HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TENTANG PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN SRAGEN

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TENTANG

PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI

DENGAN KINERJA PERAWAT

DI RSUD KABUPATEN SRAGEN

TESIS

Untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar S-2 Magester Kesehatan Program Studi Magester Kedokteran Keluarga

Minat Utama

Pendidikan Profesi Kesehatan

disusun Oleh:

TOTOK SETYO NUGROHO NIM : S 540907026

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

TAHUN 2008

PERNYATAAN

Yang bertanda tangan di bawah ini saya : Nama : Totok Setyo Nugroho

NIM : S 540907026

Sebagai mahasiswa Pasca Sarjana Program Studi Magister Kedokteran Keluarga Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan Universitas Sebelas Maret Surakarta

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul “HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TERHADAP PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN SRAGEN” ini bukan merupakan jiplakan dari karya orang lain dan benar- benar karya peneliti sendiri. Hal- hal yang bukan karya peneliti sendiri dalam tesis tersebut telah diberi tanda citai dan ditujukkan dalam daftar pustaka

Apabila dikemudian hari terbukti pernyataan ini tidak benar, maka peneliti bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan tesis dan gelar yang diperoleh dari tesis ini.

Surakarta, Januari 2009 Yang membuat pernyataan

KATA PENGANTAR

Segala puja dan puji syukur hanyalah bagi Allah S.W.T yang telah melimpahkan segala kemurahannya sehingga penulisan tesis ini dapat terselesaikan. Tesis ini disusun untuk memenuhi tugas sebagian persyaratan untuk mencapai derajad magister di bidang Pendidikan Profesi Kesehatan pada Program studi magister Kedokteran Keluarga, universitas Sebelas Maret.

Kami menyadari bahwa dalam penyusunan tesis ini masih ada kekurang sempurnaan, sehubungan dengan keterbatasan kami. Namun demikian kami telah berusaha semaksimal mungkin agar hasil penelitian dalam tulisan ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan penulis.

Pada kesempatan ini dengan rasa hormat dan tulus, penulis mengucapkan terima kasih banyak kepada:

1. Prof. Dr. dr. HM. Syamsulhadi, Sp.KJ(K) selaku Rektor Universitas Sebelas Maret Surakarta

2. Prof. Drs. Suranto, M.Sc, Ph.D selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas Sebelas Maret Surakarta

3. Prof. Dr. dr. Didik tamtomo, MM, M.Kes, PAK, selaku Ketua Program Studi Kedokteran Keluarga beserta seluruh staf yang telah banyak membantu selama masa perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.

4. dr. Murdani K, MHPEd, selaku Ketua Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan beserta seluruh staf, yang telah banyak membantu selama masa perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.

5. Prof. Dr. H. Soetarno J, MPd. selaku pembimbing I, atas bimbingan dan pengarahannya sejak awal hingga selesainya tesis ini.

6. dr. Bhisma Murti, MPH.,M.Sc.,Ph.D selaku pembimbing II, yang dengan sabar membimbing dan mengarahkan penulis hingga terselesainya tesis ini. 7. dr. Farid Anshori, MM. sebagai direktur RSUD Kabupaten Sragen yang telah

memberikan ijin dan motivasi untuk mengikuti pendidikan serta penelitian. 8. Rekan-rekan mahasiswa Program Pasca sarjana MKK minat utama PPK

Universitas sebelas Maret yang memberi dukungan dan semangat serta kerja sama selama pendidikan.

9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah memberikan bantuan dan dorongan dalam bentuk apapun kepada penulis. Selain itu penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada keluarga tercinta yang dengan iklas memberi dukungan, bantuan dan dorongan moril maupun material sejak awal pendidikan hingga selesainya pembuatan tesis ini.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan, saran dan kritik yang sifatnya membangun penulis harapkan. Akhirnya, penulis berharap semoga tesis ini bermanfaat bagi pembaca.

Surakarta, Januari 2009

DAFTAR ISI

Halaman Judul………..i

Halaman Persetujuan………...……….………...ii

Halaman Pengesahan...iii

Pernyataan...iv

Kata Pengantar...v

Daftar Isi...vii

Daftar Tabel...x

Daftar Gambar...xi

Daftar Lampiran...xii

Abstrak...xiii

Abstract...xiv

BAB I PENDAHULUAN...1

A. Latar Belakang...1

B. Perumusan Masalah...5

C. Tujuan Penelitian...5

D. Manfaat Penelitian...6

BAB II LANDASAN TEORI...7

A. Kajian Teori...7

1. Persepsi...7

3. Rotasi...19

4. Kinerja...27

B. Penelitian Yang Relevan...41

C. Kerangka Pemikiran ...42

D. Pengajuan Hipotesis Penelitian...44

BAB III METODOLOGI PENELITIAN...45

A. Tempat dan Waktu Penelitian...45

B. Metode dan Desain Penelitian...45

C. Populasi, Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel...45

1. Populasi Sasaran...45

2. Populasi Sumber...45

3. Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel...46

D. Rancangan Penelitian...48

E. Variabel Penelitian...49

F. Definisi Operasional Variabel...49

G. Instrumen Penelitian...50

1. Validitas...51

2. Reliabilitas...52

H. Sumber dan Cara Pengumpulan Data...53

1. Sumber Data...53

I. Tehnik Pengolahan dan Analisa Data...54

1. Editing...54

2. Koding...55

3. Tabulasi Data...56

4. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik)...56

5. Analisa Data...58

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN A. Hasil Dan Pembahasan...59

1. Gambaran Umum RSUD Kabupaten Sragen...59

2. Program Insentif di RSUD Kabupaten Sragen...59

3. Program Rotasi Keperawatan di RSUD Kabupaten Sragen...60

4. Karakteristik Data Responden...62

5. Hasil Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik...63

6. Hasil analisis varians...66

7. Hasil Analisis Regresi Linier Ganda...67

B. Pembahasan...68

BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN………...73

A. Kesimpulan...73

B. Implikasi...74

C. Saran...75

DAFTAR PUSTAKA………76

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Definisi Opersional Variabel...49 Tabel 2. Kisi- Kisi Instrumen...50 Tabel 3. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang pemberian insentif di

RSUD Sragen………..62 Tabel 4. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD

Sragen………..62 Tabel 5. Distribusi frekuensi kinerja perawat di RSUD Sragen………63 Tabel 6. Hasil Uji Multikolinearitas………..64 Tabel 7. Hasil Uji Durbin –Watson tentang hubungan antara persepsi tentang

pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat……….64 Tabel 8. Hasil analisis regresi linier ganda tentang hubungan antara persepsi

` tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Variabel Psikologis diantara Rangsangan dan Tanggapan…....……...9

Gambar 2. Kerangka Pemikiran...43

Gambar 3. Rancangan Penelitian...48

Gambar 4. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual………...63

Gambar 5. Partial Regression Plot……….65

Gambar 6. Hubungan Persepsi tentang Pemberian Insentif dengan Kinerja Perawat……….66

Gambar 7. Hubungan Persepsi tentang Program Rotasi dengan Kinerja Perawat……….66

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Permohonan Menjadi Responden………..…………78

Lampiran 2. Instrumen Penelitian Kuesioner……..………...……79

Lampiran 3. Reliabelitas………86

ABSTRAK

Totok Setyo Nugroho, S 540907026, 2008. Hubungan antara Persepsi tentang Pemberian Insentif dan Program Rotasi dengan Kinerja Perawat di RSUD Kabupaten Sragen. Tesis: Program Pasca Sajana Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting dalam upaya mencapai tujuan pelayanan kesehatan. Salah satu sumber daya manusia dalam pelayanan di rumah sakit yang merupakan ujung tombak pelayanan adalah tenaga keperawatan. Kinerja perawat merupakan salah satu indikator keberhasilan pelayanan yang nantinya dapat memberikan kontribusi yang nyata dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit. Kinerja perawat akan semakin baik tergantung bagaimana persepsi mereka terhadap program-program rumah sakit yang direncanakan dan diimplementasikan oleh manajer rumah sakit. Salah satu program yang dikembangkan untuk meningkatkan kinerja perawat adalah pemberian insenitf dan program rotasi. Tujuan penelitian ini adlah untuk mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen.

Penelitian ini merupakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan metode penelitian surve, pendekatan potong lintang (cross sectional). Sampel penelitian adalah perawat yang mendapatkan insentif dan program rotasi. Tehnik sampling adalah exhaustive sampling dengan jumlah sampel sebanyak 123 perawat. Analisa data penelitian dengan menggunakan analisi regresi linier ganda.

Hasil studi menunjukkan bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif baik rata- rata memiliki kinerja 28 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=28.11; p=0.000). demikian pula persepsi perawat tentang program rotasi baik memiliki kinerja 26 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=26.72; p=0.000)

Kesimpulan penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUd kabupaten Sragen.

