Analisis faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan PT. Dystar Colours Indonesia, Cilegon-Banten

KARYAWAN PT. DYSTAR COLOURS INDONESIA,

CILEGON-BANTEN

Oleh

UMMI KALSUM SIREGAR

H24086049

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

ii

RINGKASAN

UMMI KALSUM SIREGAR. H24086049. Analisis Faktor-faktor Motivasi yang Berhubungan dengan Produktivitas Kerja Karyawan di PT. DyStar Colours Indonesia. Di bawah bimbingan H. MUSA HUBEIS.

PT. DyStar Colours Indonesia (DCI) sebagai perusahaan kimia multinasional terkemuka di Indonesia merupakan industri yang bergerak di bidang produksi zat warna reaktif. Saat ini, PT. DCI berupaya menjadi terdepan dalam bidang produksi zat warna reaktif. Tujuan dari penelitian ini (1) Mengidentifikasi faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan PT. DCI, (2) Menganalisis hubungan antara faktor-faktor motivasi terhadap produktivitas kerja karyawan PT. DCI, dan (3) Untuk mengetahui solusi dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan PT. DCI.

Penelitian dilakukan di PT. DCI, dengan pengumpulan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan 113 responden yang didapat dengan cara penarikan contoh. Data sekunder berasal dari studi pustaka dan referensi lainnya seperti hasil penelitian terdahulu maupun internet. Analisis Data menggunakan analisis deskriptif, analisis penilaian responden dan uji Khi Kuadrat dengan pola perhitungan Crosstab dengan alat pengolahan data Microsoft Excel dan juga software Package for Social Science (SPSS) 16 for Windows.

Berdasarkan hasil analisis penilaian responden mengenai faktor-faktor motivasi dan produktivitas kerja karyawan dapat disimpulkan bahwa tingkat motivasi tergolong baik dan produktivitas tergolong baik. Hasil penelitian lainya menunjukkan faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan produktivitas karyawan secara nyata adalah faktor tanggungjawab kerja yang diberikan, pengembangan potensi karyawan, gaji, kondisi kerja, hubungan kerja atasan dan bawahan, dan hubungan antara sesama rekan kerja, pada karyawan PT. DCI. Sedangkan faktor-faktor motivasi yang tidak memiliki hubungan nyata terhadap produktivitas kerja karyawan PT. DCI adalah faktor prestasi kerja, pengakuan dan penghargaan, pekerjan itu sendiri, faktor peraturan dan kebijakan perusahaan.

KARYAWAN PT. DYSTAR COLOURS INDONESIA

CILEGON-BANTEN

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

UMMI KALSUM SIREGAR

H24086049

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

Nama : Ummi Kalsum Siregar NIM : H24086049

Menyetujui Dosen Pembimbing,

Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA NIP 195912311986012003

Mengetahui Ketua Departemen,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP 196101231986011002

Penulis lahir di Kota Medan, pada tanggal 9 Oktober 1986 Sumatera Utara. Penulis merupakan anak keempat dari enam bersaudara, dari Ayahanda yang bernama H. Gelanggang Siregar, SP dan Ibunda Hj. Halimah Gultom.

Penulis menjalani pendidikan Sekolah Dasar Negeri di SDN Pir Trans SOSA 1 A dari tahun 1992-1998, kemudian melanjutkan pendidikan di sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri (SLTPN) 1 Padang Sidimpuan dan lulus tahun 2001. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Umum Negeri (SMUN) 4 Padang Sidimpuan.

Tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan ke Perguruan Tinggi Negeri di Program Studi Diploma III Teknologi Manajemen Produksi Benih Ikan, Departemen Budidaya Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor (IPB) dan tahun 2008 melanjutkan kepada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Penyelenggaraan, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (IPB).

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan hidayah-nya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan Skripsi berjudul “Analisis Faktor-Faktor Motivasi yang Berhubungan dengan Produktivitas Kerja Karyawan PT. DyStar Colours Indonesia”, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Segala upaya dan kerja yang optimal telah dilakukan dalam penyusunan skripsi ini, maka saran dan kritik sangat diharapkan untuk membangun ke arah yang lebih baik. Akhir kata dengan segala kerendahan hati penulis, berharap Skripsi ini bermanfaat bagi penulis dan pihak terkait khususnya dan pembaca pada umumnya.

Bogor, Januari 2013 Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis menyadari bahwa dalam proses penyelesaian penelitian dan penulisan skripsi ini tidak terlepas dari bimbingan, bantuan dan dukungan, baik secara moril, maupun materiil dari berbagai pihak.

Pada kesempatan ini penulis menyampaikan penghargaan dan rasa terima kasih yang setulusnya dan sebesar-besarnya kepada :

1. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku Dosen Pembimbing yang selalu memberikan bimbingan dan motivasi dalam penyusunan skripsi ini.

2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Saefudin Andriyanto, STP, M. Si sebagai dosen penguji yang telah bersedia meluangkan waktunya dan memberikan masukan kepada penulis.

3. Bapak Agus Sayuti Nasution selaku pembimbing lapang atas kesempatan dan bantuannya dalam menyelesaikan Skripsi ini.

4. Ayah dan Ibu (H. Gelanggang Siregar, SP dan Ibu Hj. Halimah Gultom) yang saya cintai yang telah membesarkan dengan penuh kasih sayang, memberikan dorongan, semangat dan do’a yang tak henti-hentinya bagi penulis dan juga kepada Alm Kakek, Alm Nenek, Kak Fitri, Bang saut, Kak Ira, Alm Bang Endri, Bang Aswin, Bang Aman, Ade Imam, Ade Anggi, Bou Nisma, Udak, Tulang, Tobang, Bou Endri, Om Giato, keponakan-keponakanku dan semua keluarga besarku terima kasih untuk doa serta dukungannya.

5. Keluarga besar Ekstensi Manajemen Angkatan 4.

6. Teman satu kosan di Bogor: Kak Wis, Sri, lijah, Yunita, Nora, Lyla, Atia, Rezky, Dini dan Bibah, terima kasih telah berbagi dan memberikan motivasi kepada penulis selama penelitian berlangsung.

7. Sahabatku satu organisasi: Endang, Icha, Puspa, Mona, Fika, Rhena, Dody, Agus, Irul, Budi, Arman, Amin, Ginda, Erwin, Dhika, Fadlyka, Anda, Raidong, Wahyu, Rifai, Fazrin, Ikhwan, Ali, zulhamdi dan semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu atas bantuan yang telah diberikan dalam penyusunan Skripsi ini.

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... v

KATA PENGANTAR ... vi

UCAPAN TERIMA KASIH ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Ruang Lingkup Penelitian ... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 4

2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.1 Pengertian MSDM ... 4

2.1.2 Pengertian Motivasi ... 5

2.2.2 Tujuan Motivasi ... 6

2.2.3 Manfaat Motivasi ... 6

2.2.4 Teori-teori Motivasi Kerja ... 7

2.2. Produktivitas Kerja ... 13

2.3. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan ... ... 14

III. METODE PENELITIAN ... 17

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian... 17

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 19

3.3. Pengumpulan Data ... 19

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 21

3.4.1 Uji Validitas ... ... 21

3.4.2 Uji Reliabilitas ... 22

3.4.3 Uji Khi kuadrat ... ... 23

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 24

4.1. Keadaan Umum Perusahaan ... 24

4.1.1 Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan ... 25

a. Struktur Organisasi ... 25

b. Ketenagakerjaan ... 27

4.1.2 Peraturan Perusahaan ... 27

4.1.4 Karakteristik Responden ... 28

a. Jenis Kelamin ... 29

b. Usia ... 29

c. Tingkat Pendidikan ... 30

d. Masa Kerja ... 31

4.1.5 Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ... 32

a. Hasil Uji Validitas Kuesioner ... 32

b. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner ... 33

4.1.6 Analisis Motivasi Kerja Karyawan ... 33

4.1.7 Produktivitas Kerja Karyawan ... 56

4.1.8 Analisis Faktor-faktor Motivasi yang Berhubungan dengan Produktivitas Kerja Karyawan ... 58

4.1.9 Implikasi Manajerial . ... 62

KESIMPULAN DAN SARAN ... 63

1. Kesimpulan ... 63

2. Saran ... 64

DAFTAR PUSTAKA ... 65

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Skala pengukuran yang digunakan ... 20

2. Posisi keputusan penilaian ... 20

3. Jadwal Shift. ... 27

4. Karakteristik responden... 29

5. Penilaian responden terhadap prestasi kerja ... 35

6. Penilaian responden terhadap pengakuan dan penghargaan ... 37

7. Penilaian responden terhadap pekerjaan itu sendiri ... 39

8. Penilaian responden terhadap rasa tanggungjawab yang diberikan ... 41

9. Penilaian responden terhadap pengembangan potensi karyawan ... 43

10. Penilaian responden terhadap gaji ... 46

11. Penilaian responden terhadap kondisi kerja... 49

12. Penilaian responden terhadap peraturan dan kebijakan perusahaan ... 51

13. Penilaian responden terhadap hubungan kerja atasan dan bawahan ... 53

14. Penilaian responden terhadap hubungan antara sesama rekan kerja ... 55

15. Penilaian responden terhadap produktivitas kerja ... 57

16. Hasil Uji Khi kuadrat hubungan faktor motivasi internal dengan produktivitas kerja karyawan ... 59

17. Hasil Uji Khi kuadrat hubungan faktor motivasi eksternal dengan produktivitas kerja karyawan ... 61

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Teori motif dan motivasi ... 7

2. Maslow’s need hierarchy ... 8

3. Model dua faktor Hezberg ... 13

4 Kerangka pemikiran penelitian ... 18

5. Karakteristik responden berdasarkan usia ... 30

6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 31

7. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja ... 31

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman 1. Kuesioner penelitian ... 67 2. Hasil uji validitas dan reliabilitas ... 77 3. Hasil dari Uji Khi kuadrat faktor-faktor motivasi yang

berhubungan dengan produktivitas Kerja Karyawan ... 83

1.1. Latar Belakang

Era globalisasi dunia ditandai oleh perkembangan yang semakin cepat di segala bidang kegiatan bisnis yang melanda dunia, sehingga memengaruhi perkembangan perekonomian Indonesia. Globalisasi yang muncul merupakan global competition, global business dan global company. Indonesia dan negara-negara di dunia akan memasuki era globalisasi sebagai akibat perubahan teknologi yang cepat dan dihilangkannya berbagai hambatan perdagangan. Globalisasi ini dapat menyebabkan semakin ketatnya persaingan antara perusahaan-perusahaan domestik dengan perusahaan-perusahaan di negara lain. Agar dapat bertahan dalam persaingan global, maka perusahaan domestik harus memiliki keunggulan kompetitif, yaitu dengan jalan menggunakan seluruh sumberdaya yang dimilikinya, baik sumber daya alam (SDA), maupun sumber daya manusia (SDM) secara efektif dan efisien.

