4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and
Facilities Management
Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk membuat rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management
dengan metode BSC, antara lain: 1.
Menerjemahkan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis pada empat perspektif BSC, yang tertuang dalam masing-masing CSF
nya. 2.
Menentukan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF. 3.
Menentukan ukuran atau indikator dari setiap tolok ukur strategis ke dalam lag indicator atau lead indicator.
4. Menentukan bobot masing-masing perpektif BSC dan CSF nya sub-
bobot. Proses penerjemahan visi dan misi sub direktorat ke dalam CSF dan
tolok ukur strategisnya dilakukan dengan mengacu pada teori BSC, data KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode-periode
terdahulu, serta interpretasi penulis. Penentuan bobot masing-masing perspektif BSC dan CSF nya dilakukan dengan metode AHP. Rancangan
alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada Tabel 7.
Tolok Ukur Strategik Perspektif
Bobot Faktor
Keberhasilan Kritikal
Sub-Bobot Ukuran Hasil
lag indicator Ukuran pemacu Kinerja
lead indicator
Kepuasan pelanggan
53,66 Tingkat kepuasan pelanggan
Penurunan jumlah keluhan pelanggan
Kenyamanan pemakai sarana
perkantoran 25,60
Mutu dari sarana perkantoran yang ada
Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik
Pelanggan 50,18
Keamanan pemakai sarana
perkantoran 20,73
Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana
perkantoran Continuity Of Services
Pelayanan operasional Sub
Direktorat 49,63
Jumlah perbaikan Persentase pengaduan
pelanggan yang terselesaikan tepat waktu
Kehandalan teknologi yang digunakan
Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai
Produktivitas karyawan
39,62 Keahlian para karyawan
Tingkat pendidikan para karyawan
Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan
Evaluasi terhadap target karyawan
Gaji, fasilitas dan reward yang memadai
Proses bisnis internal
14,94
Pengembangan Sub Direktorat
10,75 Tingkat komunikasi antar
para karyawan Kesadaran akan hak dan kewajiban
para karyawan dalam pekerjaan Pengendalian
anggaran 50 Realisasi
≤ Budget Monthly Control Budget
Keuangan 26,92
Peningkatan efisiensi biaya
operasi 50
Rasio operasi Penurunan biaya operasi dan
maintenance Tabel 7. Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management
Lanjutan Tabel 7.
Tolok Ukur Strategik Perspektif
Bobot Faktor
Keberhasilan Kritikal
Sub-Bobot Ukuran Hasil
lag indicator Ukuran pemacu Kinerja
lead indicator
Jumlah pelatihan Peningkatan
keahlian dan pengalaman
30,49 Tingkat partisipasi karyawan
terhadap pelatihan yang diadakan
Peningkatan kinerja karyawan
Tingkat kepuasan karyawan Pembinaan karyawan
Pembelajaran dan pertumbuhan
7,95
Kepuasan karyawan
69,51 Tingkat pengembangan karir
Jaminan kesejahteraan
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah
kepuasan pelanggan, sedangkan tolok ukur strategik yang paling dapat menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan.
Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center,
karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic-
Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar.
Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management mengkombinasikan tolok ukur strategik ke dalam ukuran Lag
Indicator dan Lead Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis Sub Direktorat Property and Facilities Management.
2. Saran
Inisiatif-inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk perbaikan terhadap proses pengukuran kinerja Sub Direktorat Property and Facilities
Management di masa mendatang, antara lain : 1. Penyesuaian rancangan KPI dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk
sub direktorat yang berorientasi non-profit center. 2. Evaluasi secara berkala terhadap masing-masing faktor keberhasilan kritis
dan tolok ukur strategik dalam tiap perspektif BSC.
