Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and

4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and

Facilities Management Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk membuat rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan metode BSC, antara lain: 1. Menerjemahkan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis pada empat perspektif BSC, yang tertuang dalam masing-masing CSF nya. 2. Menentukan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF. 3. Menentukan ukuran atau indikator dari setiap tolok ukur strategis ke dalam lag indicator atau lead indicator. 4. Menentukan bobot masing-masing perpektif BSC dan CSF nya sub- bobot. Proses penerjemahan visi dan misi sub direktorat ke dalam CSF dan tolok ukur strategisnya dilakukan dengan mengacu pada teori BSC, data KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode-periode terdahulu, serta interpretasi penulis. Penentuan bobot masing-masing perspektif BSC dan CSF nya dilakukan dengan metode AHP. Rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada Tabel 7. Tolok Ukur Strategik Perspektif Bobot Faktor Keberhasilan Kritikal Sub-Bobot Ukuran Hasil lag indicator Ukuran pemacu Kinerja lead indicator Kepuasan pelanggan 53,66 Tingkat kepuasan pelanggan Penurunan jumlah keluhan pelanggan Kenyamanan pemakai sarana perkantoran 25,60 Mutu dari sarana perkantoran yang ada Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik Pelanggan 50,18 Keamanan pemakai sarana perkantoran 20,73 Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran Continuity Of Services Pelayanan operasional Sub Direktorat 49,63 ƒ Jumlah perbaikan ƒ Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu ƒ Kehandalan teknologi yang digunakan ƒ Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai Produktivitas karyawan 39,62 ƒ Keahlian para karyawan ƒ Tingkat pendidikan para karyawan ƒ Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan ƒ Evaluasi terhadap target karyawan ƒ Gaji, fasilitas dan reward yang memadai Proses bisnis internal 14,94 Pengembangan Sub Direktorat 10,75 Tingkat komunikasi antar para karyawan Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan Pengendalian anggaran 50 Realisasi ≤ Budget Monthly Control Budget Keuangan 26,92 Peningkatan efisiensi biaya operasi 50 Rasio operasi Penurunan biaya operasi dan maintenance Tabel 7. Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management Lanjutan Tabel 7. Tolok Ukur Strategik Perspektif Bobot Faktor Keberhasilan Kritikal Sub-Bobot Ukuran Hasil lag indicator Ukuran pemacu Kinerja lead indicator Jumlah pelatihan Peningkatan keahlian dan pengalaman 30,49 Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan Peningkatan kinerja karyawan Tingkat kepuasan karyawan Pembinaan karyawan Pembelajaran dan pertumbuhan 7,95 Kepuasan karyawan 69,51 Tingkat pengembangan karir Jaminan kesejahteraan KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah kepuasan pelanggan, sedangkan tolok ukur strategik yang paling dapat menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan. Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic- Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar. Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management mengkombinasikan tolok ukur strategik ke dalam ukuran Lag Indicator dan Lead Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis Sub Direktorat Property and Facilities Management.

2. Saran

Inisiatif-inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk perbaikan terhadap proses pengukuran kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management di masa mendatang, antara lain : 1. Penyesuaian rancangan KPI dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center. 2. Evaluasi secara berkala terhadap masing-masing faktor keberhasilan kritis dan tolok ukur strategik dalam tiap perspektif BSC. 3. Memperhatikan konsistensi antara visi dan misi sub direktorat dengan rancangan KPI yang dibuat. 4. Menetapkan target yang realistis terhadap masing-masing tolok ukur strategis. 5. Menyesuaikan rancangan KPI dengan kondisi dan kebutuhan sub direktorat. DAFTAR PUSTAKA Damayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gaspersz, V. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hermawan, H.R, dkk. 2006. Rebut Kembali Indosat : Sesal Kemudian Mungkin Berguna. Trust Edisi 8-14 Mei. Hlm 10–13. Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Terjemahan. Erlangga, Jakarta. Mardalis. 2004. Metode Penelitian Suatu Pendekatan Proposal. Bumi Aksara, Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Nasution, S. 2003. Metode Research Penelitian Ilmiah. Bumi Aksara, Jakarta. Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode Balanced Scorecard Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta. Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung. PT. Indosat. 2004. Laporan Tahunan Annual Report. Jakarta. -------------. 2005. Workshop Performance Management. Sub-Dit Property Facilities Management, Jakarta. Purwanto, A.T. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. Makalah pada Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. 7-8 Oktober 2003, Jakarta. Reza, A. 2003. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Sea World Indonesia Jakarta. Skripsi pada Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin Terjemahan. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Tunggal, A.W. 2003. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Harvarindo, Jakarta. Umar, H. 2003. Strategic Management In Action Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. -----------. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yuwono, S., dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Lampiran 1. Kuesioner PENENTUAN TINGKAT KEPENTINGAN SASARAN STRATEGIS DALAM MERANCANG BALANCED SCORECARD PADA SUB. DIR PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT Dengan hormat, Responden yang budiman, sebelumnya penulis menyampaikan penghargaan yang setinggi-tingginya atas kesediaan BapakIbu untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini digunakan untuk menentukan sasaran strategis dalam perancangan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT.Indosat, Tbk Jakarta. Perancangan Balanced Scorecard dilakukan oleh Ika Listyani, H24102091, mahasiswi Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor , untuk keperluan penyusunan Tugas Akhir S1. Keterlibatan BapakIbu sangat diperlukan untuk mendukung keilmiahan hasil perancangan Balanced Scorecard tersebut. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Kerahasiaan kuesioner ini sangat terjaga dan hanya digunakan untuk kepentingan penyusunan Tugas Akhir. Atas perhatian dan kerjasama BapakIbu penulis ucapkan terima kasih. DATA RESPONDEN NAMA : ……………………………………………………………………… JABATAN : ……………………………………………………………………… Tanda Tangan -------------------------------- TUJUAN Mengetahui bobot dari masing-masing Critical Success Factors CSF yang berpengaruh terhadap kinerja sub direktorat Property and Facilities Management. PETUNJUK PENGISIAN 1. BapakIbu diminta untuk membandingkan secara berpasangan CSF yang telah tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran kinerja sub direktorat Property and Facilities Management. 2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan : SKALA PENILAIAN NILAI DERAJAT KEPENTINGAN DEFINISI 1 Sama Kedua faktor yang dibandingkan adalah sama pentingnya 3 Sedikit Lebih Faktor yang satu sedikit lebih penting daripada faktor yang lain. 5 Lebih Faktor yang satu lebih penting dibandingkan faktor yang lain. 7 Jauh Lebih Faktor yang satu jauh lebih penting dibandingkan faktor yang lain. 9 Mutlak Faktor yang satu mutlak lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain. 2,4,6,8 Lainnya Nilai ditengah antara dua derajat kepentingan yang berdampingan. KETERANGAN PENGISIAN 1. Beri tanda silang X pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat kepentingan pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap perspektif Balanced Scorecard. a. Pada kolom jika peubah A lebih penting dari peubah B. b. Pada kolom jika peubah B lebih penting dari peubah A.