SDM sebagai salah satu aset penting perusahaan, merupakan faktor yang sangat berperan dalam menjalankan perusahaan secara optimal. SDM mempunyai peranan sentral dalam mengembangkan dan mencapai tujuan perusahaan. Pengembangan SDM sangat diperlukan untuk meningkatkan dan mengembangkan potensi, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian, serta faktor lain yang terdapat dalam diri manusia. Pengembangan SDM pada dasarnya bertujuan untuk menciptakan tenaga kerja yang hebat dan unggul, lebih berdaya guna dan berhasil guna untuk menghasilkan suatu karya bermutu. Akan tetapi, keberadaan SDM yang hebat dan unggul akan menjadi bumerang bagi perusahaan jika tidak disertai dengan perencanaan dan pengendalian SDM itu sendiri (Madsupi dalam Umar 2005).

Kegiatan SDM pada suatu perusahaan tidak akan lepas dari faktor produktivitas, yang merupakan indikator penting bagi suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Peningkatan produktivitas merupakan salah satu

upaya yang harus dilakukan, agar perusahaan mampu bertahan dan berdaya saing tinggi. Jika karyawan mampu mengoptimalkan tenaganya sebaik mungkin dalam upaya peningkatan produktivitas, maka perusahaan akan menghasilkan produk atau jasa yang bermutu tinggi. Oleh sebab itu, sudah sewajarnya apabila perusahaan memperhatikan mutu dan kemampuan SDM yang dimilikinya, agar dapat memberikan kontribusi besar dalam mencapai tujuan perusahaan maka sangat tepat, bila dikatakan bahwa karyawan merupakan aset berharga bagi suatu perusahaan.

Motivasi merupakan salah satu faktor yang menentukan produktivitas karyawan dalam bekerja. Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia agar mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal (Hasibuan 2003). Motivasi menunjukkan kondisi yang dapat menggerakkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya. Untuk mencapai produktivitas yang tinggi, diperlukan suatu pendekatan yang dapat memotivasi kerja karyawan. Besarnya produktivitas sangat ditentukan oleh motivasi kerjanya. Dengan mengetahui motif dan motivasi yang diinginkan karyawan, maka dapat disusun strategi agar produktivitas kerja dapat di pertahankan, atau ditingkatkan.

PT. DyStar Colours Indonesia (DCI) sebagai perusahaan kimia multinasional di Indonesia, merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang produksi zat warna reaktif. Saat ini, PT. DCI berupaya untuk menjadi yang terdepan dalam bidang produksi zat warna reaktif, yang dimaksud zat warna reaktif disini adalah suatu zat warna yang dapat mengadakan reaksi dengan serat (ikatan kovalen) sehingga zat warna tersebut merupakan bagian dari serat, yang biasanya digunakan pada pewarna pakaian, untuk menjadi yang terdepan, maka PT. DCI mengadakan pelatihan peningkatkan motivasi dan produktivitas kerja karyawan, berupa pelatihan mengenai pengembangan potensi karyawan, pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan rasa tanggungjawab terhadap pekerjaan yang diberikan perusahaan.

Setiap karyawan mempunyai keinginan, atau kebutuhan yang diharapkan dapat dipenuhi oleh perusahaan. Perusahaan juga mengharapkan karyawan bekerja dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan target yang diinginkan. Untuk itu, perusahaan perlu memenuhi keinginan, atau kebutuhan karyawan dengan memberikan motivasi, baik motivasi yang berasal dari dalam, maupun dari luar pekerjaan. Hal ini menunjukan bahwa motivasi merupakan salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan produktivitas kerja. Motivasi menjadikan karyawan bekerja lebih baik, sehingga produktivitas akan meningkat. Salah satu alasan saya memilih perusahaan ini, karena perusahaan ini memiliki agenda khusus berupa pelatihan-pelatihan dalam rangka meningkatkan motivasi karyawan agar produktivitas kerja karyawan makin meningkat.

1.2. Perumusan Masalah

1. Apakah faktor-faktor motivasi berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan PT. DCI ?

2. Faktor-faktor motivasi apakah yang berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan PT. DCI ?

3. Bagaimana cara perusahaan dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan PT. DCI ?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mengidentifikasi faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan PT. DCI.

2. Menganalisis hubungan antara faktor-faktor motivasi terhadap produktivitas kerja karyawan PT. DCI.

3. Untuk mengkaji solusi dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan PT. DCI.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan untuk memperoleh faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan dengan menggunakan teori Herzberg.

2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Oleh karena itu, manusia merupakan aset organisasi paling penting yang harus dimiliki oleh perusahaan. Pengelolaan manusia dalam organisasi membutuhkan adanya proses manajemen yang disebut Manajemen sumber daya manusia (MSDM), bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. MSDM bertugas untuk mengelola unsur manusia secara baik, agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Motivasi kerja merupakan bagian dari pengelolaan SDM yang bertujuan untuk mencapai tujuan perusahaan dan kepuasan tenaga kerja. Menurut Mangkunegara (2004).

2.1.1 Pengertian MSDM

MSDM merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Menurut Hasibuan (2008), MSDM adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Menurut Dessler (2001), MSDM merujuk pada praktik dan kebijakan yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi seorang manajer. Hal ini meliputi :

a. Melakukan analisis jabatan, yaitu menetapkan sifat pekerjaan masing-masing karyawan.

b. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut para calon pekerja.

c. Menyeleksi para calon pekerja.

e. Menata olah upah dan gaji, yaitu cara mengkompensasi karyawan sesuai dengan kinerjanya.

f. Menyediakan insentif dan kesejahteraan, yaitu pemberian imbalan selain gaji/upah bulanan baik berupa materi, maupun fasilitas.

g. Menilai kinerja, yaitu proses penilaian dan pengevaluasian kinerja karyawan.

h. Mengkomunikasikan hal penting dengan karyawan, yaitu proses komunikasi antara atasan dengan bawahan melalui wawancara, penyuluhan dan pendisiplinan.

i. Melakukan pelatihan dan pengembangan.

j. Membangun komitmen karyawan, yaitu menumbuhkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

MSDM merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. 2.1.2 Pengertian Motivasi

Motivasi bukan merupakan suatu faktor yang dapat berdiri sendiri. Ada banyak faktor yang mempengaruhi motivasi tersebut. Motivasi orang bekerja ada bermacam-macam. Ada orang yang termotivasi mengerjakan sesuatu, karena uangnya banyak, ada yang termotivasi karena aman atau keselamatan meskipun bekerja dengan jarak yang jauh, bahkan ada orang yang termotivasi bekerja hanya kerana pekerjaan tersebut memberikan prestise tinggi, walaupun gajinya sangat kecil.

Menurut Mangkunegara (2002), motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Hasibuan (2003) mengatakan bahwa, motif berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, atau menggerakan. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan kompetensi bawahan agar mau bekerjasama dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku

manusia, agar mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Sedangkan Robbins (2001) mendefinisikan motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual.

Dari berbagai definisi tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi adalah dorongan dari seseorang yang menyebabkan seseorang berperilaku tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.

2.1.3 Tujuan Motivasi

Menurut Hasibuan (2003), motivasi bertujuan untuk : a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan c. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

e. Mengefektifkan pengadaan karyawan

f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

g. Meningkatkan loyalita, kreatifitas dan partisipasi karyawan h. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

i. Mempertinggi rasa tanggungjawab karyawan terhadap tugas-tugasnya j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.1.4 Manfaat Motivasi

Menurut Arep dan Tanjung (2002), manfaat motivasi yang utama adalah terciptanya gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh akibat bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah :

a. Pekerjaan akan selesai dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan.

b. Orang akan senang melakukan pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena adanya motivasi yang mendorong, sehingga akan membuat seseorang senang mengerjakannya.

c. Orang akan merasa berharga. Hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi.

d. Orang akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi, karena dorongan yang begitu tinggi untuk berhasil sesuai target terhadap apa yang dikerjakan. e. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak

akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan.

f. Semangat juangnya akan tinggi. Hal ini akan memberikan suasana bekerja yang bagus di semua bagian.

2.1.5 Teori-teori Motivasi Kerja

Menurut Hasibuan (2003), teori-teori motivasi dikelompokkan atas : a. Teori Kepuasan (Content Theory) yang memusatkan pada apanya

motivasi.

b. Teori Motivasi Proses (Process Theory) yang memusatkan pada bagaimananya motivasi.

c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) yang menitikberatkan pada cara dimana perilaku dipelajari.

Hal yang dikemukakan sebelumnya, dapat diilustrasikan dalam Gambar 1.

Gambar 1. Teori motif dan motivasi (Hasibuan 2003)

Menurut Mangkunegara (2002), teori motivasi dibagi menjadi lima (5), yaitu teori kebutuhan, teori Existence, Relatedness,Growth (ERG), teori insting, teori drive dan teori lapangan.

Motif dan Motivasi

Teori Reinforcement Teori Proses :

- Victor Vroom - Keadilan

Teori Kepuasan : - Teori Maslow - Teori Herzberg - Teori McClelland - Teori Douglas Mcgregor

1. Teori Kebutuhan

Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataaan dengan dorongan yang ada dalam diri (Mangkunegara 2002).

