that companies must achieve to compete based on capabilities and innovation, not just tangible physical assets. It translates mission and
strategy into objectives and measures Simons dalam Tunggal 2003; 6
Balanced Scorecard consist of an integrated set of performance measures that are derived from the company’s strategy and that support the
company’s strategy throughout the organization Garrison and Noreen
dalam Tunggal, 2003; 7 Balanced Scorecard is a performance
measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and give explicit
recognition to the diversity of organizational goals Horgren, et al. dalam
Tunggal, 2003; 8 Balanced Scorecard is an accounting report that include the firm critical success factors in four area: a financial
performance, b customer satisfaction, c internal business process, and d innovation and learning
Blocker, et al. dalam Tunggal, 2003.
2.6. Proses Manajemen dalam BSC Menurut Kaplan dan Norton 1996, perusahaan menggunakan fokus
pengukuran BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis. 3.
Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Penekanan pendekatan BSC adalah pada perbaikan yang berkesinambungan continuous improvement, bukan hanya sekadar pada
pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting, agar organisasi dapat
bersaing Umar, 2003.
Gambar 2.
Model BSC
2.7.1. Perspektif Keuangan
Tujuan keuangan dari suatu perusahaan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan tersebut dalam hal pengembalian modal
investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis yang ada. BSC menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat
penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja keuangan memberikan
petunjuk, apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada
peningkatan laba perusahaan. Untuk membangun suatu BSC, unit-unit bisnis harus dikaitkan
dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis
dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat
yang memuncak pada peningkatan kinerja keuangan Gaspersz, 2005.
Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan, untuk menyederhanakannya, siklus tersebut dibagi
menjadi 3 tahap, yaitu Growth bertumbuh, Sustain bertahan dan Harvest
menuai. Perusahaan harus dapat menentukan ukuran keuangan yang sesuai dengan strategi yang digunakan.
Perusahaan yang sedang dalam tahap bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan, yaitu menghasilkan produk dan jasa
yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan dapat beroperasi dengan arus kas negatif dan
pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih
banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Menurut Kaplan dan
Norton 1996, tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan. Tahap ini adalah sebuah situasi di mana
unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan
pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan
secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait
dengan profitabilitas. Menurut Kaplan dan Norton 1996, tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait
dengan laba akuntasi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap
givenexogenous dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
Unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, yaitu suatu tahap dimana perusahaan ingin ‘menuai’
investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Pada tahap ini bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, karena investasi
cukup dilakukan untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap
proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan
arus kas kembali ke korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi sebelum depresiasi
dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
2.7.2. Perspektif Pelanggan
Kaplan dan Norton 1996 mengemukakan bahwa perspektif pelanggan terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas :
a. Pangsa pasar
Hal ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu jumlah pelanggan, uang yang
dibelanjakan, atau volume saham yang terjual. b.
Akuisisi pelanggan Hal ini mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan
unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
c. Kepuasan pelanggan
Hal ini menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai.
d. Profitabilitas pelanggan
Hal ini mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan Kaplan dan Norton, 1996
2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik
perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi
dari para pemegang saham. Pada BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal
diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Menurut
Gaspersz 2005, pada model rantai, nilai proses bisnis internal terdiri atas tiga komponen utama, berikut :
1. Proses Inovasi Proses ini mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan
masa mendatang, serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Proses inovasi dapat dilakukan melalui
riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi
atau kebutuhan pasar secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk barang dan atau
jasa sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2. Proses Operasional
Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional, serta mengembangkan solusi masalah yang
terdapat dalam proses operasional. Hal tersebut dilakukan demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan
proses, serta memperpendek waktu siklus, sehingga meningkatkan penyerahan produk bermutu dengan tepat waktu.
3. Proses Pelayanan Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti
pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan
tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan personal touch
, dan lain-lain.
2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan
ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor
pendorong yang menghasilkan kinerja istimewa dalam tiga perspektif BSC lainnya. Ada tiga kategori utama dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas Pekerja.
2. Kapabilitas Sistem Informasi. 3. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan.
HASIL
RETENSI PEKERJA
PRODUKTIVITAS PEKERJA
KEPUASAN PEKERJA
KOMPETENSI STAF
INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI
IKLIM UNTUK BERTINDAK
Faktor yang mempengaruhi
Ukuran inti
Gambar 4. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan Kaplan dan Norton, 1996
2.8. Keunggulan BSC