ABSTRACT

Totok Setyo Nugroho. S.540907026. The Correlation between the Perception on the Incentive Reward and Rotation Program and the Nurses’ Performance at Sragen Local General Hospital. Thesis: The Graduate Program in Family Medicine, Postgraduate Program, Sebelas Maret University, Surakarta, 2008.

Human resources are of very important aspects to achieve the aims of the health service. One of the human resources in the hospital health services, which is the frontline workforce of its services is the human resource of nurses. The nurses’ performance is one of the indicators of the successfulness of the hospital health services, which later can give a real contribution to the hospital health services. The nurses’ performance will probably get better, depending on how their perception is toward the hospital programs, which are planned and implemented by the hospital manager. One of the programs developed to improve the nurses’ performance is the incentive reward and rotation program.

This research is aimed at finding out the correlation between the perception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital.

This research is descriptive analytical one with a cross-sectional survey research method. Its samples consisted of 123 nurses receiving incentive reward and rotation program. The samples were taken by using an exhaustive sampling technique. Data of the research were analyzed by using a multiple linear regression analysis.

The results of the research show that the nurses who have good perceptions on the incentive reward in average have performance of 28 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 28.11; p= 0.000). Furthermore, the results of the research also indicate that the nurses who have good perceptions on the rotation program in average have performance of 26 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 26.72; p= 0.000).

Based on the results of the research, a conclusion is drawn that there is a significant correlation between the perception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital.

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang

Pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit baik swasta atau milik pemerintah merupakan bentuk upaya pelayanan yang meliputi pelayanan kepada pasien, pelayanan umum dan pelayanan administrasi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dibidang kesehatan. Dengan bertambahnya pengetahuan masyarakat pada saat ini, menuntut pelayanan kesehatan yang bermutu dan bertanggung jawab. Upaya yang dilakukan untuk meningkatkan mutu dan tanggung jawab dalam pelayanan kesehatan dapat dilakukan melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia.

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang memberikan sumbangan besar terhadap upaya pencapaian tujuan organisasi. Berbagai upaya perbaikan mutu pelayanan kepada masyarakat melalui sumber daya manusia telah banyak dilakukan oleh rumah sakit atau instansi kesehatan lain. Salah satu cara yang diterapkan dalam peningkatan mutu pelayanan melalui sumber daya manusia adalah peningkatan prestasi kerja (kinerja) dalam organisasi.

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 67). Masih menurut Anwar Prabu Mangkunegara, (2001: 67), peningkatan kinerja ini dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan motivasi. Salah satu cara untuk

meningkatkan prestasi kerja atau kinerja para karyawan adalah dengan pemberian insentif dan rotasi kerja.

Insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan- tujuan organisasi (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 89). Tujuan pemberian insentif adalah memberikan penghargaan karyawan atas dasar prestasi kerja (Sadili Samsudin, 2006: 194). Karyawan akan termotivasi untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi sehingga akan meningkatkan pula kinerja organisasi, sedangkan pelaksanaan rotasi terutama mempunyai tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh kepuasan kerja yang mendalam dan dapat memberikan prestasi dan kontribusi kerja yang maksimal pada perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 253) .

Rotasi atau rolling memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja dari suatu tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254). Selain untuk kepuasan kerja pegawai, rotasi juga bertujuan untuk memberikan kesempatan pada karyawan untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya sehingga tujuan organisasi dalam meningkatkan mutu pelayanan dapat tercapai.

Usaha meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja melalui pemberian insentif dan program rotasi tergantung bagaimana karyawan tersebut menanggapi dan mengamatinya, atau dengan kata lain adalah bagaimana mereka mempersepsikannya. Artinya pemberian insentif dan program rotasi yang

diberikan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pribadi tiap karyawan belum tentu karyawan mempersepsikannya demikian. Flippo (1994: 56) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap suatu program atau rencana dalam perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen merupakan salah satu rumah sakit pemerintah daerah yang mempunyai visi menjadi pilihan utama masyarakat dan rujukan dalam pelayanan kesehatan (SK Direktur RSUD Sragen No. 445 / 258 / 31 / 2008). Untuk mencapai visi tersebut, Rumah Sakit Umum Kabupaten Sragen berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada pelanggan agar dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain yang berada di Kabupaten Sragen. Mutu pelayanan yang dimaksud adalah salah satunya pelayanan keperawatan, dimana merupakan bagian yang tak terpisahkan dari upaya pelayanan kesehatan. Sampai saat ini, RSUD Sragen memiliki tenaga perawat sebanyak 140 orang dengan status Pegawai Negeri Sipil, 5 orang perawat kontrak dan 29 orang perawat masih job training. Penilaian kinerja perawat berdasarkan pada disiplin kerja, sikap dan perilaku serta kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan yang mengacu pada pedoman penilaian kinerja perawat dan bidan di rumah sakit kelas C oleh Depkes tahun 2001.

Untuk meningkatkan semangat dan kualitas kerja perawat, pihak rumah sakit telah membuat ketentuan pemberian tunjangan atau jasa (insentif) yang diterima

tiap bulan selain gaji pokok dari pemerintah. Maksud pemberian insentif ini untuk meningkatkan pendapatan dan motivasi kerja perawat.

Selain program insentif, RSUD Sragen khususnya Seksi Keperawatan mempunyai program rotasi bagi perawat yang dilaksanakan tiap 3 tahun sekali. Program rotasi dilakukan pada perawat umum, sedangkan perawat yang memiliki kualifikasi tertentu seperti sertifikasi ICU, anesthesi, asisten bedah, IGD dll tidak dilakukan rotasi, kecuali untuk promosi. Tujuan pelaksanaan rotasi bagi tenaga Keperawatan di RSUD Sragen adalah untuk mengurangi kejenuhan perawat, memelihara hubungan baik antar ruang, serta memberikan kesempatan perawat untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya (Seksi Keperawatan RSUD Sragen, 2006).

Berdasarkan data yang terdapat pada Seksi Keperawatan Rumah Sakit Umum Sragen selama bulan Januari sampai Juni tahun 2008, tercatat dari angket yang disebarkan pada setiap pasien atau keluarga pasien, rata- rata dalam satu bulan menunjukkan 10% masih mengeluhkan kinerja perawat. Dari keluhan yang mereka sampaikan terutama mengenai disiplin kerja dan sikap perawat, seperti perawat yang masih kurang memperhatikan keluhan pasien, lambat memberikan pelayanan, sikap yang kurang simpatik dan tingkat kedisiplinan yang rendah.

Upaya pemberian insentif dan program rotasi yang dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perawat. Namun kenyataan di lapangan, kinerja perawat masih kurang memuaskan. Sedangkan penelitian- penelitian mengenai kinerja, insentif dan rotasi secara sitematis belum pernah dilakukan.

Dengan latar belakang tersebut, maka peneliti tertarik untuk meneliti hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen.

B. Perumusan Masalah

Perumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah persepsi terhadap pemberian insentif berkorelasi secara signifikan dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap program rotasi?

2. Apakah persepsi terhadap program rotasi berkorelasi secara signifikan dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap pemberian insentif?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan Umum :

Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.

Tujuan Khusus :

1. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD Kabupaten Sragen tahun 2008

2. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD Kabupaten Sragen tahun 2008

3. Mengetahui gambaran kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen tahun 2008

4. Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada :

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan:

a. Kontribusi sumbangan keilmuan tentang kinerja pegawai dan sebagai bahan referensi dalam bidang sumber daya manusia.

b. Data empiris tentang kinerja perawat sehingga menambah pengetahuan di dunia pendidikan khususnya pendidikan profesi kesehatan.

2. Manfaat Praktis

Memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai persepsi perawat terhadap pemberian insentif dan program rotasi sebagai pengetahuan tambahan untuk dapat dibaca dan dipelajari lebih lanjut khususnya jajaran pimpinan di RSUD Kabupaten Sragen guna meningkatkan kinerja pegawainya.

BAB II

LANDASAN TEORI A. Kajian Teori

1. Persepsi a. Pengertian

Persepsi (perception) dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara seseorang melihat sesuatu; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu. Menurut Devito yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 445), persepsi adalah proses ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang mempengaruhi kita. Sedangkan menurut Rahmat yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 446), menyatakan bahwa persepsi adalah pengalaman tentang obyek, peristiwa atau hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menaksir pesan. Dikarenakan persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus tentang kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus menggerakkan indera. Dalam hal ini persepsi diartikan sebagai proses mengetahui atau mengenali obyek dan kejadian obyektif dengan bantuan indera (Chaplin, 1999: 358)

Sebagai cara pandang, persepsi timbul karena adanya respon terhadap stimulus. Stimulus yang diterima seseorang sangat komplek, stimulus masuk ke dalam otak, kernudian diartikan, ditafsirkan serta diberi makna melalui proses yang rumit baru kemudian dihasilkan persepsi (Atkinson, R.L., R.C. Atkinson, dan E.R. Hilgard, 1991 : 209).

