Jasa Titipan Barang Keunggulan

3. Keanekaragaman, jasa bersifat sangat beraneka ragam karena merupakan nonstandarized output, artinya banyak variasi bentuk, kulitas, dan jenis, tergantung pada siapa, kapan dan dimana jasa tersebut dihasilkan. 4. Tidak tahan lama, jasa merupakan komoditas tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan, dengan demikian jika jasa tidak digunakan maka jasa akan berlalu begitu saja.

2.3. Jasa Titipan Barang

Menurut Peraturan Menteri Perhubungan Nomor KM 5 tahun 2005 tentang penyelenggaraan jasa titipan, penyelenggaraan jasa titipan barang adalah kegiatan yagn dilakukan untuk menerima, membawa, dan atau menyampaikan paket, uang dan surat pos jenis tertentu dalam bentuk barang cetakan, surat kabar, sekogram, bungkusan kecil dari pengirim kepada penerima dengan memungut biaya. Barang-barang yang dapat dikirimkan melalui jasa titipan meliputi : 1. Barang cetakan adalah hasil penggandaan tertulis dan atau gambar diatas kertas, atau bahan lain yang dipergunakan pada percetakan dengan berat maksimum 2000 dua ribu gram. 2. Surat kabar adalah barang cetakan yang memuat berita harian dengan maksimum berat 2000 dua ribu gram. 3. Sekogram adalah tulisan, cetakan, atau rekaman diatas kertasatua bahan-bahan lain untuk keperluan tuna netra dengan maksimum berat 7000 tujuh ribu gram. 4. Bungkusan kecil adalah bungkusan yang digunakan untuk pengiriman barang dengan maksimum berat 1000 seribu gram. 5. Paket adalah kemasan yang berisi barang dengan maksimum berat 30000 tiga puluh ribu gram.

2.4. Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan

2.4.1 Kinerja

Rivai dan Basri 2005, Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Istilah kinerja atau performa mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu dan dari organisasi lain Hertz, 2007. Menurut Mangkunegara 2001, istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance prestasi kerja atau perstasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Kinerja atau yang sering diistilahkan dengan prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2.4.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan

Yuwono, et al 2006 mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagan organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya Mulyadi, 2001. Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu 1 hasil- outcome lagging measurements dan 2 pengendali kinerja- performance drivers leading measurements. Ukuran hasil tanpa pengendali kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil itu dicapai atau diperoleh. Hal ini juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan itu akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran- ukuran hasil hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun sebaiknya memiliki kombinasi pengukuran hasil lagging indicators dan pengendali kinerja leading indicators yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis Gaspersz, 2003.

2.4.3 Manfaat pengukuran kinerja

Menurut Lych dan Cross dalam Yuwono 2002. Manfaat pengukuran kinerja adalah : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. 2.5. Konsep Manajemen Strategik 2.5.1 Strategi Startegi berasal dari bahasa yunani yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam era 1990-an kita bisa mengtakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang tentang sumberdaya didalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persingan di dalam pasar Dirgantoro, 2004. Hamel dan Prahalad dalam Umar 2005 Strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia, yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental senantiasa meningkat dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Menurut David 2006, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan tindakan profesional yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Menurut Mulyadi 2001, strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya untuk mewujudkan visi organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan pola tertentu organisasi mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi organisasi

2.5.2 Manajemen Strategik

Menurut Dirgantoro 2004, manajemen strategik adalah proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungannya baik bersifat internal maupun eksternal. Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen strategik adalah upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi Mulyadi, 2001. Manajemen strategik didefinisikan oleh David 2006 sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategik berfokus pada upaya mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan litbang, serta sistem informasi untuk mendukung keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu perumusan atau perencanaan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Gambar model komprehensif manajemen strategik dapat dilihat pada Gambar 1. Mengembangkan pernyataan visi dan misi Menjalankan audit internal Menetapkan tujuan jangka panjang Menjalankan audit eksternal Implementasi strategi —Isu manajemen Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi Mengukur dan mengevaluasi kinerja Implementasi strategi —Isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen Gambar 1. Model komprehensif manajemen organisasi David, 2006 Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan oleh manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2 mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif.