Abraham Maslow dalam Arep dan Tanjung (2002) mengemukakan hirarki kebutuhan manusia (Gambar 2) adalah :

a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas dan seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut kebutuhan paling dasar. b. Kebutuhan akan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari

ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.

c. Kebutuhan untuk memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai, serta dicintai.

d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain.

e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu. Hal yang dikemukakan sebelumnya, dapat diilustrasikan dalam Gambar 2.

Gambar 2. Maslow’s need hierarchy (Arep dan Tanjung 2002) Dalam studi motivasi lainnya, David McClelland dalam Mangkunegara (2002) mengemukakan adanya tiga (3) macam kebutuhan manusia, yaitu :

Kebutuhan Aktualisasi Diri Kebutuhan Harga Diri

Kebutuhan Untuk Memiliki Kebutuhan Keamanan

a. Need for Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggungjawab untuk pemecahan masalah.

b. Need for Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain dan berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

c. Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas dalam memiliki pengaruh terhadap orang lain.

2. Teori ERG dari Alderfer

Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga (3) dasar kebutuhan, yaitu :

a. Existence needs. Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi pegawai, seperti makan, minum, pakaian, bernapas, gaji, keamanan kondisi kerja dan fringe benefits.

b. Relatedness needs. Kebutuhan interpersonal, yaitu kepuasan dalam berinteraksi dalam lingkungan kerja.

c. Growth needs. Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai.

3. Teori Insting

Teori motivasi insting timbulnya berdasarkan teori evaluasi Charles Darwin. Darwin berpendapat bahwa tindakan yang intelligent merupakan refleks dan instingtif yang diwariskan. Oleh karena itu, tidak semua tingkah laku dapat direncanakan sebelumnya dan dikontrol oleh pikiran.

4. Teori Drive

Konsep drive menjadi konsep yang tersohor dalam bidang motivasi sampai tahun 1918. Woodsworth menggunakan konsep tersebut sebagai energi yang mendorong organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Kata drive dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang tidak

seimbang. Motivasi didefinisikan sebagai suatu dorongan yang membangkitkan untuk keluar dari ketidakseimbangan, atau tekanan. 5. Teori Dua Faktor Herzberg

Menurut Arep dan Tanjung (2002), terdapat beberapa model motivasi, salah satunya adalah model motivasi Herzberg yang terkenal dengan teori dua (2) faktornya. Teori ini dikemukakan oleh Fedrick Herzberg dan kebutuhan ini disebut dengan istilah Two-Factor View. Sebelumnya kepuasan orang terbagi menjadi dua (2), yaitu puas dan tidak puas. Selanjutnya Pittsburgh melakukan studi yang kemudian melahirkan teori Two-Factor, yaitu :

a. Motivator : kepuasan kerja atau perasaan positif. b. Hygiene : perasaan negatif atau ketidakpuasan kerja.

Menurut teori ini, perlu diciptakan dan ditingkatkan faktor motivator dan mengurangi faktor hygiene. Dalam teori ini terdapat beberapa faktor yang menimbulkan ketidakpuasan di kalangan karyawan, yaitu :

a. Peraturan dan Kebijakan perusahaa

Peraturan dan Kebijakan perusahaan adalah ketentuan dan ketetapan yang berlaku untuk semua karyawan perusahaan demi kelancaran kegiatan perusahaan dan segala keputusan tentang kegiatan yang akan di tempuh dalam mencapai, atau menunjang terlaksananya tujuan dan produktivitas kerja perusahaan.

b. Pengawasan

Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut Pengawasan pada dasarnya diarahkan sepenuhnya untuk menghindari adanya kemungkinan penyelewengan atau penyimpangan atas tujuan yang akan dicapai.

c. Hubungan dengan pengawas

Hubungan dengan pengawas adalah salah satu hubungan yang harus dijaga dan dijalin dengan baik, agar karyawan tersebut merasa lebih dihargai.

d. Kondisi kerja

Kondisi kerja adalah suasana kerja dan perlengkapan kerja dapat memengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugas.

e. Gaji

Gaji adalah kompensasi langsung yang diberikan perusahaan kepada karyawan secara berkala dalam bentuk uang.

f. Hubungan dengan rekan sekerja

Hubungan antar rekan kerja dapat diukur dari kedekatannya, baik rekan kerja dalam satu bagian, maupun dari bagian lain. Hubungan yang baik dapat dicerminkan dari kesediaan karyawan untuk memberikan bantuan dan bekerjasama dengan rekan kerja. g. Kehidupan pribadi

Kehidupan Pribadi merupakan kebutuhan yang utuh dan memiliki ciri yang khusus atau unik. Kehidupan pribadi seseorang menyangkut berbagai aspek, antara lain aspek emosional, sosial psikologis, sosial budaya, dan kemampuan intelektual yang terpadu secara integratif dengan faktor lingkungan kehidupannya.

h. Hubungan dengan bawahan

Hubungan dengn bawan yaitu Hubungan kerja yang serasi dan harmonis antara atasan dan bawahan sangat penting untuk mencapai keberhasilan bersama dalam suatu kegiatan. Tanpa ada komunikasi dua arah dan suasana keterbukaan, kecil sekali kemungkinan terjalinnya hubungan baik tersebut.

i. Status

Status mengandung banyak arti dalam perusahaan, salah satunya status karyawan dalam sebuah perusahaan yang merupakan kedudukan seorang karyawan pada suatu perusahaan sebagai

karyawan tetap atau karyawan kontrak. Dalam arti lain status hubungan karyawan sudah menikah atau belum menikah.

j. Keamanan

Keamanan adalah kebutuhan dasar manusia prioritas kedua berdasarkan kebutuhan fisiologis dalam hirarki Maslow yang harus terpenuhi selama hidupnya, sebab dengan terpenuhinya rasa aman setiap individu dapat berkarya dengan optimal dalam hidupnya. Mencari lingkungan yang betul-betul aman memang sulit, maka konsekuensinya promosi keamanan berupa kesadaran dan penjagaan adalah hal yang penting. Secara umum keamanan (safety) adalah status seseorang dalam keadaan aman, kondisi yang terlindungi secara fisik, sosial, spiritual, finansial, politik, emosi, pekerjaan, psikologis atau berbagai akibat dari sebuah kegagalan, kerusakan, kecelakaan, atau berbagai keadaan yang tidak diinginkan.

Beberapa faktor yang sering memberikan kepuasan kepada pegawai adalah :

a. Tercapainya tujuan b. Pengakuan

c. Pekerjaan itu sendiri d. Pertanggungjawaban e. Peningkatan

f. Pengembangan

Oleh karena itu dalam meningkatkan motivasi, manajer harus : a. Menghilangkan ketidakpuasan

b. Memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan dan tanggungjawab.

Kedua hal tersebut diilustrasikan pada Gambar 3. 

Ketidakpuasan Kerja Tinggi Ketidakpuasan Kerja Rendah



Kepuasan Kerja Tinggi Kepuasan Kerja Rendah

Gambar 3. Model dua faktor Herzberg (Arep dan Tanjung 2002) Menurut Arep dan Tanjung (2002) Herzberg membagi motivasi ke dalam motivasi yang bersifat intrinsik, yaitu faktor-faktor yang memuaskan dalam diri pekerja dan motivasi yang bersifat ekstrinsik, yaitu faktor-faktor luar yang menyehatkan orang. Faktor intrinsik seperti penghargaan penuh yang yang diperoleh dari pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedangkan faktor ekstrinsik seperti upah dan kondisi lingkungan pekerjaan.

2.2. Produktivitas Kerja

Produktivitas adalah ukuran sejauhmana sumber daya di gabungkan dan diberdayakan, sehingga dapat mewujudkan hasil-hasil tertentu yang diharapkan. Menurut Hasibuan (2003) produktivitas kerja adalah perbandingan antara output dan input, dimana output harus mempunyai nilai tambah dan teknik pengerjaan yang lebih baik.

Menurut Umar (2005), produktivitas adalah perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan (input). Produktivitas mempunyai dua (2) dimensi, yaitu keefektifan yang mengarah pada pencapaian tujuan untuk kerja maksimal, yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan mutu, kuantitas dan waktu. Sedangkan dimensi lainnya adalah efesiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan masukan dengan realisasi penggunaannya.

Pencapaian, pengakuan, pekerjaan, tanggungjawab, kemajuan dan perkembangan.

Gaji dan keamanan, pengawasan, lingkungan kerja, hubungan pribadi dan kebijakan perusahaan.

2.3. Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan

Menurut Shofiana (2004), dalam penelitian berjudul Mempelajari Faktor-faktor Dominan yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan (Studi kasus pada Divisi Pengolahan PTPN VIII Gunung Mas Bogor) bahwa faktor-faktor yang berpengaruh nyata terhadap motivasi kerja memiliki pengaruh positif, dilihat dari tanda yang dimiliki oleh koefisien regresinya. Semakin besar nilai koefisien regresi menunjukkan bahwa faktor tersebut memiliki pengaruh nyata atau dominan terhadap motivasi kerja, dengan urutan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi secara dominan adalah kompensasi (X10), faktor pengakuan (X1), faktor kondisi kerja (X9),

faktor hubungan atasan dengan bawahan (X6), faktor pengembangan karir

(X3) dan faktor prestasi (X4). Perbandingan dengan penelitian yang

dilakukan Aziz, yaitu adanya perbedaan peubah bebas yang berpengaruh nyata terhadap motivasi kerja pada tiap divisi. Pada bagian pengolahan, peubah sistem kerja, keterampilan dan teknologi berpengaruh nyata terhadap motivasi kerja, sedangkan peubah sistem balas jasa tidak berpengaruh nyata terhadap motivasi kerja.