Persepsi disebut inti komunikasi, karena jika persepsi kita tidak akurat, kita tidak mungkin berkomunikasi dengan efektif. Persepsilah yang menentukan kita memilih suatu pesan yang lain. Semakin tinggi derajat kesamaan persepsi antar individu, semakin mudah dan semakin sering mereka berkomunikasi, dan sebagai konsekuensinya, semakin cenderung membentuk kelompk budaya atau kelompok identitas.

b. Proses Persepsi

Salah satu pandangan yang dianut secara luas menyatakan bahwa psikologi, sebagai telaah ilmiah, berhubungan dengan unsur dan proses yang merupakan perantara rangsangan diluar organisme dengan tanggapan fisik organisme yang dapat diamati terhadap rangsangan. Menurut rumusan ini yang dikenal dengan teori rangsangan – tanggapan (Stimulus – Respon), persepsi merupakan bagian dari keseluruhan proses yang menghasilkan tanggapan setelah rangsangan yang diterapkan pada manusia. Sub proses psikologis lainnya yang mungkin adalah pengenalam, perasaan, dan penalaran.

Seperti dinyatakan dalam bagan 1 berikut, persepsi dan kognisi diperlukan dalam semua aspek pskologis. Bahkan diperlukan bagi orang yang paling sedikit terpengaruh atau sadar akan adanya rangsangan menerima dan dengan suatu cara menahan dampak dari rangsangan.

Gambar 1. Variabel psikologis diantara rangsangan dan tanggapan

Dari segi psikologis dikatakan bahwa tingkah laku seseorang merupakan fungsi dia dari memandang. Oleh karena itu, untuk mengubah tingkah laku seseorang harus dimulai dari merubah persepsinya.

Menurut Alex Sobur (2003: 446), proses persepsi terdapat tiga komponen utama, yaitu:

1) Seleksi, adalah proses penyaringan oleh indra terhadap rangsangan dari luar, intensitas dan jenisnya dapat banyak atau sedikit.

2) Interpretasi, adalah proses mengorganisasi informasi sehingga mempubyai arti bagi seseorang. Interpretasi dipengaruhi beberapa faktor, seperti pengalaman masa lalu, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian, dan kecerdasan. Interpretasi juga bergantung pada kemampuan seseorang untuk mengadakan pengkategorian informasi yang diterima, yaitu proses mereduksi informasi yang kompleks menjadi sederhana.

3) Interpretasi dan persepsi kemudian diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku sebagai reaksi.

Rangsangan Persepsi Pengenalan

Penalaran

Perasaan

c. Faktor – faktor yang mempengaruhi persepsi

Menurut Harefa (2007: 1), karena persepsi lebih bersifat psikologis daripada merupakan proses penginderaan saja, maka ada beberapa faktor yang mempengaruhi.

1) Perhatian yang selektif: pemusatan perhatian pada rangsang-rangsang tertentu saja.

2) Ciri-ciri rangsang: rangsang yang bergerak di antara rangsang-rangsang yang diam akan lebih menarik perhatian.

3) Nilai-nilai dan kebutuhan individu: seorang seniman mempunyai pengamatan yang berbeda dengan yang bukan seorang seniman dalam mengamati objek tertentu.

4) Pengalaman terdahulu sangat mempengaruhi bagaimana seseorang mempersepsi dunianya.

2. Insentif

Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan bisnis sangat ditentukan oleh efektivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam hal ini seorang manejer harus memiliki teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi atau dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan

yang alami untuuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan (Sadili Samsudin, 2006: 281).

Menurut Gie dikutip oleh Sadili Samsudin (2006: 281), motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Pemberian dorongan ini menggiatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang dikehendaki orang-orang tersebut.

Pengertian menurut Sarwoto (1991: 135) dibedakan menjadi 3 yaitu :

a. Di antara fungsi-fungsi yang terdapat dalam manajemen maka fungsi dan kegiatan motivasi adalah yang tergolong paling erat hubungannya dengan unsur manusia, bahkan tidak salah bila dikatakan bahwa masalah motivasi adalah masalah manusia dalam manajemen (manajerial human problem). b. Secara konkrit motivasi dapat diberi batasan sebagai “proses pemberian motif

(penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien”. Memberikan motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberi inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang-orang lain untuk bekerja lebih baik.

c. Urgensi yang menonjol, daripada faktor manusia dalam manajemen menyebabkan motivasi sebagai fungsi dan kegiatan yang menggerakkan manusia ini merupakan fungsi yang sangat penting dalam setiap proses

manajemen. Bahkan diantara yang praktis berpendapat bahwa motivasi adalah kegiatan dalam proses manajemen.

Jadi, motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja, antara lain atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang atau non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja dipengaruhi pula oleh kepentingan pribadi dan kebutuhannya masing-masing.

Insentif merupakan salah satu bentuk penghargaan atau reward yang diberikan organisasi sebagai kompensasi atas kinerja para karyawan. Menurut Mathis (2002: 118), penghargaan yang diberikan dapat berbentuk kompensasi instrinsik (internal) dan kompensasi ekstrinsik (eksternal). Kompensasi instrinsik antara lain pemberian pujian atas penyelesaian atau keberhasilan suatu kinerja yang bertujuan memberikan efek psikologis dan sosial bagi karyawan.s edangkan kompensasi ekstrinsik bersifat fisik dan terukur. Kompensasi ekstrinsik ini antara lain gaji, insentif, bonus, asuransi.

Insentif atau gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok atau kinerja organisasi (Mathis, 2002: 164-165). Sedangkan menurut Sadili Samsudin (2006: 194), insentif adalah pemberian upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. Sujak yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 89), menyatakan bahwa penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi terhadap organisasi.

Gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu, kelompok ataupun kinerja organisasi. Rencana gaji variabel dapat ditetapkan dengan memfokuskan pada kinerja individual, kelompok ataupun kinerja organisasi. Bentuk yang penting dari rencana gaji variabel adalah bahwa insentif menaikkan tingkat kerja sama di dalam kelompok, sedangkan insentif individual tidak demikian (Mathis, 2002: 164-165).

Insentif individu diberikan untuk memberikan imbalan kepada usaha dan kinerja individual. Beberapa cara yang umum dari pemberian gaji variabel individu adalah sistem tingkat bagian, komisi penjualan, dan bonus. Cara lainnya adalah termasuk imbalan khusus, seperti penjualan atau merchandise. Dua insentif individual yang banyak digunakan adalah yang memfokuskan pada keselamatan dan kehadiran pegawai. Salah satu kesulitan dari insentif individual adalah bahwa pegawai akan memfokuskan diri pada apa yang terbaik untuk individu dan menghalangi kinerja orang lain dengan siapa si karyawan ini bersaing. Kompetisi ini khususnya terjadi jika mereka yang kinerjanya terbaik atau tim pemenangnya akan mendapatkan insentif. Inilah salah satu alasan mengapa insentif kelompok atau tim kerja akhirnya dikembangkan (Mathis, 2002: 166).

Sistem insentif individual berusaha menghubungkan usaha individual dengan gaji. Kondisi yang dibutuhkan untuk digunakan dalam rencana insentif individual ini adalah sebagai berikut.

a. Mengidentifikasikan kinerja individual

Kinerja masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan karena setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang dapat dikategorikan secara terpisah dari karyawan lainnya.

b. Pekerjaan yang independen

Kontribusi individual yang dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual diberikan oleh pengusaha secara individual.

c. Tingkat kompetensi individual yang diharapkan

Oleh karena itu, individu umumya mengejar insentif individual untuk diri mereka sendiri, kompetensi antar karyawan pun terjadi. Dengan demikian, kompetensi individual di mana beberapa individu “menang” dan beberapa tidak, haruslah diharapkan terjadi.

d. Penekanan terhadap individu di dalam budaya organisasi

Budaya organisasi haruslah memberi penekanan pada perkembangan individu, kinerja, dan imbalan individu. Jika perusahaan menekankan pada kerja kelompok dan kerja sama, maka insentif akan bersifat kontra produktif (Mathis, 2002: 171)

Insentif organisasi memberikan imbalan kepada orang-rang di seluruh organisasi. Pendekatan ini mengurangi kompetensi individual maupun kelompok dan mengasumsikan bahwa jika seluruh karyawan bekerja sama akan

menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik dan dapat menuju pada kinerja keuangan yang lebih baik juga (Mathis, 2002: 167).