3. Memperhatikan konsistensi antara visi dan misi sub direktorat dengan rancangan KPI yang dibuat.
4. Menetapkan target yang realistis terhadap masing-masing tolok ukur strategis.
5. Menyesuaikan rancangan KPI dengan kondisi dan kebutuhan sub direktorat.
DAFTAR PUSTAKA
Damayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia,
Jakarta. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Gaspersz, V. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Hermawan, H.R, dkk. 2006. Rebut Kembali Indosat : Sesal Kemudian Mungkin Berguna. Trust Edisi 8-14 Mei. Hlm 10–13.
Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Terjemahan. Erlangga, Jakarta.
Mardalis. 2004. Metode Penelitian Suatu Pendekatan Proposal. Bumi Aksara, Jakarta.
Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Nasution, S. 2003. Metode Research Penelitian Ilmiah. Bumi Aksara, Jakarta. Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan
Metode Balanced Scorecard Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta. Skripsi pada Fakultas Teknik
Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung.
PT. Indosat. 2004. Laporan Tahunan Annual Report. Jakarta. -------------. 2005. Workshop Performance Management. Sub-Dit Property
Facilities Management, Jakarta.
Purwanto, A.T. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup.
Makalah pada Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. 7-8 Oktober 2003, Jakarta.
Reza, A. 2003. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Sea World Indonesia Jakarta.
Skripsi pada Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin Terjemahan. PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.
Tunggal, A.W. 2003. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Harvarindo, Jakarta.
Umar, H. 2003. Strategic Management In Action Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan
Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
-----------. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Yuwono, S., dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Lampiran 1. Kuesioner
PENENTUAN TINGKAT KEPENTINGAN SASARAN STRATEGIS DALAM MERANCANG
BALANCED SCORECARD PADA SUB. DIR
PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT
Dengan hormat, Responden yang budiman, sebelumnya penulis menyampaikan
penghargaan yang setinggi-tingginya atas kesediaan BapakIbu untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini digunakan untuk menentukan sasaran strategis dalam
perancangan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT.Indosat, Tbk Jakarta. Perancangan Balanced Scorecard
dilakukan oleh Ika Listyani, H24102091, mahasiswi Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
, untuk keperluan penyusunan Tugas Akhir S1. Keterlibatan BapakIbu sangat diperlukan untuk
mendukung keilmiahan hasil perancangan Balanced Scorecard tersebut. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih
dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan
mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Kerahasiaan kuesioner ini sangat terjaga dan hanya digunakan untuk
kepentingan penyusunan Tugas Akhir. Atas perhatian dan kerjasama BapakIbu penulis ucapkan terima kasih.
DATA RESPONDEN NAMA :
……………………………………………………………………… JABATAN :
……………………………………………………………………… Tanda Tangan
--------------------------------
TUJUAN Mengetahui bobot dari masing-masing Critical Success Factors CSF yang
berpengaruh terhadap kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.
PETUNJUK PENGISIAN 1. BapakIbu diminta untuk membandingkan secara berpasangan CSF yang telah
tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.
2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan :
SKALA PENILAIAN NILAI
DERAJAT KEPENTINGAN
DEFINISI 1
Sama Kedua faktor yang dibandingkan adalah sama
pentingnya
3 Sedikit Lebih
Faktor yang satu sedikit lebih penting daripada faktor yang lain.
5 Lebih
Faktor yang satu lebih penting dibandingkan faktor yang lain.
7 Jauh Lebih
Faktor yang satu jauh lebih penting dibandingkan faktor yang lain.
9 Mutlak
Faktor yang satu mutlak lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain.
2,4,6,8 Lainnya
Nilai ditengah antara dua derajat kepentingan yang berdampingan.
KETERANGAN PENGISIAN 1. Beri tanda silang X pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat
kepentingan pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap perspektif Balanced Scorecard.
a. Pada kolom jika peubah A lebih penting dari peubah B. b. Pada kolom jika peubah B lebih penting dari peubah A.
