Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Medan Amplas

PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000

CABANG MEDAN AMPLAS

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana S-1 Pada Departemen Ilmu Administrasi Negara

Disusun Oleh: ADEK HANDAYANI

100903049

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2014

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

ILMU ADMINISTRASI NEGARA

HALAMAN PERSETUJUAN

Skripsi ini diajukan untuk diperbanyak dan dipertahankan oleh:

Nama : ADEK HANDAYANI

NIM : 100903049

Departemen : Ilmu Administrasi Negara

Judul : PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS

KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000 CABANG MEDAN AMPLAS

Medan, 1 Juli 2014 Dosen Pembimbing

NIP. 196004201988031002 Drs. Robinson Sembiring, M.Si

Ketua Departemen

Ilmu Administrasi Negara

NIP. 196401081991021001

Drs. M. Husni Thamrin Nasution, M.Si DEKAN

FISIP USU

NIP. 196805251992031002 Prof.Dr. Badaruddin, M.Si

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan skripsi berjudul “Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Medan Amplas”. Skripsi ini salah satu syarat yang ditetapkan untuk memperoleh gelar Sarjana Sosial di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bantuan dan bimbingan, baik moril maupun materil dari berbagai pihak. Pertama dan terutama sekali skripsi ini penulis persembahkan kepada kedua orang tua tercinta, Alm. Paiman Edy Suwito dan Sulastri, terima kasih atas semua dukungan moril dan materil selama ini, mendidik memotivasi dan selalu mendoakan penulis. Selanjutnya dengan rasa hormat penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara

2. Bapak Drs. M. Husni Thamrin, M.Si, selaku Ketua Departemen Ilmu

Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik Sekaligus sebagai Dosen Pembimbing Penulis yang telah membimbing dan mengarahkan penulis selama Proses Penyelesaian Skripsi ini.

3. Ibu Dra. Elita Dewi, M.SP selaku Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi

4. Bapak Drs. Alwi Hasyim Batubara, M.Si selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan dalam penulisan skripsi ini.

5. Bapak Drs. Kariono, M.Si selaku Dosen Pembimbing Akademik yang telah

memberikan arahan dalam akademik selama masa perkuliahan

6. Seluruh dosen-dosen Departemen Ilmu Administrasi negara yang telah

memberikan ilmu dan pengetahuannya selama ini kepada penulis

7. Seluruh pegawai administrasi di Lingkungan FISIP USU khususnya pegawai

Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial Ilmu Politik, Kak Dian dan Kak Mega yang telah memberikan masukan serta membantu dalam urusan administrasi kampus.

8. Bapak Bagus Priyowardhono selaku pimpinan Part Depo Auto 2000 Medan

Amplas yang telah memberikan waktu luang kepada penulis untuk menyelesaikan penelitian ini serta memberikan informasi yang penulis butuhkan.

9. Terimakasih kepada para karyawan Part Depo Auto 2000 Medan Amplas

yang telah bersedia menyediakan waktunya untuk memberikan informasi dalam penelitian ini.

Tidak lupa juga ucapan terimakasih khusus penulis sampaikan kepada:

1. Terimakasih kepada kakak dan abang saudara kandung penulis.

Terimakasih atas dukungan dan motivasi yang diberikan kepada penulis.

2. Untuk Muhammad Siddiq, terima kasih untuk semangat, motivasi, suka

3. Teman-teman Ilmu Administrasi negara 2010, Meylan Artasasastha, Indra Fahmi, Ratih Paramitha, Isti Meiry, Devi Sahrani, Nurul Elvandari, Fitri Puspita, Laura Silvina, Bobby Trimat Gea, Jeremia Pratama Sinaga, dan yang lainnya untuk semangat, kebersamaan, pengalaman, dan saling mengisi selama masa perkuliahan ini. Teman-teman kelompok 1 magang Hafni Rahmanita, Morina Sinaga, Olber, Joppy, Ibran, Hanna dan kerjasama yang luar biasa di desa batu jongjong

4. Terimakasih kepada teman-teman Administrasi Negara 2010 yang tidak

bisa saya sebutnya namanya satu persatu.

5. Terima Kasih kepada para senior, Revelino Beginta Sembiring yang telah

membantu mengerjakan skripsi ini dari awal hingga akhir dan Bambang Hermanto yang telah banyak memberi masukan kepada penulis.

6. Terimakasih kepada KAM Negara atas pembelajaran politik dan

teman-teman yang kritis saat berada dalam lingkungan kalian.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini belum sempurna. Untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, 1 Juli 2014 Penulis

ABSTRACK

PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000

CABANG MEDAN AMPLAS

Nama : Adek Handayani

NIM : 100903049

Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Departemen : Ilmu Administrasi Negara

Pembimbing : Drs. Robinson Sembiring, M.Si

Auto 2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT Astra International Tbk. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur.

Efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya. Budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.

Metode yang digunakan metode korelasional dengan menggambarkan hubungan variabel yang satu dengan yang lainnya dan diinterpretasikan berdasarkan hasil penelitian untuk menjawab rumusan masalah dan tujuan penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adakah pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.

Hasil Penelitian ini bahwa penerapan budaya Kaizen sangat baik dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan dan terdapat kerja sama yang baik antara karyawan dalam meningkatkan mutu produk yang berorientasi kepada pelanggannya. Akan tetapi perusahaan harus lebih meningkatkan manajemen perusahaan dan menjaga nilai-nilai dari budaya Kaizen itu sendiri kepada setiap karyawannya.

DAFTAR ISI

KataPengantar………... i

Abstrack ………... iii

Daftar Isi ………... iv

Daftar Tabel ………. ... v

BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang ... ... 1

I.2 Rumusan Masalah ... ... 3

I.3 Tujuan Penelitian ... ... 4

I.4 Manfaat Penelitian... .. 5

I.5 Kerangka Teori ... ... 5

I.5.1 Efektivitas I.5.1.1 Pengertian Efektivitas... 5

I.5.1.2 Ukuran Efektivitas... . 7

I.5.2 Budaya Kaizen I.5.2.1 Pengertian Budaya Kaizen... 10

I.5.2.2 Konsep Budaya Kaizen... 12

I.5.2.3 Prinsip Budaya Kaizen... 14

I.5.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi Budaya Kaizen... ..18

I.5.2.5 Kunci Pelaksanaan Kaizen... .21

I.5.3 Pengaruh Budaya terhadap Efektivitas Kerja Karyawan... .24

I.6 Hipotesis ... 27

I.7 Definisi Konsep ... 28

I.8 Definisi Operasional ... 28

BAB II METODE PENELITIAN II.1 Bentuk Penelitian ... 30

II.2 Lokasi Penelitian ... 30

II.3 Populasi dan Sampel... 30

II.3.1 Populasi ... 30

II.3.2 Sampel ... 31

II.4 Teknik Pengumpulan Data ... 31

II.5 Teknik Penentuan Skor ... 32

II.6 Teknik Analisa Data... 33

BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN III.1 Gambaran Umum Perusahaan III.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan... 37

III.1.2 Visi dan Misi Perusahaan...40

III.1.3 Struktur Organisasi...40

III.2 Akuntansi Persediaan Perusahaan...48

BAB IV PENYAJIAN DATA

IV.1 Identitas Subjek Penelitian... 55

IV.1.1 Jenis Kelamin... 55

IV.1.2 Umur... 56

IV.1.3 Pendidikan Terakhir... 57

IV.1.4 Lama Bekerja... 58

IV.2 Deskripsi Data Variabel Penelitian... 59

IV.2.1 Distribusi Jawaban Responden terhadap Efektivitas... 59

IV.2.2 Distribusi Jawaban Responden terhadap Budaya Kaizen... 74

BAB V ANALISIS DATA V.1 Klasifikasi Data... 92

V.1.1 Efektivitas Kerja (Variabel Y)... 93

V.1.2 Budaya Kaizen (Variabel X)... 94

V.2 Koefisien Korelasi Product Moment... 95

V.3 Uji Regresi... 97

V.4 Koefisien Determinan... 98

V.5 Uji Hipotesis... 99

V.6 Interpretasi Data... 100

V.6.1 Efektivitas Kerja Karyawan pada Toyota...100

V.6.2 Budaya Kaizen pada Toyota... 105

BAB VI PENUTUP

VI.1 Kesimpulan... 113 VI.2 Saran... 114 Daftar Pustaka... 116

DAFTAR TABEL

HALA MAN

Tabel 1.1. Perbedaan Kaizen dan Inovasi...12

Tabel 4.1. Distribusi responden berdasarkan jenis kelamin...55

Tabel 4.2. Distribusi responden berdasarkan umur...56

Tabel 4.3. Distribusi responden berdasarkan tingkat pendidikan...57

Tabel 4.4. Distribusi responden berdasarkan lama bekerja...58

Tabel 4.5. Distribusi frekwensi karyawan yang teliti dalam melaksanakan pekerjaan yang diterima... 60

Tabel 4.6. Distribusi frekwensi karyawan yang menyelesaikan pekerjaan dengan rapi... 61

Tabel 4.7. Distribusi frekwensi hasil kerja karyawan pernah ditolak oleh rekan kerja... .62

Tabel 4.8. Distribusi frekwensi volume pekerjaan yang diterima sesuai kemampuan karyawan... 63