Keberhasilan program pemberian insentif dipengaruhi beberapa faktor. Hal ini sesuai pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch (2008: 1), yang menyatakan:

“ Successful incentive strategies are multifaceted and include: 1) Long-term political commitment and sustained effort at all levels

2) A deep understanding of the cultural, social, political and economic context in which the incentives strategy is being developed

3) Involvement of key stakeholders – especially the health workers themselves – in developing the strategy, formulating policy and implementing initiatives 4) Integration of efforts between government sectors, donors, non-governmental

organizations and the private sector to ensure the initiatives are sustainable 5) Packages of coordinated and linked financial and non-financial incentives

that adequately respond to the needs of health workers 6) Monitoring and evaluation tools and systems

7) Strengthened supervision and management capacities

8) Performance management systems that link health worker performance to supportive supervision and appraisal, and

9) Continued research on what motivates health workers in order to adapt and adjust the incentives to the changing needs and desires of the workforce”.

Riphahn dan Engellandt (2004: 1), telah melakukan penelitian kepada sekitar 6.500 karyawan di suatu perusahaan internasional besar untuk mengetahui pengaruh rangsangan yang berhubungan dengan upah. Perusahaan tersebut menggunakan dua mekanisme penggajian yang terkait. Satu adalah perorangan “surprise” pembayaran bonus. Lainnya merupakan suatu sistem yang lebih tersusun, dimana bagian dari gaji ditentukan oleh evaluasi masing-masing individu.

Pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan prestasi kerja. Dengan demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama, misalnya kepala mandor, akan menerima upah yang berbeda. Perbedaan upah

tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya prestasi kerja. Inilah yang disebut dengan pengupahan insentif untuk mempertahankan karyawan yang berprestasi.

Dari pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan bentuk penghargaan yang diberikan pihak pimpinan organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan prestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Design dari sebuah program insentif harus menggambarkan nilai dan tujuan sistem pelayanan kesehatan, dimana menggabungkan penilaian kinerja secara obyektif dan faktor- faktor kontekstual dari sebuah design insentif yang baik (Custers et al., 2008: 1)

Menurut Sadili Samsudin (2006: 194-195), jenis insentif dapat dikelompokkan sebagai berikut :

a. Insentif untuk karyawan operasi

Pembayaran gaji karyawan operasi dibedakan program insentif individual (gaji diberikan atas gaji pokok kepada karyawan individual yang melebihi standar kerja) dan program insentif kelompok (gaji diberikan kepada semua anggota tim ketka suatu tim mencapai standar tertentu).

b. Insentif untuk para manajer dan eksekutif

Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk memotivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinggi jabatan maka semakin besar pula nilai prosentase yang didapat. Seorang eksekutif yang mendapat gaji

$150.000 bisa memperoleh bonus sebesar 80% dari gajinya. Sementara seorang manajer pada perusahaan yang sama memperoleh gaji $80.000 hanya bisa memperoleh 30% dari gajinya sebagai bonus. Rata-rata bonus berkisar antara 10% sampai 80%.

c. Insentif untuk para penjual

Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari beberapa macam. Seorang penjual akan menerima gaji pokok setiap periode tertentu atau ditambahkan komisi bila berhasil memasarkan produk. Pemberian komisi pada penjual akan merangsang tingkat penjualan ke arah yang lebih tinggi.

d. Insentif untuk profesional lain

Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan berupa kenaikan gaji bila ia berhasil dalam kerjanya.

e. Insentif organisasi

Pemberian laba pada para karyawan untuk meningkatkan komitmen, partisipasi, dan kemitraan mereka pada perusahaan sehingga mampu mengurangi tingkat ke luar masuk karyawan. Program pembagian perolehan (gainsharing) merupakan suatu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan yang telah pensiun diberikan kepemilikian saham karyawan setiap tahunnya.

Dessler (1998: 141), membedakan rencana insentif menjadi beberapa jenis antara lain :

a. Program insentif individual, dilakukan dengan cara memberikan pemasukan lebih dari dan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi satu standar kinerja individual spesifik.

b. Program insentif kelompok, sifatnya hampir sama dengan rencana insentif individual namun bedanya program, insentif kelompok ini memberikan upah lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus untuk kinerja, produkstivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya.

c. Rencana pembagian laba secara umum, merupakan program insentif di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus.

d. Program pembagian peroleh (gainsharing), adalah rencana upah di seluruh organisasi yang dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi

Mathis (2002: 169), menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan pemberian insentif adalah konsistensi dengan budaya perusahaan, insentif dididentifikasikan secara terpisah, menjalin perbedaan waktu, kinerja yang dihasilkan dikaitkan dengan insentif, rencana yang teliti, searah, diupdate, detail atau jelas dan dapat dipahami, , terkait dengan sasaran perusahaan, tersedia sumber finansial yang memadai.

Selanjutnya Heidjarchman dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 90), beberapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem insentif dapat berhasil antara lain pembayaran hendaknya sederhana, penghasilan yang diterima buruh hendaklah langsung menaikkan output dan efisiensi, pembayaran dilakukan secepat mungkin, standar kerja ditentukan secara hati-hati, merangsang untuk bekerja lebih giat.

Anwar Prabu Mangkunegara Mangkunegara (2001: 90), penentuan insentif ini dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu berdasarkan produktivitas individu dan produktivitas kelompok.

Sistem produktivitas individu, digunakan untuk karyawan produksi yang hasil produksinya dapat diukur. Sistem ini yang sering digunakan adalah unit yang dihasilkan (Piece Rate) dan premi berdasarkan waktu (Time Bonuses).

Sedangkan sistem produktivitas kelompok, dikemukakan oleh Summanth yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 91), bahwa ada dua teknik dalam menentukan insentif berdasarkan produktivitas kelompok, yaitu Teknik Scanlon Plan dan Teknik Rucker Plan.

3. Rotasi

Dalam dunia ketenagakerjaan, aktifitas pemindahan tenaga kerja dari satu bagian ke bagian lain bukanlah kegiatan yang dianggap rahasia. Kegiatan ini dikembangkan oleh managemen sumber daya manusia untuk mengembangkan kualitas kierja karyawan yang menjadi tanggung jawabnya. Rotasi merupakan salah satu bagian dari pembinaan karier setiap pegawai. Melalui rotasi, terutama

rotasi horizontal dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif (Sadili Samsudin, 2006: 254). Dalam penentuan rotasi hendaknya mempertimbangkan tentang keinginan setiap pegawai dan kemampuan kerja sesuai prinsip the ability-job fit dan the personality-job fit.

a. Pengertian Rotasi

Rotasi memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja dari suatu tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254).

Rotasi adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi pekerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala. Rotasi dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan.

Rotasi atau rolling memiliki pengertian memutar atau menggilir penempatan pejabat struktural maupun fungsional dari satu jabatan tertentu ke jabatan lainnya yang ditetapkan dalam sebuah kebijakan yang bersifat compulsary (Sumarwoto, 2008: 1).

Rotasi adalah menggerakkan tenaga kerja secara sistematis dari pekerjaan ke pekerjaan lain atau dari proyek ke proyek lain dalam suatu organisasi sebagai

suatu jalan untuk mengetahui perbedaan sumber daya manusia secara obyektif (Sullivan, 1998: 1). Salah satu keuntungan rotasi ini adalah memacu tenaga kerja untuk berprestasi atau meningkatkan kualitas / kinerja karena tercapainya kepuasan kerja.

Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja (Davis dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 117). Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel seperti turnover, tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan.

Kepuasan kerja dipengaruhi dua faktor, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor pegawai yaitu kecerdasan, kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja , kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja. Sedangkan faktor pekerjaan anatara lain jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan , interaksi sosial, hubungan kerja (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 120).

Kesempatan promosi, interaksi sosial dan hubungan kerja dapat dilakukan melalui rotasi. Hal ini sesuai pendapat Sullivan (1998:2), bahwa rotasi memberi keuntungan antara lain meingkatkan kegembiraan, kemampuan bertemu orang lain yang berbeda, tidak membosankan dan belajar di tempat yang berbeda.

Penelitian yang dilakukan Huang (1999: 1), rotasi mempengaruhi sikap karyawan terhadap pekerjaanya. Penelitian yang dilakukan di Taiwan ini menunjukkan pengaruh yang signifikan rotasi terhadap kepuasan kerja.

b. Peranan Rotasi

Huang (1999: 3) menyatakan bahwa:

“Job rotation programs can help a company meet the challenges of a highly competitive environment and a flattening management structure:

1) At the organizational level, as empathy and understanding develop among the various positions, job rotation program helps to bring about a durable outcome of the commitment of each employee to the firm’s value base

2) At the departmental level, management might use a developmental rotation reward good performance by employees, especially the ‘plateaued employee,’ instead of a promotion or raise

3) At the group level, job rotation makes members of a work group interdependent and thus encourages teamwork. Everyone in the group is held responsible for carrying out essential job functions of the group or team

4) At the individual level, most importantly, what matters to employees is having the competitive skills required to find another job whenever it becomes necessary. The focus should be on employability instead of a traditional focus on employment”.

Menurut Sumarwoto (2008: 1-2), Rotasi memiliki peranan penting dalam sistem penyelenggaraan kepegawaian dari sebuah organisasi. Paling tidak ada 3 (tiga) manfaat/ kepentingan yang dapat ditarik dari rotasi, yaitu kepentingan dinas, kepentingan pejabat yang bersangkutan, dan kepentingan publik.

Untuk kepentingan dinas, perputaran jabatan merupakan alat yang dapat digunakan oleh manajemen perkantoran untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan antara lain:

1). Sebagai sarana evaluasi penugasan pejabat.

Rotasi adalah alat yang penting dan efisien bagi pimpinan kantor untuk melakukan penilaian terhadap pejabatnya, apakah kinerja yang bersangkutan meningkat atau menurun dari jabatan lainnya yang pernah dipegangnya. Dari evaluasi ini pimpinan kantor akan mengetahui kecocokan jabatan yang paling tepat untuk diberikan kepada stafnya, sesuai dengan disiplin ilmu, keterampilan, dan karakter yang dimiliki. Dengan demikian, pimpinan dapat menempatkan pejabatnya pada jabatan yang paling tepat sesuai dengan kemampuannya (The

right man on the right place). Tanpa melakukan rotasi, maka pimpinan unit kerja tentu tidak akan pernah tahu kemampuan dan kinerja pejabatnya.

2) Sebagai sarana meningkatkan produktivitas kerja.

Melalui rotasi, pimpinan unit kerja akan tahu keunggulan dan kelemahan kinerja pejabatnya. Dari evaluasi/ penilaian atas keunggulan dan kelemahan ini, maka pimpinan dapat menempatkan stafnya dalam jabatan yang tepat. Dengan demikian, produktivitas kerja yang bersangkutan akan maksimal pada jabatan barunya, dan pada gilirannya kantor akan mendapatkan manfaat berupa meningkatnya produksi (out come).

3) Sebagai sarana pembinaan pegawai

Manfaat lain bagi kedinasan, rotasi dapat dijadikan sebagai alat untuk membina pegawai. Sebagai contoh, pejabat yang ditempatkan pada jabatan tertentu ternyata telah sering melakukan kesalahan, maka pimpinan dapat melakukan pembinaan dengan merotasi yang bersangkutan pada jabatan lain.

4) Sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan dan kesatuan

Rotasi dapat digunakan pula sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan dan kesatuan. Pelaksanaannya dilakukan dengan memberikan kemungkinan untuk memindahkan pegawai dari satu tempat ke tempat/ unit kerja lainnya dalam suatu organisasi.

Peranan rotasi bagi pegawai memiliki beberapa manfaat yaitu: 1) Memperluas pengalaman dan kemampuan.

Dengan banyaknya perpindahan jabatan yang dialami oleh pegawai, maka dapat dipastikan yang bersangkutan akan memiliki banyak pengalaman. Pengalaman tersebut, diharapkan akan meningkatkan kemampuan baik pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan (skill).

2) Menghilangkan hambatan psikologis pejabat.

Rotasi akan dapat memberikan kesegaran baru bagi pejabat. Rasa jenuh dan depresi yang menghimpit karena kelamaan bekerja pada jabatan tertentu diharapkan akan hilang, setelah dilakukan rotasi. Suasana kerja baru diharapkan dapat memicu motivasi untuk maju dan mendatangkan tingkat produktivitas kerja yang lebih baik lagi. Tantangan-tantangan baru dari tugas di jabatan baru, diharapkan akan mendorong yang bersangkutan untuk bekerja lebih giat lagi.

Sedangkan peranan rotasi untuk kepentingan publik (masyarakat), diharapkan akan memberikan keuntungan antara lain cepatnya layanan jasa kepada mereka. Pegawai/ pejabat yang terlepas dari kejenuhan dan merasa lebih segar dalam menjalankan tugasnya yang baru akan memberikan pelayanan yang jauh lebih baik daripada mereka yang selama bertahun-tahun melakukan pekerjaan yang sama di tempat yang sama pula.

Pelaksanaan rotasi yang dilakukan atas dasar kebijakan dan peraturan manager harus dilaksanakan secara kontinyu dan berdasarkan pedoman yang berlaku. Dasar kebijakan dan peraturan tersebut dilaksanakan untuk menjaga obyektifitas

yang maksimum dalam pelaksanaan rotasi. Untuk menjaga obyektifitas maksimum, pedoman normatif hendaknya dituangkan secara tertulis dan dibuat secara tegas dan jelas serta dilandasi argumentasi yang rasional, objektif dan ilmiah (Sadili Samsudin, 2006: 260).

Melalui pelaksanaan rotasi managemen berusaha memindahkan tenaga kerja pada pekerjaan lain yang seimbang dengan frekuensi pekerjaa sebelumnya. Dengan rotasi managemen akan mengoreksi kelemahan- kelemahan pelaksanaan seleksi dan penempatan tenaga kerja yang pertama kali. Harapan yang akan dicapai dari langkah tersebut adalah penempatan tenaga kerja pada pekerjaan yang tepat (Sadili Samsudin, 2006: 261).

Program the right man on the right job bukan merupakan program yang keberhasilannya abadi karena karakter dan kemampuan orang tidaklah stabil. Suatu tugas dan pekerjaan bersifat kontinyu yang diberikan kepada tenaga kerja mungkin dapat menimbulkan rasa bosan sehingga berpengaruh terhadap penurunan moral tenaga kerja. Apabila kebosanan terhadap tugas dan pekerjaan mencapai tingkat maksimum, dampak negatif atas kondisi ini bukan hanya menurunkan moral kerja, tetapi lebih dari itu dapat menimbulkan keinginan tenaga kerja yang bersangkutan untuk keluar dri perusahaan. Salah satu cara yang dapat ditempuh dengan cara melakukaan rotasi tenaga yang bersangkutan dengan mempertimbangkan resiko yang akan terjadi pada waktu mendatang (Sadili Samsudin, 2006: 262).

Rotasi yang dilakukan dapat juga menciptakan kompetisi yang rasional, karena jika dalam satu jenis pekerjaan dilakukan lebih dari seorang tenaga kerja

meskipun bergantian, akan memotivasi tenaga kerja berprestasi lebih tinggi dibanding tenaga kerja lama.

c. Jenis Rotasi

Kegiatan rotasi ketenagakerjaan tidak selalu bersumber dari manageme sumber daya manusia, tetapi seringkali berasal dari tenaga kerja itu sendiri. Managemen sumber daya manusia merupakan sumber sentral dalam pengambilan keputusan dan penentuan segala kebijakan yang berhubungan dengan masalah ketenagakerjaan. Oleh karena itu rotasi dibedakan menjadi dua sumber, yaitu rotasi atas keinginan tenaga kerja dan rotasi atas kebijakan managemen (Sadili Samsudin, 2006: 256)

Menurut sifatnya, keinginan rotasi tenaga kerja dibedakan menjadi dua jenis, yaitu rotasi jangka panjang dan rotasi jangka pendek. Rotasi jangka panjang, terjadi karena beberapa alasan, misalnya tenaga kerja yang digantikan meninggal dunia, keluar dari perusahaan, atau mungkin dipromosikan pada jabatan yang lebih tinggi. Sedangkan rotasi jangka pendek, tenaga kerja mengajukan permohonan kepada managemen agar dipindahkerjakan meskipun sifatnya jangka pendek.

Rotasi yang dilakukan atas kebijakan managemen dapat juga dilakukan dalam jangka panjang atau jangka pendek. Rotasi jangka panjang diberikan kepada tenaga kerja untuk memikul tugas dan pekerjaan yang sifatnya tetap dan konstan. Rotasi jangka pendek dilakukan pada keadaan seperti tenaga kerja yang biasanya memikul tugas dan pekerjaan sakit, mengikuti program pendidikan dan pelatihan,

penataran, seminar, lokakarya dan sejenisnya, dan pada waktu yang telah ditetapkan kembali bekerja sebagaimana mestinya.

4. Kinerja

Perusahaan atau organisasi tentu mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Dalam mencapai tujuan tersebut tidak bisa lepas dari andil seluruh kerja pegawai. Karena pada dasarnya keberhasilan perusahaan adalah kontribusi kerja seluruh pegawainya. Apabila pegawai bekerja dengan baik dan memiliki prestasi atau hasil kerja yang baik atau kinerja yang baik tentu baik pula kinerja perusahaan tersebut.

Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal tersebut dilakukan dengan benar, maka karyawan, penyelia mereka, departemen SDM, dan akhirnya perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu mengkontribusikan pada fokus strategik dari perusahaan. Namun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan paa gilirannya mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

Reeves dan Torrez dalam Chavez dan Rivera, (2006: 1), menyatakan bahwa pertimbangan penilaian prestasi karyawan dilakukan dengan menggunakan metode seorang penyelia memberikan umpan balik kepada bawahan mengenai kinerjanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hasil, memberikan pelatihan kepada karyawan, dan proses penilaian prestasi secara tertulis.

Penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas. Dalam dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan membutuhkan umpan balik tentang kinerja mereka sebagai petunjuk untuk mempersiapkan perilaku masa depan.

a. Pengertian Kinerja

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan apa yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif (Mathis, 2002: 78).

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 67), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja (performance) merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu. Pernyataan ini dipertegas oleh Bernardin dan Rusell dalam Robbin, (1996: 90) yang mengemukakan bahwa kinerja adalah catatan hasil dari produksi dan aktifitas atau fungsi pekerjaan yang ditetapkan selama suatu periode waktu tertentu. Hal ini diperjelas lagi oleh Bowin dan Harvey dalam Robbin (1996: 40), yang mengatakan bahwa kinerja dapat didefinisikan sebagai pemenuhan atas karyawan atau manager dan hasil dari suatu aktifitas atau fungsi pekerjaan selama periode waktu tertentu.

Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat diambil garis besar tentang kinerja. Yang dimaksud dengan kinerja pegawai adalah catatan keluaran atau daftar penilaian atas hasil dari pelaksanaan tugas, tanggung jawab pegawai sesuai dengan uraian tugas (job description) dan wewenangnya selama periode waktu tertentu.

b. Metode- Metode Penilaian Kinerja

Menurut Mathis (2002: 81), penilaian kinerja adalah upaya evaluasi seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaan mereka ketika dibandingkan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya kepada para karyawan.

Menurut Sikula yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 69), penilaian kinerja merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai negeri dan potensi yang dapat dikembangkan.

Berdasarkan pendapat di atas, penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematis berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Penilaian kinerja dapat digunakan secara administratif dan pengembangan. Penilaian secara administratif dapat digunakan untk mengambil kebijakan terkait dengan kompensasi, promosi, pemberhentian, tunjangan dan PHK. Sedangkan secara pengembangan, penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan, mengidentifikasi bagaimana untuk ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pemberian dan perincian kinerja (Mathis, 2002: 82).

Masih menurut Mathis (2002: 92), kinerja dapat dinilai dengan beberapa metode. Metode tersebut dikategorikan dalam empat kelompok.

1) Metode penilaian kategori

Adalah metode yang paling sederhana dengan cara meminta manajer untuk memberi nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori-kategori kinerja. Skala penilaian grafik dan daftar periksa merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori.

2) Metode perbandingan

Metode perbandingan menuntut para manajer untuk secara langsung membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Teknik perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringat perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal. Metode pemberian peringkat terdiri dari daftar seluruh karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah kinerjanya. Distribusi normal adalah ketika mendistribusikan penilaian yang sapat digeneralisasikan dengan metode-metode lain.

3) Metode naratif

Penilaian yang dilakukan dalam bentuk informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti penilaian kejadian kritis, esai, dan metode tinjauan lapangan. Catatan-catatan ini lebih mendeskripsikan tindakan karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya.

4) Metode tujuan atau perilaku

Pendekatan perilaku berusaha untuk mengukur perilaku karyawan dan bukannya untuk mengukur karakteristik lainnya. Beberapa perilaku yang berbeda-beda adalah skala penilaian yang berdasarkan perilaku (BARS-Behavioral anchored Rating Scales), skala observasi perilaku (BOS-Berhavioral Observation Scales), skala harapan terhadap perilaku (BES-Behavioral Exppectation Scales)

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang paling sempurna. Pasti ada keunggulan dan kelemahannya. Sedangkan yang jauh lebih penting adalah bagaimana meminimumkan masalah-masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang digunakan.

Safri Mangkuprawira (2003: 229-233), membedakan metode penilaian kinerja menjadi 2 yaitu :

1) Metode berorientasi masa lalu

Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbuat ke kinerja yang lebih baik.

Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a) Skala Penilaian

Penilaian kinerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada opini penilai dan di banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan.

b) Daftar periksa

Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut.

c) Metode pilihan yang dibuat

Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.

d) Metode kejadian kritis

Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan.

e) Metode catatan prestasi

Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah bagian bagi penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya.

Ada empat pendekatan yang bisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa depan sebagai berikut.

a) Penilaian diri

Evaluasi diri dapat dijadikan teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh.

b) Pengelolaan berdasarkan tujuan

Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.

c) Penilaian psikologis

Psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa depan, dan bukan kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya mengandung wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan penyelia, dan telaah ulang dari evaluasi yang lainnya.

d) Pusat-pusat penilaian

Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyadarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda.

Pada penelitian ini, metode penilaian kinerja perawat yang dipakai adalah rating scale. Aspek yang dinilai adalah disiplin kerja, sikap dan perilaku, serta kemampuan penerapan asuhan keperawatan.

c. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi pegawai. Menurut Handoko yang dikutip oleh Sadili Samsudin, 2006: 163), manfaat penilaian kinerja antara lain adalah :

1) Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, manajer, dan departemen personalia dapat menentukan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi kerjanya.

2) Penyelesaian-penyelesaian kompensasi

Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

3) Keputusan-keputusan penempatan

Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan

Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan. Demikian juga kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan

5) Perencanaan dan Pengembangan karir

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu jalur karir.

6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing

Kinerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemenn personalia.

7) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan

Kinerja yang buruk mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian kinerja membantu diagnosa kesalahan-kesalahan.

8) Kesempatan kerja yang adil

Penilaian kinerja secara aktual akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi

Penilaian kinerja seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan. Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Hasil-hasil yang baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat dipakai sebagai dasar penilaian hal lainnya. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur.

Sistem penilaian membutuhkan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar hendaknya terkait dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Hal itu dapat diturunkan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan kinerja karyawan.

Evaluasi kinerja juga membutuhkan ukuran kinerja yang diandalkan, seperti pengukuran rating tiap karyawan berdasarkan jenis pekerjaannya. Agar terjadi perilaku kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah derajat kepercayaan dari sistem penilaian.

d. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 67-68), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja antara lain :

1) Kemampuan

Secara psikologis, atau ability pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (knowledge and skill). Artinya pegawai yang mempunyai IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan trampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehri-hari, maka ia akan mudah mencapai kinerja yang diharapkannya.

2) Motivasi

Menurut Stanford yang dikutip oleh Mangkunegara (2001: 68), motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu. Motivasi akan menjadi masalah apabila kemampuan yang dimiliki tidak dimanfaatkan dan dikembangkan dalam melaksanakan tugasnya. Motivasi seseorang akan timbul bila mereka diberi kesempatan untuk mencoba dan mendapatkan umpan balik dari hasil yang diberikan.

3) Dukungan atau kompensasi yang diberikan

Salah satu cara manejemen untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Dapat didefinisikan sebagai suatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Salah satu bentuk kompensasi yang biasa diberikan oleh perusahaan atau organsasi diluar gaji bulanan adalah

pemberian insentif. Pemberian insentif ini merupakan salah satu bentuk reward system secara fisik atau finansial yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi para karyawan. Meskipun kompensasi mempunyai dasar yang logis, rasional dan dapat dipertanggungjawabkan, namun menyangkut banyak faktor, emosional dari sudut pendang karyawan akan lebih terpuaskan untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

e. Penilaian kinerja perawat

Penilaian kinerja perawat dapat dilakukan mengacu pada Pedoman Penilaian Kinerja Perawat dan Bidan di Rumah sakit Kelas C oleh Departemen Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial tahun 2001.

Lingkup penilaian kinerja perawat terdiri dari : 1) Disiplin kerja

Disiplin kerja dapat diukur dari kehadiran dan jumlah jam kontak dengan pasien.

Indikator kehadiran antara lain a) Hadir tepat waktu, b) memberitahu atasan atau sejawat, bila terlambat atau tidak dapat hadir, c) bila tidak masuk kerja, tidak pernah tanpa keterangan, d) meninggalkan tempat kerja setelah waktu kerja selesai, e) jumlah jam kontak dengan pasien setiap hari adalah 4.5 jam atau lebih.