2. Beri tanda silang X pada angka 1 =, apabila peubah A sama penting dengan peubah B.
Lampiran 5. Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar a. Data mentah kuesioner pembobotan BSC
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean PK PK 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
PP 1,0000
0,3333 0,3333
0,3333 0,4387
PPBI 5,0000
3,0000 0,3333
3,0000 1,9680
PPP 5,0000
3,0000 3,0000
5,0000 3,8730
PP PK 1,0000 3,0000
3,0000 3,0000
2,2795 PP
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 PPBI
7,0000 3,0000
3,0000 3,0000
3,7078 PPP
7,0000 3,0000
5,0000 5,0000
4,7867 PPBI PK
0,2000 0,3333
3,0000 0,3333
0,5081 PP
0,1429 0,3333
0,3333 0,3333
0,2697 PPBI
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 PPP
3,0000 1,0000
3,0000 3,0000
2,2795 PPP PK 0,2000
0,3333 0,3333
0,2000 0,2582
PP 0,1429
0,3333 0,2000
0,2000 0,2089
PPBI 0,3333
1,0000 0,3333
0,3333 0,4387
PPP 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
Keterangan :
PK : Perspektif Keuangan
PP : Perspektif Pelanggan
PPBI : Perspektif Proses Bisnis Internal PPP
: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
b. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif keuangan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif keuangan
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
PA PA 1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 PEBO
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 PEBO PA
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 PEBO
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 Keterangan
: PA
: Pengendalian Anggaran PEBO
: Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi
Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif keuangan - pengendalian
anggaran
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
RB RB 1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 MCB
5,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,4953 MCB RB
0,2000 1,0000
1,0000 1,0000
0,6687 MCB
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 Keterangan
: RB : Realisasi
≤ Budget MCB : Monthly Control Budget
3. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif keuangan - peningkatan efisiensi biaya operasi
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
RO RO 1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 PBOM
3,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,3161 PBOM RO
0,3333 1,0000
1,0000 1,0000
0,7598 PBOM
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 Keterangan
: RO
: Rasio Operasi PBOM
: Penurunan Biaya Operasi dan Maintenance
c. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pelanggan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif pelanggan
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
KP KP 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
KenPSP 5,0000
5,0000 1,0000
1,0000 2,2361
KeaPSP 7,0000
5,0000 1,0000
1,0000 2,4323
KenPSP KP 0,2000
0,2000 1,0000
1,0000 0,4472
KenPSP 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
KeaPSP 3,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,3161
KeaPSP KP 0,1429
0,2000 1,0000
1,0000 0,4111
KenPSP 0,3333
1,0000 1,0000
1,0000 0,7598
KeaPSP 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
Keterangan : KP :
Kepuasan Pelanggan
KenPSP : Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran
KeaPSP : Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran
Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif pelanggan - kepuasan pelanggan
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
TKP TKP 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000 PJP
3,0000 5,0000
1,0000 0,1111
1,1362 PJP TKP
0,3333 0,2000
1,0000 9,0000
0,8801 PJP
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 Keterangan :
TKP : Tingkat Kepuasan Pelanggan
PJP : Penurunan Jumlah KomplainKeluhan Pelanggan
3. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif pelanggan - kenyamanan pemakai sarana perkantoran
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
KUAL KUAL 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000 SP
0,2000 3,0000
5,0000 1,0000
1,3161 SP KUAL
5,0000 0,3333
0,2000 1,0000
0,7598 SP
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 Keterangan :
KUAL : Mutu dari sarana perkantoran yang ada
SP : Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik
4. Perbandingan tolok ukur strategik perspektif pelanggan - keamanan pemakai sarana perkantoran
Perbandingan Resp 1
Resp 2 Resp 3
Resp 4 Geomean
TK TK 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
COS 0,1429
0,1111 0,2500
0,2000 0,1678
COS TK 7,0000
9,0000 4,0000
5,0000 5,9579 COS
1,0000 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000 Keterangan :
TK : Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran
COS : Continuity of Services
Lanjutan Lampiran 5.
d. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif proses bisnis internal 1.