Tabel 4.9. Distribusi frekwensi banyaknya volume pekerjaan yang menjadi

hambatan dalam menyelesaikan pekerjaan ... 64

Tabel 4.10. Distribusi frekwensi karyawan yang mampu menyelesaikan

perkerjaan lebih dari volume yang ditentukan... 65

Tabel 4.11. Distribusi Frekwensi karyawan yang siap diberikan

tugas diluar dari tugas/pekerjaan yang telah diberikan... 66

Tabel 4.12. Distribusi frekwensi karyawan yang menyelesaikan

tugas/pekerjaan tersebut dengan baik... 67

Tabel 4.13. Distribusi frekwensi kepentingan pemanfaatan waktu

yang semaksimal mungkin dalam mengerjakan tugas ... 68

Tabel 4.14. Distribusi frekwensi beban pekerjaan yang diberikan

kepada karyawan sesuai dengan waktu yang ditetapkan... 69

Tabel 4.15. Distribusi Frekwensi karyawan yang mengerjakan tugas

sesuai prosedur standar yang ditetapkan... 70

Tabel 4.16. Distribusi frekwensi karyawan yang menunda-nunda

Tabel 4.17. Distribusi frekwensi karyawan yang senang hati

dalam menjalankan tugas/pekerjaan... 72

Tabel 4.18. Distribusi frekwensi karyawan yang menikmati

setiap tugas/pekerjaan... 73

Tabel 4.19. Distribusi Frekwensi pemahaman tentang budaya Kaizen... 75

Tabel 4.20. Distribusi frekwensi perusahaan melihat kebutuhan

konsumen dalam menciptakan produk... 76

Tabel 4.21. Distribusi frekwensi pentingnya produk yang dibuat

perusahaan sesuai keinginan konsumen...77

Tabel 4.22. Distribusi frekwensi terhadap mengutamakan kepuasan

pelanggan dalam melaksanakan tugas...78

Tabel 4.23. Distribusi Frekwensi pemberian pendidikan/pelatihan oleh

perusahaan sebagai penunjang dalam menyelesaikan tugas... 79

Tabel 4.24. Distribusi frekwensi pentingnya karyawan melaksanakan

tugas/pekerjaan dengan menjamin mutu yang baik... 80

Tabel 4.25. Distribusi frekwensi melakukan perbaikan mutu yang lebih

Tabel 4.26. Distribusi frekwensi kelompok kerja yang bekerja untuk

melaksanakan penyempurnaan di perusahaan... 82

Tabel 4.27. Distribusi Frekwensi kelompok kerja yang bekerja sesuai

tugasnya dalam melaksanakan penyempurnaan produk

dan produktivitas perusahaan...83

Tabel 4.28. Distribusi frekwensi perusahaan melibatkan karyawan

dalam memberikan saran untuk perkembangan perusahaan...84

Tabel 4.29. Distribusi frekwensi pentingnya perusahaan yang melihat dan

mempertimbangkan saran dari karyawan...85

Tabel 4.30. Distribusi frekwensi terhadap karyawan yang mematuhi

peraturan-peraturan yang ditetapkan perusahaan...86

Tabel 4.31. Distribusi Frekwensi karyawan yang mematuhi SOP

perusahaan dalam melaksanakan tugas/pekerjaan... 87

Tabel 4.32. Distribusi frekwensi perusahaan yang memberikan perhatian

untuk menggunakan teknik produksi dan pengendalian sediaan

Tabel 4.33. Distribusi frekwensi perusahaan yang menerima bahan produksi

lebih cepat dan tepat pada waktu yang disediakan... 89

Tabel 4.34. Distribusi frekwensi karyawan yang memiliki hubungan

baik dengan manajemen perusahaan... 90

Tabel 4.35. Distribusi Frekwensi karyawan yang bekerja sama dengan

baik dengan manajemen perusahaan... 91

Tabel 4.36. Distribusi frekwensi manajemen perusahaan yang

berkomunikasi dengan karyawan...92

Tabel 5.1. Distribusi klasifikasi jawaban responden mengenai

efektivitas kerja pada Toyota...94

Tabel 5.2. Distribusi klasifikasi jawaban responden mengenai

budaya kaizen pada Toyota...95

ABSTRACK

PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA TOYOTA SALES OPERATION AUTO 2000

CABANG MEDAN AMPLAS

Nama : Adek Handayani

NIM : 100903049

Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Departemen : Ilmu Administrasi Negara

Pembimbing : Drs. Robinson Sembiring, M.Si

Auto 2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT Astra International Tbk. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur.

Efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya. Budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizen yang diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.

Metode yang digunakan metode korelasional dengan menggambarkan hubungan variabel yang satu dengan yang lainnya dan diinterpretasikan berdasarkan hasil penelitian untuk menjawab rumusan masalah dan tujuan penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adakah pengaruh budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.

Hasil Penelitian ini bahwa penerapan budaya Kaizen sangat baik dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan dan terdapat kerja sama yang baik antara karyawan dalam meningkatkan mutu produk yang berorientasi kepada pelanggannya. Akan tetapi perusahaan harus lebih meningkatkan manajemen perusahaan dan menjaga nilai-nilai dari budaya Kaizen itu sendiri kepada setiap karyawannya.

BAB I Pendahuluan

I.1 Latar Belakang

Salah satu tolok ukur suksesnya organisasi adalah dapat tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditentukan oleh organisasi tersebut. Untuk mencapai hal tersebut suatu organisasi harus mempunyai karyawan yang memiliki efektivitas kerja yang baik dalam melaksanakan segala kegiatan dalam organisasi tersebut. Untuk mencapai hal tersebut perlu adanya suatu budaya perusahaan. Budaya tersebut dapat menunjang keberhasilan perusahaan. Selanjutnya budaya tersebut perlu dipertahankan dan diperkuat serta dikenalkan kepada karyawan agar persepsi karyawan tersebut sama dengan perusahaan.

Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain suatu organisasi dikatakan efektif bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai. Efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan dan pemanfaatan tenaga manusia. 1

Salah satu faktor dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan adalah dengan cara menciptakan budaya kerja. Budaya kerja, merupakan sekumpulan pola perilaku yang melekat secara keseluruhan pada diri setiap individu dalam sebuah organisasi. Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Semakin kuat budaya kerja perusahaan, semakin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Dengan demikian budaya kerja

1

perusahaan mampu memotivasi karyawan dalam bekerja dan meningkatkan efektivitas kerja.

Budaya perusahaan sering juga disebut budaya kerja karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja (performance) sumber daya manusia. Budaya kerja Jepang yang dikenal dengan istilah Kaizen, merupakan budaya yang terbukti membawa keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan di Jepang. Kaizen adalah “kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan

berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja”.2

AUTO2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT Astra International Tbk. Saat ini AUTO2000 adalah main dealer Toyota terbesar Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajemen dan budaya bisnis berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh perusahaan. Kaizen memiliki ciri khas yaitu tidak mengenal perubahan menuju hal yang “paling baik” tetapi kaizen hanya mengenal perubahan yang “lebih baik”. Hal itu dimaksudkan agar tahap perubahan dan perbaikan tersebut dapat berjalan terus menerus dan tidak berhenti pada satu titik perubahan yang paling baik tetapi perubahan dan perbaikan tersebut akan berjalan terus menuju tahap yang lebih baik.

2

di Indonesia. Dengan membangun database pelanggan secara komprehensif,

AUTO2000 memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan.3

Perumusan masalah sangat penting agar diketahui arah jalannya suatu penelitian dan untuk lebih memudahkan penelitian nantinya. Hal ini senada dengan pendapat “ Agar penelitian dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya

Salah satu inovasi yang diterapkan oleh Toyota adalah menciptakan budaya kerja Kaizen yang berpusat pada sumber daya manusia. Inti dari budaya Toyota adalah menghargai orang dan melakukan perbaikan secara terus menerus. Dalam perusahaan otomotif yang mendunia, karyawan selalu ditumbuhkan semangat untuk terus memperbaiki kinerja baik secara individu maupun

teamwork. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik

manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur. Budaya Kaizen yang diterapkan akan mampu meningkatkan efektivitas kerja karyawan sehingga karyawan mampu memperbaiki kesalahan kerja dan menyempurnakan proses kerja dalam mencapai tujuan perusahaan.

Untuk itu penulis mengambil judul penelitian “Pengaruh Budaya KaizenTerhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas”

I.2 Rumusan Masalah

3

maka penulis merumuskan masalahnya sehingga jelas dari mana harus memulai, kemana harus pergi dan dengan apa” .4

1. Untuk mengetahui bagaimana Budaya Kaizen di Toyota Sales Operation

Auto 2000 Cabang Amplas.

Berdasarkan uraian diatas maka penulis dalam melakukan penelitian ini merumuskan masalah sebagai berikut :“Adakah Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas?”

I.3 Tujuan penelitian

Setiap penelitian yang dilakukan mempunyai sasaran yang hendak dicapai atau apa yang menjadi tujuan penelitian jelas diketahui sebelumnya. Suatu riset khusus dalam ilmu pengetahuan empiris pada umumnya bertujuan untuk menemukan, mengembangkan, dan menguji kebenaran ilmu pengetahuan itu sendiri.

Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah :

2. Untuk mengetahui bagaimana Efektivitas Kerja Karyawan di Toyota

Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas.

3. Untuk mengetahui apakah ada pengaruh Budaya Kaizen Terhadap

Efektivitas Kerja Karyawan di Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas.

4

Arikunto, Suharsini, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek ( Edisi Revisi IV), PT. Rineka Cipta, Jakarta, 1998 Hal 17

I.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Secara Subjektif. Sebagai sarana untuk melatih dan mengembangkan

kemampuan berfikir dalam menulis karya ilmiah tentang profesionalisme kerja pegawai dan kualitas pelayanan publik.

2. Secara Praktis. Sebagai masukan/sumbangan pemikiran bagi Toyota Sales

Operation Auto 2000 Cabang Amplas.

3. Secara Akademis. Sebagai bahan masukan bagi pelengkap referensi

maupun bahan perbandingan bagi mahasiswa yang ingin mengadakan penelitian di bidang yang sama.