2.6. Konsep Balanced Scorecard BSC

Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu 1 kartu skor scorecard dan 2 berimbang balanced. Menurut Mulyadi 2001, BSC merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil kinerja ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa hasil kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif : keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. BSC berisi serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan, konsisten dan saling mendukung yang diturunkan dari visi dan strategi dalam empat perspektif. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan financial perspective, perspektif pelanggan customer perspective, perspektif bisnis internal internal business perspective, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan learning and growth perspective Kaplan dan Norton, 1996. Hubungan antara visi dan strategi dengan empat perspektif BSC dapat dilihat pada Gambar 2. Gambar 2. Perspektif balanced scorecard Kaplan dan Norton, 1996 FINANSIAL u tuk erhasil se ara fi a ial, apa yang harus kita lakukan kepada para pemegang saham kita? PELANGGAN U tuk ewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pela gga kita? PROSES BISNIS INTERNAL U tuk e ye a gka para pemegang saham pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik PERTUMBUHAN PEMBELAJARAN U tuk ewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri? VISI, MISI dan STRATEGI

2.6.1 Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan- tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Menurut Kaplan dan Norton 1996, pengukuran kinerja keuangan dapat mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis yang terdiri dari growth, sustain dan harvest. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara nyata memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pada tahap pertumbuhan, perusahaan beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tolak ukur yang digunakan pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Harvest, perusahaan tidak melakukan lagi investasi kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki. Tolak ukur pada tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan. Perspektif keuangan masih dipakai, karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan.

2.6.2 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing. Segmen ini merupakan sumber yang akan menghasilkan komponen pendapatan dari tujuan keuangan perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton 1996, perspektif pelamggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu customer core measurement dan customer value propositions Gambar 3. a Customers Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu: 1 Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan 2 Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3 Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru untuk memenangkan bisnis baru. 4 Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik dalam value proposition. 5 Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlakukan untuk mendukung pelanggan tersebut. Gambar 3. Inti pengukuran perspektif pelanggan Kaplan dan Norton, 1996 PANGSA PASAR PROFITABILITAS PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN RETENSI PELANGGAN AKUISISI PELANGGAN b Customer Value Proposition, merupakan pemicu kenerja yang terdapat pada core value proposition yang di dasarkan pada atribut berikut: 1 ProdukService Atribut meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. dalam hal ini perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut. 2 Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah penyampaian waktu. Waktu merupakan komponen yang dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi kepuasanya 3 Image and reputation menggambarkan factor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga mutu seperti yang dijanjikan.

2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton 1996, setiap bisnis memiliki seperangkat proses yang unik untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan menghasilkan keuntungan. Tiga proses bisnis utama pada perspektif bisnis internal yaitu inovasi, operasi dan pelayanan purna jual. Rinciannya sebagai berikut : a. Proses Inovasi Pada proses inovasi, unit usaha meneliti kebutuhan yang muncul dari pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. b. Proses Operasi Proses operasi merupakan proses kedua pada perspektif proses bisnis internal. Pada proses operasi, produk dan jasa yang ada, diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. keunggulan operasional dan pengurangan biaya dalam proses manufaktur dan penyediaan layanan masih menjadi tujuan yang penting c. Proses Pelayanan Purna Jual Proses yang ketiga adalah proses pelayanan purna jual, beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk menwarkan layanan purna jual yang unggul. Sebagai contoh, perusahaan yang menjual peralatan atau system yang canggih akan menawarkan program pelatihan kepada pelanggannya, untuk membantu mereka dalam menggunakan peralatan atau system tersebut secara lebih efektif dan efisien.

2.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber pada faktor sumberdaya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton 1996, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip, yaitu : a. Kemampuan Pekerja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan menyebabkan perusahaan dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkan efesiensi dalam mencapai tujuan perusahaan. Tolak ukur yang dapat digunakan adalah tingkat kepuasan pekerja, tingkat perputaran tenaga kerja, besarnya pendapatan perusahaan per karyawan dan nilai tambah dari tiap karyawan. b. Kemampuan Sistem Informasi SI, Ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangka waktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. c. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran. Agar dapat menciptakan motivasi karyawan diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan informasi itu sendiri dan mendorong inisiatif karyawan. Aspek keberhasilan ini dapat dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan, jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi dan misi yang diemban oleh perusahan.

2.7. Keunggulan

Balanced Scorecard Menurut Mulyadi 2001, BSC sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Komprehensif. BSC mencakup perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. BSC mengarahkan perusahaan ke dalam sarana16 sarana strategik dalam ketiga perspektif menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. 2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. 3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. 4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.

2.8. Key Performance Indicator KPI