Dengan kriteria penilaian: 1. Jika NPV 0, maka usulan proyek diterima
2. Jika NPV 0, maka usulan proyek ditolak 3. Jika NPV = 0, nilai perusahaan tetap walau usulan proyek diterima
ataupun ditolak. Metode rasio manfaat dan biaya benefit costs ratio analysis atau
lebih dikenal dengan istilah BC Ratio. Metode BC Ratio pada dasarnya menggunakan data ekivalensi nilai sekarang dari penerimaan dan
pengeluaran, yang dalam hal ini BC Ratio merupakan perbandingan antara nilai sekarang dan penerimaan atau pendapatan yang diperoleh dari kegiatan
investasi dengan nilai sekarang dari pengeluaran biaya selama investasi tersebut berlangsung dalam kurun waktu tertentu. Kriteria kelayakannnya
adalah bila nilai BC Ratio 1 dan dirumuskan dengan:
2.5. Manajemen Strategi
Perumusan strategi merupakan suatu tahapan yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan akan
merumuskan strategi yang berbeda, sesuai dengan tujuan dan kondisi masing-masing. Strategi perusahaan adalah rumusan perencanaan
komprehensif tentang bagaimana sebuah perusahaan dalam mencapai misi dan tujuannya. Perumusan strategi terangkum dalam suatu manajemen
strategis. Menurut David 2008, manajemen strategik adalah seni atau ilmu untuk
memformulasikan, mengimplementasikan
dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategik berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran,
keuanganakuntansi, produksioperasi
dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasi. Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan
dalam jangka panjang dan sangat dibutuhkan oleh setiap perusahaan untuk mengembangkan usahanya.
David 2006 menyatakan bahwa proses manajemen strategik terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi
strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan
sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus bergabung atau
membentuk joint venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. Karena tidak ada organisasi perusahaan yang memiliki
sumber daya tidak terbatas, maka penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan
dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi David, 2006.
David 2006 juga menyatakan bahwa evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategik yang digunakan sebagai alat utama untuk
mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan strategi. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara
konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2
mengukur kinerja dan 3 mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan di hari
esok.
David 2006 menyebutkan bahwa manajemen strategik adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
competitive advantage. Terminologi ini dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan
dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lain tidak dapat, atau memiliki sesuatu
yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting
untuk keberhasilan jangka panjang dari suatu perusahaan. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting
untuk keberhasilan formula strategi. Menurut Porter 1993, Model Lima Kekuatan Porter
Porter’s Five- Forces Model
tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu 1 persaingan antar perusahaan sejenis, 2
kemungkinan masuknya pesaing baru, 3 potensi pengembangan produk substitusi, 4 kekuatan tawar-menawar penjualpemasok dan 5 kekuatan
tawar-menawar pembelikonsumen.
Gambar 1. Model lima kekuatan Porter Pada
dasarnya, mengembangkan
strategi bersaing
adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan bersaing,
apa seharusnya yang menjadi tujuannya, dan kebijakan apa yang akan
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir tujuan yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan
alat kebijakan dimana perusahaan berusaha sampai ke sana. Porter menggambarkan strategi bersaing secara lengkap dalam roda strategi
bersaing. Roda strategi bersaing merupakan suatu alat untuk
menggambarkan aspek-aspek pokok dari startegi persaingan perusahaan dalam satu halaman. Di pusat roda adalah tujuan-tujuan perusahaan, yang
merupakan definisi secara luas mengenai bagaimana perusahaan ini ingin bersaing serta sasaran-sasaran ekonomis dan non-ekonomisnya yang
spesifik. Jari-jari roda adalah kebijakan-kebijakan operasi pokok dengan mana perusahaan berusaha mencapai tujuan-tujuan tersebut Porter, 1993.
Gambar 2. Roda strategi bersaing Dalam menyusun strategi bersaing melibatkan pertimbangan dari
empat faktor utama yang menentukkan batas-batas apa yang akan dapat dicapai oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan adalah profil dari
kekayaan serta ketrampilan relatif dibandingkan dengan para pesaingnya, termasuk di dalamnya sumber daya keuangan, pasar, teknologikal,
identifikasi merek dan lain-lain. Nilai-nilai pribadi organisasi dan motivasi-
motivasi serta harapan-harapan dari para eksekutif utama dan orang-orang yang harus melaksanakan strategi yang ditetapkan. Kekuatan dan kelemahan
dikombinasikan dengan nilai-nilai yang menumbuhkan batasan-batasan internal bagi suatu perusahaan terhadap strategi bersaing bagi suatu
perusahaan. Batas-batas eksternal disebutkan oleh industri dan lingkungan yang
lebih luas.
Peluang-peluang dan
kendala-kendala industri
akan menimbulkan lingkungan persaingan yang didalamnya mengandung risiko-
risiko maupun hasil-hasil yang potensional. Harapan-harapan masyarakat luas akan berdampak terhadap
perusahaan, antara lain 1 Kebijakan pemerintah, 2 Perhatian-perhatian sosial, 3 Harapan-harapan yang berkembang dan lain sebagainya. Keempat
faktor tersebut harus dipertimbangkan sebelum suatu bisnis menetapkan tujuan-tujuan serta kebijakan-kebijakan yang dapat ditetapkan secara
realistis.
Gambar 3. Konteks dimana strategi bersaing dirumuskan
III. METODE KAJIAN