I.5 Kerangka Teori I.5.1 Efektivitas

I.5.1.1 Pengertian Efektivitas

Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain suatu perusahaan dikatakan efektif bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai. Hal serupa juga dinyatakan oleh Sigit, bahwa efektivitas adalah ukuran sejauh mana tujuan organisasi dapat tercapai.5

Efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara

optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan dan pemanfaatan tenaga manusia.6

5

Sigit, Soehardi, Perilaku Organisasi. Yogyakarta: FE Universitas Sarjawiyata Taman Siswa,2003

6

Pendapat ini sesuai dengan pendapat Mahsun, yang mengatakan bahwa efektivitas adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam usaha mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.7

Efektivitas menunjuk pada keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran organisasi, sehingga efektivitas digambarkan sebagai satu ukuran apakah manajer “mengerjakan pekerjaan yang benar “ (doing right things).

Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan tersebut mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan.

8

Efektif itu harus terkait dengan pencapaian tujuan dan sasaran suatu tugas dan pekerjaan dan terkait juga dengan kinerja dari proses pelaksanaan suatu pekerjaan.9

Ditinjau dari aspek ketepatan waktu efektivitas adalah tercapainya berbagai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, tepat waktunya dengan menggunakan sumber-sumber tertentu yang sudah dialokasikan untuk melakukan berbagai kegiatan.10

7

Mahsun, Mohammad, Dkk, Pengukuran Kinerja Sektor Publik,BPFE, Yogyakarta, 2006 Hal.35

8

Silalahi, Ulber, Pemahaman Praktis Azas-Azas Manajemen, Manda Maju, 2002 Hal. 10

9

Rukmana, Nana, Model Manajemen Pendidikan Berbasis Komitmen, Alfabeta, Semarang , 2006Hal.14

10

Siagian, Sondang P, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta, Jakarta, 2005 Hal. 171

Berdasarkan pengertian di atas dapat dikatakan bahwa efektivitas adalah keberhasilan suatu aktivitas atau kegiatan dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan awal yang telah ditentukan sebelumnya. Bila suatu tujuan dan sasaran dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan efektif. Namun sebaliknya, bila tujuan dan sasaran tidak dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan tidak efektif.

Efektifitas harus dinilai terhadap tujuan yang bisa dilaksanakan dalam tahap konsep tujuan yang maksimum. Jadi efektifitas dinilai menurut ukuran seberapa jauh organisasi mencapai tujuan yang layak dicapai. Efektifitas organisasi merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi tersebut.

5 kriteria dalam mengukur tingkat efektifitas organisasi yaitu11

11

Steers, M. Richard, Efektifitas Organisasi, Erlangga, Jakarta, 1985 Hal. 5

: 1. Kemampuan menyesuaikan diri

2. Produktifitas 3. Kekuasaan kerja 4. Kemampuan berlaba 5. Pencarian sumber daya.

I.5.1.2 Ukuran Efektivitas

Keluaran (output) yang dihasilkan lebih banyak bersifat keluaran (output) tidak berwujud (intangible) yang tidak mudah untuk dikuantifikasi, maka pengukuran efektivitas sering menghadapi kesulitan. Kesulitan dalam pengukuran efektivitas tersebut karena pencapaian hasil (outcome) seringkali tidak dapat diketahui dalam jangka pendek, akan tetapi dalam jangka panjang setelah program berhasil, sehingga ukuran efektivitas biasanya dinyatakan secara kualitatif (berdasarkan pada mutu) dalam bentuk pernyataan saja (judgement), artinya apabila mutu yang dihasilkan baik, maka efektivitasnya baik pula.

Sudarwan Danim menyebutkan ukuran efektivitas, sebagai berikut12

1. Jumlah hasil yang dapat dikeluarkan, artinya hasil tersebut berupa

kuantitas atau bentuk fisik dari organisasi, program atau kegiatan. Hasil dimaksud dapat dilihat dari perbandingan (ratio) antara masukan (input) dengan keluaran (output).

:

2. Tingkat kepuasan yang diperoleh, artinya ukuran dalam efektivitas ini

dapat kuantitatif (berdasarkan pada jumlah atau banyaknya) dan dapat kualitatif (berdasarkan pada mutu).

Membahas masalah ukuran efektivitas memang sangat bervariasi tergantung dari sudut terpenuhinya beberapa kriteria akhir. Menurut pendapat Cambell yangmenyebutkan beberapa ukuran dari pada efektivitas, yaitu13

1. Kualitas artinya kualitas yang dihasilkan oleh organisasi;

:

2. Produktivitas artinya kuantitas dari jasa yang dihasilkan;

3. Kesiagaan yaitu penilaian menyeluruh sehubungan dengan kemungkinan

dalam hal penyelesaian suatu tugas khusus dengan baik;

4. Efisiensi merupakan perbandingan beberapa aspek prestasi terhadap biaya untuk menghasilkan prestasi tersebut;

5. Penghasilan yaitu jumlah sumber daya yang masih tersisa setelah semua

biaya dan kewajiban dipenuhi;

12

Danim, Sudarwan, Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok, Rineka Cipta, Jakarta, 2004 Hal 119

13

6. Pertumbuhan adalah suatu perbandingan mengenai eksistensi sekarang dan masa lalunya;

7. Stabilitas yaitu pemeliharaan struktur, fungsi dan sumber daya sepanjang waktu;

8. Kecelakaan yaitu frekuensi dalam hal perbaikan yang berakibat pada

kerugian waktu;

9. Semangat Kerja yaitu adanya perasaan terikat dalam hal pencapaian

tujuan, yang melibatkan usaha tambahan, kebersamaan tujuan dan perasaan memiliki;

10. Motivasi artinya adanya kekuatan yang mucul dari setiap individu untuk mencapai tujuan;

11. Kepaduan yaitu fakta bahwa para anggota organisasi saling menyukai satu sama lain, artinya bekerja sama dengan baik, berkomunikasi dan mengkoordinasikan;

12. Keluwesan Adaptasi artinya adanya suatu rangsangan baru untuk

mengubah prosedur standar operasinya, yang bertujuan untuk mencegah keterbekuan terhadap rangsangan lingkungan;

Sehubungan dengan hal-hal yang dikemukakan di atas, maka ukuranefektivitas merupakan suatu standar akan terpenuhinya mengenai sasaran dan tujuan yang akan dicapai. Selain itu, menunjukan pada tingkat sejauh mana organisasi, program/ kegiatan melaksanakan fungsi-fungsinya secara optimal.

Berdasarkan uraian di atas, bahwa ukuran daripada efektivitas harus adanya suatu perbandingan antara masukan dan keluaran, ukuran daripada

efektivitas harus adanya tingkat kepuasan dan adanya penciptaan hubungan kerja yang kondusif serta intensitas yang tinggi, artinya ukuran daripada efektivitas adanya keadaan rasa saling memiliki dengan tingkatan yang tinggi.

I.5.2 Budaya Kaizen

I.5.2.1 Pengertian Budaya Kaizen

Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinannya menjadi kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadikebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutu atau kualitas kerja, maka dinamakan budaya kerja.14

Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi yang tercermin dari sikapmenjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.15

Budaya Kerja Jepang dikenal dengan sebutan Kaizen. Kaizen adalah “kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan

berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja”.16

14

Widagdho, Djoko, Ilmu Budaya Dasar, PT. Bumi Aksara, Jakarta, 2004 Hal. 76

15

Prasetya, Triguno, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta, 2002 Hal. 54

16

Imai, Masaaki, Op.Cit, Hal. 11

Sedangkan menurut Wellington, Kaizen adalah “konsep yang sederhana, yang dibentuk oleh dua karakter yaitu: Kai artinya perubahan dan Zen artinya baik, sehingga kalau

digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti “perbaikan”.17Kata

Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajemen dan budaya bisnis

berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh perusahaan. Hardjosoedarmo mendefinisikan Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas output”.18

Kemudian Waluyo menyatakan bahwa budaya organisasi masyarakat Jepang disebut Kaizen yang secara bahasa Jepang kai berarti perubahan sedangkan zen berarti baik dan secara istilah artinya adalah perbaikan dan penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya adalah bahwa manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan jika perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang.19

17

Wellington P, Strategies for Customer Care, Interaksa,Batam, 1998 Hal. 48

18

Hardjosoedarmo, S, Total Quality Management, Andi Offset, Yogyakarta, 2001 Hal. 147

19

http://www.dostoc.com

Dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa budaya Kaizen proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan.

I.5.2.2 Konsep Budaya Kaizen

Konsep utama Kaizen untuk mewujudkan strategi Kaizenyaitu20 1. Kaizen dan Manajemen

:

Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu: pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar oprasional yang ada, dan menjaga standar oprasional melalui pelatihan serta disiplin. Sedangkan perbaikan berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan untuk meningkatkan standar yang ada. Perbaikan dapat dibedakan sebagai: Kaizen dan Inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung secara berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.

Tabel I.1 Perbedaan Kaizen dan Inovasi

2. Proses Versus Hasil

Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses , karena proses

harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus

20

Imai, Masaaki, Op.Cit, Hal. 15

KAIZEN INOVASI

1. Orientasi Umum

2. Orientasi pada Manusia

3. Perhatian pada Pendalaman

4. Dibangun dengan

Tekhnologi yang ada 5. Informasi terbuka,

dibagikan

6. Kelompok Kerja

1. Orientasi pada Keahlian 2. Orientasi pada Teknologi

3. Perhatian Lompatan Jauh

4. Cari Tekhnologi Baru

5. Informasi tertutup, perorangan

menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan pada proses. Pada umumnya perusahaan Jepang menggunakan manajemen Kaizen yang lebih berorientasi pada proses bila dibandingkan dengan manajemen perusahaan di Barat yang berorientasi pada hasil.