Menurut Sulaiman (2011), dalam penelitian berjudul Analisis Diferensiasi Kepuasan Kerja Melalui Hirarki Kebutuhan Maslow (Studi Kasus Pegawai Negeri Sipil (PNS) Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi, Bogor) diperoleh motivasi dan kepuasan kerja PNS (3,06) lebih besar dari pada non PNS (2,78). Faktor motivasi tertinggi PNS adalah kebutuhan aktualisasi diri dengan nilai rataan skor 3,11 sedangkan motivasi tertinggi non PNS adalah Kebutuhan penghargaan dengan nilai rataan skor 3,03. Dari hasil uji regresi linear berganda didapatkan bahwa PNS memiliki kebutuhan aktualisasi diri paling berpengaruh terhadap turnover, tingkat pekerjaan, ukuran organisasi, kemudian kebutuhan sosial paling berpengaruh terhadap tingkat kehadiran dan kebutuhan keamanan terhadap umur.

Untuk Non PNS, kebutuhan aktualisasi diri berpengaruh terhadap turnover, tingkat kehadiran, umur, tingkat pekerjaan dan ukuran organisasi. Uji t terhadap PNS menunjukkan peubah turnover paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan sosial, tingkat kehadiran paling nyata dipengaruhi oleh

kebutuhan aktualisasi diri, peubah umur paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan fisiologis dan peubah ukuran organisasi paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan sosial. Sedangkan uji t terhadap Non PNS diperoleh peubah turnover tidak nyata dipengaruhi peubah motivasi, peubah tingkat kehadiran paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan fisiologis, peubah umur paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan keamanan, peubah tingkat pekerjaan paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan fisiologis dan peubah ukuran organisasi paling nyata dipengaruhi oleh kebutuhan sosial.

Menurut Widhayanti (2004), dalam penelitian yang berjudul Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Produktivitas Kerja Karyawan di PT. Dahana, diperoleh penilaian karyawan terhadap prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, gaji, kondisi kerja, peraturan kebijakan perusahaan dan pengawasan tergolong baik. Hubungan antar pribadi dengan atasan, rekan kerja dalam satu bagian dan dari bagian lain dinilai erat. Karyawan bersedia untuk bertanggungjawab terhadap pekerjaan dan sering mendapat kesempatan untuk mengembangkan potensi individu. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum karyawan PT. Dahana telah termotivasi dalam melakukan berbagai hal guna pencapaian tujuan perusahaan. Faktor produktivitas kerja terdiri dari sikap kerja, tingkat keterampilan, manajemen produktivitas dan efisiensi tenaga kerja. Karyawan menganggap bahwa sikap kerja, manajemen produktivitas dan efisiensi tenaga kerja dikatakan baik. Dalam hal ini, karyawan merasa tugas yang dibebankan kepadanya sesuai dengan tingkat keterampilan yang dimiliki. Berdasarkan penilaian tersebut, dapat dikatakan bahwa tingkat produktivitas kerja karyawan cukup baik. Faktor motivasi kerja yang terdiri dari faktor motivator dan faktor higienis mempunyai hubungan nyata dan berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Faktor motivasi yang paling dominan mempengaruhi produktivitas kerja adalah faktor gaji (nilai korelasi = 0,601). Menurut Safitri (2012), dalam penelitian yang berjudul Analisis Stres Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Bank Negara Indonesia Cabang Bogor, diperoleh hasil analisis persepsi stres kerja dengan kinerja karyawan dapat disimpulkan bahwa tingkat stres kerja tergolong tinggi dengan tingkat

kinerja tinggi. Hasil penelitian lainnya menunjukkan faktor-faktor penyebab stres kerja (stressor) laryawan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor terdiri dari tuntutan tugas, tuntutan peran, tuntutan hubungan antarpribadi, struktur organisasi, kepemimpinan organisasi dan tahap hidup organisasi. Dari hasil pengujian menggunakan uji Khi kuadrat, keseluruhan faktor stres kerja tersebut memiliki tingkat hubungan yang berbeda dengan kinerja karyawan. Dari ke enam faktor tersebut, dua diantaranya memiliki hubungan nyata terhadap kinerja karyawan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

SDM merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya dan karya. Semua potensi SDM tersebut berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan (visi dan misi). PT. DCI merupakan sebuah perusahaan kimia multinasional terkemuka di indonesia dan merupakan perusahaan yang bersifat industri yang bergerak di bidang produksi zat warna kimiawi. Untuk mencapai visi dan misi PT. DCI, maka SDM yang dimiliki haruslah bermutu, untuk itu dibutuhkan motivasi kerja sebagai pemicu semangat kerja karyawan.

Motivasi kerja sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terdiri dari faktor internal dan eksternal, adanya motivasi kerja yang besar dari para karyawan mendorong karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan dan pada akhirnya tujuan perusahaan dapat tercapai. Dalam hal ini terdapat beberapa faktor internal yang diduga memengaruhi motivasi kerja karyawan, yaitu tanggungjawab yang diberikan, pengakuan dan penghargaan, pengembangan karyawan dan pekerjaan itu sendiri. Sedangkan faktor eksternal yang diduga dapat memengaruhi motivasi kerja karyawan, diantaranya hubungan antara atasan dengan bawahan, hubungan dengan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja dan gaji.

Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian Keterangan :

--- = Ruang Lingkup Penelitian

Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian

Keterangan :

= Ruang lingkup penelitian

Produktivitas Kerja

Peningkatan Kinerja

Faktor-faktor Eksternal yang

Berhubungan dengan Produktivitas kerja Karyawan :

1. Gaji

2. Kondisi Kerja

3. Peraturan dan Kebijakan perusahaan

4. Hubungan Kerja Atasan dan Bawahan

5. Hubungan antara Sesama Rekan Kerja

Faktor-faktor Internal yang

Berhubungan dengan Produktivitas

Kerja Karyawan : 1. Prestasi Kerja

2. Pengakuan dan Penghargaan 3. Pekerjaan itu Sendiri

4. Tanggungjawab Kerja yang

diberikan

5. Pengembangan Potensi Karyawan

PT. DyStar Colours Indonesia

Visi dan Misi

Tujuan Perusahaan

Sumber Daya Manusia

3.2.Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian mengenai analisis faktor-faktor motivasi yang berhubungan dengan produktivitas kerja karyawan yang dilakukan di PT. DCI yang terletak di Jl. Australia I Kav. F1. Cilegon, Banten. Penelitian ini dilakukan pada bulan Desember 2011 sampai dengan Februari 2012.

3.3. Pengumpulan Data

Data penelitian berasal dari data primer dan sekunder. 1. Data primer

Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan seperti hasil dari wawancara atau hasil kuesioner yang biasa dilakukan oleh peneliti (Umar, 2005). Data primer diperoleh dari kuesioner yang didasarkan skala Likert, wawancara (Lampiran1) dan pengamatan langsung.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram (Umar, 2005). Data sekunder diperoleh dari studi pustaka berupa gambaran umum perusahaan, jurnal, internet, atau hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dengan materi penelitian, buku-buku, serta sumber-sumber lain yang dapat menunjang penelitian. Pengambilan contoh yang responden penelitian adalah karyawan PT. DCI. Metode yang digunakan untuk pengambilan contoh pada penelitian ini adalah dengan menggunakan metode sensus (sampling jenuh), yaitu populasi diambil secara keseluruhan sehingga jumlah sampel sama dengan jumlah populasi (Nazir, 2005). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. DCI. Jumlah karyawan PT. DCI adalah 113 orang.

Didalam pengumpulan data primer dan sekunder digunakan skala pengukuran untuk menilai setiap jawaban kuesioner menggunakan skala Likert dengan bobot tertentu pada setiap jawaban (Tabel 1).

Tabel 1. Skala pengukuran yang digunakan Rs = m ) 1 m (  Keterangan :

RS = Rentang Skala

m = Jumlah alternatif jawaban tiap item

Berdasarkan rumus tersebut, maka dapat dihitung nilai rentang skala sebagai berikut :

Rs = 5 ) 1 5 (  = 0.8

Nilai skor rataan dihasilkan dari perkalian antara bobot nilai jawaban berdasarkan skala dengan jumlah jawaban responden, kemudian dibagi dengan jumlah responden. Berdasarkan nilai skor rataan tersebut, maka posisi keputusan rentang skala dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Posisi keputusan penilaian

Skor Rataan Keterangan

1,0-1,8 Sangat Tidak Setuju

1,8-2,6 Tidak Setuju

2,6-3,4 Kurang Setuju

3,4-4,2 Setuju

4,2-5,0 Sangat Setuju

Hasil pengukuran data primer dinyatakan dalam bentuk peubah terikat (dependent variable) dalam penelitian ini adalah Motivasi Berprestasi (Y) dan variabel bebas (independent variable) adalah Faktor-faktor Internal dan Eksternal. Terdapat lima (5) variabel faktor internal dan lima (5) peubah faktor eksternal. Rincian peubah-peubah tersebut adalah :

1. Faktor Internal : a. Prestasi Kerja (X1)

b. Pengakuan dan Penghargaan (X2)

Jawaban Responden Bobot Nilai

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Cukup Setuju 3

Tidak Setuju 2

c. Pekerjaan itu sendiri (X3)

d. Tanggungjawab Kerja yang diberikan (X4)

e. Pengambangan Potensi Karyawan (X5)

2. Faktor Eksternal : a. Gaji (X6)

b. Kondisi Kerja (X7)

c. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan (X8)

d. Hubungan Kerja Atasan dan Bawahan (X9)

e. Hubungan antara Sesama Rekan Kerja (X10) 3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Untuk memudahkan proses pengolahan dan analisis data, digunakan metode deskriptif, baik kualitatif maupun kuantitatif. Metode deskriptif merupakan metode penelitian yang menggambarkan kondisi aktual yang telah diketahui melalui pengumpulan data dan selanjutnya menganalisis masalah yang ada sesuai dengan gambaran kondisi aktual yang telah dilakukan. Dengan metode ini, dapat dicari kuat lemahnya hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Pengolahan dan analisis data dilakukan dengan menggunakan bantuan program Microsoft Excel dan juga Statistic Package for Social Science (SPSS) 16 for Windows.

