjikan perusahaan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam proses bisnis internal, perusahaan pada umumnya tidak terlepas dari kegiatan inovasi, operasi dan layanan purna jual. Ketiga hal tersebut
merupakan pedoman dalam pengukuran kinerja di perspektif proses bisnis internal.
1 Inovasi Innovation
Pada proses inovasi, perusahaan berhasil menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk atau jasa
yang mereka butuhkan. Kegiatan perusahaan pada proses ini adalah melakukan riset pasar sehingga perusahaan dapat menghasilkan
produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dalam hal bentuk, cita rasa, kualitas dan harga.
2 Operasi Operations
Proses operasi
adalah proses
untuk memproduksi
dan mendistribusikan produk atau jasa ke tangan konsumen.
3 Proses Pelayanan Purna Jual Post Sales Service
Pada proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah dilakukan penjualan produk atau jasa.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan yang berkaitan dengan perbaikan diri bagi individu dan korporasi.
Perspektif ini dapat menjadi panduan bagi controllermanajer untuk menggunakan dana pelatihan secara tepat kepada karyawan yang tepat.
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kerja jangka panjang, yang merupakan suatu perspektif yang tidak dimiliki oleh perspektif lain.
1 Kemampuan Pekerja Employee Capabilities
Tantangan bagi perusahaan adalah berusaha agar para pegawai dapat menyumbang segenap kemampuannya untuk organisasi sehingga
dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat
kepuasan pelanggan yang tinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan.
2 Kemampuan Sistem Informasi Information Systems Capabilities
Untuk mencapai tujuan perusahaan maka keahlian pekerja saja tidak cukup tetapi masih diperlukan sistem informasi yang terbaik, yaitu
informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan akan informasi yang akurat dan tepat waktu oleh seluruh tingkatan
manajemen dan pekerja dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3
Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Motivation, Empowerment, and Alignment
Merupakan hal yang sangat penting untuk manjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan
inisiatif yang sebesar-besarnya bagi para pekerja, agar para pekerja mempunyai wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan.
3. Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan dengan sistem
manajemen strategik dalam manajemen tradisional menurut Mulyadi 2001. Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-
sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen
strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategik kontemporer
dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan
sistem manajemen
strategik kontemporer
memiliki PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan.
Menurut Mulyadi 2001: 582, keunggulan pendekatan Balanced Scorecard
dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu
menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang ada dalam
perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu: pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut
menghasilkan manfaat sebagai berikut: 1
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
2 Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks. b.
Koheren Balanced Scorecard
mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan
kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung ataupun tidak langsung.
Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk
bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategik
yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang karena personel
dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berjangka panjang. Jadi perlu diperlihatkan garis keseimbangan yang harus diusahakan dalam menerapkan sasaran-sasaran strategik di
keempat perspektif. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif
keuangan maupun sasaran strategik di perspektif non keuangan. Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit
diukur, seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif non keuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan.
Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif non keuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran
strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.
4. Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengendalian Strategis
Pengendalian control merupakan salah satu fungsi manajemen yang menempati posisi kritis dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi.
Menurut Anthony dan Vijay 2000, management control is the process by which managers influence other members of the organization’s strategies”.
Kenneth A Merchant 1998 membedakan management control dengan strategic control dalam bentuk pertanyaan, sebagai berikut:
Strategic control involves managers addressing the question: Is our strategy valid? Or, more appropriately in changing environments,
they ask: Is our strategy still valid, and if not, how should it be changed?
Management control involves addressing the general question: Are our employees likely to behave appropriately? This question can be
decomposed into several parts. First, do our employees understand what we expect of them? Second, will they work consistently hard
and try to do what is expected of them? Third, are they capable of doing a good job? Finally, what can be done to solve the
management control problem?
Bentuk sistem pengendalian manajemen yang baik amat tergantung dari karakteristik suatu organisasi. Karakteristik pengendalian yang baik
good control adalah suatu sistem pengendalian yang berorientasi ke depan,
objective driven , dan tidak selalu harus ekonomis. Suatu sistem
pengendalian juga harus mencakup sistem operasioanal yang menyeluruh; goal congruence,
bermuara ke perspektif keuangan, memiliki pola dan jadwal yang jelas, dan terintegrasi Anthony Young; 1999 dalam
Yuwono: 2002.
C. Penelitian Terdahulu
Kategori