3. Siklus PDCA/SDCA

Langkah pertama dari Kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (Plan,Do,Check,Action) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari Kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara, memperbaiki dan meningkatkan standar. Setiap proses kerja yang baru biasanya belum stabil sehingga perlu distabilkan melalui siklus SDCA (Standardize,Do,Check,Action) dalam rangka mencapai kestabilan proses. Sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannnya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi perbaikan.

4. Mengutamakan Kualitas

Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan penyerahan produk yang ditawarkan kepada konsumen, karena perusahaan tidak dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan tidak memadai.

5. Berbicara dengan Data

Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal dalam upaya perbaikan, karena data berguna untuk memecahkan suatu masalah.

6. Kepuasan Konsumen

Semua pekerjaan terselenggarakan melalui serangkaian proses dan masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen.

I.5.2.3 Prinsip Budaya Kaizen

Prinsip Budaya Kaizen terdiri dari21

1. Orientasi Pelanggan, yaitu memelihara mutu, pengembangan, penjualan,

dan pelayanan selama yang memenuhi keperluan pelanggan. :

2. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu), yaitu kegiatan yang telah

disempurnakan untuk membantu sasaran fungsional silang seperti mutu, biaya, jadwal, pengembangan tenaga kerja dan pengembangan produk terbaru.

3. Robotik,yaitusatu pengolah yang bertindak sebagai mesin, struktur

mekanikal berbilang paksi yang dikawal oleh komputer dan boleh berfungsi dalam beberapa tata cara.

4. Gugus Kendali Mutu, yaitu suatu kelompok kecil yang dengan sukarela

melaksanakan kegiatan pengendalian mutu ditempat kerja, yang melakukan secara berkesinambungan sebagai bagian dari program di seluruh perusahaan, dibidang pengendalian mutu, pengembangan diri, pendidikan bersama, pengendalian arus dan penyempurnaan ditempat kerja.

21

5. Sistem Saran, merupakan bagian terintegrasi dari Kaizen yang berorientasi pada karyawan. Desainnya direncanakan, dilengkapi dan dibicarakan sebaik-baiknya sebagai strategi perusahaan.

6. Otomatisasi, dipergunakan untuk menggambarkan ciri khas produksi

dimana sebuah mesin dirancang untuk berhenti secara otomatis bila menghasilkan barang yang cacat.

7. Disiplin di tempat kerja, yaitu mematuhi setiap peraturan-peraturan sesuai dengan sistem yang diterapkan diperusahaan tersebut.

8. Pemeliharaan Produktivitas Terpadu, bertujuan untuk memelihara

efektivitas alat semaksimal mungkin sepanjang umur alat itu.

9. Kamban, yaitu alat komunikasi dalam sistem produksi dan pengendalian

sediaan.

10.Penyempurnaan Mutu, yaitu memelihara dan menyempurnakan mutu

melalui penyempurnaan bertahap dan inovasi menghasilkan penyempurnaan radikal sebagai hasil investasi besar-besaran dalam teknologi dan/atau peralatan.

11.Tepat Waktu (Just in Time), teknik produksi dan pengendalian sediaan

yang merupakan bagian dari sistem produksi Toyota untuk mencegah pemborosan dalam produksi.

12.Tanpa Cacat, yaitu memperhatikan kesempurnaan kualitas barang tanpa

13.Aktivitas Kelompok Kecil, yaitu kelompok sukarela kecil yang tidak resmi, disusun dalam perusahaan untuk melaksanakan tugas khusus di bengkel.

14.Hubungan Kooperatif Karyawan-Manajemen, yaitu karyawan mendapat

peluang untuk bekerja lebih baik dan lebih efisien pada proses atau mesin yang disempurnakan dan menjalin kerjasama yang baik kepada manajer.

15.Pengembangan produk baru, yaitu dengan menciptakan ide untuk

mengembangkan produk baru yang memberikan nilai unggul bagi pelanggan.

Prinsip-prinsip Kaizen yang sering diterapkan dalam perusahaan di Jepang adalah22

1. Memfokuskan pada Pelanggan

:

Dalam Kaizen semua aktivitas diarahkan pada kepuasan pelanggan dan fokus pandangan jangka panjang pada kebutuhan pelanggan. Perusahaan harus menyediakan produk bermutu tinggi dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan konsumen untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

2. Melakukan Perbaikan Secara Terus-Menerus

Perusahaan tidak akan berhenti setelah perbaikan berhasil diimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses desain/manufaktur/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan formal.

22

3. Mengakui Masalah Secara Terbuka

Pada perusahaan Kaizen, setiap tim kerja dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. Mereka akan mendapat perhatian dari setiap orang yang ada di tim, departemen atau perusahaan dan menerima ide penyelesaian masalah dari siapapun.

4. Mendorong Keterbukaan

Pada perusahaan Kaizen, ruang kerja bersifat terbuka, kebersamaan lebih disukai sehingga membuat kepemimpinan semakin jelas dan komunikasi semakin hidup.

5. Menciptakan Tim Kerja

Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim kerja yang diarahkan oleh seorang pimpinan tim. Keberhasilan tim tergantung sejauh mana tujuan tim dan tingkat kemampuan tim. Kegiatan tim dikendalikan dengan pemeriksaan yang memadai dan keseimbangan dalam prestasi kerjanya.

6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional

Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus

mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola satu proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri.

7. Mengembangkan Proses Hubungan yang Tepat

Pada perusahaan Kaizen diharapkan terjalin hubungan yang harmonis pada komunikasi dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.

8. Mengembangkan Disiplin Pribadi

Adanya rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi harmoni dengan rekan dan pelanggan.

9. Memberikan Informasi kepada Setiap Karyawan

Kaizen memberikan syarat agar semua staff mendapat informasi lengkap

mengenai perusahaan mereka, secara induksi (formal, terstruktur, lengkap, berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan.

10.Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu

Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan, tanggungjawab membuat keputusan, akses dalam sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan mendapat wewenang untuk memberikan pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan kegiatan perusahaan.

I.5.2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen

Kaizen secara harafiah berarti continuous improvement. Kaizen

dibutuhkan di setiap perusahaan . Filosifi Kaizen: dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti akan mengalami penurunan/deteriorasi (baik alat maupun manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan

meningkatkan performancenya, maka dibutuhkan juga aktivitas

continuousimprovement (Kaizen).

Ada 5 (lima) faktor yang mendukung di dalam Budaya Kaizen yaitu : 1. Teamwork (Tim Kerja)

Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama, team work atau kerja

sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.

2. Personal Disipline (Disiplin Pribadi)

Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang dapat memotivasi individu dapat dikelompokan menjadi dua: by love atau by fear. Anda dapat termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan jika anda telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat anda peroleh setelah/pada saat anda melakukan pekerjaan tersebut. Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari berbagai hal yang mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang harus anda lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua karena berbagai sistem pendidikannya (formal/non-formal) selama ini telah berhasil mengkondisikannya demikian. Itulah sebabnya mengapa kebanyakan

individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau hukuman. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik.

3. Improved Morale (Peningkatan Moral)

Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya Kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya Kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu samapi sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.

4. Quality Circle (Kualitas Lingkaran)

Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen.

5. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)

Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan

penelitian - penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.

1.5.2.5. Kunci Pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan kaizen yaitu :23

1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan.

Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kamban.

2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)

Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain menghilangkan persediaan barang dalam proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini produksi.

3. Menghilangkan pemborosan

Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu kamban yang mendukung sistem produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang datang, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainya persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

4. Memperbaiki aliran produksi

Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain :

• Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbgai alat atau komponen ditempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah.

• Seiton atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan

penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk mencari barang.

• Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan melakukan

pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan.

• Seiketsu atau pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan

pemantapan 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman, label,pengaturan label,pengaturan kabel, kode, dsb.

• Shitsuke atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang berdisiplin.

5. Menyempurnakan kualitas produk

Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pandangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengan tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan pengendalian mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercapai komitmen terhadap pengedalian mutu jangka panjang.

6. Orang-orang yang tanggap

Penerapan Sistem Kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu semua karyawan bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan.

7. Menghilangkan ketidakpastian

Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan

perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan sistem produksi tarik dengan bantuan kartu kamban dan produksi campur merata (Heijunka)

8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam mengadakan pesanan barang, pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan.

I.5.3 Pengaruh Budaya Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan

Ada beberapa cara untuk memandang hubungan antara budaya organisasi dan efektifitas kerja dalam organisasi menurut Denison24

1. Efektifitas (kurangnya efektifitas) adalah fungsi dari nilai-nilai dan

keyakinan yang dianut oleh para anggota organisasi. Nilai-nilai spesifik atau persetujuan akan nilai spesifik memengaruhi efektifitas. Gagasan ini mungkin merupakan penjelasan yang paling mistik mengapa budaya organisasi dapat memengaruhi kinerja organisasi. Meskipun demikian, keyakinan-keyakinan yang dianut dengan kuat, penghayatan misi atau konsistensi yang berasal dari sejumlah nilai dan keyakinan, memberikan dasar bagi tindakan terkoordinasi dalam suatu organisasi.

, yaitu sebagai berikut :

2. Efektifitas adalah fungsi dari peraturan-peraturan dan praktik-praktik yang digunakan perusahaan. Praktik-praktik spesifik, terutama yang merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia dan lingkungan internal

24

Tika, Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Bumi Aksara.

sebuah organisasi memengaruhi kinerja dan efektifitas perusahaan. Cara tertentu dalam menyelesaikan konflik, merencanakan strategi, merancang pekerjaan atau membuat keputusan, akan menghasilkan kinerja yang lebih baik dalam jangka waktu pendek dan panjang.