3.4.1 Uji Validitas

Kuesioner yang digunakan untuk mengukur tingkat motivasi dan faktor-faktor yang mempengaruhinya perlu diuji terlebih dahulu. Menurut Umar (2005), validitas menunjukan tentang pengukur itu mampu mengukur apa yang akan diukur. Uji Validitas dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada 30 responden. Data yang diperoleh dianalisis menggunakan rumus Product Moment Pearson dengan nilai alpha (α) 0,05. Pernyataan dikatakan sahih, apabila nilai r-hitung yang dihasilkan lebih besar dari r-tabel, r-tabel untuk jumlah responden 30 adalah 0,361.



 









2 2





2

 

2



. . . r Y Y N X X N Y X XY N            ... (1)

dimana :

N = Jumlah responden

X = Skor masing-masing pernyataan dari responden Y = Skor total tiap pernyataan dari tiap responden

Setelah mendapatkan nilai r, selanjutnya dibandingkan dengan r tabel dan ditarik kesimpulan. Bila nilai r > r tabel, maka pernyataan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini, sedangkan nilai r < r tabel, maka pernyataan tersebut tidak valid, atau tidak signifikan dalam penelitian ini. 3.4.2 Uji Reliabilitas

Jika alat ukur dinyatakan sahih, selanjutnya reliabilitas alat ukur tersebut diuji. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2005). Reliabilitas alat ukur dalam bentuk skala dapat dicari dengan menggunakan teknik alpha cronbach dan nilai alpha (α) 0,05. Pernyataan dikatakan andal, jika nilai alpha yang dihasilkan sudah berada di atas 0,6.

               





₂

1 2 11 σ σ 1 1 k k r ... (2) dimana :

r11 = Reliabilitas instrumen

K = Banyaknya butir pertanyaan



2 _{= Jumlah ragam butir} 2

1

 = Jumlah ragam total

Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil uji realibilitas dihitung dengan bantuan SPSS 16 for windows. Hasil pengukuran reliabilitas menyatakan bahwa kuesiner dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini. Rumus untuk varian total :

...……… (3)

Keterangan :

n = Jumlah responden





n n X X







 2 2 2 

X = Nilai skor yang dipilih 3.4.3 Uji Khi kuadrat (X 2)

Uji Khi kuadrat merupakan salah satu uji statistik yang digunakan untuk menguji apakah ada hubungan antara beberapa peubah dan pengujian ini biasanya menggunakan Crosstab (tabel silang) yang digunakan untuk mengetahui hubungan antara baris dan kolom. Rumus statistik khi kuadrat (X2) menurut Umar (2005) adalah

= ∑∑ ( ) ... (4)

Dimana :

Oij = Observasi dari tiap sel Eij = Hasil harapan tiap sel Hipotesis :

H0 : Tidak terdapat hubungan antara faktor-faktor motivasi dengan

produktivitas kerja karyawan

H1 : Terdapat hubungan antara faktor-faktor motivasi dengan

produktivitas kerja karyawan

Dasar dari pengambilan keputusan khi kuadrat adalah jika X2hitung>

X 2tabel atau nilai nyata (sig) < α = 5%, maka tolak H0. Sebaliknya, jika X 2

hitung <X 2tabel atau sig > α = 5%, maka terima H0 < α = 5%). Uji khi

kuadrat (X 2) dalam penelitian ini digunakan sebanyak dua kali, yang pertama digunakan untuk mengetahui apakah ada hubungan antara faktor-faktor internal motivasi kerja karyawan dengan produktivitas kerja karyawan yang mencakup faktor prestasi kerja, pengakuan dan penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab kerja yang diberikan dan pengembangan potensi karyawan, selengkpanya dapat dilihat pada Lampiran 3. Hal berikutnya digunakan buntuk mengetahui apakah terdapat hubungan antara faktor-faktor eksternal motivasi dengan pdroduktivitas kerja karyawan yang mencakup faktor gaji, kondisi kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, hubungan kerja atasan dan bawahan serta hubungan antara sesama rekan kerja. Perhitungan uji khi kuadratn ini digunakan dengan metode Crosstab, selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Keadaan Umum Perusahaan

Sejalan dengan adanya produsen serat syntetis, perusahan permintaan benang, perajutan dan perusahaan penyempurnaan tekstil menyebabkan permintaan akan zat warna tetap bertambah, oleh sebab itu pemerintah menyetujui berdirinya PT. Dystar Indonesia yang memproduksi zat warna remazol. Pada awalnya PT. Dystar Cilegon dan PT. Hoechst Cilegon Kimia merupakan salah satu bagian dari kelompok perusahaan kimia terbuka Hoechst yang berpusat di Jerman. Sejak tahun 1952 Hoechst AG Jerman memproduksi zat warna reaktif dengan nama dagang Remazol.

PT. Hoechst Cilegon Kimia merupakan perusahaan yang berstatus perseroan terbatas dan merupakan patungan antara Indonesia dan Jerman yang didirikan berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia yang ada pada waktu itu adalah Presiden Soeharto No. B.26/pres/1982 dikeluarkan pada tanggal 8 Maret 1982. Pada tahun 1996 PT. Hoechst Cilegon Kimia dan PT. Bayer bekerja sama untuk memproduksi zat warna dan berganti nama menjadi PT. DyStar Cilegon. Penggabungan ini dilakukan untuk menghadapi pasar bebas yang semakin kompetitif. Mulai Februari 1996 PT. DyStar Cilegon memiliki targat kapasitas produksi 2000 ton per tahunnya.

Pada tanggal 23 Mei 2001 secara resmi PT. DyStar Cilegon bergabung dengan PT. Dystar Polikrik Gabus Cikande, maka namanya berubah kembali menjadi PT. DyStar Colours Indonesia, berdasarkan Keputusan Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia No. C-01145HT.0104.TH.2001. PT. DyStar Colours Indonesia ini mempunyai dua lokasi, yaitu PT. DyStar Colours Indonesia, Gabus Plant dan PT. DyStar colours Indonesia, Cilegon Plant. PT. DyStar Colours Indonesia berkedudukan dikantor pusat Jakarta tepatnya di Jl. Gatot Subroto Kav.27 Menara Global Building lantai 22.

4.1.1 Struktur Organisasi dan Ketenagakerjaan a. Struktur Organisasi

Dalam melaksanakan aktivitasnya, PT. DyStar Colours Indonesia dipimpin oleh Presiden Direktur yang membawahi empat (4) divisi utama, yaitu :

a. Divisi Teknik. b. Divisi Keuangan. c. Divisi Pemasaran. d. Divisi Umum.

Divisi-divisi tersebut berkedudukan dikantor pusat Jakarta tepatnya di Jl. Gatot Subroto Kav.27 Menara Global Building lantai 22, kecuali divisi teknik yang berhubungan langsung dengan jalannya proses produksi, berkedudukan di Cilegon banten.

Tugas dan tanggungjawab masing-masing jabatan perusahaan adalah :

a. Technical Director, tugasnya adalah memimpin dan menjalankan perusahaan, serta mempertanggungjawabkan seluruh kegiatan pabrik.

b. Manager Production, tugasnya adalah sebagai pelaksana langsung jalannya produksi dan meminta pertanggungjawaban dari supervisor bagian produksi, serta pengawasan mutu (Quality Control laboratory).

c. Engineering, tugasnya adalah menangani masalah-masalah teknik dan meminta pertanggungjawaban dari maintenance, Instrument, Electric dan Energy. Tugas dan tanggungjawab masing-masing jabatan sebagai berikut :

1) Maintenance, tugasnya mengadakan pemeliharaan secara teratur terhadap mesin-mesin produksi dan perlengkapannya.

2) Instrument, tugasnya mengadakan jadwal dan melakukan perbaikan apabila ada kerusakan dari mesin-mesin produksi, atau perlengkapannya.

3) Electic, tugasnya merawat dan memperbaiki kerusakan kerusakan yang berhubungan dengan listrik.

4) Energy, tugasnya menyelenggarakan dan menyediakan energi yang dibutuhkan untuk perusahaan.

d. Plant Administrator, tugasnya sebagai berikut :

1) Mengurus rumah tangga perusahaan dan mengurus kepegawaian, yakni penerimaan karyawan baru, mengawasi absensi karyawan, merancang pembayaran gaji, serta mengatur transportasi bagi karyawan.

2) Mewakili perusahaan dalam menghadapi instansi pemerintah yang bersangkutan dengan Departemen Tenaga Kerja (DEPNAKER), dinas perburuhan dan segala macam urusan yang menyangkut tenaga kerja.

e. Production Planning/inventory Control, tugasnya mengawasi, mengatur dan mengurus pencatatan transaksi untuk mengurusi laba rugi perusahaan dan menyelenggarakan promosi.

f. Production Supervisor, tugasnya sebagai berikut : 1) Bertanggungjawab terhadap kelancaran produksi. 2) Menyusun jadwal produksi.

3) Mengontrol bahan baku untuk keperluan produksi. 4) Memelihara standar mutu hasil produksi.

g. Quality Control Laboratory (QCL), tugasnya menentukan standar dari hasil produksi.

h. Process Control Laboratory (PCL), tugasnya adalah merencanakan, mengkoordinir dan mengontrol kegiatan-kegiatan analisis dan eksprimen yang berlangsung, serta menganalisa pembuangan limbah padat, cair maupun gas dari proses produksi.

i. Head of werehouse, tugasnya menerima, menyiapkan dan menyimpan bahan baku dan produk yang datang dan mengadakan pembukuan terhadap bahan baku produk yang baru datang.

j. Safety Engineering, tugasnya memberikan penyuluhan kepada seluruh karyawan tentang Safety Health Environment (SHE) dan ada kaitannya dengan Material Safety Data Sheet (MSDS).

k. Confidential Secretary, tugasnya sebagai sekretaris utama yang lebih senior dan langsung di bawah pimpinan Technical Director.

l. Secretar, tugasnya membantu pekerjaan dari Technical Director dan Confidential Secretary.

