a. Mengidentifikasikan kinerja individual
Kinerja masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan karena setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang dapat
dikategorikan secara terpisah dari karyawan lainnya.
b. Pekerjaan yang independen
Kontribusi individual yang dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual diberikan oleh pengusaha secara individual.
c. Tingkat kompetensi individual yang diharapkan
Oleh karena itu, individu umumya mengejar insentif individual untuk diri mereka sendiri, kompetensi antar karyawan pun terjadi. Dengan demikian,
kompetensi individual di mana beberapa individu “menang” dan beberapa tidak, haruslah diharapkan terjadi.
d. Penekanan terhadap individu di dalam budaya organisasi
Budaya organisasi haruslah memberi penekanan pada perkembangan individu, kinerja, dan imbalan individu. Jika perusahaan menekankan pada kerja kelompok
dan kerja sama, maka insentif akan bersifat kontra produktif Mathis, 2002: 171 Insentif organisasi memberikan imbalan kepada orang-rang di seluruh
organisasi. Pendekatan ini mengurangi kompetensi individual maupun kelompok dan mengasumsikan bahwa jika seluruh karyawan bekerja sama akan
menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik dan dapat menuju pada kinerja keuangan yang lebih baik juga Mathis, 2002: 167.
Keberhasilan program pemberian insentif dipengaruhi beberapa faktor. Hal ini sesuai pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch 2008: 1, yang menyatakan:
“ Successful incentive strategies are multifaceted and include: 1 Long-term political commitment and sustained effort at all levels
2 A deep understanding of the cultural, social, political and economic context in which the incentives strategy is being developed
3 Involvement of key stakeholders – especially the health workers themselves – in developing the strategy, formulating policy and implementing initiatives
4 Integration of efforts between government sectors, donors, non-governmental organizations and the private sector to ensure the initiatives are sustainable
5 Packages of coordinated and linked financial and non-financial incentives that adequately respond to the needs of health workers
6 Monitoring and evaluation tools and systems 7 Strengthened supervision and management capacities
8 Performance management systems that link health worker performance to supportive supervision and appraisal, and
9 Continued research on what motivates health workers in order to adapt and adjust the incentives to the changing needs and desires of the workforce”.
Riphahn dan Engellandt 2004: 1, telah melakukan penelitian kepada sekitar 6.500 karyawan di suatu perusahaan internasional besar untuk mengetahui
pengaruh rangsangan yang berhubungan dengan upah. Perusahaan tersebut menggunakan dua mekanisme penggajian yang terkait. Satu adalah perorangan
“surprise” pembayaran bonus. Lainnya merupakan suatu sistem yang lebih tersusun, dimana bagian dari gaji ditentukan oleh evaluasi masing-masing
individu. Pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang
berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. Dengan demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama,
misalnya kepala mandor, akan menerima upah yang berbeda. Perbedaan upah
tersebut merupakan tambahan upah bonus karena adanya prestasi kerja. Inilah yang disebut dengan pengupahan insentif untuk mempertahankan karyawan yang
berprestasi. Dari pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan
bentuk penghargaan yang diberikan pihak pimpinan organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan prestasi dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi. Design dari sebuah program insentif harus menggambarkan nilai dan tujuan
sistem pelayanan kesehatan, dimana menggabungkan penilaian kinerja secara obyektif dan faktor- faktor kontekstual dari sebuah design insentif yang baik
Custers et al., 2008: 1 Menurut Sadili Samsudin 2006: 194-195, jenis insentif dapat dikelompokkan
sebagai berikut :
a. Insentif untuk karyawan operasi
Kategori