3. Efektifitas adalah fungsi dari menerjemahkan nilai-nilai dan keyakinan inti ke dalam peraturan-peraturan dan praktik-praktik dengan cara yang konsisten. Visi pemimpin harus dioperasionalisasikan melalui tindakan. Membangun budaya kuat berimplementasi bahwa nilai-nilai dan tindakan sangat konsisten. Bentuk konsistensi ini sering disebut-sebut sebagai sumber kekuatan organisasi dan sebagai cara untuk memperbaiki kinerja dan efektifitas organisasi.

Efektifitas adalah fungsi dari hubungan timbal balik antara nilai-nilai dan keyakinan inti, peraturan dan praktik organisasi, serta lingkungan bisnis dari sebuah organisasi. Oleh karena itu, tidak ada generalisasi yang dapat dibuat mengenai budaya dan efektifitas bila tidak membicarakan hubungan antara budaya dan lingkungan bisnisnya. Lingkungan tertentu mungkin menciptakan jenis budaya tertentu atau membutuhkan jenis budaya tertentu agar organisasi dapat bertahan hidup.

I.5.4 Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan

Menurut Atmosoeprapto efektivitas merupakan salah satu fungsi yang terdapat didalam produktivitas bersama dengan efisiensi.25 Dalam produktivitas, jika efisiensi merupakan bagaimana kita mencampur berbagai sumber daya yang dimiliki secara tepat dan benar maka efektivitas menggambarkan sejauh mana tujuan suatu organisasi dapat dicapai. Burhanudin menyatakan produktivitas yang tinggi merupakan hasil dari efisiensi dan efektivitas yang tinggi.26

Konsep Kaizen seperti yang diuraikan sebelumnya meliputi Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke )dan Konsep PDCA (Plan, Do, Check,

Action) adalah merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan efektivitas suatu

proses produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas. Dengan kata lain, apabila konsep Kaizen diterapkan denganbaik pada suatu perusahaan maka produktivitas kerja bias tercapai dengan baik. Maka hubungan antara Kaizen Efisiensi dan efektivitas yang tinggi cenderung akan menghasilkan produktivitas yang tinggi pula. Sebaliknya apabila terjadi efisiensi dan efektivitas yang rendah kemungkinan ada kesalahan dalam pengelolaan organisasi, sehingga perlu dicari penyebab dan solusinya. Apabila efektivitas tinggi dan efisiensi rendah kemungkinan terjadi pemborosan, sebaliknya apabila terjadi efisiensi tinggi dan efektivitas rendah kemungkinan goal tidak akan tercapai. Oleh sebab itu organisasi atau perusahaan perlu memperbaiki produktivitas kerja para karyawannya.

25

Atmosoeprapto, Kisdarto. 2001, Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan: Mewujudkan

Organisasi yang Efektif dan Efisien melalui SDM Berdaya, Jakarta: Elex Media Komputindo

5 mei 2014)

dengan produktivitas sangat erat, sejalan, dan saling mendukung dalam upaya peningkatan produktivitas kerja.27

Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan.

Berkacadari penjelasan tersebut, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya. BudayaKaizenyang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizenyang diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.

I.6 Hipotesis

28

Adapun hipotesis yang dirumuskan peneliti dalam penelitian ini adalah:

Ha : Terdapat pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan.

Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap

efektivitas kerja karyawan.

2014)

28

I.7 Definisi Konsep

Konsep merupakan istilah dan definisi yang digunakan untuk menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan kelompok, atau individu yang menjadi pusat perhatian ilmu sosial.29

1. Budaya Kaizen adalah proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan.

Melalui konsep peneliti diharapkan akan dapat menyederhanakan pemikirannya dengan menggunakan satu istilah untuk beberapa kejadian (events) yang berkaitan satu sama lainnya.Maka berdasarkan judul yang dipilih oleh peneliti, yang menjadi konsep dari peneliti ini adalah :

2. Efektivitas adalah keberhasilan suatu aktivitas atau kegiatan dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan awal yang telah ditentukan sebelumnya. Bila suatu tujuan dan sasaran dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan efektif. Namun sebaliknya, bila tujuan dan sasaran tidak dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan tidak efektif.

I.8 Definisi Operasional

Definisi Operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Dengan kata lain, definisi

29

operasional adalah semacam petunjuk pelaksanaan bagaimana caranya mengukur suatu variabel.30

1. Variabel Bebas (x) Budaya Kaizen diukur dengan menggunakan indikator

sebagai berikut:

Melalui pengukuran ini dapat diketahui indikator apa saja sebagai pendukung untuk dianalisis dari variable – variable tersebut.

Adapun yang menjadi definisi operasional dalam penelitian ini yaitu:

a. Orientasi Pelanggan

b. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu)

c. Gugus Kendali Mutu

d. Sistem Saran

e. Disiplin di tempat kerja

f. Tepat Waktu

g. Hubungan Kooperatif Karyawan-manajemen

2. Variabel terikat (y) efektivitas kerja diukur dengan indikator sebagai

berikut: a. Kualitas b. Kuantitas

c. Kesiagaan

d. Efisiensi e. Stabilitas

f. Semangat Kerja

30

BAB II

METODE PENELITIAN

II.1 Bentuk Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah korelasional dengan pendekatan kuantitatif. Adapun metode korelasional adalah metode penelitian yang meneliti hubungan antara variabel-variabel yang ada. Metode korelasional bertujuan meneliti sejauh mana variabel yang satu memiliki hubungan sebab akibat dengan variabel yang lain.

II.2 Lokasi Penelitian

Adapun yang menjadi lokasi penelitian adalah pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas Jl. Sisingamangaraja Km. 9.8 No.204.

II.3 Populasi dan Sampel II.3.1 Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari atas objek / subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.31

31

Sugiono, Op.Cit, Hal. 90

Berdasarkan definisi tersebut, maka yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawanToyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas sebanyak 40 orang.

II.3.2 Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi.32 Menurut Arikunto apabila populasi kurang dari 100 orang, maka

diambil dari keseluruhannya, namun apabila jumlah populasinya lebih dari 100

orang, maka sampel diambil sebesar 10%-15%-20%-25%, atau lebih.33

1. Teknik pengumpulan data primer, yaitu teknik pengumpulan data yang

dilakukan secara langsung pada lokasi penelitian. Pengumpulan data primer dilakukan dengan instrumen :

Penentuan jumlah sampel untuk penelitian ini adalah keseluruhan karyawan yang bekerja pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas sebanyak 40 orang.

II.4 Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data suatu informasi dan keterangan – keterangan lain yang diperlukan, maka peneliti menggunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut :

a. Kuesioner (Quetionary)

Yaitu teknik pengumpulan data yang dilaksankan dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan yang dilengkapi alternatif jawaban.

32

Sugiono, Op.Cit, Hal. 96

33

Arikunto, Suharsini, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek ( Edisi Revisi IV), PT. RinekaCipta, Jakarta, 1998 Hal. 5

b. Observasi (Observation)

Yaitu kegiatan mengamati secara langsung dengan mencatat gejala – gejala yang ditemukan dilapangan serta menjaring data yang tidak terjangkau

c. Wawancara

Yaitu untuk memperoleh informasi/data yang lengkap dan mendalami dari jawaban responden dengan cara bertanya langsung secara bertatap muka (face to face).

2. Teknik pengumpulan data sekunder, yaitu teknik pengumpulan data yang

dilakukan melalui studi kepustakaan yang terdiri dari : a. Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Pengumpulan data yang diperoleh dari buku – buku, karya ilmiah, pendapat ahli yang memiliki relevansi dengan masalah yang diteliti.

b. Studi Dokumentasi

Yaitu teknik pengumpulan data dengan menggunakan catatan – catatan atau dokumen yang ada dilokasi penelitian serta sumber – sumber lain yang relevan dengan objek penelitian.

II.5 Teknik Penentuan Skor

Untuk membantu dalam menganalisis data, maka penelitian ini menggunakan teknik penentuan skor. Teknik pengukuran skor yang digunakan adalah memakai skala ordinal untuk menilai jawaban kuesioner responden.

Adapun skor yang ditentukan untuk setiap pertanyaan adalah: Untuk alternatif jawaban a diberi skor 5

Untuk alternatif jawaban b diberi skor 4 Untuk alternatif jawaban c diberi skor 3 Untuk alternatif jawaban d diberi skor 2 Untuk alternatif jawaban e diberi skor 1

Untuk mengetahui kategori dari jawaban masing-masing variabel apakah tergolong tinggi, sedang atau rendah, maka terlebih dahulu ditentukan skala interval dengan cara sebagai berikut :

ilangan BanyaknyaB ah SkorTerend ggi SkorTertin −

Maka diperoleh n = 0,80

5 1 5− ₌

Sehingga dapat diketahui kategori jawaban responden untuk masing – masing variabel yaitu :

Skor untuk kategori sangat tinggi = 4.25 – 5.00

Skor untuk kategori tinggi = 3.43 – 4.23

Skor untuk kategori sedang = 2.62 – 3.42

Skor untuk kategori rendah = 1.81 – 2.61

Skor untuk kategori sangat rendah = 1.00 – 1.80

II.6 Teknik Analisis Data

1. Koefisien Korelasi Product Moment

Untuk mengetahui koefisien korelasi variabel X terhadap variabel Y digunakan Rumus Product Moment

r_xy=

{

2

}{

2

}

) ( . ) ( . ) )( ( . 2

2 Χ _Υ Υ

Χ Υ Χ ΧΥ Σ − Σ Σ − Σ Σ Σ − Σ N N N

Keterangan:

r = koefisien korelasi x = variable bebas y = variable terikat n = jumlah sampel

Dari hasil perhitungan tersebut akan memperlihatkan tiga kemungkinan yaitu : 1. Koefisien korelasi yang diperoleh sama dengan nilai nol (r = o),

berarti hubungan kedua variabel yang diuji tidak ada.