2. Procurement, tugasnya membeli bahan baku dan menjual produk kepada konsumen.

b. Ketenagakerjaan

Pada pekerja yang berstatus nonshift mempunyai kewajiban dan tanggungjawab untuk bekerja sesuai dengan hari kerja, yaitu: hari Senin sampai hari Jumat. Sedangkan jika bekerja hari Sabtu, Minggu dan hari libur resmi dianggap kerja lembur yang harus dengan perintah dan diketahui oleh atasan. Jam kerja yang berlaku di perusahaan adalah delapan (8) jam dalam sehari,atau 40 jam dalam seminggu.

Pembagian kerja untuk para pekerja yang berstatus shift terdiri dari atas tiga (3) shift. Mereka mempunyai kewajiban untuk bekerja selama enam hari kerja, dimana dua (2) hari shift A, dua (2) hari shift B, dua (2) shift C dan dua. Bilamana ada tambahan kerja diluar jadwal kerja, maka dianggap lembur. Jadwal shift tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Jadwal shift

Shift Waktu (WIB)

A 07.30 – 16.00

B 15.30 – 24.00

C 23.30 – 08.00

4.1.2 Peraturan Perusahaan

PT. DyStar Colours Indonesia dalam melaksanakan pekerjaan dan aktivitasnya serta untuk mensejahterakan seluruh karyawan PT. DCI, maka perusahaan ini membuat peraturan perusahaan yang harus dipatuhi dan dijalankan oleh karyawan PT. DCI. Peraturan dari perusahaan ini adalah :

a. Setiap karyawan harus mengetahui, mematuhi dan menjalankan Material Safety Data Sheet.

b. Setiap karyawan harus masuk kerja menurut jadwal.

c. Setiap karyawan minimal 30 menit sebelum menjalankan kerja harus ada di perusahaan.

d. Setiap karyawan yang tidak masuk memberi surat keterangan.

e. Setiap karyawan yang sakit harus memberikan surat keterangan dari dokter.

4.1.3 Standar dan Prosedur Perusahaan

Dalam melaksanakan aktivitasnya, PT. DCI memiliki standar dan prosedur untuk mensejahterakan karyawannya, yang didalamnya terdapat kebijakan-kebijakan perusahaan :

a. Tunjangan Kesehatan. b. Tunjangan Transportasi. c. Tunjangan makan. d. Fasilitas umum.

4.1.4 Karakteristik Responden

Pada bulan Januari 2012, diberikan kuesioner dilakukan kepada 113 orang. Responden dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. DCI. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja, dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Karakteristik responden

Karakteristik Jumlah (orang) Persentase (%)

Jenis Kelamin

Pria 112 99,11

Wanita 1 0,89

Usia (tahun)

20-30 4 3,54

31-40 44 38,94

41-50 53 46,90

51-60 12 10,62

Pendidikan

SMP 13 11,50

SMA 89 78,76

SMK 1 0,89

STM 1 0,89

D1 1 0,89

D3 1 0,89

S1 7 6,19

Masa Kerja (tahun)

1 s/d 5 2 1,77

6 s/d 10 16 14,16

11 s/d 15 38 33,62

>15 57 50,44

a. Jenis Kelamin

Berdasarkan jenis kelamin, mayoritas responden pada PT. DCI adalah karyawan pria 99,11% (112 orang), dikarenakan mayoritas pekerjaan yang dilakukan diperuntukkan untuk kaum pria, yaitu kegiatan operasional perusahaan memerlukan mobilitas tinggi dan menggunakan mesin serta alat-alat berat. Sedangkan sisanya (0,89%, atau 1 orang) karyawan berjenis kelamin wanita, yang menempati posisi administrasi, ataupun pekerjaan ringan lainnya.

b. Usia

Berdasarkan Tabel 4, usia responden berkisar 20-60 tahun, data responden yang paling banyak berusia 41-50 tahun, yaitu 53 orang (46,90%) dan yang terkecil adalah responden berusia 20-31 tahun sebanyak 4 orang (3,54%). Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia c. Tingkat Pendidikan

Berdasarkan Tabel 4 diperoleh data bahwa mayoritas karyawan PT. DCI memiliki latar belakang pendidikan Sekolah Menengah Umum (SMU), yaitu 89 orang (78,76%) dan posisi yang paling sedikit lulusan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK), Sekolah Teknik Mesin (STM), Diploma 1 (D1) serta Diploma 3 (D3) yang masing-masing jumlah karyawannya 1 orang (0,89%). Pendidikan sangat berpengaruh bagi karyawan dalam melaksanakan tugasnya, karena pendidikan berhubungan dengan luasnya wawasan dan pengetahuan yang dimiliki. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 6.

Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan

0 10 20 30 40 50 60

20-30 Tahun 31-40 Tahun 41-50 Tahun 51-60 Tahun

51-60 Tahun 41-50 Tahun 31-40 Tahun 20-30 Tahun 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

SM P SM U SM K STM D1 D3 S1

SM P SM U SM K STM D1 D3 S1

d. Masa Kerja

Berdasarkan Tabel 4 diperoleh data bahwa karyawan dengan masa kerja tertinggi lebih dari 15 tahun (>15) sebanyak 57 orang (50,44%) dan terendah berada pada rentang masa kerja 1-5 tahun (2 orang atau 1,77%). Lamanya masa kerja merupakan salah satu indikator, dedikasi, kapabilitas dan loyalitas karyawan. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja 4.1.5 Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

a. Hasil Uji Validitas Kuesioner

Uji Validitas dilakukan untuk mengetahui tentang pernyataan-pernyataan yang diajukan kepada karyawan PT. DCI, sebagai objek yang mewakili hal yang diamati. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan rumus korelasi product pearson dan hasilnya akan dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Uji coba kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui apakah pernyataan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat sah, atau tidak untuk dijadikan sebagai data utama penelitian.

Sebagai penelitian awal, kuesioner disebarkan kepada 30 orang responden. Kuesioner yang disebarkan terdiri dari dua (2) bagian, bagian pertama merupakan pernyataan yang berkaitan dengan identitas

0 10 20 30 40 50 60

1-5 Tahun 6-10 Tahun 11-15 Tahun > 15 Tahun

1-5 Tahun 6-10 Tahun 11-15 Tahun >15 Tahun

responden dan bagian kedua berisi pernyataan mengenai aspek-aspek yang diamati, yang terdiri dari 58 pernyataan.

Suatu pernyataan pada kuesioner dinyatakan valid, apabila r hitung lebih besar dari r tabel adalah 0,362. setelah dilakukan uji validitas terdapat 52 pernyataan yang dinyatakan valid dari 58 pernyataan yang didapatkan melalui kuesioner. Hal ini menunjukan bahwa 48 pernyataan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut (r hitung > r tabel), dimana r tabel = 0,362 untuk n = 30. Hasil dari pengujian dapat dilihat selengkapnya pada Lampiran 2.

b. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner

Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sajauh mana hasil pengukuran dapat diandalkan untuk dijadikan sabagai alat ukur, apabila pengukkuran diulangi. Uji reliabilitas dilakukan setelah uji validitas. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik Cronbach’s Alpha kemudian nilainya dibandingkan dengan r tabel 0,362 pada tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan hasil perhitungan software SPSS for Windows 16 diperoleh nilai Cronbach’s Alpha 0,829 untuk pernyataan faktor-faktor motivasi internal dan eksternal, serta nilai Cronbach’s Alpha 0,619 untuk pernyataan produktivitas kerja karyawan. Hal ini berarti bahwa kuesioner yang digunakan reliable, atau andal, sehingga cocok digunakan sebagai alat ukur dalam penelitian, karena nilai di atas 0,6 sehingga disimpulkan bahwa alat ukur dalam penelitian tersebut reliabel. Hasil dari pengujian reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 2. 4.1.6 Analisis Motivasi Kerja Karyawan

Motivasi merupakan pengaruh, yaitu suatu kekuatan yang menimbulkan perilaku dalam mencapai arah (tujuan) perusahaan. Motivasi kerja adalah daya penggerak yang merupakn keinginan atau kebutuhan yang mendorong karyawan untuk bekerja.

Setiap karyawan mempunyai keinginan, atau kebutuhan yang diharapkan dapat dipenuhi oleh perusahaan tempat bekerjanya. Dalam hal ini perusahaan perlu memperhatikan keinginan tersebut sebagai motivasi, agar karyawan mau bekerja dengan semangat untuk mencapai tujuan

perusahaan. Teori motivasi dua faktor Herzberg, bahwa karyawan mempunyai dua (2) macam kebutuhan, yaitu kebutuhan akan motivasi (faktor motivator). Dan kebutuhan akan pemeliharaan (faktor higiene). a. Faktor Motivator

Faktor motivator (isi pekerjaan) merupakan faktor intrinsik dalam pekerjaan yang dapat memberikan kepuasaan dalam bekerja. Faktor motivator berkaitan dengan jenis pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan untuk dikerjakan (kesempatan untuk bekerja). Kesempatan yang diberikan tidak hanya untuk mencapai perasaan puas dan memperoleh perhargaan, tetapi juga untuk menumbuhkan dan mengembangkan kemampuan. Hal ini dapat menyebabkan karyawan mencapai sesuatu, berkembang serta tumbuh yang pada akhirnya dapat memberikan perasaan kesempurnaan dalam suatu pekerjaan dengan tantangan dan pengetahuan yang cukup. Faktor motivator terdiri dari prestasi, pengakuan dan penghargaan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab dan pengembangan potensi karyawan.

1) Prestasi Kerja

Prestasi kerja adalah hasil karya yang telah dicapai sesuai dengan target yang diharapkan. Pencapaian target yang dilakukan, akan menimbulkan dorongan tersendiri yang dapat memacu semangat karyawan untuk bekerja lebih baik dan mencapai hasil lebih baik pula. Keadaan ini akan memberikan keuntungan bagi dirinya sendiri dan pihak perusahaan.