2) Sikap dan Perilaku

a) Kebersihan diri : mengenakan baju seragam, sepatu selalu bersih dan rapi serta sesuai aturan yang berlaku

b) Kebersihan ruang rawat: mengatur dan menjaga kebersihan ruang rawat, selalu tanggap terhadap kerusakan peralatan, peduli dengan pemeliharaan alat.

c) Koordinasi sesama perawat: menghargai bantuan / petunjuk dari perawat senior/sesama perawat lainnya untuk kemajuan kesehatan klien.

d) Sikap dan perilaku terhadap klien dan keluarga: memperlakukan klien dan keluarga tanpa membedakan status sosial dan ekonomi.

e) Kejujuran : tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam menjalankan tugas

g) Inisiatif : mampu melaksanakan tugas atas prakarsa sendiri tanpa bimbingan. i) Tanggung jawab : dapat menyelesaikan tugas dengan baik.

j) Kerjasama tim : selalu hadir dalam kegiatan tim.

k) Pengembangan diri : selalu mengikuti seminar, lokakarya atau belajar kepada yang lebih mampu

3) Kemampuan Penerapan Standar Asuhan Keperawatan

Indikator untuk mengukur kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan adalah:

a) Penerimaan klien baru : melakukan anamnesis dan pengkajian fisik serta mendokumentasikan hasilnya, memberikan orientasi kepada klien/ keluarga misalnya faslitas dan tata tertib.

b) Pelaksanaan asuhan keperawatan : melakukan identifikasi masalah kesehatan klien dan merumuskan diagnosa keperawatan, rencana keperawatan dan melaksanakan intervensi sesuai rencana yang disusun, mendokumentasikan semua kegiatankeperawatan dan reaksi klien dalam rekam medik, melakukan tindakan keperawatan baik mandiri, interdependen dan intermitten sesuai prosedur yang berlaku, melakukan evaluasi setiap intervensi yang dilakukan dan mendokumentasikannya.

c) Pemberian obat- obatan : menginformasikannya, menyiapkan resep obat yang dibutuhkan serta melengkapi catatan keperawatan/ resume.

f) Persiapan klien pulang : memberikan pendidikan kesehatan pada klien yang akan pulang tentang perawatan di rumah, obat yang diminum, diet, aktifitas sehari- hari serta deteksi dini gejala penyakit.

B. Penelitian yang relevan

Penelitian tentang pemberian insentif, program rotasi dan kinerja telah banyak dilakukan oleh sejumlah peneliti. Peneliti itu antara lain : (1) Penelitian tentang hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan di RSUP Sanglah (Sanjana, 1998). Penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan signifikan antara variabel kompensasi dengan kepuasan kerja. (2) Penelitian tentang upah, insentif, tunjangan dan lingkungan kerja dengan produktifitas pegawai pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti di Sukoharjo (Ndari, 2005). Penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan signifikan antara faktor upah, insentif, tunjangan dan lingkungan kerja dengan produktifitas pegawai pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti di sukoharjo. Faktor upah, insentif memiliki hubungan yang paling erat dengan produktifitas pegawai di PT Naga Bhuana Aneka Piranti di sukoharjo.(3) Penelitian tentang korelasi antara persepsi perawat tentang program insentif dan program diklat dengan tingkat kinerja perawat di instalasi rawat inap Rumah Sakit Orthopedi DR. R. Soeharso Surakarta (Triyaningsih, 2007). Penelitian ini juga mengungkapkan hubungan yang erat dan signifikan antara program insentif dan program diklat dengan tingkat kinerja perawat di Rumah Sakit Orthopedi DR. R. Soeharso Surakarta

Berdasarkan pada penelaahan studi diatas, penelitian yag akan dilakukan ini merupakan penelitian lanjutan peneliti - peneliti terdahulu.

C. Kerangka Pemikiran

1. Hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat

Program insentif bagi organisasi merupakan bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawannya. Karyawan yang mendapatkan penghargaan yang sesuai dengan harapan akan menunjukkan aktualisasi diri yang baik. Penghargaan yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu motivator atau semangat kerja. Motivasi kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja perusahaan. Persepsi perawat terhadap pemberian insentif diharapkan menjadi suatu stimulus atau motivator didalam meningkatkan etos kerja, dedikasi yang pada akhirnya mampu meningkatkan kinerja perawat.

2. Hubungan antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat.

Rotasi dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif. Rotasi dapat juga menurunkan kejenuhan para karyawan sehingga akan menimbulkan motivasi baru dalam bekerja. Selain itu rotasi dapat meningkatkan prestasi kerja karena adanya persaingan yang sehat dalam lingkungan kerja.

Program rotasi yang dilaksanakan diharapkan mampu memacu prestasi kerja perawat sehingga tercapai kepuasan kerja. Perawat yang memiliki kepuasan kerja yang baik akan meningkatkan kinerjanya.

Pemberian insentif dan program rotasi merupakan stimulas atau pesan yang disampaikan oleh pimpinan rumah sakit. Keperawatan sebagai salah satu aset rumah sakit diharapkan mampu memberikan kinerja yang baik. Baik antara stimulus/ pesan atau reaksidari penerima pesan terjadilah proses komunikasi. Bagaiman perawat menginterpretasikan adanya pemberian insentif dan program rotasi di pengaruhi oleh bebrapa faktor seperti pengalaman masa lalu, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian dan kecerdasan. Interpretasi juga tergantung pada kemampuan seseorang utnuk mengadakan pengkategorianinformasi yang diterima, yaitu proses mereduksi informasi yang kompleks menjadi sederhana. Interpretasi dan persepsi dari program inilah yang diharapkan dapat diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku perawat khusunya kinerjanya sebagai reaksi.

Adapun kerangka pemikiran dapat dilihat dalam bagan di bawah ini:

Gambar 2. Kerangka Pemikiran INSENTIF

Penghargaan

Aktualisasi diri

Motivasi Kerja

KINERJA

ROTASI

Kemampuan Hub. Interpersonal

Stres kerja

Kepuasan Kerja P

E R S E P S I

D. Pengajuan Hipotesis Penelitian

1. Ada hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah , setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap program rotasi.

2. Ada hubungan antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi terhadap pemberian insentif.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN A. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen. Peneliti memilih lokasi ini dengan pertimbangan adalah lokasi penelitian merupakan tempat kerja peneliti, sehingga dapat menekan waktu dan biaya dalam melaksanakan penelitian. Penelitian ini akan dilakukan pada bulan Agustus 2008

B. Metode dan Desain Penelitian

Penelitian ini akan menggunakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan metode penelitian surve, dengan menggunakan cara pendekatan potong lintang (cross sectional).

C. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel 1. Populasi Sasaran

Populasi sasaran dalam penelitian ini adalah perawat yang bekerja di rumah sakit baik rawat jalan maupun rawat inap.

2. Populasi Sumber

Populasi sumber dalam penelitian ini adalah perawat yang telah mendapatkan insentif dan masuk program rotasi di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen. Jumlah populasi sumber penelitian ini adalah 123 perawat.

3. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel

Metode yang digunakan untuk mendapatkan sampel dalam penelitian ini menggunakan pendekatan purposif yaitu merupakan skema pencuplikan yang bertujuan untuk mendapatkan subyek- subyek yang memiliki sejumlah karakteristik tertentu atau mendapatkan kelompok- kelompok penelitian yang sebanding dalam karakteristik tertentu (Bhisma Murti, 2006: 67).

a. Kriteria Inklusi

Kriteria inklusi dalam penelitian ini adalah: 1) Perawat yang bekerja di pelayanan Keperawatan

2) Perawat Pegawai Negeri atau kontrak yang telah mendapatkan jasa pelayanan/ insentif

3) Perawat yang termasuk dalam program rotasi Keperawatan

4) Perawat yang bersedia menjadi responden penelitian yang dibuktikan dalam tanda tangan pernyataan bersedia tanpa tekanan atau paksaan.

b. Kriteri Eksklusi

Kriteri Ekslusi dalam penelitian ini adalah 1) Perawat yang berstatus Job Training

2) Perawat yang bekerja diluar lingkup Keperawatan

3) Perawat yang tidak termasuk dalam program rotasi keperawatan (perawat yang memilki kualifikasi khusus).

4) Perawat yang menarik diri atau tidak bersedia lagi menjadi responden selama penelitian berlangsung atau dengan kata lain mengundurkan diri.

Ukuran sampel yang dipakai dalam penelitian ini menyesuaikan dengan analisis yang digunakan yaitu analisis multivariat. Dalam menentukan ukuran sampel untuk analisis multivariat, rasio yang dianjurkan antara ukuran sampel dan jumlah variabel independen (Hair, et al. dikutip oleh Bhisma Murti 2006: 135) :

n = 15 hingga 20 subyek per variabel independen

Jadi sampel minimal yang dipakai dalam penelitian ini adalah 40 subyek, karena variabel independen 2 buah (insentif dan rotasi).

Desain sampling yang dipakai dalam penelitian ini adalah exhaustive sampling, dimana semua populasi sumber dipakai sebagai sampel penelitian (Bhisma Murti, 2006:85). Jadi sampel yang digunakan adalah 123 perawat.

D. Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian ” Hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Sragen” sebagai berikut:

Gambar 3. Rancangan Penelitian Pengukuran Sampel

Persepsi Insentif dan Rotasi

Kinerja

Baik Tidak Baik

Analisis Regresi Linier Ganda Interpretasi dan

Kesimpulan

Purposif

Kuesioner Sampel

Populasi Sumber (Perawat RSU Sragen)

E. Variabel Penelitian

Pada penelitian ini yang menjadi variabel independen (bebas) adalah persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi. Sedangkan variabel dependen (terikat) adalah kinerja perawat.

Variabel perancu (confounding) dalam penelitian ini adalah desain pekerjaan, kemampuan, kondisi fisik dan lingkungan kerja.

F. Definisi Operasional Variabel

Untuk mempertegas pengertian variabel tersebut di atas, berikut ini disajikan definisi operasional sebagai berikut.

Tabel 1. Definisi Operasional Variabel

No Variabel Definisi Operasional Kategori Skala

Pengukuran 1 Variabel bebas :

Insentif

Persepsi perawat terhadap penerimaan uang diluar gaji bulanan sebagai penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan perawat di RSUD Sragen

1. Baik 2. Tidak

Baik

Kategorikal

2 Variabel bebas : Rotasi

Persepsi perawat terhadap perputaran atau penempatan perawat secara berkala bersifat horisontal yang dilakukan dalam rangka penyegaran di RSUD Sragen.

1. Baik 2. Tidak

baik

Kategorikal

3 Variabel terikat: Kinerja Perawat

Hasil kerja yang dilakukan perawat dalam melaksanakan asuhan keperawatan secara profesional di RSUD Sragen

G. Instrumen Penelitian

Adapun instrumen yang digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian ini ada tiga macam, yaitu 1) angket persepsi pemberian insentif, 2) angket persepsi program rotasi, dan 3) angket kinerja perawat di RSUD Sragen.

Tabel 2. Kisi-kisi Instrumen

Variabel Konsep Indikator Jumlah

Item

insentif persepsi perawat terhadap usaha rumah sakit untuk meningkatkan

kesejahteraan

pegawai dengan memberikan

tambahan-tambahan kompensasi diluar gaji yang diberikan

 Insentif merupakan motivasi pegawai yang berasal dari luar individu

 Insentif merupakan imbalan diluar gaji pokok

 Insentif diterima pada saat

pegawai mampu

melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik daripada target yang diberikan 12 1,2,3,4,5,6,7 8,9 10,11,12 program Rotasi Persepsi perawat terhadap program perputaran perawat bersifat horisontal dengan tujuan penyegaran yang dilakukan secara berkala

 Tujuan program rotasi

 Metode rotasi

 Manfaat rotasi perawat

 Umpan balik program rotasi

 Sosialisasi program rotasi 10 1,2 3 4,5,6,10 7,8 9

Kinerja perawat

Hasil kerja pegawai merupakan daftar penilaian atas hasil dari pelaksanaan tugas, tanggung jawab pegawai; sesuai dengan uraian

tugas (job

description) dan wewenangnya

selama periode waktu tertentu.

 Disiplin kerja

 Sikap dan perilaku

 Kemampuan penerapan Asuhan Keperawatan (Menentukan diagnosa perawatan, merencanakan tindakan perawatan, melaksanakan tindakan perawatan, membuat / menyusun evaluasi perawatan)

29 1 s/d 5 6 s/d 19 20 s/d 28

1. Uji Validitas Instrumen

Pada penelitian ini menggunakan validitas isi dan muka. Validitas isi dilakukan dengan mengkonsultasikan semua instrumen kuesioner kepada ahlinya sesuai dengan konsep insentif, rotasi dan teori kinerja perawat. Uji validitas muka dilakukan terhadap seorang ahli atau seseorang yang memahami tata bahasa dalam penyusunan kuesioner.

Berdasarkan konsultasi yang dilakukan kepada pembimbing terhadap validitas isi dan validitas muka, instrumen kuesioner persepsi tentang pemberian insenitf, program rotasi dan kinerja perawat dinyatakan valid.

2. Reliabilitas

Untuk mengukur reliabilitas alat ukur yang dipergunakan adalah menggunakan konsep reliabilitas konsistensi internal. Masing-masing pernyataan diuji konsistensinya terhadap variabel penelitian dengan menggunakan Alpha

Cronbach Teknik ini dipilih karena merupakan pengujian konsistensi yang cukup sempurna. Pengujian ini menggunakan panduan komputer program SPSS for Windows.

Persamaan Alpha Cronbach, sebagai berikut : R11 =

             





2

1 2 1 1  b K K Dimana :

r11 = Reliabilitas instrumen K = Banyaknya butir pertanyaan



2

b

 = Jumlah varian butir

2 1

 = Varian total

Uji reliabilitas hanya dilakukan atas data yang telah diuji validitasnya dan dinyatakan valid. Dalam penelitian ini, uji reliabilitasnya menggunakan



. Hasil dari uji reliabilitas dinyatakan dengan koefisien alpha yang mencerminkan koefisien reliabilitas dari seluruh item yang terdapat dalam suatu variabel yang sedang diuji.

Hasil uji analisis reliabilitas Alfa Cronbach’s didapatkan bahwa instrumen persepsi perawat tentang program insentif secara keseluruhan memiliki nilai 0.848

dengan nilai corrected item – total correlation masing – masing di atas 0.20. Nilai

Alfa Cronbach’s persepsi perawat tentang program rotasi adalah 0.848 dengan nilai corrected item – total correlation di atas 0.20. Nilai Alfa Cronbach’s kinerja perawat adalah 0.875 dengan nilai corrected item – total correlation untuk item pertanyaan nomor 24 sebesar -113 dan nomor 26 adalah 076, sehingga item pada nomor ini dikeluarkan dari instrument penelitian karena nilai



kurang dari 0.20. Hasil Alfa Cronbach’s lebih besar dari 0.6 dan corrected item – total correlation lebih dari 0.20 dapat disimpulkan bahwa instrumen kuesioner reliabel. Hasil selengkapnya dapat dilihat dalam lampiran.

H. Sumber dan Cara Pengumpulan Data 1. Sumber Data

Sumber data penelitian terdiri atas :

a. Data primer yaitu data yang diperoleh langsung melalui daftar pertanyaan angket yang disampaikan kepada responden / perawat di RSUD Sragen. Data primer penelitian ini terdiri atas :

1) Data tentang persepsi perawat terhadap pemberian insentif / jasa pelayanan di RSUD Kabupaten Sragen

2) Data tentang persepsi perawat terhadap program rotasi di RSUD Kabupaten Sragen

b. Data sekunder berupa data kepegawaian, data pelayanan RSUD Kabupaten Sragen

2. Cara Pengumpulan Data

Cara pengumpulan data sebagai berikut :

a. Pengumpulan Data Primer

Data primer dikumpulkan daftar pertanyaan yang disebut kuesioner. Kuesioner penelitian terdiri dari atas pertanyaan tentang persepsi perawat terhadap pemberian insentif, program rotasi serta kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen.

b. Pengumpulan Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari dokumentasi laporan kegiatan baik di Instalasi Rawat Inap, Kepegawaian dan Seksi Keperawatan RSUD Sragen tahun 2008

I. Teknik Pengolahan dan Analisis Data

Teknik pengolahan dan analisis data melalui tahapan-tahapan analisis data meliputi :

1. Editing

Mengedit juga berarti melihat apakah data dari konsisten atau tidak. (Muhammad Nazir, 2003 : 347). Editing bertujuan meneliti kembali jawaban yang telah ada. Editing juga dilakukan di lapangan, bila ada kekurangan data dapat segera dilengkapi.

Collinearity Diagnosticsa

2.902 1.000 .00 .01 .01

.072 6.356 .00 .42 .62

.026 10.474 .99 .57 .37

Dimension 1

2 3 Model 1

Eigenvalue

Condition

Index (Constant) INSENTIF ROTASI Variance Proportions

Dependent Variable: KINERJA a.

Residuals Statisticsa

38.01 92.83 56.46 18.717 123

-34.726 59.991 .000 14.596 123

-.986 1.944 .000 1.000 123

-2.360 4.076 .000 .992 123

Predicted Value Residual

Std. Predicted Value Std. Residual

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Dependent Variable: KINERJA a.

Charts

Regression Standardized Residual

4 2

0 -2

-4

F

re

q

u

e

n

c

y

40

30

20

10

0

Histogram

Dependent Variable: KINERJA

Mean =-1.52E-15฀ Std. Dev. =0.992฀

Observed Cum Prob

1.0 0.8

0.6 0.4

0.2 0.0

E

x

p

e

c

te

d

C

u

m

P

ro

b

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Regression Standardized Predicted Value

2.0 1.5

1.0 0.5

0.0 -0.5

-1.0

K

IN

E

R

J

A

120

100

80

60

40

20

Scatterplot

ROTASI

0.4 0.2

0 -0.2

-0.4 -0.6

-0.8

K

IN

E

R

J

A

50

25

0

-25

-50

Partial Regression Plot