2. Koefisien korelasi yang diperoleh positif (r = +) artinya kenaikan nilai variabelyang satu diikuti nilai variabel yang lain dan kedua variabel memiliki hubungan positif.

3. Koefisien korelasi yang diperoleh negative (r = -) artinya kedua variabel negatif dan menunjukkan meningkatnya variabel yang satu diikuti menurunnya variabel yang lain.

Untuk mengetahui adanya hubungan yang tinggi, sedang atau rendah antara kedua variabel berdasarkan nilai r (koefisien korelasi) digunakan penafsiran atau interpretasi angka sebagai berikut :

Interpretasi Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 0,20 – 0,399 0,40 – 0,599 0,60 – 0,799 0,80 – 1,000

Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

Dari nilai r yang diperoleh maka dapat diketahui apakah nilai r yang diperoleh berarti atau tidak dan bagaimana tingkat hubungannya melalui tabel korelasi. Tabel korelasi menentukan batas-batas r yang signifikan.

2. Uji Regresi

Analisis regresi linier sederhana adalah hubungan secara linear antara satu variabel independen (X) dengan variabel dependen (Y), atau dalam artian ada variabel yang mempengaruhi dan ada variabel yang dipengaruhi. Analisis ini untuk mengetahui arah hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen apakah positif atau negatif dan untuk memprediksi nilai dari variabel dependen apabila nilai variabel independen mengalami kenaikan atau penurunan. Dengan kata lain, regresi linier sederhana adalah koefisien yang menunjukkan perubahan yangterjadi pada variabel Y jika variabel X berubah 1 satuan.Analisis regresi linier ini banyak digunakan untuk uji pengaruh antara variable independen (X) terhadap variable dependen (Y) .

Rumus regresi linear sederhana sebagai berikut:

Y’ = a + bX

Keterangan:

Y’ = Variabel dependen (nilai yang diprediksikan)

a = Konstanta (nilai Y’ apabila X = 0)

b = Koefisien regresi (nilai peningkatan jika bernilai positif ataupun penurunan jika bernilai negatif)

3. Koefisien Determinant

Teknik ini digunakan untuk mengetahui berapa persen besarnya pengaruh variabel bebas (x) terhadap variabel terikat (y). Perhitungan dilakukan dengan mengkuadratkan nilai koefisien korelasi Product Moment (rxy)2 dan dikalikan

100%. Cara perhitungannya menggunakan rumus “D” yaitu 34

4. Uji Signifikan (uji t)

: D = (rxy) x 100%

Keterangan :

D = Koefisien Determinant

rxy = Koefisien Korelasi Product Moment.antara x dan y

Untuk melihat hubungan variabel x dan y digunakan uji statistik t dengan rumus:

2

2 r t

n r t

− − =

Kriteria pengujian adalah :

- jika harga t_hitung <t_tabel maka hipotesis alternatif ditolak - jika harga t_hitung >t_tabel maka hipotesis alternatif diterima.

34

BAB III

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN

III.1 Gambaran Umum Perusahaan III.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Astra Internasional Tbk, Toyota Sales Operation adalah suatu perusahaan yang bergerak sebagai Main Dealer Kendaraan bermerek Toyota. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 20 Pebruari 1957 oleh William Soeryadjaja, Drs.Tjia Kian Tie dan Liem Peng Hong di Bandung. Sekitar tahun 1965 perusahaan ini pindah ke Jakarta, sedangkan kantor yang di Bandung dijadikan sebagai cabangnya. Pada mulanya perusahaan ini bergerak di bidang usaha ekspor hasil bumi dan kemudian berkembang di bidang usaha permobilan, yaitu Toyota, Daihatsu, Isuzu, Nissan Truck dan pada bidang lain seperti :

1. PT. Federal bergerak di bidang pemasaran sepeda motor Honda dan

sepeda Federal.

2. United Tractor, bergerak dibidang usaha mesin berat pertanian, seperti Traktor, Messy Ferguson, Linkbelt dan lain-lain.

3. Bidang usaha perkantoran dan perdagangan mesin fotocopy Xerox,

minyak pelumas dan specialitics Caltex.

4. Astra Argo Lestari bergerak di bidang pertanian, perkebunan dan

perkayuan.

Untuk memperlancar jalannya distribusi maka dibentuk beberapa cabang, perwakilan dan pengangkatan dealer di kota-kota yang dianggap penting. Sejalan dengan semakin berkembangnya perekonomian dan pembanguna di Indonesia, dituntut pula dari perusahaan untuk mengikuti perkembangan tersebut. Divisi-divisi yang tadinya memasarkan beraneka ragam produk, satu demi satu melepaskan diri dan berkembang menjadi perusahaan baru yang mempunyai cabang di berbagai kota.

Pada tanggal 1 Juli 1969, PT. Astra Internasional Incoperated mendapat pengakuan resmi dari pemerintah Indonesia sebagai agen tunggal Kendaraan bermerek Toyota untuk seluruh Indonesia. Sebagai kelanjutan dari pengakuan tersebut, maka pada tahun 1970 PT. Astra Internasional Incorporated membentuk Toyota Division yang khusus menangani distribusi dan pemasaran kendaraan bermerek Toyota.

Sehubungan dengan pemasaran Kendaraan Toyota di Indonesia maju, maka Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang berminat untuk meningkatkan pelayanan kepada para peminat kendaraan Toyota dengan jalan pembinaan industri Toyota, sehingga pada akhir tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama PT. Toyota Astra Motor. Perusahaan ini merupakan patungan antara Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang dengan PT. Astra Incorporated dan PT. Gaya Motor dari pihak Indonesia. Setelah perusahaan ini berdiri maka status agen tunggal kendaraan bermerek Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan dari PT. Astra Internasional Incorporated kepada PT. Toyota Astra Motor.

Kegiatan usaha PT. Toyota Astra Internasional mencakup lingkup yang sangat luas, mulai dari mengimport kendaraan bermerek Toyota bersifat Completely Knocked Down dari Jepang, kemudian merakitnya pada PT. Multi Astra yang didirikan pada tanggal 13 Agustus 1973 sebagai satu usaha perakitan kendaraan merek Toyota yang menggantikan komponen di dalam negeri. Untuk itu PT. Toyota Astra Motor telah menjalin hubungan dengan beberapa local supplies, seperti Toyota Mobilindo.

Pada tahun 1973 PT. Astra Internasional Incorporated ditunjuk pula sebagai agen tunggal produk Daihatsu oleh Toyota Motor Sales Co. Ltd Jepang. Dengan demikian nama Toyota Division tidak sesuai lagi untuk dipakai karena divisi ini bukan hanya memasarkan kendaraan bermerek Toyota, tetapi juga dari merek Daihatsu. Oleh sebab itu pada tanggal 1 September 1973 nama Toyota Division dirubah menjadi Motor Vechicle Division.

Sesuai dengan perkembangan pemasaran kendaraan Toyota yang semakin baik maka pada tanggal 1 Januari 1976 didirikan PT. Astra Motor Sales yang bertindak sebagai salah satu penyalur utama kendaraan merek Toyota. Dengan demikian pada Motor Vechicle Division PT. Astra Internasional Incorporated terjadi perubahan, yaitu sejak saat itu yang bertindak sebagai agen tunggal Kendaraan merek Toyota adalah PT. Astra Motor Sales.

Pada tanggal 1 September 1989 PT. Astra Motor Sales Kembali berganti nama menjadi Auto 2000 PT. Astra Internasional, Tbk Toyota Sales Operation. Kantor pusat perusahaan berkedudukan di Jakarta dan saat ini mempunyai cabang dan dealer yang tersebar di kota-kota besar di Indonesia. Salah satu cabang

perusahaan adalah PT. Astra Internasional, Tbk Toyota Sales Operation Regional Parts Depo Medan yang berlokasi di Jalan Sisingamangaraja Km. 9,8 No.204 Medan.

III.1.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan, “ Menjadi Dealer Toyota terbaik dan paling handal di Indonesia melalui proses kerja berkelas dunia ”

Misi Perusahaan:

1. Memberikan pengalaman terbaik dalam membeli dan memiliki kendaraan

Toyota kepada pelanggan

2. Mencapai dan mempertahankan posisi Market Share no. 1 di seluruh

segmen dan wilayah

3. Menciptakan lingkungan kerja terbaik

4. Menciptakan pertumbuhan bisnis yang berkesinambungan

III.1.3. Struktur Organisasi

Suatu organisasi perusahaan sudah tentu menghadapi berbagai bentuk persoalan yang timbul di dalam proses usaha sehari-hari. Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan terlebih dahulu, maka setiap orang yang tersangkut didalam pengelolaan perusahaan harus mengerti dan mengetahui posisinya, tugas dan tanggung jawab yang harus diembanya setiap hari.

Untuk mengetahui apakah kegiatan tersebut dapat berjalan dengan baik atau tidak, salah satu caranya dapat dilihat dari struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan salah satu unsur dari Sistem Pengendalian Intern yang dapat

diandalkan, dimana struktur organisasi tersebut menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Dengan organisasi yang baik dan memadai akan dapat menunjang efektivitas Sistem Pengendalian Intern.

Struktur organisasi PT. Astra Internasional Tbk-TSO Regional Parts Depo Medan (lampiran) dapat dijelaskan sesuai dengan uraian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian yang ada, sebagai berikut :

1. Kepala Parts Depo

Uraian tugas :

1. Melakukan koordinasi dan pembinaan kerja karyawan di

bagiannya

2. Membuat perencanaan kerja sehubungan dengan penyediaan,

penyaluran dan penjualan TGP, TGMO dan Aksesoris (Penjualan dalam hal ini khusus di Counter Parts Centre)

3. Melakukan kontrol dan evaluasi pelaksanaan kerja inventory

4. Melakukan kontrol dan evaluasi kelancaran dan ketepatan

penyediaan TGP, TGMO dan Aksesoris

5. Mengatur kualitas distribusi ke seluruh cabang dan outline

diwilayah pemasarannya dengan baik

6. Melakukan koordinasi terhadap kegiatan administrasi dengan

7. Melakukan penilaian dan pengembangan karyawan bawahannya

8. Melaksanakan perencanaan fasilitas dan tenaga kerja

9. Membuat usulan sistem dan prosedur kerja untuk lebih

meningkatkan efektivitas kerja

10. Membina suasana motivasi kerja karyawan dan melaksanakan

Riset dan Development di unit yang dipimpinnya.

2. Inventory Control

Uraian tugas :

1. Melakukan analisa data demand (dengan memperhatikan pula

order-order yang bersifat incidental)

2. Menentukan item-item yang harus diorder untuk

stock/persediaan sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan

3. Menampung dan menganalisa informasi dari counter sales dan

cabang sehubungan dengan pengelolaan stock TGP, TGMO dan Aksesoris

4. Mengatur pendistribusian informasi ke masing-masing saluran

penjualan meliputi : parts bulletin, substitusi, price list, supplement price list, price report, surat-surat ketentuan dan sebagainya

5. Mengontrol nilai stock/persediaan tiap bulan

6. Mengontrol dan menganalisa Service Rate berdasarkan item

3. Proses Order (Ordering) Uraian tugas :

1. Menerima order dari cabang direct dan indirect atau dari

cabang lain

2. Memproses order tersebut dengan memperhatikan kondisi

stock yang ada

3. Mencetak Picking List berdasarkan jadwal leveling

4. Menyimpan bukti-bukti order yang telah diproses sebagai

control cek apabila terjadi kesalahan data

5. Menempatkan hasil proses order yaitu Picking List ke “Picking Control Board”

4. Bagian Penerimaan (Keeping)

Uraian tugas :

1. Menerima dokumen serta barang dari ekspedisi.

2. Mengatur distribusi pekerjaan pada bagian penerimaan, untuk

melakukan pengecekan barang dan dokumen.

3. Meneliti kebenaran dokumen serta jumlah koli yang tercatat

pada dokumen tersebut.

4. Meneliti kebenaran barang dan dokumen yang telah diperiksa.

5. Memeriksa kebenaran barang-barang yang diklaim ke Toyota

geAstra Motor dan menandatangani dokumen-dokumen pengeluaran (FCT, Berita Acara dan lain sebagainya)

6. Mengatur penambahan, perubahan lokasi sesuai dengan perkembangan dan kebutuhan atas pengadaan barang.

5. Location Control

Uraian tugas :

1. Mengatur penambahan lokasi, perubahan atau pengurangan,

sesuai dengan kebutuhan perkembangan stock.

2. Mengatur lokasi cadangan yang dibutuhkan.

3. Mencatat dan mengirim data lokasi yang benar dan tepat

kebagian data komputer, agar supaya selalu up to date.

4. Melakukan pemindahan parts dari lokasi cadangan ke lokasi

utama, apabila keadaan stock barang telah berkurang. Data mutasi barang tersebut dilaporkan ke komputer, supaya data stock benar dan tepat.

5. Apabila suatu parts tidak ditemukan pada lokasi yang tercatat maka petugas location control bertugas mencari parts tersebut, berdasarkan laporan dari picking/checking.

6. Pengecekan Parts Masuk (Binning)

Uraian tugas

1. Menerima barang serta dokumen dari ekspedisi.

2. Melokasi barang ditempat pemeriksaan.

3. Barang yang telah diteliti dan benar, diletakkan pada kereta

dorong untuk pengelokasian.

5. Barang-barang yang telah selesai pemeriksaannya segera dilaporkan kepada bagian keeping, untuk proses SPG (surat Penerimaan Barang).

7. Bagian Pengeluaran (Issuing) Uraian tugas :

1. Menerima invoice/faktur atau Picking List bagian order

processing.

2. Membagi tugas untuk mengumpul barang (picking) baik

emergency atau reguler proses.

3. Mengawasi penyerahan barang yang tealah dikumpulkan oleh

petugas, picking, ditempat pengecekan petugas

checking/sorting.

4. Membantu dan mengawasi pengecekan barang yang akan

dikirim.

5. Meneliti penyiapan dokumen pengiriman barang sebelum

diserahkan kepada ekspedisi.

6. Melaksanakan dan mengawasi penyerahan barang yang siap

dikirim kepada petugas ekspedisi.

8. Pengambilan Parts (Picking)

Uraian tugas :

1. Mengambil invoice/faktur atau register picking slip pada

Lampiran 5

Tabel R statistika

DF = n-2 0,1 0,05 0,02 0,01 0,001

r 0,005 r 0,05 r 0,025 r 0,01 r 0,001

1 0,9877 0,9969 0,9995 0,9999 1,0000

2 0,9000 0,9500 0,9800 0,9900 0,9990

3 0,8054 0,8783 0,9343 0,9587 0,9911

4 0,7293 0,8114 0,8822 0,9172 0,9741

5 0,6694 0,7545 0,8329 0,8745 0,9509

6 0,6215 0,7067 0,7887 0,8343 0,9249

7 0,5822 0,6664 0,7498 0,7977 0,8983

8 0,5494 0,6319 0,7155 0,7646 0,8721

9 0,5214 0,6021 0,6851 0,7348 0,8470

10 0,4973 0,5760 0,6581 0,7079 0,8233

11 0,4762 0,5529 0,6339 0,6835 0,8010

12 0,4575 0,5324 0,6120 0,6614 0,7800

13 0,4409 0,5140 0,5923 0,6411 0,7604

14 0,4259 0,4973 0,5742 0,6226 0,7419

15 0,4124 0,4821 0,5577 0,6055 0,7247

16 0,4000 0,4683 0,5425 0,5897 0,7084

17 0,3887 0,4555 0,5285 0,5751 0,6932

18 0,3783 0,4438 0,5155 0,5614 0,6788

19 0,3687 0,4329 0,5034 0,5487 0,6652

20 0,3598 0,4227 0,4921 0,5368 0,6524

21 0,3515 0,4132 0,4815 0,5256 0,6402

22 0,3438 0,4044 0,4716 0,5151 0,6287

23 0,3365 0,3961 0,4622 0,5052 0,6178

24 0,3297 0,3882 0,4534 0,4958 0,6074

25 0,3233 0,3809 0,4451 0,4869 0,5974

26 0,3172 0,3739 0,4372 0,4785 0,5880

27 0,3115 0,3673 0,4297 0,4705 0,5790

28 0,3061 0,3610 0,4226 0,4629 0,5703

29 0,3009 0,3550 0,4158 0,4556 0,5620

30 0,2960 0,3494 0,4093 0,4487 0,5541

31 0,2913 0,3440 0,4032 0,4421 0,5465

32 0,2869 0,3388 0,3972 0,4357 0,5392

33 0,2826 0,3338 0,3916 0,4296 0,5322

34 0,2785 0,3291 0,3862 0,4238 0,5254

35 0,2746 0,3246 0,3810 0,4182 0,5189

36 0,2709 0,3202 0,3760 0,4128 0,5126

37 0,2673 0,3160 0,3712 0,4076 0,5066

38 0,2638 0,3120 0,3665 0,4026 0,5007

40 0,2573 0,3044 0,3578 0,3932 0,4896

41 0,2542 0,3008 0,3536 0,3887 0,4843

Lampiran 6

TABEL NILAI-NILAI DALAM DISTRIBUSI t Titik Persentase Distribusi t (dk = 1 – 40)

Dk

� untuk uji satu fihak (one tail lest)

0.25 0.10 0.05 0.025 0.01 0.005 0.001

� untuk uji dua fihak (two tail lest)

0.50 0.20 0.10 0.050 0.02 0.010 0.002

1 1.00000 3.07768 6.31375 12.70620 31.82052 63.65674 318.30884 2 0.81650 1.88562 2.91999 4.30265 6.96456 9.92484 22.32712 3 0.76489 1.63774 2.35336 3.18245 4.54070 5.84091 10.21453 4 0.74070 1.53321 2.13185 2.77645 3.74695 4.60409 7.17318 5 0.72669 1.47588 2.01505 2.57058 3.36493 4.03214 5.89343 6 0.71756 1.43976 1.94318 2.44691 3.14267 3.70743 5.20763 7 0.71114 1.41492 1.89458 2.36462 2.99795 3.49948 4.78529 8 0.70639 1.39682 1.85955 2.30600 2.89646 3.35539 4.50079 9 0.70272 1.38303 1.83311 2.26216 2.82144 3.24984 4.29681 10 0.69981 1.37218 1.81246 2.22814 2.76377 3.16927 4.14370 11 0.69745 1.36343 1.79588 2.20099 2.71808 3.10581 4.02470 12 0.69548 1.35622 1.78229 2.17881 2.68100 3.05454 3.92963 13 0.69383 1.35017 1.77093 2.16037 2.65031 3.01228 3.85198 14 0.69242 1.34503 1.76131 2.14479 2.62449 2.97684 3.78739 15 0.69120 1.34061 1.75305 2.13145 2.60248 2.94671 3.73283 16 0.69013 1.33676 1.74588 2.11991 2.58349 2.92078 3.68615 17 0.68920 1.33338 1.73961 2.10982 2.56693 2.89823 3.64577 18 0.68836 1.33039 1.73406 2.10092 2.55238 2.87844 3.61048 19 0.68762 1.32773 1.72913 2.09302 2.53948 2.86093 3.57940 20 0.68695 1.32534 1.72472 2.08596 2.52798 2.84534 3.55181 21 0.68635 1.32319 1.72074 2.07961 2.51765 2.83136 3.52715 22 0.68581 1.32124 1.71714 2.07387 2.50832 2.81876 3.50499 23 0.68531 1.31946 1.71387 2.06866 2.49987 2.80734 3.48496 24 0.68485 1.31784 1.71088 2.06390 2.49216 2.79694 3.46678 25 0.68443 1.31635 1.70814 2.05954 2.48511 2.78744 3.45019 26 0.68404 1.31497 1.70562 2.05553 2.47863 2.77871 3.43500 27 0.68368 1.31370 1.70329 2.05183 2.47266 2.77068 3.42103 28 0.68335 1.31253 1.70113 2.04841 2.46714 2.76326 3.40816 29 0.68304 1.31143 1.69913 2.04523 2.46202 2.75639 3.39624 30 0.68276 1.31042 1.69726 2.04227 2.45726 2.75000 3.38518 31 0.68249 1.30946 1.69552 2.03951 2.45282 2.74404 3.37490