2. Beri tanda silang X pada angka 1 =, apabila peubah A sama penting dengan peubah B.

Lampiran 5. Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar a. Data mentah kuesioner pembobotan BSC Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PK PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PP 1,0000 0,3333 0,3333 0,3333 0,4387 PPBI 5,0000 3,0000 0,3333 3,0000 1,9680 PPP 5,0000 3,0000 3,0000 5,0000 3,8730 PP PK 1,0000 3,0000 3,0000 3,0000 2,2795 PP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPBI 7,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,7078 PPP 7,0000 3,0000 5,0000 5,0000 4,7867 PPBI PK 0,2000 0,3333 3,0000 0,3333 0,5081 PP 0,1429 0,3333 0,3333 0,3333 0,2697 PPBI 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPP 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,2795 PPP PK 0,2000 0,3333 0,3333 0,2000 0,2582 PP 0,1429 0,3333 0,2000 0,2000 0,2089 PPBI 0,3333 1,0000 0,3333 0,3333 0,4387 PPP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PK : Perspektif Keuangan PP : Perspektif Pelanggan PPBI : Perspektif Proses Bisnis Internal PPP : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan b. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif keuangan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif keuangan Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PA PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PA : Pengendalian Anggaran PEBO : Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif keuangan - pengendalian anggaran Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RB RB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 MCB 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 MCB RB 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 MCB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RB : Realisasi ≤ Budget MCB : Monthly Control Budget

3. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif keuangan - peningkatan efisiensi biaya operasi

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RO RO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PBOM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PBOM RO 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PBOM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RO : Rasio Operasi PBOM : Penurunan Biaya Operasi dan Maintenance c. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pelanggan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif pelanggan Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KP KP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KenPSP 5,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,2361 KeaPSP 7,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,4323 KenPSP KP 0,2000 0,2000 1,0000 1,0000 0,4472 KenPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KeaPSP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KeaPSP KP 0,1429 0,2000 1,0000 1,0000 0,4111 KenPSP 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KeaPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KP : Kepuasan Pelanggan KenPSP : Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran KeaPSP : Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif pelanggan - kepuasan pelanggan Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKP TKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PJP 3,0000 5,0000 1,0000 0,1111 1,1362 PJP TKP 0,3333 0,2000 1,0000 9,0000 0,8801 PJP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKP : Tingkat Kepuasan Pelanggan PJP : Penurunan Jumlah KomplainKeluhan Pelanggan

3. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif pelanggan - kenyamanan pemakai sarana perkantoran

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KUAL KUAL 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 SP 0,2000 3,0000 5,0000 1,0000 1,3161 SP KUAL 5,0000 0,3333 0,2000 1,0000 0,7598 SP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KUAL : Mutu dari sarana perkantoran yang ada SP : Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik

4. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif pelanggan - keamanan pemakai sarana perkantoran

Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TK TK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 COS 0,1429 0,1111 0,2500 0,2000 0,1678 COS TK 7,0000 9,0000 4,0000 5,0000 5,9579 COS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TK : Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran COS : Continuity of Services Lanjutan Lampiran 5.

d. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif proses bisnis internal 1.