Memiliki prestasi yang tinggi merupakan suatu hal yang diinginkan oleh sebagian besar karyawan dan akan menjadi kebanggaan tersendiri dalam mencapainya. Oleh karena itu, karyawan diharapkan dapat bekerja keras untuk mencapai target perusahaan. Penilaian responden terhadap prestasi kerja dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Penilaian responden terhadap prestasi kerja Indikator Bobot Nilai Kesimpulan STS (1) TS (2) KS (3) S (4) SS (5) Jumlah

N % N % N % N % N % N %

Atasan menilai prestasi kerja karyawan

dengan teliti dan benar. 0 0 3 2,65 5 4,43 80 70,70 25 22,13 113 100

Baik* (4,12) Saya berusaha untuk mencapai prestasi

yang lebih baik dengan bekerja giat dan rajin.

0 0 0 0 1 0,88 67 59,30 45 39,82 113 100

Sangat Baik (4,39) Saya berusaha untuk memecahkan

masalah dalam pekerjaan dengan baik. 0 0 0 0 2 1,77 72 63,72 39 34,51 113 100

Sangat Baik (4,33) Saya bersedia memperbaiki kesalahan

dalam pekerjaan. 0 0 0 0 8 7,08 84 74,34 21 18,58 113 100

Baik (4,12)

Prestasi sebagai dasar dalam

meningkatkan pendapatan

0 0 0 0 0 0 72 63,72 41 36,28 113 100 Sangat Baik

(4,36) Bekerja keras untuk mencapai target

perusahaan sangat penting 0 0 1 0,88 4 3,54 76 67,26 32 28,32 113 100

Baik (4,23) Pekerjaan dapat saya selesaikan tepat

waktu 0 0 0 0 4 3,54 78 69,03 31 27,43 113 100

Baik (4,24) Peningkatan prestasi dan penerapan ide

kreatif dalam melakukan pekerjaan

0 0 0 0 6 5,31 79 69,91 28 24,78 113 100 Baik

(4,20)

Jumlah 0 - 4 - 30 - 608 - 262 - 904 100 Baik

( 4,25 )

Keterangan : N = jumlah responden % = persentase

*) (0 x 1)+(3 x 2)+(5 x 3)+(80 x 4)+(25 x 5) = 4,12 dan perhintungan baris selanjutnya adalah sama. 113

Pada Tabel 5 dapat dilihat bahwa reponden menyatakan bersedia untuk berkerja keras dalam mencapai target perusahaan, bekerja sesuai dengan target yang ditentukan dan merasa bangga terhadap prestasi kerja yang telah dicapai. Dari tabel tersebut dapat dikatakan bahwa secara umum penilaian karyawan terhadap prestasi kerja tergolong baik. Hal ini dilihat dari besarnya persentase karyawan yang merasa bahwa prestasi kerja sangat baik (28,98%), baik (67,26%), cukup baik (3,32%), kurang baik (0,44%) dan menyatakan prestasi kerja yang dicapai tidak baik (0%). Kolom kesimpulan pada Tabel 5 diperolah dari total penilaian responden dibagi dengan jumlah keseluruhan responden.

Karyawan selalu bekerja keras dan menyadari akan pentingnya kerja keras untuk mencapai target perusahaan. Jika karyawan tidak bekerja sesuai dengan target yang ditentukan, maka akan berpengaruh terhadap penilaian kinerja dan perolehan insentif.

2) Pengakuan dan Penghargaan

Pengakuan merupakan suatu bentuk perhatian perusahaan terhadap jasa yang telah diberikan oleh karyawannya, kebutuhan akan pengakuan prestasi sebagai wujud penghargaan, dapat menimbulkan rasa kepercayaan diri pada karyawan dan memotivasi untuk bekerja lebih giat lagi. Penghargaan tidak hanya dalam bentuk fisik, tetapi juga dalam bentuk non fisik akan memberikan kepuasan bagi karyawan. Bentuk perhatian dari atasan dapat menimbulkan perasaan dihargai dan dihormati. Misalnya, atasan memperhatikan usul dan saran, maupun keluhan dari bawahannya dan memberikan pujian, atau sanjungan, apabila pekerjaan bawahan memuaskan. Penilaian responden terhadap pengakuan dan penghargaan dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Penilaian responden terhadap pengakuan dan penghargaan

Indikator

Bobot Nilai

Kesimpulan

STS (1) TS (2) KS (3) S (4) SS (5) Jumlah

N % N % N % N % N % N %

Karyawan yang berprestasi selalu

di beri penghargaan. 24 21,24 56 49,56 31 27,44 1 0,88 1 0,88 113 100

Buruk* ( 2,11 )

Atasan memberikan pujian

terhadap hasil kerja karyawan. 13 11,51 54 47,79 43 38,05 3 2.65 0 0 113 100

Buruk ( 2,32 )

Ide, usul dan saran yang

disampaikan karyawan selalu

diperhatikan oleh atasan. 18 15,93 51 45,13 40 35,40 3 2,66 1 0,88 113 100

Buruk ( 2,28 ) Saya selalu melaksanakan dengan

baik perintah dari atasan. 24 21,24 49 43,36 35 30,97 3 2,66 2 1,77 113 100

Buruk (2,20) Saya bersedia untuk menjaga

nama baik perusahaan. 0 0 0 0 2 1,77 76 67,26 35 30,97 113 100

Sangat Baik ( 4,31 ) Bekerja pada perusahaan ini

membuat saya bangga. 0 0 0 0 1 0,88 66 58,41 46 40,71 113 100

Sangat Baik ( 4,41 ) Adanya penghargaan (piagam,

uang, dll) bagi karyawan yang telah bekerja lama.

0 0 0 0 5 4,42 80 70,80 28 24,78 113 100

Baik ( 4,21 )

Jumlah 79 - 210 - 157 - 232 - 113 - 791 100 Cukup Baik

( 3,12 )

Keterangan : N = jumlah responden % = persentase

*) Cara perhitungan sama dengan Tabel 5.

Pada Tabel 6 dapat dikatakan bahwa secara umum karyawan menyatakan pengakuan dan penghargaan yang dilakukan perusahaan dan atasan tergolong cukup baik. Hal ini terlihat dari besarnya persentase karyawan yang menyatakan bahwa pengakuan dan penghargaan sangat baik (14,29%), baik (29,33%), kurang baik (19,85%), tidak baik (26,55%) dan persentase karyawan yang menyatakan bahwa pengakuan dan penghargaan sangat tidak baik (9,98%). Kolom kesimpulan pada Tabel 6 diperolah dari total penilaian responden dibagi dengan jumlah keseluruhan responden.

Rasa puas karyawan terhadap penghargaan prestasi kerja dikarenakan perusahaan sangat memperhatikan hal tersebut. Perusahaan memberikan penghargaan untuk meningkatkan motivasi dan mengakui prestasi kerja karyawan. Penghargaan yang diberikan terdiri dari penghargaan dalam bentuk keagamaan dan penghargaan kesetiaan (Penghargaan dalam bentuk keagamaan diberikan kepada karyawan yang berprestasi dalam bekerja dan disesuaikan dengan agama yang dianut oleh karyawan tersebut). Sebagai contoh, penghargaan keagamaan untuk umat Islam yang diberikan berupa kesempatan untuk pergi Haji, atau Umroh.

3) Pekerjaan Itu Sendiri

Pekerjaan itu sendiri meliputi pelaksanaan tugas yang dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Pekerjaan yang sesuai dengan minat dan kemampuan merupakan hal yang diinginkan setiap karyawan, akan merasa senang dan menikmati pekerjaannya. Akan tetapi, pekerjaan yang tidak sesuai dengan minat dan kemampuan menyebabkan kerja karyawan tidak optimal dan merasa bosan unntuk mengerjakannya.

Penilaian atas perasaan pekerja terhadap pekerjaannya merupakan kepuasan kerja. Hal ini dapat dilihat dari sikap pekerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan seseorang terhadap suatu pekerjaan dapat berdampak positif, atau negatif. Berdampak positif jika ada kemauan untuk terus berusaha untuk mencapai hasil yang lebih baik lagi. Berdampak negatif jika kepuasan kerja mencapai titik maksimal, sehingga menimbulkan sikap tidak sungguh-sungguh lagi dalam bekerja. Penilaian responden terhadap pekerjan itu sendiri dapat dilihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Penilaian responden terhadap pekerjaan itu sendiri

Indikator

Bobot Nilai

Kesimpulan

STS (1) TS (2) KS (3) S (4) SS (5) Jumlah

N % N % N % N % N % N %

Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan kemampuan yang saya miliki.

0 0 1 0,88 15 13,28 87 77,00 10 8,84 113 100 Baik*

( 3,94 ) Saya menginginkan tantangan yang

lebih dalam perkerjaan yang saya lakukan.

0 0 1 0,88 22 19,47 86 76,11 4 3,54 113 100 Baik

( 3.83 ) Rotasi pekerjaan perlu dilakukan

agar tidak terjadi kejenuhan dalam bekerja.

0 0 0 0 1 0,88 80 70,80 32 28,32 113 100 Sangat Baik

( 4,28 )

Pekerjaan dapat dilaksanakan

dengan baik

0 0 1 0,88 5 4,42 72 63,72 35 30,98 113 100 Sangat Baik

( 4,24 ) Saya bersedia menerima sanksi atas

kesalahan dalam pekerjaan.

0 0 0 0 2 1,77 59 52,21 52 46,02 113 100 Sangat Baik

( 4.44 ) Saya bersedia bekerja lembur untuk

memenuhi target perusahaan 0 0 1 0.88 7 6,20 73 64,60 32 28,32 113 100

Baik ( 4,26 ) Bekerja dengan baik membuat saya

merasa berguna bagi perusahaan

8 7,08 13 11.51 71 62,83 17 15,04 4 3,54 113 100 Cukup Baik

( 2,94 )

Jumlah 8 - 17 - 123 - 474 - 169 - 791 100 Cukup Baik

( 3,99 )

Keterangan : N = jumlah responden % = persentase

*) Cara perhitungan sama dengan Tabel 5.

