Management dalam memberikan pelayanan sarana perkantoran yang
berkesinambungan kepada pelanggan dan proses operation maintenance
yang dilakukan terhadap sarana-sarana perkantoran yang ada. Mengacu kepada pengertian tersebut, maka faktor-faktor
keberhasilan kritikal dari perspektif proses bisnis internal adalah : 1.
Pelayanan Operasional Sub Direktorat 2.
Produktivitas Karyawan 3.
Pengembangan Sub Direktorat
4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam hal ini memiliki tujuan untuk menyediakan infrastruktur yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif BSC yang lain. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan memiliki faktor-faktor keberhasilan kritikal berikut : 1.
Peningkatan Keahlian dan Pengalaman 2.
Kepuasan Karyawan
4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities
Management
Penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management
telah menghasilkan CSF yang menjadi kunci penting dalam keberhasilan kinerja sub direktorat. Dalam mengukur tingkat
keberhasilan masing-masing CSF, diperlukan suatu indikator atau tolok ukur strategik pada masing-masing CSF tersebut. Tolok ukur strategik ini
ditentukan berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi yang telah dibuat, wawancara terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting
dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management serta data-data internal perusahaan yang relevan.
Gaspersz 2005 menyatakan bahwa terdapat dua jenis pengukuran tolok ukur strategis dalam BSC, yaitu Lag Indicator atau ukuran hasil dan
Lead Indicator atau ukuran pemacu kinerja. Lag Indicator merupakan
ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan, yaitu
segala sesuatu yang telah dicapai Sub Direktorat Property and Facilities Management
di masa yang lalu. Lead Indicator adalah ukuran yang merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, yaitu segala aktivitas yang
mendorong kemajuan Sub Direktorat Property and Facilities Management
untuk masa mendatang. Menurut Gaspersz 2005, suatu BSC yang baik
harus memiliki campuran atau kombinasi antara Lag Indicator dan Lead Indicator,
yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis. Lag Indicator
saja tanpa Lead Indicator tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dapat dicapai atau diperoleh, sedangkan Lead
Indicator saja tanpa Lag Indicator maka hanya memungkinkan unit-unit
bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek.
4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan
Penentuan tolok ukur strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management
pada perspektif keuangan dirumuskan berdasarkan CSF pada perspektif keuangan itu sendiri. Pada CSF
perspektif keuangan terdiri dari pengendalian anggaran dan peningkatan efisiensi biaya operasi. Dari masing-masing CSF
tersebut, didapat tolok ukur strategik yang diklasifikasikan menjadi Lag Indicator
dan Lead Indicator.
Lag Indicator dari CSF pengendalian anggaran yaitu realisasi
penggunaan dana harus lebih kecil dari budget yang sudah direncanakan realisasi
≤ budget. Sedangkan pada peningkatan efisiensi biaya operasi, Lag Indicator-nya adalah rasio operasi.
Lead Indicator dari faktor keberhasilan kritikal pengendalian
anggaran adalah proses pengontrolan dana yang telah dianggarkan setiap bulannya monthly control budget. Sedangkan pada
peningkatan efisiensi biaya operasi yang menjadi Lead Indicator adalah penurunan biaya operasi dan maintenance.
4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan
Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif pelanggan sama dengan yang dilakukan pada perspektif keuangan.
Perumusan tolok ukur strategik pada perspektif keuangan merupakan hasil perumusan dari CSF pada perspektif pelanggan. Dalam
perspektif pelanggan terdapat tiga CSF, yaitu kepuasan pelanggan, kenyamanan pemakai sarana perkantoran, dan keamanan pemakai
sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut didapat tolok ukur strategik yang kemudian diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan
Lead Indicator .
Lag Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat
kepuasan pelanggan. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah kualitas dari sarana
perkantoran yang ada. Sedangkan CSF yang terakhir, yaitu kemanan pemakai sarana perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah
tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran. Lead Indicator
pada CSF kepuasan pelanggan adalah adanya penurunan jumlah komplainkeluhan pelanggan terhadap sarana
perkantoran yang ada. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran, Lead Indicator-nya adalah fasilitas dapat berfungsi
dengan baik. Untuk CSF yang terakhir, yaitu kemanan pemakai sarana perkantoran yang menjadi Lead Indicator-nya adalah
Continuity of Services.
4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif proses bisnis internal sama dengan yang dilakukan pada perspektif
keuangan dan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki
tiga CSF, yaitu pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas karyawan, dan pengembangan sub direktorat. Masing-masing tolok
ukur dalam CSF dapat diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator
. Lag Indicator
dari CSF pelayanan operasional sub direktorat ada dua, yaitu jumlah perbaikan dan persentase pengaduan
pelanggan yang terselesaikan tepat waktu. Pada CSF produktivitas karyawan, yang menjadi Lag Indicator-nya yaitu keahlian para
karyawan dan tingkat pendidikan para karyawan. Sedangkan pada CSF yang terakhir, yaitu pengembangan sub direktorat, yang
menjadi Lag Indicator-nya adalah tingkat komunikasi yang terjadi antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.
Lead Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat
ada dua, yaitu kehandalan teknologi yang digunakan dan ketersediaan sumber daya manusia dan peralatan yang memadai.
Pada CSF produktivitas karyawan, yang menjadi Lead Indicator-nya ada tiga, yaitu pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan,
evaluasi terhadap target karyawan dan gaji, serta fasilitas dan reward yang memadai. Sedangkan pada CSF pengembangan sub direktorat,
yang menjadi Lead Indicator-nya adalah kesadaran dari para karyawan akan hak dan kewajibannya dalam pekerjaan.
4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat dua CSF, yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan dari
para karyawan. Masing-masing tolok ukur dalam CSF dapat diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator.
Pada CSF peningkatan keahlian dan pengalaman, Lag Indicator
-nya ada dua, yaitu jumlah pelatihan dan tingkat partisipasi karyawan pada pelatihan yang diadakan. Sedangkan pada CSF
kepuasan karyawan, Lag Indicator-nya yaitu tingkat kepuasan karyawan dan tingkat pengembangan karir.
Lead Indicator pada CSF peningkatan keahlian dan
pengalaman adalah peningkatan kinerja karyawan. Sedangkan pada CSF kepuasan karyawan yang menjadi Lead Indicator-nya ada
dua, yaitu pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan.
4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP
