karyawan dengan tidak membuat karyawan menjadi manja, yaitu dengan memperhatikan dan mendengarkan semua keluhan dan
pendapat para karyawan, sehingga setiap karyawan akan merasa dihargai.
Tolok ukur strategik dari CSF peningkatan keahlian dan pengalaman ada tiga, yaitu jumlah pelatihan, tingkat partisipasi
karyawan terhadap pelatihan yang diadakan dan peningkatan kinerja karyawan. Tolok ukur strategik peningkatan kinerja karyawan
memiliki bobot paling besar 49,60. Hal ini berarti bahwa peningkatan kinerja karyawan memiliki peranan yang paling penting
dalam peningkatan keahlian dan pengalaman karyawan. Tolok ukur strategik dari CSF kepuasan karyawan ada empat,
yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat pengembangan karir, pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan. Dari keempat tolok
ukur strategik tersebut, jaminan kesejahteraan memiliki bobot paling besar 43,79. Artinya bahwa jaminan kesejahteraan merupakan
tolok ukur yang paling dapat mencerminkan kepuasan karyawan. Jaminan akan kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh pihak sub
direktorat, secara tidak langsung dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja dan hal tersebut akan berdampak positif pada
kinerja sub direktorat secara keseluruhan.
4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
PT. Indosat, Tbk. mulai menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun 2000. Setelah menerapkan metode BSC dalam
pegukuran kinerjanya, ada beberapa dampak positif yang didapat oleh PT. Indosat, Tbk., antara lain peningkatan jumlah pelanggan hingga mencapai
14 juta pelanggan pada akhir tahun 2005 Hermawan, dkk., 2006 serta peningkatan pendapatan perusahaan secara keseluruhan PT. Indosat, 2004.
Perbedaan mencolok setelah diterapkannya metode BSC pada PT. Indosat Tbk. adalah dibentuknya Divisi Training, yang sesuai dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Pembentukan Divisi Training
tersebut diikuti dengan pembangunan Indosat Training and Conference Centre
ITCC di Jatiluhur. Rancangan BSC berbeda-beda antar tiap direktorat dan sub direktorat. Perbedaan tersebut didasarkan pada perbedaan
dari fungsi dan tugas direktoratsub direktorat masing-masing, apakah merupakan profit center atau non-profit center. Sub Direktorat Property and
Facilities Management merupakan sub direktorat yang berorientasi non-
profit center . Dasar pemikiran dari pembentukan Strategic-Mapping dalam
perancangan BSC untuk profit center dan non-profit center dapat dilihat pada Gambar 10.
Financial
Customer
Internal Business
Process
Learn Growth
Profit Center
Financial Customer
Internal Business
Process
Learn Growth
Non-profit Center
Elaborasi Elaborasi
dari dari
Strategic Mapping Strategic Mapping
Gambar 10. Elaborasi dari Strategic Mapping PT. Indosat, 2005 Sebagai sub direktorat yang non-profit center, Sub Direktorat Property
and Facilities Management mengacu kepada Strategic-Mapping non-profit
center , dimana perspektif pelanggan memiliki bobot tertinggi diantara tiga
perspektif lainnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang paling rendah. Untuk perspektif keuangan dan proses bisnis
internal, dapat memiliki bobot diantara perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Bobot perspektif keuangan dapat memiliki
bobot yang lebih tinggi dan atau lebih rendah daripada perspektif proses bisnis internal.
4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat dengan Hasil Penelitian
Hasil pembobotan yang telah didapatkan melalui penelitian yang telah dilakukan, dibandingkan dengan KPI Sub Direktorat
Property and Facilities Management periode triwulan 1 tahun 2006
Lampiran 6. Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
dengan hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat dengan hasil penelitian
No. Perspektif Bobot
KPI Sub Direktorat
Bobot Hasil Penelitian
1. Pelanggan 20
50,18 2. Keuangan
60 26,92
3. Proses Bisnis
Internal 16 14,94
4. Pembelajaran dan
Pertumbuhan 4 7,95
4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
memiliki bobot kedua terbesar, sedangkan perspektif pelanggan pada hasil
penelitian memiliki bobot paling besar. Jika dilihat dari elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki
bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, karena Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan
non-profit center . Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil
penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.
4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dan pada
hasil penelitian sama-sama memiliki bobot ketiga terbesar. Kedua hasil pembobotan tersebut telah memenuhi elaborasi
Strategic-Mapping , karena bobot perspektif proses bisnis
internal dapat menduduki posisi kedua terbesar atau ketiga terbesar.
4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
memiliki bobot yang paling besar, sedangkan perspektif keuangan pada hasil
penelitian memiliki bobot kedua terbesar. Jika dilihat dari elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki
bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, bukan perspektif keuangan, karena Sub Direktorat Property and
Facilities Management merupakan non-profit center. Hal
tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.
4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dan
hasil penelitian sama-sama memiliki bobot yang paling kecil. Hal tersebut telah sesuai dengan elaborasi Strategic-
Mapping yang seharusnya.
4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and