Pada Tabel 7 dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menyatakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya sesuai dengan minat dan kemampuan, karyawan juga merasa puas dengan pekerjaannya. Dari Tabel 7 dapat dikatakan bahwa penilaian terhadap pekerjaan tergolong baik. Hal ini terlihat dari besarnya persentase karyawan yang menyatakan bahwa pekerjaan tergolong baik (59,92%), sangat baik (21,37), kurang baik(15,55%), tidak baik (2,15%) dan sangat tidak baik (1,01%). Kolom kesimpulan pada Tabel 7 diperolah dari total penilaian responden dibagi dengan jumlah keseluruhan responden.

Responden merasa pekerjaan sekarang sesuai dengan minat dan kemampuan. Hal ini didasarkan bahwa selama ini pembagian tugas yang dilakukan oleh atasan secara langsung dengan melihat kamampuan karyawan tersebut. Jadi pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan disesuaikan dengan kemampuan karyawan tersebut dalam mengerjakan pekerjaan yang akan dibebankan kepadanya. Selain itu, perusahaan sekarang ini sedang menjalani kegiatan MSDM berbasis kompetensi, dimana keadaan, atau kondisi seseorang disesuaikan dengan syarat jabatan untuk menduduki posisi pekerjaan.salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah pekerjaan itu sendiri. Kepuasan kerja pada setiap individu berbeda-beda. Berdasarkan penilaian, responden merasa puas terhadap pekerjaannya, yaitu tergolong baik dan layak untuk dikerjakan.

4) Tanggungjawab kerja yang diberikan

Rasa tanggungjawab dalam melaksanakan pekerjaan yang telah dibebankan kepada seseorang merupakan suatu hal yang harus dilakukan. Setiap karyawan diharapkan dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan berdasarkan standar kerja. Apabila hasil kerja tidak sesuai, maka karyawan harus bertanggungjawab dengan memperbaiki kesalahan dan menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Penilaian responden terhadap tanggungjawab yang diberikan dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Penilaian responden terhadap rasa tanggungjawab yang diberikan

Indikator

Bobot Nilai

Kesimpulan STS

(1)

TS (2) KS (3) S (4) SS (5) Jumlah

N % N % N % N % N % N %

Disiplin dalam pekerjaan sangat diutamakan.

0 0 0 0 3 2,66 39 34,51 71 62,83 113 100

Sangat Baik* ( 4,53 ) Setiap pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik.

0 0 0 0 3 2,66 55 48,67 55 48,67 113 100

Sangat Baik ( 4,46 ) Tugas dan tanggungjawab yang diberikan dapat

dijalankan dengan baik. 0 0 0 0 1 0,88 78 69,03 34 30,09 113 100

Sangat Baik ( 4,30 ) Pemberian tugas atau wewenang dari atasan

telah berjalan dengan baik. 0 0 0 0 5 4,42 87 77,00 21 18,58 113 100

Baik ( 4,14 )

Jumlah 0 - 0 - 12 - 259 - 181 - 452 100 Sangat Baik

(4,36)

Keterangan : N = jumlah responden % = persentase

*) Cara perhitungan sama dengan Tabel 5.

Pada Tabel 8 dapat dilihat bahwa hampir seluruh karyawan bersedia untuk bertanggungjawab terhadap pekerjaan dan menerima sanksi, serta memperbaiki kesalahan jika bekerja tidak sesuai dengan standar kerja. Berdasarkan Tabel 8 dapat ditarik kesimpulan bahwa karyawan bersedia untuk bertanggungjawab. Hal ini terlihat dari besarnya yang menyatakan bersedia (57,30%), sangat bersedia (40,04%) dan kurang bersedia (2,66%). Kolom kesimpulan pada Tabel 8 diperolah dari total penilaian responden dibagi dengan jumlah keseluruhan responden.

Kesediaan karyawan untuk bertanggungjawab didasarkan pada kenyataan bahwa selama ini karyawan selalu bekerja sesuai dengan standar kerja dan dapat mencapai tujuan perusahaan. Setiap karyawan memiliki rasa tanggungjawab atas pekerjaa yang dibebankan kepadanya dan berusaha mengerjakannya dengan sebaik mungkin. Jika karyawan dinilai tidak mampu mengerjakan pekerjaan yang dibebankan pada posisi yang dijabatnya, maka perusahaan akan menurunkan jabatan karyawan bersangkutan.

5) Pengembangan Potensi Karyawan

Pengembangan Potensi Individu merupakan proses perubahan individu untuk berkembang menjadi lebih baik. Pengembangan dapat berupa pendidikan dan pelatihan (diklat), promosi maupun rotasi. Diklat sangat penting dilakukan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Promosi merupakan kesempatan kepada karyawan untuk memegang tanggungjawab dan posisi yang lebih tinggi berdasarkan kriteria tertentu. Rotasi merupakan pemindahan karyawan ke bagian lain. Rotasi dapat memberikan peluang bagi karyawan untuk mengembangkan keahliannya. Penilaian responeden terhadap pengembangan potensi karyawan dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Penilaian responden terhadap pengembangan potensi karyawan.

Indikator

Bobot Nilai

Kesimpulan

STS TS KS S SS Jumlah

N % N % N % N % N % N %

Peningkatan Potensi disesuaikan dengan

prestasi karyawan 0 0 0 0 4 3,54 67 59,29 42 37,17 113 100

Sangat Baik* ( 4,36 )

Peluang pengembangan karir di

perusahaan sangat terbuka 1 0,88 3 2,65 13 11,51 89 78,76 7 6,20 113 100

Baik ( 3,87 )

Perusahaan memberikan

pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan

kemampuan dan keterampilan

0 0 0 0 5 4,42 54 47,79 54 47,79 113 100

Sangat Baik ( 4,43 )

Pelatihan-pelatihan yang diberikan

perusahaan terasa manfaatnya oleh

karyawan

0 0 0 0 6 5,31 77 68,14 30 26,55 113 100

Baik ( 4,20 )

Jumlah 2 - 3 - 28 - 287 - 133 - 452 100 Baik

( 4,22 )

Keterangan : N = jumlah responden % = persentase

*) Cara perhitungan sama dengan Tabel 5.

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 7.284a 4 .122

Likelihood Ratio 8.303 4 .081

Linear-by-Linear

Association 5.433 1 .020

N of Valid Cases 113

a. 5 cells (55,6%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,08.

C. Pekerjaan itu sendiri * Produktivitas Kerja Crosstabulation Produktivitas Kerja

Jumlah

Count 3 4 5

Pekerjaan itu sendiri 3 10 31 0 41

4 8 61 3 72

Jumlah 18 92 3 113

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 4.867a 2 .088

Likelihood Ratio 5.731 2 .057

Linear-by-Linear

Association 4.685 1 .030

N of Valid Cases 113

a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,09.

Produktivitas Kerja

Jumlah Count 3 4 5

Tanggungjawab Kerja yang diberikan

3 4 3 0 7

4 12 81 2 95

5 2 8 1 11

Jumlah 18 92 3 113

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 11.711a 4 .020

Likelihood Ratio 8.539 4 .074

Linear-by-Linear

Association 4.113 1 .043

N of Valid Cases 113

a. 5 cells (55,6%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,19.

E. Pengembangan Potensi Karyawan * Produktivitas Kerja Crosstabulation Produktivitas Kerja Jumlah

Count 3 4 5

Pengembangan Potensi Karyawan

2 2 1 0 3

3 4 5 0 9

4 10 85 3 98

5 2 1 0 3

a. 9 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,08.

2. Hasil dari Uji Khi Kuadrat (X2) faktor-faktor motivasi eksternal terhadap produktivitas kerja karyawan.

A. Gaji * Produktivitas Kerja Crosstabulation

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 22.232a 6 .001

Likelihood Ratio 20.953 6 .002

Linear-by-Linear

Association 11.446 1 .001

N of Valid Cases 113

a. 7 cells (58,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,05.

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 19.550a 6 .003

Likelihood Ratio 14.972 6 .020

Linear-by-Linear

Association 5.036 1 .025

N of Valid Cases 113

Produktivitas Kerja Jumlah

Count 3 4 5

Gaji 1 3 52 3 58

2 11 28 0 39

3 2 12 0 14

4 2 0 0 2

Jumlah

Count 3 4 5

Kondisi Kerja

3 4 2 0 6

4 12 75 3 90

5 2 15 0 17

Jumlah 18 92 3 113

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 12.871a 4 .012

Likelihood Ratio 9.669 4 .046

Linear-by-Linear

Association 3.217 1 .073

N of Valid Cases 113

a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,16

C. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan * Produktivitas Kerja Crosstabulation

Produktivitas Kerja

Jumlah

Count 3 4 5

Peraturan dan Kebijakan

Perusahaan

3 4 5 0 9

4 13 86 3 102

5 1 1 0 2

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 8.111a 4 .088

Likelihood Ratio 6.531 4 .163

Linear-by-Linear

Association 2.391 1 .122

N of Valid Cases 113

a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,05.

D. Hubungan Kerja atasan dan bawahan * Produktivitas Kerja Crosstabulation

Produktivitas Kerja Jumlah

Count 3 4 5

Hubungan Kerja atasan dan bawahan

2 1 0 0 1

3 8 16 0 24

4 8 76 3 87

5 1 0 0 1

Jumlah 18 92 3 113

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 19.458a 6 .003

Likelihood Ratio 16.249 6 .012

Linear-by-Linear

Association 8.104 1 .004

N of Valid Cases 113

a. 9 cells (75,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03.

Produktivitas Kerja

Jumlah

Count 3 4 5

Hubungan antara sesama rekan kerja

3 5 11 0 16

4 11 81 1 93

5 2 0 2 4

Jumlah 18 92 3 113

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 45.267a 4 .000

Likelihood Ratio 21.907 4 .000

Linear-by-Linear

Association 3.652 1 .056

N of Valid Cases 113

a. 6 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,11.