32 0.68223 1.30857 1.69389 2.03693 2.44868 2.73848 3.36531 33 0.68200 1.30774 1.69236 2.03452 2.44479 2.73328 3.35634 34 0.68177 1.30695 1.69092 2.03224 2.44115 2.72839 3.34793 35 0.68156 1.30621 1.68957 2.03011 2.43772 2.72381 3.34005 36 0.68137 1.30551 1.68830 2.02809 2.43449 2.71948 3.33262 37 0.68118 1.30485 1.68709 2.02619 2.43145 2.71541 3.32563 38 0.68100 1.30423 1.68595 2.02439 2.42857 2.71156 3.31903 39 0.68083 1.30364 1.68488 2.02269 2.42584 2.70791 3.31279 40 0.68067 1.30308 1.68385 2.02108 2.42326 2.70446 3.30688

Titik Persentase Distribusi t (dk = 41 – 80)

dk

� untuk uji satu fihak (one tail lest)

0.25 0.10 0.05 0.025 0.01 0.005 0.001

� untuk uji dua fihak (two tail lest)

0.50 0.20 0.10 0.050 0.02 0.010 0.002

41 0.68052 1.30254 1.68288 2.01954 2.42080 2.70118 3.30127 42 0.68038 1.30204 1.68195 2.01808 2.41847 2.69807 3.29595 43 0.68024 1.30155 1.68107 2.01669 2.41625 2.69510 3.29089 44 0.68011 1.30109 1.68023 2.01537 2.41413 2.69228 3.28607 45 0.67998 1.30065 1.67943 2.01410 2.41212 2.68959 3.28148 46 0.67986 1.30023 1.67866 2.01290 2.41019 2.68701 3.27710 47 0.67975 1.29982 1.67793 2.01174 2.40835 2.68456 3.27291 48 0.67964 1.29944 1.67722 2.01063 2.40658 2.68220 3.26891 49 0.67953 1.29907 1.67655 2.00958 2.40489 2.67995 3.26508 50 0.67943 1.29871 1.67591 2.00856 2.40327 2.67779 3.26141 51 0.67933 1.29837 1.67528 2.00758 2.40172 2.67572 3.25789 52 0.67924 1.29805 1.67469 2.00665 2.40022 2.67373 3.25451 53 0.67915 1.29773 1.67412 2.00575 2.39879 2.67182 3.25127 54 0.67906 1.29743 1.67356 2.00488 2.39741 2.66998 3.24815 55 0.67898 1.29713 1.67303 2.00404 2.39608 2.66822 3.24515 56 0.67890 1.29685 1.67252 2.00324 2.39480 2.66651 3.24226 57 0.67882 1.29658 1.67203 2.00247 2.39357 2.66487 3.23948 58 0.67874 1.29632 1.67155 2.00172 2.39238 2.66329 3.23680 59 0.67867 1.29607 1.67109 2.00100 2.39123 2.66176 3.23421 60 0.67860 1.29582 1.67065 2.00030 2.39012 2.66028 3.23171 61 0.67853 1.29558 1.67022 1.99962 2.38905 2.65886 3.22930 62 0.67847 1.29536 1.66980 1.99897 2.38801 2.65748 3.22696

Titik Persentase Distribusi t (dk = 81 –120)

63 0.67840 1.29513 1.66940 1.99834 2.38701 2.65615 3.22471 64 0.67834 1.29492 1.66901 1.99773 2.38604 2.65485 3.22253 65 0.67828 1.29471 1.66864 1.99714 2.38510 2.65360 3.22041 66 0.67823 1.29451 1.66827 1.99656 2.38419 2.65239 3.21837 67 0.67817 1.29432 1.66792 1.99601 2.38330 2.65122 3.21639 68 0.67811 1.29413 1.66757 1.99547 2.38245 2.65008 3.21446 69 0.67806 1.29394 1.66724 1.99495 2.38161 2.64898 3.21260 70 0.67801 1.29376 1.66691 1.99444 2.38081 2.64790 3.21079 71 0.67796 1.29359 1.66660 1.99394 2.38002 2.64686 3.20903 72 0.67791 1.29342 1.66629 1.99346 2.37926 2.64585 3.20733 73 0.67787 1.29326 1.66600 1.99300 2.37852 2.64487 3.20567 74 0.67782 1.29310 1.66571 1.99254 2.37780 2.64391 3.20406 75 0.67778 1.29294 1.66543 1.99210 2.37710 2.64298 3.20249 76 0.67773 1.29279 1.66515 1.99167 2.37642 2.64208 3.20096 77 0.67769 1.29264 1.66488 1.99125 2.37576 2.64120 3.19948 78 0.67765 1.29250 1.66462 1.99085 2.37511 2.64034 3.19804 79 0.67761 1.29236 1.66437 1.99045 2.37448 2.63950 3.19663 80 0.67757 1.29222 1.66412 1.99006 2.37387 2.63869 3.19526

dk

� untuk uji satu fihak (one tail lest)

0.25 0.10 0.05 0.025 0.01 0.005 0.001

� untuk uji dua fihak (two tail lest)

0.50 0.20 0.10 0.050 0.02 0.010 0.002

81 0.67753 1.29209 1.66388 1.98969 2.37327 2.63790 3.19392 82 0.67749 1.29196 1.66365 1.98932 2.37269 2.63712 3.19262 83 0.67746 1.29183 1.66342 1.98896 2.37212 2.63637 3.19135 84 0.67742 1.29171 1.66320 1.98861 2.37156 2.63563 3.19011 85 0.67739 1.29159 1.66298 1.98827 2.37102 2.63491 3.18890 86 0.67735 1.29147 1.66277 1.98793 2.37049 2.63421 3.18772 87 0.67732 1.29136 1.66256 1.98761 2.36998 2.63353 3.18657 88 0.67729 1.29125 1.66235 1.98729 2.36947 2.63286 3.18544 89 0.67726 1.29114 1.66216 1.98698 2.36898 2.63220 3.18434 90 0.67723 1.29103 1.66196 1.98667 2.36850 2.63157 3.18327 91 0.67720 1.29092 1.66177 1.98638 2.36803 2.63094 3.18222 92 0.67717 1.29082 1.66159 1.98609 2.36757 2.63033 3.18119 93 0.67714 1.29072 1.66140 1.98580 2.36712 2.62973 3.18019 94 0.67711 1.29062 1.66123 1.98552 2.36667 2.62915 3.17921

Sumber: Sugiyono, 2005

95 0.67708 1.29053 1.66105 1.98525 2.36624 2.62858 3.17825 96 0.67705 1.29043 1.66088 1.98498 2.36582 2.62802 3.17731 97 0.67703 1.29034 1.66071 1.98472 2.36541 2.62747 3.17639 98 0.67700 1.29025 1.66055 1.98447 2.36500 2.62693 3.17549 99 0.67698 1.29016 1.66039 1.98422 2.36461 2.62641 3.17460 100 0.67695 1.29007 1.66023 1.98397 2.36422 2.62589 3.17374 101 0.67693 1.28999 1.66008 1.98373 2.36384 2.62539 3.17289 102 0.67690 1.28991 1.65993 1.98350 2.36346 2.62489 3.17206 103 0.67688 1.28982 1.65978 1.98326 2.36310 2.62441 3.17125 104 0.67686 1.28974 1.65964 1.98304 2.36274 2.62393 3.17045 105 0.67683 1.28967 1.65950 1.98282 2.36239 2.62347 3.16967 106 0.67681 1.28959 1.65936 1.98260 2.36204 2.62301 3.16890 107 0.67679 1.28951 1.65922 1.98238 2.36170 2.62256 3.16815 108 0.67677 1.28944 1.65909 1.98217 2.36137 2.62212 3.16741 109 0.67675 1.28937 1.65895 1.98197 2.36105 2.62169 3.16669 110 0.67673 1.28930 1.65882 1.98177 2.36073 2.62126 3.16598 111 0.67671 1.28922 1.65870 1.98157 2.36041 2.62085 3.16528 112 0.67669 1.28916 1.65857 1.98137 2.36010 2.62044 3.16460 113 0.67667 1.28909 1.65845 1.98118 2.35980 2.62004 3.16392 114 0.67665 1.28902 1.65833 1.98099 2.35950 2.61964 3.16326 115 0.67663 1.28896 1.65821 1.98081 2.35921 2.61926 3.16262 116 0.67661 1.28889 1.65810 1.98063 2.35892 2.61888 3.16198 117 0.67659 1.28883 1.65798 1.98045 2.35864 2.61850 3.16135 118 0.67657 1.28877 1.65787 1.98027 2.35837 2.61814 3.16074 119 0.67656 1.28871 1.65776 1.98010 2.35809 2.61778 3.16013 120 0.67654 1.28865 1.65765 1.97993 2.35782 2.61742 3.15954